‫التنظيم الدارى‬

‫الرجوع إلى‪ :‬المهارات الدارية المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫مقدمة عن التنظيم الداري‬
‫أنواع التنظيم و تطورها (جدول)‬
‫أهمية التنظيم‬
‫أنماط التنظيم‬
‫عملية إعداد الهيكل التنظيمي (جدول)‬
‫دور المدير في التنظيم ( مهارات التنظيم )‬
‫مبادئ التنظيم‬
‫عناصر التنظيم‬
‫شروط التفويض الفعالالتنظيم الدارى ‪ /‬مقدمة عن التنظيم الداري‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫تتباين و تختلف مفاهيمنا عن التنظيم – و رغم كثرة الدراسات التي تمت في مجالت التنظيم إل أن الختلف ل‬
‫يزال قائماً ‪.‬‬
‫و يستخدم البعض كلمة " تنظيم " بمعنى تخطيط فيقولون مثلً " تنظيم السرة " و هم يقصدون " تخطيط‬
‫السرة" و يستخدم البعض الخر كلمة تنظيم بمعنى ترتيب فيقولون مثلً " تنظيم المرور " أو تنظيم الدخول و‬
‫الخروج أو تنظيم الوقوف في الطابور و يستخدم بعض المديرين و رجال العمال كلمة تنظيم بمعنى تصميم‬
‫الهيكل التنظيمي فهم ينظرون إلى التنظيم على انه تلك العملية المتعلقة بعمل خرائط الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫و إذا زادت الصراعات بين الناس في جهة عمل ما ( حكومة ‪ ،‬شركة ‪ ،‬هيئة ) فإن الصوات تعلو مطالبة "‬
‫بإعادة التنظيم " و مفهومهم هنا إعادة رسم خريطة الهيكل التنظيمي ‪ .‬و إذا انتقلنا من واقع الممارسة إلى القاموس‬
‫نجد أن كلمة ‪ ORGANIZATION‬تعني تنظيماً أو نظاماً أو منظمة ( المورد )‪ .‬و أيضًا نجد كلمة تنظيم بمعنى‬
‫هيئة أو نظام أو مجتمع منظم أما الفعل ينظم فيذكر ( أكسفور) ‪:‬‬
‫‪‬يجعله ذا بنية عضوية ‪.‬‬
‫‪‬يجعله شيئاً حياً ‪.‬‬
‫‪‬يعمل ترتيبات معينة ‪.‬‬
‫و إذا تركنا كل ذلك جانباً و انتقلنا إلى علماء التنظيم فنجد اختلفات كثيرة بين هؤلء العلماء ‪ .‬و فيما يلي أهم تلك‬
‫الداء ‪:‬‬
‫‪o‬التنظيم هو تزويد " الكيان المعين " بكل شئ مفيد للقيام بوظيفة مادياً أو بشرياً ( هنري فويل)‪.‬‬
‫‪o‬التنظيم هو شكل أو تجمع إنساني يهدف إلى تحقيق هدف مشترك على أساس يحوى كل مبادئ‬
‫التنظيم ‪.‬‬
‫فالتنسيق هو ‪ :‬الترتيب المنظم للمجهودات الجماعية من أجل الوصول إلى وحدة النشاطات سعياً إلى تحقيق هدف‬
‫مشترك ( جيمس موني) ‪.‬‬
‫التنظيم هو عملية تصميم أساسها تقسيم العمل و تحديد المسئوليات و السلطات و العلقات الناشئة من تقسيم العمل‬
‫لتحقيق التنسيق اللزم لبلوغ الهدف المحدد ( لبدال إيرويك ) ‪.‬‬
‫‪o‬التنظيم هو تقسيم و تجميع العمل الواجب تنفيذه في وظائف مفردة ثم تحديد العلقات المقررة بين‬
‫الفراد الذين يشغلون هذة الوظائف ‪ ( .‬وليام نيومان)‬
‫‪o‬التنظيم هو منظمة بمعنى نظام ‪ ( System‬وليم سكوت )‬
‫‪o‬يفهم البعض كلمة تنظيم على أنها "إدارة " فنجد مثلً أحد الكتاب الفرنسيين و اسمه ( لــ ‪ .‬شاتيير)‬
‫قد ترجم كتاب فر يدريك تيلور " الدارة العلمية " و أعطاه اسما بعنوان التنظيم العملي للعمل ‪.‬‬
‫‪o‬استخدم الدكتور " محمد فؤاد مهنا " كلمة التنظيم ليعبر عن الدارة في عدة مواقع من بحث بعنوان‬
‫" وسائل تطوير مناهج العلوم الدارية " عام ‪1971‬‬

