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‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻤـﻥ ﺃﺠـل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴـﺔ ﺘﻨـﻤﻭﻴـﺔ ﻟﻠﻜـﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴـﺔ‬


‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺒﺭﺅﻴﺔ ﺍﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ‪-‬‬

‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ‪ :‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻠﻐﺭﺴﺔ‬


‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪ -‬ﺍﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻋﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭ ﺘﺩﻭﻴل ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﻜﻭﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ ﻗﺩ ﺃﻨﺘﺠﻲ ﻤﻔﻬﻭﻤﺎ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻁﺭﺤﻪ ﻗﺩﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻁﺒﻌﻪ ‪ ،‬ﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺃﻥ ﺘﺩﻤﺞ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻀﻤﻭﻨﻪ ﻭ ﺘﻨﺨﺭﻁ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﺼﻁﻠﺢ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋل ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻘﺩ ﺍﺤﺘل ﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻗﻤﺔ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻭ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﻀﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻋﺎﻤﻼ ﻻﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻨﺘﺎﺝ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺴﻬﻴﻼ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺍﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ‪-‬ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻋﺒﺭ ﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻷﻭﺭﻭﻤﺘﻭﺴﻁﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﺤﺘﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻋﺒﺔ ﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻀﻤﻥ ﺴﻴﺎﻕ‬
‫ﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻟﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺫﻭ ﻤﻌﻨﻰ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻭ ﻤﻐﺯﻯ ﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﺩﻭﺍﻟﻴﺏ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻜﻭﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ‪ -‬ﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺭ ﻤﻥ ﻭ ﺭﺍﺌﻬﺎ ﻋﺭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺎﻭل ﻭ ﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻟﺘﺠﻴﺏ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺍﻟﻭﺜﻴﻕ ﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻲ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ‪.‬‬

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‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻁﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻨﻌﻜﺱ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻷﺜﺭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﺠﺭ ﺍﻟﺯﺍﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﺴﻴﻴﺭ ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻋﺒﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪،‬ﺍﻟﺸﺊ ﺍﻟﺫﻱ ﺩﻓﻊ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺇﺫ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺘﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻲ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻨﺴﺤﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺎﻜﺭﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺨل ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﻔﺭﻉ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﻓﺭﻭﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻭ ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﻅﻬﻭﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺜﻤﺎﻨﻴﻨﺎﺕ ﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﻭﺼﻲ ﺒﺘﻁﻭﺭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺎﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ)‪. (1‬‬

‫ﻭ ﺘﻌﺯﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﺴﻨﺔ ‪ 1990‬ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﺼﺎﺤﺒــــــﻴﻬﺎ‬


‫ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻨﻤﻁ‪G.hamel.c.k.Prahalad‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻤﺎ ﻋﻨﺼﺭﺍﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ‪،‬ﻓﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﺫﻫﺒﺎﻥ )‪ (2‬ﺍﺘﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺎ ﻓﻲ ﺠﺯﺌﻴﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭ ﺘﺒﺎﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﺼﻴل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1-1‬ﺍﻟﻤﺫﻫﺏ ﺍﻷﻭل ‪:‬‬


‫ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺤﺼﺭ ﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻬﺎ ‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -‬ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻜﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻑ ﺒﺎﻻﺭﺘﺠﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﻑ ﺒﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﺘﻭﺼﻲ ﺒﺎﻗﺤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺫ ﺃﻭﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻨﻪ ﻴﺭﻯ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺫﻫﺏ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﺭﺘﺠﺎﻋﻲ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺴﺎﺒﻕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ‪.‬‬

‫‪ 2-1‬ﺍﻟﻤﺫﻫﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭل ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﺒﻴﺎﺕ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺴﺎﻕ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻨﺴﺎﻕ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻴﻘﺼﺩ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﺘﻬﺘﺩﻱ ﺒﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )‪.(3‬‬