‫يتردد دائماً سؤال هل الدارة علم أم فن ؟ و قد أجاب علماء الدارة على هذا السؤال إجابات كثيرة و كان لها‬
‫معنى واحد ‪.‬‬
‫و هو أنه نتيجة للخبرة العملية للمديرين في المشروعات و جهود علماء الدارة العلمية تم بناء هيكل للنظرية‬
‫الدارية و أصبحت الدارة علماً من العلوم الجتماعية و النسانية حيث أنها تتعامل أولً و أخيرًا مع الفراد ‪.‬‬
‫و علم الدارة يقوم على أصول و مبادئ علمية سليمة و صحيحة من الناحية المنطقية و العملية ‪ ،‬غير أنه في‬
‫ظروف إنسانية معينة قد يحتاج المر إلى مهارة المدير في التطبيق و قد يحتاج المر إلى تطوير لهذة المبادئ و‬
‫الصول العلمية بما يتوافق و ظروف الفراد و المجتمعات المختلفة ‪.‬‬
‫و هذا هو الجانب الفني في الدارة ‪ ،‬أي المهارة و الخبرة الشخصية للمدير و التي تظهرها و تفجرها الخبرة‬
‫العلمية – إذن فدراسة على الدارة أساس ضروري لتكوين الكوادر الدارية ‪ .‬و ل شك أن التنظيم الداري الذي‬
‫يمارس من خلله المدير وظيفته الدارية هو الطار الذي يمارس من خلله المدير مهاراته و قدراته الدارية كما‬
‫أن التنظيم هو الكيان الذي يستمد منه المدير سلطاته الدارية المناسبة لمركزه الداري ‪ ،‬أي أن التنظيم الجيد هو‬
‫الذي يوفر إمكانية التصال و السيطرة و انسياب المعلومات بين وحداته الخرى ‪ ،‬حتى تتحقق الهداف المرجوة‬
‫و التي يعمل كافة أفرادها على تحقيقها ‪.‬‬
‫و من المتعارف عليه أن أعادة التنظيم و تعديله مع توضيح بشكل أكبر دقة خطوط السلطة و المسئولية في ضوء‬
‫الهداف العامة للمنظمة هو من أنجح الحلول للمشكلت الدارية التي تظهرها الدراسات الستشارية المعاصرة‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬أنواع التنظيم و تطورها (جدول)‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪o‬نموذج رب السرة‬
‫بداية التنظيم خلق النسان لن أي إنسان ل يستطيع أن يؤدي أي عمل أكبر من قدرته بمفرده بل يستعين بإنسان‬
‫آخر يساعده على تأدية العمل و في بداية العلقات في التجمعات البشرية كان رب السرة هو الذي يصدر المر‬
‫لفراد السرة لتأدية العمال ثم تنتقل الرياسة إلى باقي أفراد السرة حسب كبر السن ‪ .‬و لم ينجح هذا النموذج في‬
‫استخدام العمل بانتظام بسبب التمرد و عدم الطاعة لرب السرة ‪.‬‬
‫‪o‬ظهور النموذج الكاريزمي‬
‫ظهرت بعض الشخصيات في التجمعات البشرية و نجحت في تأدية العمال و تحقيق الهداف بسبب تمتعها‬
‫بصفات شخصية ذهنية و عضلية تجعل الخرين يدينون لهم بالطاعة و لكن لم ينجح هذا النموذج القائم على‬
‫العلقات التقليدية لن الشخص الكاريزمي لجماعة معينة ل يصلح لجماعة أخري و أيضًا ل يصلح لنفس الجماعة‬
‫بمرور الزمن لتغير التجاهات البشرية ‪.‬‬
‫‪o‬ظهور النماذج الدارية المعاصرة‬
‫بدأ ظهور النماذج الدارية المعاصرة ( المدارس الدارية )‪ .‬بظهور نموذج الدارة العلمية التي ركزت على‬
‫زيادة النتاج فقط و زيادته لصالح رجال العمال – و من رواد هذة المدرسة ( فر يدريك تيلور ) و قد تم نشر‬
‫كتابه ( أصول الدارة العلمية ) عام ‪ .1911‬و قد تم نقد هذه النظرية لنها أغفلت العنصر النساني و البيئة‬
‫الجتماعية خارج المنظمة و داخلها ‪.‬‬
‫‪o‬ظهور مدرسة العلقات النسانية‬
‫نتيجة للنتقادات الحادة للدارة العلمية تمت الدراسات في الحاجات الجتماعية و النفسية للفرد العامل و مشاعر‬
‫الفراد و الحوافز الجتماعية و علقتها بزيادة النتاج و بذلك ظهرت مدرسة العلقات النسانية – و تطالب هذة‬
‫ل من التسلط‬
‫المدرسة بعد استخدام العنف الداري و الشدة و استخدام السلوب النساني في الدارية ة التلطف بد ً‬

‫و القهر – و الهتمام بالجانب الجتماعي و من رواد هذة المدرسة النسانية ( التون مايو و العالمة باركر‬
‫فوليت ) ‪.‬‬
‫و قد ظهر أيضًا لهذة المدرسة انتقادات كثيرة لنها اهتمت بالجانب الجتماعي ة النساني و المعاملة الحسنة فقط‬
‫و أهملت التنظيم الرسمي للمنظمة الدارية و لم تهتم بالعلقة بين السلطة و العاملين ‪ ،‬و أهملت تأثير البيئة‬
‫الجتماعية ‪.‬‬
‫‪o‬ظهور النظام البيروقراطي‬
‫ظهر النظام البيروقراطي الداري و العسكري و الديني و الصناعي في أوائل القرن العشرين بظهور نظرية‬
‫البيروقراطية للعالم ماكس وبر و ذلك للنتقادات التي وجهت للنظريات السابقة و اعتمدت هذة النظرية على‬
‫مجموعة القواعد و النظم التي تحدد موقع الفرد و سلطته على الخرين ‪.‬‬
‫وهذة القواعد لها صفة الستمرارية و ل علقة لها بالشخاص و ميولهم الشخصية بل يمارسون سلطاتهم من‬
‫خلل الموقع في مكاتب مخصصة لهم و من هنا كان تعبيره الذي أطلقه فيما يتعلق بكلمة ( بيروقراطية ) أي‬
‫الجالسون على المكاتب أي ( مكاتب تحكم مكاتب ) – و من أهم خصائص النظام البيروقراطي الرشيد ‪ :‬السلطة‬
‫المتدرجة في المستويات الدارية من العليا إلى الدنيا ( الهرم الداري ) و الصلة بين أفراد التنظيم تكون رسمية و‬
‫غير شخصية حيث يعتمد على القوانين و اللوائح في الهيكل التنظيمي –الطاعة هي طاعة مناصب و ليست طاعة‬
‫أشخاص و جاء نقد هذة النظرية لنها ل تبيح الحرية للفرد في العمل و أنها تفيد الحركة و البتكار و تركز على‬
‫السلطة الرسمية في المنظمة الدارية و جعلها هي السلوك الساس الذي يحرك الفرد – و تجعل الفرد يسلك داخل‬
‫العمل كممثل يتقمص شخصية داخل التنظيم الداري لتأدية دور معين ( ل يخرج على النص )‪.‬‬
‫و بالرغم من ذلك فإن النظام البيروقراطي تحدى الزمن كالهرم الكبر و كأنه من عجائب الدنيا و أثبت قابليته‬
‫للتطبيق على مستوى العالم أجمع إذا تم تطبيقه بصورة صحيحة و تحول العالم أجمع منذ الربعينات إلى أهرمات‬
‫وظيفية في التنظيمات الدارية ‪.‬‬
‫‪o‬ظهور النموذج الديمقراطي ( الدارة بالمشاركة )‬
‫بدأ ظهور النموذج الديمقراطي في الدارة بظهور علماء النفس الجتماعي و نماذج التطوير الخاصة بحاجات‬
‫الفرد الفسيولوجية و المنية و الجتماعية و الذاتية لتحقيق الذات ‪ .‬و من علماء نماذج ترتيب الحاجات النسانية‬
‫(إبراهام مازلو ) و ( لويس بارنس ) حيث قام ( إبراهام مازلو ) بترتيب الحاجات النسانية على شكل هرم‬
‫قاعدته الحاجة الفسيولوجية و تتدرج تلك الحاجات ارتفاعاً حتى تصل إلى قمة الهرم حيث توجد حاجة النسان‬
‫لتحقيق الذات و ذلك كما يظهر في الشكل التالي‬
‫و قد ظهرت اعتراضات كثيرة على هذة النظرية أهمها تعارض أهداف الدارة و أهداف العاملين مما أدي إلى‬