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‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻭ ﻤﻨﻪ ﺒﺭﻯ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺫﻫﺏ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻨﻪ ﺘﻨﺎﺴﻕ ﺤﺭﻜﺔ ﻭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ -‬ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺼﺎﺤﺒﻪ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺫﻫﻨﻴﺎﺕ ﻭ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻨﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻭل ﺃﻭﻟﻰ ﻭ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻘﻭل ‪ ،‬ﻭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻭﺜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻥ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺘﻬﺫﻴﺏ ﺍﻟﻁﺒﺎﺌﻊ ﺃﺒﻠﻎ ﻤﻥ ﺘﺠﺩﻴﺏ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﻊ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‬
‫ﻫﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ)‪: (4‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻜل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻋﻪ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀﻩ ﻭ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﺇﺫ ﻴﻤﺜل ﺭﺃﺱ ﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭ ﺇﻥ ﺘﻭﻓﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻗﻠﺔ ﻤﺭ ﺩﻭﺭﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﻀﻌﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺠل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺭﺴﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1-2‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺃﺨﺫﻭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻋﻥ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﺎل ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬ﺒﻁﺊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﻫﻴل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭ ﺭﺴﻜﻠﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻫﻭ ﺸﻲﺀ ﻀﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺩﻭﺩﻫﺎ ﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﻨﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻁﺊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﻁﻭل ﺍﻟﻤﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻭ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﻤﺜل ﺍﻟﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻔل ﺒﺎﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺴﺄﻡ ﻤﻥ ﻭ ﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﻭ ﻻ ﺘﺅﺩﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻤﻤل ﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻟﻀﺭﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻜﺫﻟﻙ ﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻤﻔﺘﻌﻠﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 4-2‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻭ ﻨﻌﻨﻲ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻲ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﻊ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺍﻟﻌﺼﺭﻨﺔ ﻭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﻻ ﻨﺠﺩﻫﺎ ﻋﺎﺩﺓ‬

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‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﺘﻔﻲ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭ ﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﻭﺘﻴﻨﻲ‬
‫ﻭ ﺁﻟﻲ ﺨﺎل ﻤﻥ ﺭﻭﺡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺒﺩﺍﺌل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻟﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻭﻓﻕ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻭ ﺇﺴﻘﺎﻁﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻨﺎ ﺜﻼﺙ ﺒﺩﺍﺌل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩﻱ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻭﺼﻑ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﺭﺍﺠﺢ ﻋﻨﺩﻨﺎ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺒﻨﺘﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1-4‬ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻱ ‪:‬‬

‫ﻭ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﺩﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺃﻱ ﺒﻌﺩ ﺴﻨﺔ ‪ ، 1990‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﻙ ﻗﻀﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﺢ ﻀﻐﻁ ﺘﺠﺎﺫﺏ ﺍﻟﺭﺅﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺴﺴﻴﻭ‪-‬ﺘﺴﻴﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻭ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﻤﺴﺄﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﺎﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﻋﻥ ﺩﻭﺭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﻔﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺭﺩﻴﺩ ﻤﻘﻭﻟﺔ ‪ " :‬ﻟﻴﺱ ﺒﺎﻹﻤﻜﺎﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻜﺎﻥ " ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺘﺅﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺘﺤﻭﺭ ﻤﺤﻴﻁ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻨﺩﻤﺎﺠﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻜل ﻋﻭﺍﻤل ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺘﺅﻜﺩ ﺃﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻟﻴﺱ ﻟﻪ ﺤﻅ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺃﺩل ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺯﻴﻠﺔ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﺩﻴﺌﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻀﺌﻴﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2-4‬ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺘﺭﺸﻴﺩﻱ ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍ ﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍ ﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﺜل ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ‬
‫ﻭ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ، ...‬ﻭ ﻫﻲ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺩﻭﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺫﻜﺭﺍ ﻻ ﺤﺼﺭﺍ ‪.‬‬