‫تعثر التطبيق و الممارسة لن فلسفة الدارة بالمشاركة تقلل صلحيات رجال العمال و تزيد من صلحيات‬
‫العاملين‬
‫‪o‬ظهور نظرية تحليل النظمة ( الدارة بالنظم )‬
‫مع تعاظم الحساس بأهمية المعلومات و ما تلعبه من دور حيوي و هام في حياة المنظمات و الهيئات ظهرت‬
‫أحدث النظريات السلوكية في علم الدارة حيث ظهرت نظرية تحليل النظمة في بداية الستينات‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬أهمية التنظيم‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪o‬البعد الجتماعي للتنظيم‪:‬‬
‫يتداخل مصطلح تنظيم بمعنى المنظمة مع مصطلح التنظيم كعملية إدارية تلي مباشرة عملية التخطيط ‪ .‬حيث‬
‫يرتبط مصطلح التنظيم بمعنى المنظمة‪ ،‬بالمفهوم الجتماعي للتنظيم ‪ .‬والذي يعني بالتأكيد على البعد البشري‪،‬‬

‫والعلقات بين هؤلء البشر‪ ،‬في إطار منظومة أهداف محددة يسعون إلى تحقيقها‪ ،‬ومن خلل تجميع يحمل هوية‬
‫معينة ‪ .‬وفيما يلي عرض لبعاد المفهوم الجتماعي للتنظيم ‪:‬‬
‫استمد المفهوم الجتماعي للتنظيم أبعاده من المحددات الساسية لمصطلح المجتمع ( باعتبار أن المجتمع يمثل‬
‫تنظيما محددا ) وهذه المحددات تتبلور في ‪:‬‬
‫‪‬وجود تجمع بشري مختلف في سماته وقدراته ‪.‬‬
‫‪‬أن يكون لهذا التجمع البشري هدف معين يسعى إلى الوصول إليه ‪.‬‬
‫‪‬أن يكون لكل أفراد هذا التجمع البشري دور محدد في تحقيق هذا الهدف ‪.‬‬
‫‪‬أن يوجد لهذا التجمع مجموعة من النظم التي تضم هذه الدوار في إطار متجانس ‪ /‬أو متكامل مثل‬
‫وجود نظام اقتصادي‪ ،‬ونظام سياسي‪ ،‬ونظام إنتاجي ‪ . .‬وبحيث يتحرك هذا المجتمع من خلل هذه‬
‫الدوار ‪.‬‬
‫‪‬أن يكون لهذا التجمع قيادة مركزية‪ ،‬وقيادة فرعية تتولى المسئولية عن تحقيق الهدف ‪.‬‬
‫‪‬أن يتسم هذا التجمع بإدارة الستمرارية ومواجهة التحديات التي تواجه هذه الستمرارية ‪.‬‬
‫وبالتالي عندما نطبق هذه المحددات الساسية للتجمع على التنظيم بمعنى المنظمة سنجد أنها جميعا تنطبق عليه ‪:‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬فالمنظمة‬

‫تجمع بشري‪ ،‬ولكم قد يكون أكثر تجانسا من حيث السمات والقدرات‬
‫المستمدة من المجتمع‪ ،‬ولنها جزء من المجتمع ‪.‬‬
‫‪o‬أن يكون لكل منظمة هدف تسعى إلى تحقيقه‪ ،‬وهو الغرض من وجودها‪،‬‬
‫وأيضا قد يكون هذا الهدف أشد تحديدا من هدف المجتمع ‪.‬‬
‫‪o‬أن لكل فرد في المنظمة دور محدد يتمثل في الوظيفة التي يقوم بها ‪.‬‬
‫‪o‬أن لكل منظمة قائد مسئول‪ ،‬يعاونه مجموعة من القيادات الفرعية ‪.‬‬
‫‪o‬أن لكل مجموعة من النظمة التي تتحرك في إطارها ‪.‬‬
‫‪o‬أن المنظمة تسعى دائما إلى الستمرارية من خلل إرادة البناء والستمرارية‬
‫لدى الفراد العاملين فيها ‪.‬‬
‫إن المفهوم الجتماعي للتنظيم كعملية إدارية يرتبط أيضا بالعلقات المتبادلة وتقنينها وتحديدها بين الفراد سواء‬
‫على المستوى الرسمي أو غير الرسمي ‪.‬‬
‫‪o‬التنظيم كعملية إدارية ‪:‬‬
‫التنظيم هنا هو الطار الذي يتحرك داخل مجموعات العاملين في المنظمة من أجل تحقيق أهدافها‪ ،‬وهو يمثل‬
‫عملية تحديد وترتيب الجهود وتوزيع الوظائف‪ ،‬المهام‪ ،‬وتصميم العلقات بين الدارات ‪ .‬وتحديد الختصاصات‬
‫والمسئوليات والسلطات ونظم العمل‪ ،‬من أجل تنفيذ السياسات وتحقيق الهداف والستراتيجيات‪ .‬وبالتالي فإن‬
‫التنظيم كعملية إدارية يتعلق بثلث جوانب أساسية هي ‪:‬‬
‫‪‬الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪‬النظم الدارية ‪.‬‬
‫‪‬الوظائف والعمال ‪.‬‬
‫‪o‬الهيكل التنظيمي ‪:‬‬
‫ويمثل ذلك الموسم الرسم التصويري للعلقات الرسمية‪ ،‬خطوط التصالت ونقل المعلومات‪ ،‬حيث يوفر إطار‬
‫يعمل الفراد من خلله‪ ،‬لنه ينظم العلقات بين المستويات الدارية‪ ،‬ويوفر الرقابة على النشطة ويوضح البعاد‬
‫الرأسية والفقية ويحقق التوازن في عدد المستويات الدارية ‪.‬‬
‫وهذا يجب أن يعكس الهيكل أسلوب الدارة ونمط الثقافة في المنظمة وخصائص البيئة المحيطة بها وأيضا‬
‫المكانيات المادية والبشرية المتاحة لديها‬

‫التنظيم الدارى ‪ /‬أنماط التنظيم‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪‬تتقسم أنماط التنظيم إلى نمطين أساسيين هما ‪:‬‬
‫‪o‬النماط الميكانيكية للتنظيم ‪:‬‬
‫والتي تعتمد على تخصص كل وحدة إدارية في مهام محددة وكذلك تخصص كل موظف داخل كل وحدة تنظيمية‬
‫في مجموعة مهام محددة ول يجوز للوحدات التنظيمية والدارية أو للموظفين في هذه الوحدات أن يقوموا بمهام‬
‫مخالفة أو تتجاوز حدود مهامهم المحددة ‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬النماط‬

‫العضوية للتنظيم ‪:‬‬

‫والتي تعتمد على فرق العلم‪ ،‬وكسر حدود التخصص الدقيق إلى التخصص في مجموعة مهام متكاملة‪ ،‬يجوز‬
‫تجاوز حدود المهام ما دامت في صالح تحقيق الهدف الكلي للمنظمة أو الوحدة التنظيمية‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬عملية إعداد الهيكل التنظيمي (جدول)‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪o‬تمر عملية إعداد الهياكل التنظيمية بالمراحل التالية ‪:‬‬
‫تحديد الهداف والنشطة الساسية في المنظمة‬
‫تحديد النشطة الفرعية المساعدة‬
‫ترجمة النشطة الرئيسية والمساعدة إلى وظائف‬
‫تجميع وتوزيع الوظائف المتجانسة والمتكاملة في وحدات تنظيمية‬
‫تكوين الهيكل التنظيمي استنادا إلى تحديد الهمية النسبية للوحدات التنظيمية‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬دور المدير في التنظيم ( مهارات التنظيم )‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪‬إن أهم مهارات المدير في مجال التنظيم هي مهارة التفويض وفي هذا الصدد على المدير ‪:‬‬
‫‪o‬أن يعتبر المدير تفويض صلحياته من أهم الشياء التي يجب عليه إجادتها لما تحققه له من مزايا‬
‫ولكنها في الوقت نفسه إجراء محفوف بالمخاطر في حالة عدم العناية باختيار وتدريب المرؤوس‬
‫الذي تفوض إليه الصلحيات ‪.‬‬
‫‪o‬ويتمثل تفويض الصلحيات في إسناد سلطات تخص مستوى إداري أعلى للمرؤوس من المستوى‬
‫الداري القل منه ليباشر السلطات المفوضة إليه بالنيابة عن رئيسه صاحب السلطة العلى ‪.‬‬
‫‪o‬ويعتبر التفويض بذلك نوع من استثمار القدرات والطاقات المتاحة للمرؤوس للقيام بأعمال كان من‬