‫ﻟﻜﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﺘﺎ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﺠﺎﺤﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺠﺘﺯﺍﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﺤﻘﻴﺔ ‪،‬ﻻ ﺘﻜﻔل ﺴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻏﻡ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻴﺅﻜﺩ ﻤﺎ ﺫﻫﺒﻨﺎ ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻪ‬
‫‪127‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻤﺜﻼ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺼﺭﻓﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺭﺘﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀﻫﺎ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻱ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 3-4‬ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ‪:‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺭﺒﻁ ﻜﺎﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻐﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﺘﺴﺘﻌﺩ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻁﻤﻭﺤﻪ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻗﺩﺭ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻁﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺴﻴﺦ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻟﻴﺱ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ‬
‫ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺘﻭﺍﺌﻤﺎ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻁﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺴﻴﺦ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺭﺍﺒﻁﺔ ﻋﻀﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭ ﺨﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﻨﻅﻡ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻭ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻭﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺭﺒﻁ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺜﻠﺙ ﺍﻟﺫﻫﺒﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪،‬ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ‪،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﻴﻥ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﺠﺏ‬
‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤل ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﻫﻠﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﺸﺎﺩﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﻴﻥ‬
‫ﻋﺩﺩﺍ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻼﺯﻤﻴﻥ ﺃﺒﺩﺍ ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺯﻤﻥ ﻁﻭﻴل ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺘﻤﺎﻴﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺒﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻭ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺯﻤﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺩﺨل ﻓﻴﻬﺎ ) ﺃﻭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺨﻠﺕ ( ‪ BNA-BEA –CPA – BADR - BDL‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1-5‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ‪:‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻭ ﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻭﻁﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2-5‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﺴﻘﺔ ) ﻜﻤﺎ ﻭ ﻨﻭﻋﺎ ﻭ ﺯﻤﻨﺎ ( ﻟﻠﺘﻜﻭﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺭﺴﻜﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﺍ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻜل ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻋﺭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫‪ 3-5‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﻤﻭﻟﻬﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ) ﻤﺩﺭﺍﺀ ‪ ،‬ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ‪ ،‬ﻤﻨﻔﺫﻴﻥ ( ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻋﻤﻘﺎ ﻋﺒﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻭﻜﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﻭ ﺘﻤﺘﺩ ﻁﻭﻻ ﻟﺘﺸﻤل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﻋﺭﻀﺎ‬
‫ﻟﺘﻤﺱ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﺅﺸﺭ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺴﺘﺘﻭﺝ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺩﻭﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫*‪ /‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫*‪ /‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ‪.‬‬

‫*‪ /‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺩﺩ ﻓﺒﻲ ﺍﻟﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ‪.‬‬

‫*‪ /‬ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ‪.‬‬

‫*‪ /‬ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻟﻼﻨﺩﻤﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻟـﺨـﺎﺘـﻤـﺔ‬

‫ﻭ ﺒﻌﺩ ‪،‬ﻻ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﺜﻨﺎﻥ ﻭ ﻻ ﻴﺘﻨﺎﻅﺭ ﺒﺎﺤﺜﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺎﻥ ﻭ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﺭﺍﺭ ﺃﺨﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ﻭ ﺍﻻﻨﺤﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺴﻴﻀﻴﻊ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭ ﻴﺠﻨﺏ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭ ﻴﻌﻁل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺒﺩﻴل ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺴﻴﻌﻁل ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭ ﻻ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻭ ﻴﺒﻁﺊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﺍﻟﺫﻜﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺼﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻹﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺇﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ 10-09‬ﻣﺎﺭﺱ ‪2004‬‬

‫ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ ﻭ ﺍﻹﺤﺎﻻﺕ ‪:‬‬

‫‪1-Miller 1981- Fombrun Devanna Tichy 1987- Armstrong 1991‬‬

‫‪2- Danielle petit – Ababacar M Bengue Revue Française de Gestion N 131‬‬

‫‪2001‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻠﻐﺭﺴﺔ ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪2003‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﺒﻠﻐﺭﺴﺔ ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ‪ :‬ﺘﻜﻴﻴﻑ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻓﻜﺒﻨﻜﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻨﺎﺒﺔ ‪1998‬‬

‫ﺍﻟـﻤﺭﺍﺠـﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪ ، 1995‬ﻫل ﺘﺯﺩﻫﺭ ﺃﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﻌﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﻥ ﺃﻡ ﺴﻴﻔﻭﺘﻬﻡ ﺍﻟﻘﻁﺎﺭ‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ ، 1995‬ﻭﺍﺸﻨﻁﻥ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻺﻨﻤﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ ، 1999‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﻭﺤﺩ ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ‪ 1986‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻹﺴﻘﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ‪ 2000-1985‬ﺤﻭﻨﻴﻑ ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻭﺩﻴﻊ ﻡ‪.‬ﻉ ‪ 1991‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ‪ ،‬ﺘﻭﻨﺱ ‪.‬‬

‫‪5- UNDP. ; Human Development Report . several years New york‬‬

‫‪6- World Bank World Tables several years Washington D.C‬‬

‫‪7- World Bank 1991 World Development Indicators Washington D.C‬‬

‫‪131‬‬

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