‫المفروض أن يؤديها رئيسه وبذلك يتخفف الرئيس من بعض مهامه ليتفرغ لمهام أكثر خطورة‬
‫عليه أن يقوم بها بنفسه ‪.‬‬
‫‪o‬كذلك يعتبر التفويض وسيلة هامة لتدريب المرؤوسين على تحمل المسئولية الكبر وعلى إعدادهم‬
‫لشغل الوظائف العلى والهم ‪.‬‬

‫‪o‬ويعبر التفويض أيضا عن فلسفة إدارية تحبذ الخذ بمبجأ اللمركزية‪ ،‬ونرى فيه مرحلة للتحول‬
‫من النظام المركزي‪ ،‬ووسيلة لتهيئة المرؤوسين لتقبل المسئوليات الجديدة التي تفوض لهم أول ثم‬
‫تنقل لهم بعد ذلك لتصبح من صميم أعمالهم‪.‬‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬مبادئ التنظيم‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪o‬مبدأ الهداف ‪:‬‬
‫إن أهداف المنظمة لبد وأن ينعكس في هيكلها التنظيمي بشكل مباشر ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ وحدة الهداف ‪:‬‬
‫إن المنظمة وحدة متكاملة تتكون من مجموعة أجزاء ( النشطة ) وأن كل جزء فيها ( نشاط ) يسعى إلى تحقيق‬
‫الهدف العام والكلى للمنظمة ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ أولية أهداف المنظمة ‪:‬‬
‫الولوية دائما لهداف المنظمة‪ ،‬قبل أهداف العاملين فيها‪ ،‬فأهداف العاملين تتحقق من خلل أهداف المنظمة‬
‫وليس العكس ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ عدم تغيير المسئولية بتغيير الفراد أو تغيير السلطة بتغيير الفراد ‪:‬‬
‫فالسلطة أو المسئولية ل تتغير بتغير الفراد‬
‫‪o‬مبدأ وحدة المر ‪:‬‬
‫لكل شخص في التنظيم رئيس مباشر واحد ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ التسلسل الرئاسي ‪:‬‬
‫السلطة في المنظمة سلسلة أو حلقات تبدأ من أعلى التنظيم وحتى أدناه‪ ،‬ول يجوز تجاوز المرؤوسين لحلقة من‬
‫حلقاتها ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ الوظيفة هي المفردة الساسية في التنظيم ‪:‬‬
‫في الوظيفة هي الساس في تكوين الهيكل التنظيمي‪ ،‬فالوظائف المتجانسة أو المتكاملة يتم عليها تكوين الوحدات‬
‫الدارية والتنظيمية ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ المستويات التنظيمية ‪:‬‬
‫كلما انخفض عدد المستويات الدارية كلما كان ذلك في صالح المنظمة‪ ،‬وكلما كان التنظيم أكثر فعالية ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ نطاق الشراف ‪:‬‬
‫هناك عدد مناسب لنوعية النشطة وعدد الفراد الذي يمكن للمدير إدارتهم بكفاءة ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ التفويض ‪:‬‬

‫يجب أن تفوض السلطة إلى أكبر حد ممكن وأن تكون متوافقة مع حجم الرقابة الضروري ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ تعادل السلطة والمسئولية ‪:‬‬
‫إن السلطة والمسئولية يجب أن يتعادل فل ينبغي أن تزيد السلطة عن المسئولية ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ التحديد ‪:‬‬
‫كل الواجبات وكل السلطات التي يكلف بها شخص ما‪ ،‬لبد وأن تكون محددة ومكتوبة بدقة ووضوح ويمكن أن‬
‫الرجوع إليها بسهولة ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ الستثناء ‪:‬‬
‫على كل مدير أن يتخذ كل القرارات في نظام سلطاته ومسئولياته‪ ،‬وعليه أن ل يرفع لرئيسه العلى إل‬
‫الموضوعات التي ل يستطيع أن يتخذ فيها قرار بسبب محدودية سلطته ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ العتراف بالتنظيمات الغير رسمية ‪:‬‬
‫في كل تنظيم رسمي يوجد بالتوازي تنظيمات غير رسمية‪ ،‬ولبد من العتراف بها‪ ،‬والعمل على تطويع أهدافها‬
‫لهداف التنظيم الرسمي ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ التوازن التنظيمي ‪:‬‬
‫يجب أن تتوافق الهمية النسبية للوحدات التنظيمية مع المهام المكلف بها ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ وضع الرجل المناسب في المكان المناسب ‪:‬‬
‫كل فرد يجب أن يوضع في المكان الذي يتناسب مع مؤهلته‪ ،‬وخبراته وتكوينه النفسي والثقافي ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ التصالت الفقية ‪:‬‬
‫إعطاء الصلحية للمديرين عند أي مستوى في التنظيم للتصال بأي من المديرين الخرين‪ ،‬واتخاذ القرارات‬
‫المناسبة‪ ،‬إمدادات الخطط‪ ،‬والقيام بأعمال مشتركة معهم في إطار سلطاتهم ومسئولياتهم بشرط ‪.‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬أن‬

‫يكون التصال بمعرفة وموافقة‬
‫الرؤساء المباشرون ‪.‬‬
‫‪o‬لبد من الحصول على موافقة الرؤساء‬
‫العلى‪ ،‬قبل القيام بأي أعمال مشتركة ‪.‬‬
‫‪o‬مبدأ المسئولية النهائية ‪:‬‬
‫والذي يعني بأن التفويض ل يعفي المدير ول مرؤوسيه من المسئولية والمساءلة‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬عناصر التنظيم‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬

‫‪o‬السلطة ‪:‬‬
‫وتعني السلطة بثلث حقوق لمن يمتلكها ‪ :‬ـ حق التكليف للخرين للقيام بمهام محددة ‪ .‬ـ حق المساءلة عن المهام‬
‫التي كلف بها الخرين ‪ .‬ـ حق إنشاء الحداث‪ ،‬أو حق إصدار الوامر ‪ .‬وبالطبع فإن السلطة كحق لمن يملكه على‬
‫الخرين‪ ،‬ستكون أكثر ارتباطا بالمديرين‪ ،‬وستزداد كلما زاد المستوى الداري والتنظيمي للمديرين‪ ،‬وأيضا‬
‫ستكون هي أهم آليات التنظيم في تحريك ودفع السلطة الفعالة‪ ،‬لبد وأن تكون مقبولة من المرؤوسين حتى‬
‫يتعاونوا معها طواعية ‪.‬‬
‫‪o‬المسئولية ‪:‬‬
‫إنها اللتزام بأداء المهام والواجبات‪ ،‬أو هي قبول حق التكليف بأداء مهام من يملك سلطة التكليف بمهام‪ ،‬ولكنها ل‬
‫تقف عند حدود قبول التكليف بمهام‪ ،‬ولكنها تمتد إلى قبول المساءلة عن هذه المهام‪ ،‬ومن هنا استمدت ( المسئولية‬
‫من المساءلة ) ‪.‬‬
‫والمسئولية يجب أن تقترن بالسلطة‪ ،‬فإذا كان المدير سوف يتحمل مسئولية تحقيق الهداف ( أي قبل حق السلطة‬
‫العلى بتكليفه بمهمة تحقيق الهدف ) فإنه في المقابل لبد وأن يحصل على قدر مناسب من السلطات يسمح له‬
‫بتنفيذ هذه المهام من مرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪o‬تفويض السلطة ‪:‬‬
‫وهو من أهم عناصر التنظيم لنه السبب الساسي في تعدد المستويات الدارية فالمدير في أعلى مستويات التنظيم‬
‫يملك كل السلطات التي تمكنه من تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬ولكنه في نفس الوقت يملك قدرات محدودة على أداء‬
‫كل العمال والمهام واتخاذ القرارات اللزمة لتحقيق هذه الهداف وحدها ‪.‬‬
‫لذلك لبد وأن يعطي مستوى إداري آخر أقل منه في السلطات وذلك في مقابل تكليفه بمهام معينة ترتبط بتحقيق‬
‫أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫التنظيم الدارى ‪ /‬شروط التفويض الفعال‬
‫الرجوع إلى‪ :‬التنظيم الدارى المصدر ‪ :‬المتحدة للبرمجيات ‪ -‬إعداد ‪ /‬ثروت شلبى‬
‫‪o‬ارتباط السلطة بالمسئولية إذ ل يمكن إعطاء المرؤوس سلطة دون تحمل مسئولية عن ممارسة هذه‬
‫السلطة ‪.‬‬
‫‪o‬ارتباط السلطة المفوضة بقدرات المرؤوس وخبراته إذ يمكن تحميل المرؤوس أعباء ممارسة‬
‫السلطة في أمور غير مدرب عليها ول تتوفر له الخبرة فيها ‪.‬‬
‫‪o‬ارتباط التفويض بخطة متكاملة وواضحة في ذهن المدير لتنمية مرؤوسيه وإعدادهم للوظائف‬
‫والمسئوليات الكبر ‪ .‬فالتفويض ل يجب أن يكون قرارا انفعاليا غير مؤسس على تقييم موضوعي‬
‫لقدرات المرؤوس وإمكاناته وفي إطار تصور لنموه الوظيفي ‪.‬‬
‫‪o‬استمرار مسئولية المدير الذي فوض السلطة إلى بعض مرؤوسيه فل يزال هو المسئول الول‬
‫والخير عن مباشرة تلك السلطات وما يترتب عليها من نتائج ‪.‬‬
‫‪o‬التفويض إجراء مؤقت‪ ،‬ومن ثم لبد من تحديد المدة الزمنية التي يفوض فيها المرؤوس ببعض‬
‫صلحيات رئيسه وفي حالة الرغبة في استمرار التفويض يكون الجراء السليم هو نقل السلطة إلى‬
‫المرؤوس لتصبح مرتبطة بوظيفته وليس بوظيفة رئيسه ‪.‬‬
‫‪o‬كما أن التفويض يكون محددا من حيث مدى السلطة ومجالت استخدامها فليس التفويض تصريحا‬
‫مفتوحا للمرؤوس باستخدام الصلحية المفوضة بل قيود أو حدود بل هو محدد بالمجالت والقواعد‬
‫التي ينص عليها قرار التفويض ‪.‬‬

‫‪o‬أن ل يحدث المدير أي تغيير في نطاق مسئولية أي جزء في التنظيم في الوحدة التي تتبعه بدون‬
‫تفهم كامل لهذا التغيير وأسبابه وأثاره‪ ،‬وأن يبحثه مع الفراد المعنيين به ‪.‬‬
‫‪o‬أن يكون لدى المدير المرونة التنظيمية التي تجعله قادرا على مواجهة تقلبات العمل المتاحة أو‬
‫المؤقتة دون أن يتخذ قرارات تنظيمية عشوائية أو يفقد جزء من كفاءته ‪.‬‬
‫‪o‬أن ل يقوم المدير بإصدار أوامر إلى المرؤوسين دون علم رؤسائهم المباشرين ‪.‬‬
‫‪o‬أن ل يقوم بتوجيه النقد أو اللوم إلى أي من المرؤوسين في وجود زملء له في نفس الدرجة أو أقل‬
‫منه ‪.‬‬
‫‪o‬على المدير أن ل يتجاهل أي نزاع أو خلف بين أي من العاملين بشأن المهام والختصاصات‬
‫والسلطات مهما كان قليل الهمية وعليه أن يتدخل فورا لحل النزاع وتحديد العلقات التنظيمية‬
‫بوضوح ‪.‬‬
‫‪o‬ل ينبغي أن يطلب المدير من شخص يعمل معه إن كان مساعدا أو منفذا وفي نفس الوقت يكون‬
‫ناقدا أو مراجعا لشخص في نفس المستوى الوظيفي ‪.‬‬
‫‪o‬ل ينبغي للمدير إهمال المراجعة والتقييم المستمر لعمال المرؤوسين وباتخاذ الجراءات‬
‫التصحيحية أو حل المشاكل التي تظهر المراجعة والتقييم ‪.‬‬
‫‪o‬ل ينبغي للمدير الطمئنان إلى حالت السكون التنظيمي والتي تحتضن المنازعات والختلفات‬
‫بين العاملين في الوحدة التي يرأسها فقد تخفي هذه الحالة ورائها حالت شديدة السلبية والتسيب‬
‫والتهاون‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful