STRATEGIA AZIENDALE V 1. 0 aggiornata al 04/06/2009 ore 16: 04 Capitolo 0 Glossario Cosa la visione dellimpresa?

a? un progetto ambizioso a lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli. Cosa la missione aziendale? un enunciato definito in termini ampi e duraturi dello scopo che contraddistingue limpresa che non solo incorpora la filosofia di business della leadership strategica, ma rivela altres limmagine che limpresa cerca di proiettare. Che cosa il sistema delle idee dominanti? Corrisponde alle idee che esercitano uninfluenza decisiva sul modo in cui limpresa opera e si sviluppa. Che cosa la cultura aziendale? Rappresenta linsieme delle convinzioni e di quei valori condivisi che danno significato a ci che i mebri di un organizzazione fanno e forniscono a essi le regole secondo cui comportarsi nella loro organizzazione Che cosa la strategia? 1. Consiste nella creazione di una posizione unica e vantaggiosa per limpresa attraverso la predisposizione di una serie specifica di attivit. 2. creare tradeoff competitivi. Quindi lessenza della strategia scegliere che cosa non fare. 3. Creare coerenza fra le diverse attivit dellazienda.

Capitolo 1 La strategia aziendale: definizioni a confronto Lesigenza di sviluppare competenze di analisi strategica assai avvertita a livello di prassi aziendale. Nelle aziende, lanalisi strategica ha assunto negli ultimi anni le seguenti caratteristiche: - si estesa a diversi livelli gerarchici; - si intensificata, modificandosi anche qualitativamente. Nella struttura delle moderne imprese, infatti, da un lato vi sono diversi ruoli direzionali che devono essere impersoinatri da soffetti con una competenza generalista, dallaltro anche ai dirigenti funzionali occorrono competenze e abilit che non siano circoscritte alle proprie aree di riferimento, affinch essi possano colloquiare fattivamentre con i componenti del vertice aziendale e possano lavorare costruttivamente in gruppo fra loro. La strategia aziendale quindi rappresenta il cuore concettuale dellattivit di direzione generale. Diversi sono i signficati con cui il termine strategia aziendale viene accolto dalla letteratura specializzata o viene utilizzato nella vita quotidiana. Mintzberg ha raccolto le differenti definizioni in alcune accezioni le pi utilizzate delle quali sono le seguenti 4 (quattro P) 1. Strategia come piano (plan) ; Strategia come modello (pattern) 2. Strategia come posizione (position) ; E strategia come prospettiva (perspective)\.

1 strategia come piano Questa accezione sottende unidea un po ingegneristica della vita aziendale nella quale la strategia viene rappresentata come il sistema articolato di decisioni e di indicazioni premeditate che consento di far funzionare la macchina. 2 strategia come modello Secondo alcuni, descrivere la strategia come piano non sufficiente: necessaria una definizione che comprenda anche il comportamento che ne deriva. Si propone quindi una seconda accezione: la strategia come modello; cio come quello schema da seguire mediante una serie di azioni (Mintzberg 1978)\. La strategia dunque COERENZA dei comportamenti, consapevole o meno. Si tratyta in altri termini di un disegno un modello che, di fatto, nel concreto orienta le azioni. 3 la strategia come posizione La terza accezione rappresenta la strategia come posizione: una collocazione dellazienda nel territorio. Secondo questa definzione la strategia raffigura la forza mediatrice tra organizzazione e ambiente cio tra il contesto internoe quello esterno; essa esprime, come afferma Grant, il legame fra limpresa e il suo ambiente. 4 la strategia come prospettiva La strategia viene intesa anche come prospettiva, consistente non tanto in una posizione scelta, ma soprattutto in una percezione radicata nel mondo che definisce un orientamento strategico di fondo. In questo senso, la strategia per lazienda cio che la personalit per lindividuo, ci che per gli antropologi la cultura, ci che per i sociologi lideologia. . COSA E E COSA NON E LA STRATEGIA SECONDO PORTER impossibile prescindere, parlando di strategia aziendale dal pensiero di Michael Porte. I suoi scritti principali in effetti rappresentano un punto di riferimento per qualunque studioso di strategic management, e nei confronti dei quali occorre posizionarsi. Alcune delle affermazioni pi importanti di Porte sono Lefficacia operativa non strategia; Lessenza del posizionamento la scelta di attivit divere da quelle dei concorrenti; Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off; Strategia significa creare coerenza fra le diverse attivit. Analizziamo meglio ciascuna di queste affermazioni: Lefficacia operativa non strategia; efficacia operativa e strategia sono entrambe essenziali per ottenere performance superiori che, dopotutto, rappresentano lobiettivo primario di qualsiasi impresa. Il punto che funzionano in modo diverso. Efficacia operativa significa eseguire attivit similari meglio dei propri concorrenti (dove per attivit intendiamo quelle attivit che rappresentano le unit di misura del vantaggio competitivo che a sua volta dipende dallinsieme di attivit dellimpresa) , per contro il concetto di posizionamento strategico significa eseguire ttivit diverse rispetto a quelle dei concorrenti, o eseguire attivit simili ma in modi differenti. Un altro motivo per il quale una migliore efficacia operativa risulta insufficiente a rendere conto della validit di una strategia aziendale ancora pi sottile e insidioso e va sotto il nome di convergenza competitiva (fenomeno che si presenta per lo piu in america) : quanto pi le imprese ricorrono al benchmarking, tanto pi finiscono per assomigliarsi. Quanto pi ricorrono alloutsourcing della maggior parte delle attivit affidandosi a terzisti efficienti che spesso sono gli stessi per tutti, tanto pi generiche finiscono per diventare tali attivit. Lansia delle impresi di imitarsi a vicenda, migliorando la qualit, riducendo i tempi, concludendo accordi con i fornitori rende convergenti le strategie e fa della concorrenza una rincorsa lungo sentieri identici, alla fine dei quali nessuno risulta vincitore. Se si basa unicamente sullefficacia operativa, la concorrenza porta a distruggersi a vicenda, innescando guerre di logoramento che possono finire solo limitando la concorrenza stessa. 1. Lessenza del posizionamento la scelta di attivit divere da quelle dei concorrenti; una buona strategia si basa sullindividuazione di attivit uniche. Dispiegare una strategia competitiva valida significa essere divisi, ossia scegliere deliberatamente una serie distinta di attivit poer

fornire un mix unico di valore per il cliente. Lessenza del posizionamento strategico quindi quella di effettuare una scelta di attivit diverse da quelle delle azienda rivali. 2. Una posizione strategica sostenibile richiede dei trade-off; un posizionamento strategico non sostenibile nel tempo se non accompagnato da acelte di trade-off rispetto ad altre posizioni. Queste scelte sono inevitabili quando le attivit sono incompatibili trea loro. Trade-off significa che, se si aumente la quantit di qualcosa, bisogna diminuire la quantit di qualcosaltro. Le scelte strategiche devono incorporare dei trade-off per 3 motivi: Innanzitutto occorre evitare incoerenze dimmagine o di reputazione In secondo luogo, bisogna considerare che sono le attivit stesse a originare inevitabilmente dei trade-off. Scelte di posizionamento diverse comportano diverse configurazioni di prodotto e di macchinari, differenti comportamenti da parte del personale e ecompetenzxe e siostemi manageriali alternativi Infine, scegliendo di competere in un particolar mdo e non in un altro i vertici aziendali riescono a indicare con chiarezza le priorit dellimpresa. In conclusione i trade-off in questione sono sempre presenti nel contesto competitivo e sono essenziali alla strategia. Essi impongono la scelta di un posizionamento strategico e delimitano i servizi/prodotti offerti dallazienda. Inoltre, i trade off agiscono da deterrente per gli imitatori incerti o in cerca di riposizionamento, perch questi, nel loro tentativo di imitazione, devono compromettere le strategie esistenti e abbassare il valore delle attivit in essere. 3. Strategia significa creare coerenza fra le diverse attivit. Le scelte di posizionamento strategico non determinano solo quali attivit limpresa debba svolgere, ma anche il modo in cui ogni singola attivit viene organizzata e le connessioni tra le diverse attivit. Mentre lefficacia operativa riguarda la ricerca del massimo risultato per ogni singola attivit, la strategia riguarda la combinazione di queste stesse attivit. Il vantaggio competitivo si fonda, in ultima istanza, sul modo in cui le attivit si collegano e si rafforzano le une con le altre (cio lactivity system map)\. La coerenza (fit) strategica taglia fuori gli imitatori perch crea una catena di attivit la cui forza pari a quella del suo anello pi forte. Quindi strategia significa anche creare coerenza fra le diverse attivit dellazienda. Infatti il successo di una strategia dipende dallesecuziione corretta di unintera serie di attivit e dalla loro integrazione in un sistema. In mancanza di coerenza tra le attivit, non esiste una strategia sostenibile. Il management si riduce a supervisionare un insieme di funzioni indipendenti, mentre la performance dellimpresa si risolve nella sua efficacia operativa. 1. 4 LA STRATEGIA- IL SIGNIFICATO La strategia aziendale pu essere definita come quel sistema di scelte e di azioni che determina dinamicamente il posizionamento di equilibrio strutturale e simultaneo dellazienda a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati. Questo concetto diu strategia emerso dal lavoros volto dai ricercatori delluniversit Bocconi. Rispetto allo schema di riferimento di Porter il concetto appena proposto appare in gran parte sovrapponibile. Infatti poich lazienda immaginabile come un insiem di risorse e competenze organizzate in attivit generatrici di valore, la strategia il modello di equilibrioi ricercato fra il sistema delle attivit e una serie di bisogni espressi dai diversi interlocutori e mercati. Cos intesa, la strategia non associabile alle sceltye contingenti, dettate da condizioni momentanee dei mercati o da comportamenti atipici degli interlocutori.

Capitolo 2 Lindividuazione dellassetto strategico dellimpresa 2. 0

Nellanalisi strategica di unimpresa, il concetto di area strategica daffari occupa un ruolo fondamentale. Utilizzare il concetto di ASA significa infatti stabilire se limpresa sia monobusiness o multi business. Dallidentificazione dei confini settoriali e territoriali in cui opera lazienda, si dipana tutto un processo di formazione e di realizzazione della strategia, distinguendo quelle problematiche che si pongono a livello complessivo dellimpresa (corporate level strategy) da quelle che i presentano a livello inferiore (business level strategy) Lindividuazione della ASA in cui impegnata limpresa frutto, a sua volta di un processo di apprendimento durante il quale si evidenziano anche le caratteristiche evolutive del sistema competitivo in cui si muove lazienda. Infatti, si deve riscontrare una tendenziale corrispondenza biunivoca fra le differenti asa e le diverse arene competitive in cui impegnata limpresa. In altri termini a ogni ASA dovrebbe corrispondere un definito sistema competitivo e un definito settore. Parallelamente, a ogni porzione strategicamente significativa di ASA (la sub-ASA) dovrebbe corrispondere un definito raggruppamento strategico. . 2. 1. 2 le combinazioni prodotto/mercato Al fine di segmentare la singola ASA, giungendo cos alla individuazione delle sub-ASA, appare indispensabile utilizzare il secondo concetto base dellanalisi strategica: la combinazione prodotto/mercato. Tale categoria logica rappresenta luinit di misura strategicamente rilevante dellimpresa che si pone al crocevia fra i diversi prodotti offerti e i clienti serviti. Una volta individuate le combinazioni prodotto/mercato che compongono una ASA mediante la costruzione di una matrice prodotti/mercati, il passo successivo consiste nellinterrogarsi sulla necessit o sulla convenienza di concepire e gestire lASA in esame come un insieme articolato di subASA in luogo di considerarla ununica ASA differenziata e omogenea al suo interno. Ogni subASA sar costituita da una o pi combinazioni prodotto/mercato strategicamente simili. Tale similitudine verr individuata analizzando con un certo grado di dettaglio le diversit/somiglianze proprie delle diverse combinazioni prodotto/mercato. In particolare, sar utile evidenziare per ogni combinazione prodotto/mercato i seguenti elementi: . struttura dellofferta . caratteristiche della domanda . dinamica concorrenziale . fattori critici di successo . struttura dei costi e del ciclo monetario. Le combinazioni prodotto/mercato, infatti, possono tra loro differire in misura piu o meno marcata in relazione agli elementi appena menzionati. quando lanalisi degli elementi citati permette di individuare una combinazione prodotto/mercato con caratteristiche autonome di rilevante importanza rispetto alle altre combinazioni prodotto/mercato, siamo di fronte a una sub-ASA autonoma. Mentre, quando0 le somiglianze fra due o piu combinazioni prodotto/mercato prevalgono sulle diversit, le stesse sono aggregabili in una sola sub-ASA. In pratica, compiere questi passi significa costruire una ben concepita matrice prodotti/mercati e lavorare prendendo spunto dalle combinazioni prodotto/mercato che tale matrice ha consentito di individuare. 2. 2 che cosa cambia nel modo di dirigere limpresa. Come le strategie di portafoglio non possono essere formulate in assenza di una preliminare definizione delle ASA e dei corrispondenti sistemi competitivi in cui limpresa impegnata, cos la strategia competitiva di unasa NON pu definirsi senza una preventiva individuazione delle subASA, e dei corrispondenti raggruppamenti strategici in cui lASA segmentabile. Lidentificazione delle aree e subaree strategiche daffari un processo complesso che presuppone la conoscenza di alcuni strumenti di analisi (principalmente la matrice prodotti/mercati) , una certa creativit, e in particolar modo una conoscenza approfondita dellimpresa. In altri termini, una valida definizione dellassetto strategico richiede che si guardi con occhi nuovi una realt ben conosciuta.

Per questo processo di identificazione delle ASA e delle sub ASA necessario conoscere non solo il fatturato ma anche i flussi di ordini, la capacit produttiva utilizzata, i margini di contribuzione, i fabbisogni di circolante i flussi di cassa netti, le quote mdi9 mercato della propria azienda e quelle dei concorrenti chiave, ecc. esse infatti sono delle informazioni cruciali per capire dove convenga puntare con quale dispiegamento di risorse e con quali strategie competitive. Queste informazioni, infine, consentono di definire il problema della strategia competitiva in maniera chiara introducendo cos in modo netto la conseguente riflessione strategica in tema di formazione della strategia a livello ASA. infatti le subASA possono essere definite come dei sottosistemi gestionali generatori di costi e ricavi fra loro correlati, con riferimento ai quali possibile determinare significativi risultati economico finanziari particolari. LASA si presenta cos come un insieme di combinazioni prodotto/mercato: - dotato di una struttura e di una logica economico finanziaria sua prorpia; - configurabile come una unit di sintesi e di responsabilit reddituale; - governabile come un tutto relativamente omogeneo e eunitario; - e con il quale ciu si deve misurare in un definito siustema competitivo. In conclusione quindi per individuare lassetto strategico di unimpresa, necessario limpiego di due concetti fondamentali: Il concetto di area strategica daffari; (utilizzare il concetto di asa siginifica stabilire se unazienda e mono o multi business) 1. Il concetto di combinazione prodotto/mercato. (significa segmentare ciascuna asa considerando le combinazioni prodotto/mercato di cui consta) Seguendo questi due concetti si arriva ad ottenere una mappa strategica dellimpresa dove sono rappresentate le diverse aree di attivit nelle quali di fatto impegnata lazienda in termini strategici.

Capitolo 3 Le determinanti della redditivit operativa 3. 0 Coloro che sono preposti alla guida di unimpresa o di una sua ASA avvertono continuamente lesigenza di collegare le loro decisioni e azioni direzionali ai risultati economici e viceversa. E ci sia ex ante per poter valutare i corsi dazione pi opportuni, sia ex post, per rendersi conto dellandamento reddituale effettivo e ricavare insegnamenti utili per lazione futura. 3. 1 CONCETTO DI REDDITIVITA OPERATIVA La redditivit operativa puo essere definita come il rapporto tra reddito operativo e il capitale investito netto.

REDDITIVITA OPERATIVA = R. O / CIN a inizio periodo Dove il reddito operativo inteso come il reddito prima di imposte, sopravvenienze e oneri finanziari Mentre il CIN pari allattivo totale al netto dei fondi rettificativi di poste patrimoniali attive (come i fondi di ammortamento). Quindi la redditivit operativa rappresenta un indicatore di economicit relativamente svincolato dal modo in cui limpresa si finanzia e quindi unespressione sintetica dellefficienza e dellefficacia con cui le funzioni portanti dellazienda, impegnate in prima linea nello svolgimento di processi di gestione tipica, assolvono il proprio compito. 3.2 LANALISI DELLA REDDITIVITA OPERATIVA MEDIANTE INDICI DI BILANCIO Lo studio della redditivit operativa pu effettuarsi seguendo due sentieri analitici diversi: Lanalisi mediante indici di bilancio e Analisi delle relazioni di causa effetto colleganti la redditivit operativa ai fondamentali fattori che la determinano. Lanalisi mediante indici di bilancio muove dalla scomposizione della redditivit operativa in due indici collegati da una relazione moltiplicativa: la Redditivit delle vendite e il tasso di rigiro degli investimenti netti. La redditivit delle vendite (R.O./RICAVI) analizzabile con un conto economico a valori percentuali, mentre il tasso di rigiro degli investimenti netti con gli indici di rigiro e durata (dei debiti, dei debiti vs fornitori, ecc.). Inoltre il tasso di rigiro degli investimenti netti (RICAVI/CIN) rappresenta la relazione tra una dimensione operativa dell'azienda e una dimensione strutturale e se posto in relazione con opportuni termini di confronto (dati di anni precedenti, dati di concorrenti...) segnala la presenza di squilibri tra volume dell'attivit svoltasi nell'esercizio e dimensioni strutturali. Invece la redditivit delle vendite quellindicatore che misura il grado in cui lattivit gestionale svolta nellesercizio risulta remunerativa. A ben vedere, per questo indicatore influenzato dal grado di utilizzo della struttura visto che tra i componenti negativi del reddito operativo figurano non solo i costi fissi ma anche quelli variabili, ivi inclusi i costi di struttura. Soltanto il rapporto tra margine di contribuzione (cio la differenza fra ricavi e costo variabile del venduto) e ricavi netti esprimerebbe un sintetico indicatore di economicit non direttamente influenzato dal grado in cui la struttura (i costi fissi) viene sfruttata nel corso dellesercizio. Questultima variabile, per contro, esprimibile attraverso lanalisi del conto economico, rapportando il margine di contribuzione al reddito operativo. 3.3 LANALISI DELLE RELAZIONI DI CAUSA-EFFETTO DA CUI DIPENDE LA REDDITIVITA OPERATIVA Lanalisi del tessuto causale sottostante la redditivit operativa considera separatamente i due termini del rapporto: reddito operativo e capitale investito netto. - per quanto riguarda il reddito operativo, lanalisi prende le mosse da un conto economico nel quale i costi variabili sono separabili dai costi fissi (e questi ultimi sono divisi in 3 categorie costi di struttura, di politica e ammortamenti); quanto al CIN, invece, esso deve essere considerato nei diversi elementi attivi e passivi che lo compongono. 3. 1 determinanti del reddito operativo della gestione caratteristica Per arrivare a determinare il reddito operativo della gestione caratteristica dobbiamo calcolare il margine di contribuzione complessivo e tutto ci che riguarda i costi fissi Per quanto riguarda il margine di contribuzione complessivo sappiamo che dato dal prodotto fra margine di contribuzione medio unitario per un certo volume di produzione/vendita; il margine medio unitario, a sua volta, determinato da alcune quantit economiche: Prezzi ricavo dei prodotti

venduti, Prezzi costo dei fattori divisibili acquisiti, Tassi di cambio, Rendimenti espressivi dellefficienza di impiego dei fattori produttivi e composizione del volume di produzione/vendita. Dove il volume di produzione / vendita dato (nellottica di una funzione produttiva) dal prodotto fra capacit produttiva per grado di utilizzo (e nellottica di una funzione commerciale) dal prodotto del giro complessivo daffari per la quota di mercato di cui lazienda detiene il controllo. Questa breve analisi dei fattori determinanti il margine di contribuzione complessivo consente di enucleare le fondamentali vie che la direzione pu seguire per migliorare detto margine. Esse sono: lallargamento della forbice prezzi-costo / prezzi-ricavo; - il miglioramento dellefficienza di impiego dei fattori variabili; - lo spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti; - laumento del volume di produzione/vendita. Per quanto riguarda i costi fissi essi dipendono dai costi di struttura, dai costi di politica e dagli ammortamenti. (grafico pagina 45) 3.3.2 determinanti del capitale investito netto Le determinanti delle attivit circolanti nette sono: I prezzi costo e i prezzi ricavo, I volumi di produzione e di vendita, I rendimenti dei processi produttivi, La composizione dei volumi (mix di vendita per livelli di prezzo ricavo; mix di fatturato per condizione di regolamento, ecc.) e i Ritardi temporali (durate delle dilazioni di pagamento offerte ai clienti, ritardi negli incassi dei crediti...). (grafico pag 49) 3.4 IL VALORE STRUMENTALE DELLE ANALISI DI REDDITIVIT OPERATIVA Un'analisi di questo genere conduce alla costruzione di un modello esplicativo della situazione, dove si evidenziano gli anelli critici e le coerenze/incoerenze fra i vari elementi del sistema. Grazie all'analisi della redditivit operativa, la direzione pu: -maturare una consapevolezza piena dell'importanza relativa che le diverse quantit economiche hanno nel determinare la variabilit del R.O. e del CIN; -dischiudere la via a una migliore comprensione dell'influsso che i concreti comportamenti direzionali hanno sulla redditivit operativa

Capitolo 5 La gestione strategica La gestione strategica di unimpresa consiste nelluso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consento da un lato, di individuare i contenuti della strategia e le condizioni per la sua realizzazione; dallaltro, di controllare lavanzamento dellimpresa lungo le linee decise al fine, eventualmente, di modificarle. La gestione strategica si compone di attivit riguardanti limpostazione strategica reale e quella desiderata dellimpresa e le azioni di pi opportuna adozione per colmare il divario tra situazione

effettiva e situazione voluta. Si tratta di attivit varie come quelle di: osservazione dei cambiamenti aziendali e ambientali; costruzione del consenso, almeno tra i primi livelli manageriali, sulla strategia da realizzarsi; costruzione delle condizioni dimpresa (organizzative finanziarie, ecc.) necessarie per realizzare la strategia; e la sperimentazione della nuova impostazione e controllo della sua validit. Non tutte le imprese sono gestite strategicamente. In un certo numero di imprese, la strategia realizzata frutto del combinarsi causale di una serie di elementi e quindi ci si limita a svolgere la strategia esistente senza preoccuparsi di metterla in discussione. Ci pu succedere quando: il management completamente assorbito dalle attivit di gestione operativa, o quando nell0impresa si consolidata una certa rilassatezza organizzativa. Nel concreto, ogni strategia, pur valida in un certo momento, dati il dinamismo ambientale e i cambiamenti anche inerziali che hanno luogo nelle imprese, destinata a dare origine a un divario strutturale tra attese e risultati, rendendo indispensabile qualche attivit di gestione strategica. La gestione strategica, inoltre si distingue dalla gestione operativa per loggetto di interesse (la strategia) , le metodologie e gli strumenti utilizzati (come per esempio lanalisi SWOT) e gli attori responsabili (la propriet che detiene il controllo)\. 1.1 LA SCUOLA HARVARDIANA La necessit di qualche forma di gestione strategica si afferma nel corso degli anni Cinquanta e Sessanta nelle grandi imprese nord-americane. In quegli anni, il modello pi completo di gestione strategica quello sviluppato dallHarvard Business School e sintetizzato nel 1971 da Andrews, che si fonda sullassunto che la decisione in merito alla strategia da adottare , o almeno dovrebbe essere, unattivit di tipo razionale. Andrews stabilisce una netta distinzione tra il processo di formulazione e il processo di attualizzazione della strategia. Il processo di formulazione un processo conoscitivo decisionale che comporta dapprima la generazione di alternative economiche (sulla base dellanalisi SWOT) , la valutazione delle stesse e infine la scelta dellalternativa da realizzare. La strategia cos risultante dunque esplicita, , articolata e integralmente formulata prima di passare alla fase realizzativa che consiste essenzialmente nellintervenire sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi dellimpresa. 1.2 IL CONTRIBUTO DI NORMANN (modello learning by doing) Lo studioso Richard Normann nel 1977, consapevole delle critiche che si stavano accumulando attorno a tradizionale modo di intendere la gestione strategica, propose una interpretazione della stessa come un processo i apprendimento strategico guidato da una visione strategica (originata dal vertice aziendale) che viene messa a punto grazie ad attivit di sviluppo, di sperimentazione e di verifica. Una volta definita limpostazione strategica da realizzare, pu essere necessario un adeguamento delle capacit operative prima di passare alla fase di messa in opera della strategia stessa. Successivamente, lapprendimento pu sfociare in ampliamenti della capacit di far fronte ai ritmi di crescita previsti, o in azioni di aggiustamento strategico o ancora in una vera e propria messa in discussione dellimpostazione strategica funzionante, con la conseguenza di dover ripercorrere tutte le fasi di sviluppo della strategia. Lattivit di gestione strategica, che Normann chiama lattivit di pianificazione dello sviluppo, si sostanzia nella gestione di alcuni processi, ossia: I processi di creazione di forze trainanti che propaghino in tutta lazienda la tensione al cambiamento nata in un punto qualsiasi dellorganizzazione; I processi di sviluppo della conoscenza E i processi di sviluppo delle risorse. 1.3 IL CONTRIBUTO DI MINTZBERG

Henry Mintzberg paragona lattivit di gestione strategica a quella propria di un vasaio che modella il suo prodotto. Lartista, quando inizia il suo lavoro, ha una certa idea da realizzare ma nel corso del lavoro, sulla spinta di alcuni fatti fortuiti, pu prendere forma un oggetto che risulta diverso da quello pianificato. La strategia realizzata pu quindi risultare diversa dalla strategia deliberata. Le stra6tegie realizzate possono formarsi anche senza che ve ne fosse lintenzione o malgrado le intenzioni. Diventano deliberate quando il management le legittima. Secondo Mintzberg quindi: la creazione di una strategia procede a due vie: quella deliberata e quella emergente. Se infatti da un lato un processo esclusivamente deliberato preclude lapprendimento, dallalktro, un processo puramente spontaneo preclude il controllo. Labilit dei responsabili della gestione strategica di unimpresa consiste quidni oltre che migliorare la propria capacit di concepire strategie, anche o spoprattutto nel crerae le condizioni perch si manifestino le strategie emergenti. occorre quindi lasciare che le strategie si sviuuppino gradualmente man mano che lazienda opera e accumula esperienza. Per questo gliu starteghi devono immergersi nelloperativity quotidiana e devoino preoccuparsi di creare e mantenere aperti canali di comunicazione efficaci con il personale per essere ingrado di rilevare quelle lievi discontinuit che, a lungo andare possono minacciasre limpoistazione strategica esistente e per consentire a tutti di far arrivare al vertice le infpormazini necessarie a mettere apunto la nuova strategia. Minbtzberg ha cos enfatizzato i limti della scuola harvardiana: Lam separazione tra formulazione e realizzazione, tra pensieroe azione, non corrisponde a quello che davvero accade nelle imprese ed alla base di un modello di gestione strategica non efficace in quanto blocca i processi di apprendimento; E la visione razionalistoica, secondo la quale il processo di formulazione grazie ad alcune metodologie e strumenti pu di per s portare a una strategia efficace per Mintzberg njon tiene conto del avaslore della intuizione nei processi di gestione strategi9ca e deilimiti della razionalit del decisore. Capitolo 10 ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA E STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Le strategie competitive di base sono strategie capaci di produrre risultati economico finanziari superiori alla media del settore nel medio-lungo periodo. Lanalisi finanziaria invece consiste nello studio dei rapporti di causa-effetto tra attivit e risultati aziendali. 10. 1 Qual il ruol0o dellanalisi economico-finanziaria nelle strategie competitive di base quindi facile immaginare che ruolo giochi lanalisi economico finanziaria nelle strategie competitive di base. Essa infatti permette di megttere a fuoco i risultati economico-finaziari associati alle diverse alternative che si prospettano a chi deve scegliere la strategia competitiva di base. Il tracciato delle scelte in oggetto pu essere rappresentato con un elenco di domande che identificano i singoli nodi del problema: Qual il vantaggio competitivo da raggiungere? (le alternative sono il vantaggio competitivo di costo e il vantaggio competitivo di differenziazione. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu svolgere nella scelta quello di verificare i risultati complessivi che possono essere associati a ciascuna delle due alternative. A volte questi risultati sono sintetizzati in un documento scritto detto business plan) 1. Qual lambito competitivo sul quale puntare? (le alternative sono date dalla maggiore o minore estensione dellambito competitivo e dalla possibilit di includere o escludere dalambito competitivo i singoli segmenti di attivit. Le conseguenze gestionali di queste scelte si irradiano su due fronti: Quello delle quantit di produzione e vendita E quelle delle attivit da compiere. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu svolgere in questo tipo di scelta quello di mettere in luce limpatto che la riduzione delle quantit vendute pu produrre sui risultati, e le

conseguenze che la modifica delle attivit da compiere pu generare sul valore creato per il cliente.) 2. Quali sono i motivi di unicit da offrire al cliente? (questa domanda interessa soprattutto le strategie fondate sul vantaggio di differenziazione, in quanto per le strategie fondate sul vantaggio di costo lunicit ha unimportanza minore. Lutilit dellanalisi economico finanziaria legata in questo caso alla comprensione degli effetti che ogni motivo di unicit offerto pu generare sul valore creato per il cliente. 3. In che cosa devono essere rese uniche le attivit? (questa domanda interessa entrambe le strategie. il punto fondamentale della strategia aziendale e della strategia competitiva di successo in particolare. Per le aziende che puntano a un vantaggio di differenziazione, lunicit delle attivit la conseguenza dellunicit da offrire al cliente. Il ruolo che lanalisi economico finanziaria pu esercitare in questa scelta quindi inestricabilmente legato al ruolo svolto in sede di selezione dei motivi di unicit da offrire al cliente. 4. Quale deve essere il prezzo di vendita? (questa domanda, che ha conseguenze dirette anche sulle quantit vendute, in alcuni casi incide sulla possibilit stessa di vender un certo prodotto o un certo servizio. , in alcuni casi, la singola decisione che produce limpatto pi forte sui risultati economico-finanziari. Infatti: incide sullambito competitivo che unazienda pu raggiungere dal momento che lambito di solito definito assieme al prezzo di vendita considerato necessario per raggiungerlo; -insieme alle quantit vendute scrive la prima riga del conto economico. Per orientare le decisioni in materia di prezzo di vendita, lanbalisi economico finanziaria pu evidenziare limpatto che variazioni di prezzo e variazioni diu quantit possono produrre sui risultati, e il ruolo della struttura dei costi. Unampia parte dei problemi appena accennati istruita mediante tecniche di analisi che si riconducono allacitivity accounting (ovvero alla determinazione dei costi delle singole attivit) e allactivity base costing (cio la determinazione dei costi di prodotto fondata sulla determinazione dei costi delle stesse singole attivit)\. Unaltra parte delle precedenti domande torva risposta nellanalisi di sensitivit che punta a quantificare le conseguenze che le decisioni in materia di prezzo di vendita, di di struttura dei costi e di ambito competitivo producono sui risultati aziendali. Questo tipo di analisi, a differenza della precedente, pu essere svolta ancge in assenza di strumenti di contabilit analitica sofisticati. Lunico presupposto infatti rappresentato dalla disponibilit di uno schema di conto economico che evidenzi con un livello di approssimazione accettabile la distinzione tra costi variabili e costi fissi. 10. 2 Che cosa lanalisi di sensitivit Lanalisi di sensitivit quindi lo studio delle variazioni di risultato associate a specifiche alternative gestionali, definite a partire da unipotesi di base. Diffusa in ambito internazionale, come what if analysisi o goal seeking, questa tecnica stata alla base di numerosi progetti di miglioramento economico finanziario realizzati con maggiore o minore successo in aziende di ogni dimensione. Tra gli strumenti di cui si avvale, vi sono alcuni indicatori di sintesi, finalizzati a definire in anticipoi limpatto di singole iniziative sui risultati aziendali. Tra questi indicatori ricordiamo i valori delle cosidette leve che incidono sul risultato operativo: Leva del prezzo di vendita = fatturato/ risultato operativo (permette di stimare anticipatamente di quanto vari il risultato operativo a seguito di una variazione di un punto percentuale del prezzo di vendita)

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1. Leva operativa (o della quantit venduta) = margine di contribuz compl / risultato opvo (permette di stimare anticipatamente di quanto vari il risultato operativo a seguito di una variazione di un punto percentuale della quantit venduta) 2. La leva dei costi variabili costi varibaili tot / risultato operativo La leva dei costi fissi (costi fissi totali / risultato operativo) 10. 3 Come si orienta la startegia competitiva al miglioramento dei risultati economici Lorientamento della strategia competitiva al migliormaneot dei risultati economici presuppone una serie di decisioni finalizzate ad assicurare e a difendere il vantaggio competitivo. Quindi per approfondire le decisioni riguardanti prezzo di vendita e di ambito competitivo i passi da compiere sono due: Evidenziare il valore della leva operativa espressa in termini relativi, ovvero in rapporto alla leva del prezzo di vendita. Lobiettivo di questo passo consiste nel definire la potenza della leva della quantit venduta mediante il riferimento a un parametro indipendente dal risultato operativo inizaile. Lindicatore sintetico che consente di apprezzare questa sensibilit il rapporto tra leva operativa e leva del prezzo. Dove questo indicatore pi alto, lazienda pu essere portata a privilegiare la difesa o laumento della quantit venduta, anche a costo di accettare riduzioni del prezzo di vendita. Dove pi basso, lazienda pu trovare convenienza a difendere il prezzo di vendita, anche a costo di sacrifici nelle quantit vendute. 1. Studiare il rapporto di interdipendenza che siu osserva tra lintervento sulla l eva del prezzo e la leva operativa. Un modo per evidenziare questo rapporto consiste nel definire quale sia il massimo livello di variazione della quantiti che renda comunque conveninente un aumento del prezzo di vendita. Quindi, in conclusione, lanalisi di sensitivit non pu certo rendere le decisioni strategiche infallibili. Essa tuttavia pu ridurre le probabilit di commettere alcuni tipi di errore, dai quali scaturisco nodi solito danni gravi. 10. x CASO PAZZA IDEA 2 (PERIODO 1999 2001) Ci siamo chiesti cosa accade al reddito operativo della gestione caratteristica in questo secondo periodo. Esso diminuisce. Per capire il perch di questa diminuzione analizziamo il Margine di contribuzione complessivo. Da esso abbiamo capito che: - i volumi non si sono ridotti. - i prezzi si sono diminuiti, visto che la qualit dei prodotti diminuita. Sul fronte competitivo, dal 1999 nel settore di Pazza Idea sono arrivati i concorrenti e la risposta di Pazza Idea stata quella di abbassare i prezzi al livello della concorrenza stessa. Sul fronte dei rendimenti invece, lefficienza in diminuzione. Sul fronte dei costi fissi, essi diminuiscono. Ci mette un freno ma non blocca definitivamente la riduzione del reddito operativo. Inoltre abbiamo notato come vi sia un drastico cambiamento dei gusti della clientela di Pazza Idea, cio ha portato ad una riduzione del fatturato. Come ha risposto lazienda? Ha deciso di aumentare la gamma creando per prodotti scadenti. Questi prodotti a bassa qualit, a loro volta, han provocato lobsolescenza del magazzino, un aumento delle rimanenze e ritardi nelle consegne. Con il concetto di gestione strategica analizzo la situazione e consapevolmente utilizzo degli strumentio che hanno a che fare con lanalisi produttiva: MODELLO RAZIONALE ANDREWS (con la swot analysis formula delle alternative, e poi effettuo una scelta sulla strategia da adottare) Punti di forza: Immagine Know how che fa trasparire la qualit 1. Team Avere un network di terzisti Portafoglio clienti Punti di debolezza: Produzione inefficiente Ritardi nelle consegne Scarsa coordinazione fra le funzioni aziendali Limmagine

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inizia ad appannarsi Indebitamento Minacce -> concorrenti (i pratesi) cambiamenti su terzistinetwork, gusti clienti Opportunit -> differenziazione gusti, sviluppo allestero. Quindi le mie alternative sono: continuare a produrre ampi volumi, andando verso il medio basso oppure tento di ritornare a puntare verso lalta qualit. Sceglier questa seconda alternativa che non possiede situazioni ed elementi negativi. Analizzando invece il conto economico e gli indici: leva operativa, pari a 3. 5 buona perch non tanto alta (l=mdc/rogc) poi analizzo il rapporto LEVA OPERATIVA / LEVA DEL PREZZO=0. 2 visto che abbiamo un risultato prossimo allo zero vuol dire che Pazza Idea molto sensibile al prezzo e non ai volumi.

Capitolo 4 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE Nel governo strategico delle imprese, la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale. 4.1 Che cosa una formula imprenditoriale.

La formula imprenditoriale di unazienda la risultante delle scelte di fondo riguardanti: 1)I mercati cui indirizzata la propria offerta e, il sistema competitivo in cui inserita. 2)sistema di prodotto: caratteri materiali del prodotto, i caratteri immateriali, il servizio collegato al prodotto, le condizioni dello scambio.. 3)La proposta progettuale che limpresa, in modo pi o meno esplicito o implicito, rivolge alle forze economiche e sociali coinvolte o da associare nella realizzazione della proposta stessa, offrendo determinate prospettive e richiedendo determinati contributi o consensi. 4)Il sistema degli attori sociali interessati: stakeholder cui di fatto la proposta si indirizza 5)la struttura che consente allimpresa di presentarsi sul mercato con quella certa proposta progettuale.

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Queste 5 variabili aggregate si ritrovano in qualsiasi impresa, e sono avvinte da relazioni che le compongono in ununica formula imprenditoriale articolantesi in due sottoinsiemi. Quello a sinistra rispecchia la strategia competitiva dell'impresa (sistema competitivo, struttura, sistema prodotto), mentre quello a destra la strategia sociale (sistema degli attori sociali, prospettive offerte/contributi o consensi richiesti e struttura). In sostanza, la formula imprenditoriale assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura che, mentre sintetizza la storia passata dellimpresa nei suoi molteplici aspetti, ne rappresenta la capacit propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui da i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni. 4.2 Che cosa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo

Formula competitiva: La formula imprenditoriale delle imprese di successo ha delle connotazioni inconfondibili, infatti la formula adottata per competere nel campo di attivit economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari vantaggi concorrenziali, funzionali a specifici bisogni o fattori critici di successo del mercato. Tali vantaggi poi a loro volta sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle imprese rivali, mostra delle peculiari Competenze distintive. In sintesi, gli elementi tutti della formula competitiva, nelle imprese di successo, presentano un elevato grado di consonanza e ci perch rappresentano, per cos dire, sviluppi logici di unidea centrale circa il modo di essere competitivi in quel certo ramo dindustria. Questa coerenza degli elementi della formula competitiva intorno a unidea centrale intrinsecamente valida alla base del successo competitivo e del successo reddituale dellimpresa: del successo competitivo perch genera un vantaggio concorrenziale duraturo su uno o pi fattori critici di

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successo, consentendo allimpresa di dominare sul mercato; e del successo reddituale perch leconomicit scaturisce proprio dalla capacit del sistema di prodotto di soddisfare al contempo necessit del mercato e vincoli della struttura. Formula sociale: la proposta che si rivolge agli attori sociali si contraddistingue per certi vantaggi differenziali, cio viene percepita da coloro che vi aderiscono come capace di soddisfare le loro aspettative di fondo meglio di altre proposte alternative. La struttura infine si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi, fra i quali spiccano la continuit e l'autonomia, l'economicit e la socialit. Ecco che anche questa formula si presenta come un insieme coerente di elementi, il quale genera consenso, fiducia, soddisfazione, coesione intorno al progetto strategico dell'impresa, condizioni basilari per assolvere nel migliore dei modi il ruolo sociale di centro produttore di ricchezza. 4.3 Come si valuta una formula imprenditoriale. La valutazione della formula imprenditoriale si effettua a livello di area di affari (ASA) e a livello aziendale. Al primo livello si tratta di analizzare e valutare la formula competitiva che caratterizza la presenza dellimpresa nellASA o nelle ASA pi significative. Al secondo livello, si tratta di valutare nel suo insieme la formula imprenditoriale negli aspetti comuni e sovrastanti le ASA. Fra i diversi approcci che si possono adottare per stimare la validit della formula imprenditoriale, sia a livello di ASA sia a livello aziendale, quello che forse pi di ogni altro consente di puntare dritto allo scopo valutativo prefisso consiste nel cercare risposta a questi 4 interrogativi: dimensione competitiva e reddituale; collocazione dell'ASA e il suo cammino; se in una posizione favorevole quali sono le minacce e come sono fronteggiabili; se invece sfavorevole come innovare la FI. In generale, una formula imprenditoriale valida se lASA o limpresa posizionata favorevolmente rispetto a entrambe le dimensioni del successo e s e non insidiata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale. 4.3.1 Valutazione della Formula Imprenditoriale a livello di ASA A livello di ASA, le dimensioni del successo imprenditoriale sono quella competitiva e quella reddituale. Un primo passo cruciale alla valutazione della fi il seguente: limpresa, ha successo sul piano reddituale e/o competitivo? Per quanto riguarda la dimensione competitiva del successo, le manifestazioni su cui maturare un giudizio sono date dalle pi disparate informazioni concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato e il livello qualitativo della clientela presso cui si introdotti, il grado di penetrazione presso le varie fasce di clientela. Sono info esprimenti i risultati del gioco competitivo e non i loro fattori causanti (li si guarda dopo per capire il perch del successo o dell'insuccesso; per es si confronta dopo la struttura dei costi tra la ns impresa e le altre). Si tratta dunque di esprimere un giudizio sul grado di successo competitivo basato sulle manifestazioni coglibili a livello di risultati e non a livello di comportamenti o di strutture concorrenziali. Quanto alla dimensione reddituale del successo, il giudizio deve incentrarsi sulla redditivit operativa e non sulla redditivit netta dei mezzi proprio (che rappresenta invece lidnicatore di economicit per valutare la formula imprenditoriale a livello aziendale). La conoscenza della redditivit operativa non sempre ottenibile, in questo caso possibile comunque maturare un giudizio utilizzando altri indicatori di economicit comunque connessi alla redditivit operativa come i margini di contribuzione sul fatturato, i coefficienti di rigiro del circolante, ecc. Una volta posizionata limpresa o meglio la singola ASA, in una matrice degli indicatori del successo imprenditoriale a livello di ASA, di estrema importanza darsene una spiegazione cercando di

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rispondere ad alcune domande: su quali basi si poggia un successo che al contempo si manifesta sul piano competitivo e su quello reddituale? Com possibile che limpresa magari guadagni e abbia quindi successo reddituale pur non avvedo un buon grado di introduzione nel mercato? Ecc. La risposta a questi interrogativi di solito va ricercata sulla scorta delle ipotesi guida presenti allinterno della Matrice di diagnosi della situazione di unimpresa in una data ASA:

1. La compresenza del successo reddituale e del successo competitivo espressione del funzionamento di una ben studiata formula competitiva di successo (certe competenze distintive che consentono all'impresa di presentarsi sul mercato con un certo vantaggio competitivo, il quale le conferisce un consistente potere in un certo segmento di mercato, rispetto al quale la struttura si presenta ben dimensionata) 2. La spiegazione deve ricercarsi nell'operare di condizioni esterne favorevoli che facilitano il produrre utili (continuo e prolungato dilatarsi della domanda, lesistenza di barriere allentrata per i nuovi concorrenti come ec di scala, vantaggi di costo...) in questo caso la formula competitiva adottata di tipo semplice, povera di contenuti imprenditoriali e si basa solo sull'idea di sfruttare queste condizioni. 3. Vi una formula competitiva complessa che spiega il successo di mercato. La convalida del successo sul piano reddituale, tuttavia impedita da certe incoerenze interne alla FI (es: differenziale positivo di qualit cui non corrisponde un congruo differenziale di prezzo) 4. Devono questa loro situazione allassenza di una ragion dessere ricompensata dal sistema di mercato. Quindi, per capire meglio le ipotesi esplicative del posizionamento delle ASA nella matrice appena esplicata, bisogna parlare dei percorsi di successo o di crisi che portano a una certa collocazione nella matrice stessa. Percorsi di successo:

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1. Il primo quadrante rappresenta il punto darrivo di un processo imprenditoriale che tipicamente si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali: concepimento della visione imprenditoriale, sviluppo della stessa, realizzazione e consolidamento. Solo nei casi in cui il processo in parola si svolga sin dal primo maturare dell'idea di far vita a un'iniziativa imprenditoriale e senza gravi sbandamenti o interruzioni si ha un diretto ingresso dell'ASA nel quadrante 1 senza passare attraverso gli altri. 2. Nel secondo quadrante troviamo quelle ASA di quelle FI tipiche del nostro Paese, caratterizzate da imprenditori un po improvvisati armati di una minima dotazione di risorse finanziarie e di tanta voglia di lavorare approfittando di una favorevole situazione di mercato. Queste aziende si sposteranno nel 1 man mano che si apprende una FI competitiva di successo. un cammino di successo tipico delle iniziative imprenditoriali che sorgono nello stadio di rapida crescita di un'industria. impensabile un cammino del genere in settori maturi. 3. Per passare al 1 occorrono degli interventi di razionalizzazione, destinati a far emergere il potenziale di miglioramento reddituale esistente. Questi interventi non sono sempre risolutori, in tal caso la FI invalida e necessita di un radicale riorientamento. 4. Bisogna effettuare un percorso alquanto problematico, perch si tratta di percorrere tutte le tappe del processo di sviluppo di una formula imprenditoriale muovendo da una situazione fortemente compromessa sotto ogni aspetto. Il cammino dunque difficile, per il risanamento resta spesso una possibilit aperta anche in situazioni di crisi molto grave. Ma come si configurano i pi frequenti percorsi di crisi che possono portare unASA verso le situazioni nei quadranti III e IV?

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Le dinamiche suscettibili di spostare unASA dal quadrante I al quadrante III sono: - logoramento graduale della FI, dovuto da un lato allintensificarsi delle pressioni concorrenziali e dallaltro allassenza nellazienda di una tensione alleconomicit - attuazione di una strategia di sviluppo inficiata da gravi errori tali da rompere la coerenza interna fra i diversi elementi della FI senza dar luogo a un calo di competitivit a breve termine. - restringersi della domanda dovuto a cause non transitorie e conseguente sottoutilizzazione della struttura che appare sovradimensionata. Una volta posizionata nel III quadrante, unasa fatalmente destinata prima o poi a perdere anche in capacit concorrenziale e quindi a spostarsi verso il 4 a meno che non si intraprendano azioni efficaci. UnASA di successo pu anche precipitare direttamente dal quadrante I al quadrante IV. questo il caso di idee imprenditoriali minate nelle loro basi di successo dallavvento dirompente di tecnologie e prodotti sostitutivi. Invece il passaggio dal II al IV dovuto al venir meno di condizioni esterne favorevoli. In seguito a questa anali le domande da porsi sono: -se l'asa si colloca in I: se pu rimanervi, con quale strategia e con quale management; -se in II: se le condizioni esterne favorevoli possono durare ancora a lungo e se il management disposto al superamento di una mentalit da speculatore per far posto ad una mentalit e a una cultura da vero imprenditore; -se in III o IV: il potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti della FI, opportunit/minacce strategiche implicanti radicali mutamenti della FI e la disponibilit di risorse finanziaria e direzionali per il risanamento. 4.3.2 Valutazione della formula imprenditoriale a livello aziendale. Anche la valutazione della FI a livello aziendale pu prendere le mosse dal posizionamento in una matrice degli indicatori di successo imprenditoriale. Le dimensioni del successo, in questo caso, sono quella sociale e quella reddituale. La prima trova manifestazioni evidenti nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dellimpresa e nella capacit che ha di attrarre a s le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari per entrare in competizione con le altre imprese e con gli altri impieghi alternativi delle risorse scarse. La dimensione reddituale invece espressa dalla redditivit netta dei mezzi propri

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(determinata da redditivit operativa, costo dei mezzi di terzi e dal tasso di indebitamento, di incidenza delle imposte e sopravvenienze..figura 3.1)

Una volta posizionata limpresa nella matrice importante cogliere le ragioni profonde del suo posizionamento: 1. E' probabile che il funzionamento si fondi sul funzionamento virtuoso di anelli critici in cui leconomicit della gestione vitalmente legata ai livelli di soddisfazione di determinati detentori di interesse e degli stakeholder. 2. Nel secondo quadrante, si ritrovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro responsabilit sociali nei confronti di una o pi categorie di detentori di interessi. 3. C' limpronta inconfondibile di leader socialmente illuminati incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obiettivi di economicit. Il successo sociale si rivela di corto respiro se non sostenuto da un buon successo reddituale e se non canalizzato al suo conseguimento. 4. Imprese incamminatesi in una spirale di crisi in cui, da un certo punto in poi, la riduzione dei livelli di redditivit e linsoddisfazione dei partecipanti, generatrice di tensioni sociali e/o dellindebolimento della volont di collaborare, si alimentano a vicenda. Se la spirale di crisi non viene immediatamente interrotta, l'impresa destinata o alla liquidazione o a una stabilizzazione della crisi. Sentieri di crisi: (vedere figura pag 19) Se crescono le domande sociali che si rivolgono alle imprese, verosimilmente sar l'impresa in I a rispondere validamente dato che dispongono a differenza di III di un'alta redditivit tale da non compromettere l'equilibrio economico e hanno rispetto a II le carte in regola per interagire con gli stakeholder. Per le imprese in II e III, le prime sono indotte a non rispondere a queste domande rischiando di rompere quei rapporti che bene o male si erano stabiliti, mentre le seconde asseconderanno le richieste nei limiti dei margini di redditivit e liquidit ancora disponibili, aggravando il rischio di una rottura dell'equilibrio economico-finanziario. Situazioni simili possono svilupparsi per II, III e IV in caso di un forte aumento delle pressioni ambientali sui livelli di redditivit. Quelle in II conserveranno il livello di redditivit chiedendo ancora di pi agli stakeholder, III difender i livelli di socialit cercando di non rompere l'equilibrio economico-finanziario e IV conterr le perdite a livelli accettabili. Invece per I bisogna distinguere
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quelle imprese che hanno alta redditivit per una forte formula competitiva da quelle che sfruttano condizioni esterne favorevoli. Le prime si trovano in migliori condizioni, mentre le seconde entreranno in un sentiero di crisi che le porter in III. I percorsi c e d sono entrambi di I che a seguito di forti pressioni sui livelli di redditivit orientati prima verso rispettivamente II e III, per poi andare a IV.

Percorsi di successo: II, III e IV devono fare un grosso cambiamento culturale, cio II aprirsi alla socialit, III puntare a un maggiore reddito e IV entrambi. I deve continuare cos. Si pu dunque asserire che una FI valida orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani:

Capitolo 8 LANALISI DELLA STRUTTURA DEL SETTORE 8. 1 Lanalisi di settore nella gestione strategica A livello aziendale, la valutazione della redditivit strutturale presente e futura dei diversi settori risulta critica nelle scelte di ingresso in una nuova area strategica daffari e di investimento/disinvestimento relative ad ASA in cui limpresa gi presente. Inoltre, lo studio e la comprensione delle caratteristiche dei diversi settori agevolano lo sviluppo di strategie di portafoglio fondate sulla condivisione delle risorse o sul trasferimento di knowhow fra le diverse ASA in cui limpresa opera. A livello di area daffari, la valutazione della redditivit media del settore offre un termine di confronto utile per esprimere un primo giudizio sulla qualit della strategia adottata: il divario intercorrente fra i risultati reddituali conseguiti da unimpresa e quelli ottenuti in media dalle altre

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imprese presenti nel settore costituisce un indicatore sintomatico dei differenziali di validit delle strategie competitive adottate dai diversi competitors. inoltre evidente che la messa a punto della strategia competitiva relativa a unarea daffari deve fondarsi su di unapprofondita conoscenza delle caratteristiche strutturali del settore e della loro pi probabile evoluzione. Solo cos il management ha modo di valutare i punti di forza e le debolezze che limpresa presenta in quellASA; di individuare i fattori che risultano critici per il successo nel confronto con gli altri concorrenti, i vantaggi competitivi che occorre creare, ecc. 8. 2 Le forze competitive: il loro impatto sulla redditivit e le loro determinati La configurazione strutturale di un dato settore viene a dipendere, in ogni istante, dal contemporaneo disporsi di cinque forze competitive costituite dalla rivalit fra le imprese concorrenti, dalle minacce portate dai prodotti sostitutivi, dalle minacce derivanti dai potenziali entranti e dal potere contrattuale esercitato da fornitori e da clienti. Linsieme delle cinque forze costituisce ci che viene comunemente definito sistema competitivo. La disposizione e linterazione delle cinque forze determinano lintensit delle dinamiche competitive allinterno di un settore e la sua redditivit strutturale. Lassenza di barriere che frenano lentrata di nuovi concorrenti, la presenza di validi prodotti sostitutivi a prezzi inferiori, lesistenza di fornitori e clienti dotati di un elevato potere contrattuale, lintensit della competizione fra le imprese comportano nel medio periodo una compressione della redditivit media del settore e viceversa. In assenza di barriere allentrata le imprese del settore devono sostenere costi di vario genere al fine di ostacolare lingresso di nuovi operatori oppure sono costrette a contenere il livello dei propri profitti cos da non invogliarne lentrata. In caso contrario, larrivo di nuovi concorrenti determina un incremento della rivalit fra le imprese di settore, e, di conseguenza, un calo della redditivit. Anche la presenza di prodotti sostitutivi caratterizzati da un favorevole rapporto prezzo-qualit comporta una compressione dei livelli di redditivit del settore. Le imprese che ne fanno parte devono, infatti, fissare prezzi di vendita che tengano conto della concorrenza esercitata dai prodotti sostitutivi e/o sostenere una serie di costi per migliorare lappetibilit relativa del proprio sistema di prodotto. In caso contrario, le vendite complessive del settore vengono a ridursi a tutto vantaggio dei prodotti sostitutivi e, con esse, cala anche la redditivit media del settore stesso. In presenza di acquirenti dotati di un elevato potere contrattuale, le imprese del settore vengono continuamente pressate per ottenere una diminuzione del prezzo e/o un arricchimento del sistema di prodotto, con evidenti risvolti negativi per la loro profittabilit. Allo stesso modo, fornitori in grado di esercitare un grado di esercitare un elevato potere di contrattuale impongono prezzi elevati e / o limitano la qualit del prodotto e del servizio fornito deprimendo cos la redditivit delle imprese loro clienti. Infine la presenza di una forte rivalit interna implica, per le imprese del settore, il sostenimento di una serie di oneri connessi alla gestione del confronto con i diretti concorrenti e di conseguenza, una erosione della redditivit di medio periodo del settore stesso. Quando tutte le cinque forze assumono una disposizione negativa o quando una o pi sono in grado di esercitare una pressione competitiva particolarmente elevata, la redditivit del settore risulta strutturalmente contenuta. Al contrario, le imprese si collocano in un settore caratterizzato da una redditivit strutturale elevata quando tutte le cinque forze presentano una configurazione favorevole o quando nessuna di esse in grado di esercitare una configurazione significativa. Pi precisamente, la redditivit media strutturale la risultante sintetica di un duplice e combinato condizionamento esercitato dalle cinque forze sullo spazio economico e sullo spazio operativo del settore.

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In primo luogo, le cinque forze competitive possono influenzare alcune delle quantit economiche delle imprese del settore quali per esempio il livello dei prezzi ricavo /prezzi-costo o lammontare dei costi fiss. Vengono di conseguenza a prodursi ampliamenti o riduzioni dei margini unitari ottenibili dalle imprese; innalzamenti o abbassamenti dei volumi richiesti per giungere a un risultato di pareggio e conseguentemente, dei risultati operativi raggiungibili in caso di pieno utilizzo della capacit produttiva. tutto ci in ultima analisi accresce o riduce ci che potremmo chiamare lo spazio economico della attivit svolte. Quanto maggiore la pressione esercitata sulle imprese dagli altri attori che sono parte del sistema competitivo considerato e quanto pi intensa risulta la rivalit al suo interno, tanto pi le imprese si troveranno a operare in un contesto caratterizzato da uno spazio economico meno generoso. In secondo luogo, o meglio, ancor prima, la configurazione assunta dalle cinque forze concorre alla determinazione dellestensione orizzontale e verticale dellambito occupato dal settore, ossia di ci che potremmo chiamare il suo spazio operativo. Circa le caratteristiche di questo e il suo concorso alla formazione della redditivit media del settore, valgono le seguenti considerazioni: In termini orizzontali, lestensione dello spazio operativo coincide con il volume della domanda complessivamente soddisfatta dalle aziende del settore, a sua volta traducibile in valore mediante limport del fatturato complessivo realizzato. 1. In termini verticali, lestensione dello spazio operativo viene a coincidere con il numero di fasi mediamente svolte dalle imprese operanti nel settore, e, in termini monetari, con il valore prodotto complessivamente in ciascuna di esse. Per comprendere lintensit e la direzione della pressione esercitata dalle forze competitive occorre procedere a una attenta ricognizione della configurazione assunta dalle loro determinanti prime, costituite dalle caratteristiche economiche e tecniche di base del settore. Quando si vuole comprendere la gravit della minaccia portata dai potenziali entranti, occorre valura e la dimensione delle barriere allentrata esistenti e la gravit della ritorsione che i nuovi entranti possono attendersi dagli operatori gi presenti Per avere una idea precisa della forma e della asprezza assunta dalla rivalit interna bisogna prendere in considerazione molteplici elementi come la crescita del settore, la numerosit delle imprese presenti, il livello dei costi fissi, ecc. la configurazione assunta da tali elementi determiner lintensit della pression esercitata dalla rivalit interna sulla redditivit del settore. La valutazione della pressione esercitata dagli acquirenti, invece, richiede lanalisi dei fattori che determinano il potere negoziale e la sensibilit al prezzo dei clienti stessi. Il potere negoziale degli acquirenti, in prima approssimazione, tanto pi forte quanto maggiore la loro concentrazione misurata in termini relativi rispetto alla concentrazione delle imprese appartenenti al settore; quanto pi bassi sono i costi di riconversione degli acquirenti misurati intermini relativi rispetto ai costi di riconversione delle imprese venditrici. Quanto alla sensibilit al prezzo, essa risulta tanto pi elevata quanto pi, per esempio, il costo del bene acquistato assume una incidenza rilevante sul totale dei costi delle aziende acquirenti. Il potere contrattuale detenuto dalle imprese fornitrici dipende da quegli stesi fattori che determinano le caratteristiche del rapporto che intercorre fra le imprese del settore e i loro clienti finali. Una volta compiuto lesame delle determinanti delle cinque forze risulta possibile valutare la direzione e lintensit della pressione da loro esercitata sul settore e, quindi, la redditivit strutturale di questultimo. Inoltre lanalisi della struttura del settore permette di individuare le forze cui bisogna prestare particolare attenzione nel processo di formulazione della strategia competitiva. Per ottenere risultati superiori alla media unimpresa deve ricercare per la propria ASA un posizionamento che sia favorevole anzitutto rispetto a quella o a quelle forze che strutturalmente esercitano la pressione

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maggiore sulla redditivit del settore. Infine lanalisi delle cinque forze e delle loro determinanti pu offrire spunti preziosi per lo sviluppo di strategie creative. 8. 3 Lanalisi della struttura interna del settore: i raggruppamenti strategici Lanalisi delle cinque forze e delle loro determinanti fornisce un quadro del settore considerato nel suo complesso. Tuttavia, perch lattivit di gestione strategica possa essere realmente incisiva, occorre procedere a una pi approfondita analisi della struttura interna del settore, ossia dei posizionamenti occupati dalle imprese concorrenti e della loro attivit strutturale. Allinterno di un settore si possono individuare gruppi di imprese che seguono strategie simili e che, pertanto, si caratterizzano per un analogo posizionamento; tali gruppi, definiti raggruppamenti strategici, presentano livelli non simili di redditivit strutturale. Ci accade in quanto le caratteristiche delle imprese e delle strategie da loro seguite i9nfluenzano la pressione esercitata dalle cinque forze competitive: essendo diverso il rapporto con i potenziali entranti, i prodotti sostitutivi, gli acquirenti, i fornitori e i diretti competitori, risulta differente anche la redditivit che le imprese del raggruppamento possono in medi conseguire. Lanalisi della struttura interna del settore permette di focalizzare con maggiore chiarezza i problemi e le priorit che la strategia competitiva deve fronteggiare e agevola cos, in pi modi lattivit di gestione strategica. Anzitutto, come ha osservato Porter: la formulazione della strategia per competere in un settore pu essere vista come la scelta del raggruppamento allinterno del quale operare. In secondo luogo, la rilevanza assunta dalle diverse forze competitive p differe da raggruppamento a raggruppamento. Ci significa che nella formulazione della strategia competitiva di unASA occorre preoccuparsi soprattutto di quella o di quelle forze che pi comprimono la redditivit del raggruppamento strategico di appartenenza. Solo in questo modo, infatti, risulta possibile aspirare a risultati superiori a quelli ottenuti n media dalle altre imprese facenti parte dello stesso raggruppamento. In terzo luogo, nellattivit di diagnosi, i risultati reddituali ottenuti da unASA devono essere confrontati, dapprima, con quelli ottenuti in media dalle altre imprese del settore e, in un secondo momento, con quelli raggiunti dalle sole imprese appartenenti al medesimo raggruppamento strategico. Dal primo confronto possibile esprimere un giudizio di prima approssimazione sulla qualit del posizionamento occupato dallASA nel settore e dunque sulla coerenza della strategia competitiva con la configurazione assunta in quello specifico settore dalle cinque forze. Il secondo confronto fornisce, invece indicazioni importanti per esprimere una prima valutazione dellabilit mostrata dallimpresa nel perseguire quella particolare strategia competitiva che accomuna tutti gli operatori del raggruppamento. Lo studio dei raggruppamenti strategici di un settore pu essere condotto mediante la costruzione di una o pi mappe che ne consentano la visualizzazione grafica. La costruzione delle mappe richiede lindividuazione delle due variabili da porre sugli assi, che deve avvenire seguendo 3 principi: Le variabili devono rappresentare le piu importanti barriere alla mobilit interna Le variabili prescelte non devono essere fra loro correlate E le variabili non possono essere continue. Solo con variabili discrete infatti, si ha modo di individuare gruppi di imprese simili e non posizionamenti occupati da singole imprese. 8. X IL SETTORE DEGLI YOGURT CARATTERISTICHE PRINCIPALI Giro daffari 750 milioni di euro Mercato maturo Potere clienti g. d. o. e hard discount ROS 63. 00 % basso Barriere allentrata basse Le 5 forze competitive nel settore dello yogurt FORNITORI Di aromi, di essenze di latte e di packaging PRODUTTORI

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Di latte BARRIERE ALLENTRATA Reti distributive, rapporti gdo, immagine CLIENTI Grossisit 7 % moreca Gdo 67 % Neogozi tradizionali 22% Media distribuizione 4% FALLIMENTO YOPLA IT Cause: prodotto identico a danone, pubblicit non riuscita, lira debole, alleanza non riuscita con Kraft (per le sottilette) SUCCESSO MULLER Innovazione prodotto-> dal concetto che fa bene a quello che buono Pubblicit Presenza GDO Caduta barriere allentrata Capitolo 9 LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE 9. 0 Lanalisi delle strategie competitive di base una delle tappe pi importanti per la comprensione della strategia competitiva. Infatti, assume come punto di partenza lanalisi del settore che permette di mettere a fuoco le cause che spiegano: - la redditivit del settore in un certo periodo di tempo - la variabilit che la redditivit del settore registra da un gruppo di aziende allaltro, o da unazienda allaltra, osservati nello stesso periodo di tempo; - e la variabilit della redditivit media del settore in periodi di tempo successivi 9. 1 Che cosa sono le strategie competitive di base Lanalisi delle strategie competitive di base vuole rispondere alla domanda: perch alcune imprese hanno una redditivit (espressa in termini di redditivit del capitale investito) superiore alla media ndel settore nel medio-lungo periodo? Secondo il modello di Porter, la capacit di ottenere una performance superiore deriva dalla capacit di scegliere e interpretare in modo coerente 3 strategie competitive di base: Leadership di costo Differenziazione E focalizzazione. La focalizzazione si differenzia dalle prime due per il fatto di fondarsi su di un raggio di azione stretto, scelta che pu risultare in alcuni casi funzionale al perseguimento del vantaggio competitivo. Queste tre strategie competitive di base vengono, di solito inserite in una matrice a 4 quadranti, sullasse delle x troviamo il vantaggio competitivo (distinto in costi piu bassi e differenziazione) mentre sullasse delle y troviamo il raggio dazione (stretto o ampio) si delineano cos 4 tipi di strategie: Leadership di costo (ampio raggio dazione e costi piu bassi) 1. Differenziazione (ampio raggio dazione e un vantaggio competitivo basato sulla differenziazione) 2. Focalizzazione orientata ai costi piu bassi (stretto raggio dazione ce costi piu bassi) 3. Focalizzazione orientata alla differenziazione (stretto raggio dazione e una focalizzazione orientata alla differenziazione. 9. 2 Che cosa e cosa non il vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo definito da: - una redditivit del capitale investito superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo - e una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita (e quindi abbiamo un vantaggio competitivo di differenziazione) o sui costi di produzione (e quindi abbiamo un vantaggio competitivo di costo) , intendendo per questi ultimi non solo i costi industriali, ma tutti quelli sostenuti per lesercizio delle attivit aziendali. Il vantaggio competitivo di differenziazione (ovvero la superiore redditivit del capitale investito derivante dalla condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti fondata sui prezzi di vendita) presuppone: Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo; Che i prezzi siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti. (si dice, in questo caso, che lazienda in vantaggio gode di un premium price, ovvero di un prezzo pi alto della media. Si dice anche che da questo premium price scaturisce un price premium, ovvero un o scarto di prezzo rispetto ai concorrenti)\.

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1. Che i costi di produzione non presenti, rispetto a quelli dei concorrenti, una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita. Le tre condizioni precedenti presuppongono, a loro volta, tre condizioni ulteriori: Che il prodotto o il servizio offerti siano in una certa misura percepiti e apprezzati come unici. I. Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti E che le attivit svolte per produrre e per offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario Il vantaggio competitivo di costo, invece, rappresenta la superiore redditivit del capitale investito derivante dalla condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti fondata sui costi di produzione) e presuppone: Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo Che i costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione di tutti i i concorrenti di riferimento Che i prezzi di vendita non presentino rispetto a quelli dei concorrenti una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Queste tre condizioni presuppongono a loro volta 2 condizioni ulteriori: Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino alcuni elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti. I. E che le attivit svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario. Il vantaggio competitivo di costo quindi, si distingue dal vantagiio competitivo dsi differenziazione per due aspetti: La condizione di vantaggio definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non rispetto alla media. Questo perch essere second leader nel tentativo di ridurre i costi pu dare origine a una condizione scomoda e vulnerabile. Infatti, se viene ingaggiato uno scontro frontale finalizzato allaumento delle quote di mercato, il second leader pu essere costretto a gettare la spugna prima del leader. a. In secondo luogo, il fatto di non presupporre lunicit del prodotto o del servizio. Anzi in molti casi, le strategie fondate sul vantaggio di costo si affermano proprio nei settori dove i prodotti presentano opportunit di differenziazione relativamente minori. Queste attivit sono state definiti in uno studio del BCG come attivit di volume ovvero come attivit dove vi sono opportunit di differenziazione limitate. di solito la scelta tra i due vantaggi indispensabile. Rinunciare a scegliere vuol dire trovarsi bloccati a met del guado, ovvero si incapaci di ottenere qualsiasi vantaggio. Ma pu unazienda godere di entrambi i vantaggi competitivi? la risposta si, ma solo in casi eccezionali o transitori. Tipicamente questo si verifica: - quando un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di mercato o dalle interrelazioni. Questa sta lesperienza di Honda nel settore delle moto che ha goduto per un lungo periodo di una quota di mercato pari a circa 4 volte quella del suo principale concorrente Yamaha. Infine possiamo affermare che, il vantaggio competitivo non quel vantaggio ottenuto dal punto di vista della custode satisfaction. Ai fini del vantaggio competitivo, essa una condizione si necessaria ma non sufficiente. 9. 3 Quali sono le basi del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo si basa sullunicit e sulla coerenza delle attivit aziendali. Le attivit aziendali sono di solito rappresentate con riferimento alla catena del valore. Con riferimento ad essa importante sviluppare tre osservazioni: In primo luogo essa non identifica attivit ma categorie di attivit: per esempio il marketing e le vendite sono una categoria che contiene centinaia di attivit distinte, , ognuna delle quali pu avere un ruolo pi o meno critico ai fini dellunicit e della coerenza delle attivit nel suo insieme. Nellambito di unazienda operante nel settore aereo, nella categoria delle attivit operative, si possono distinguere innanzitutto le attivit

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operative svolte a terra e quelle svolte in volo. successivamente possono individuarsi altre attivit specifiche come pere esempio quella di manutenzione di singoli parti meccaniche degli aerei. 1. In secondo luogo, il livello di unicit e di coerenza della catena del valore deriva non solo dalle caratteristiche delle singole attivit che la compongono, ma anche dalle relazioni di interdipendenza che si stabiliscono allinterno del sistema delle attivit. i motivi di unicit, infatti, creano elementi di protezione contro limitazione che tendono a rafforzarsi luno con laltro. La probabilit che i concorrenti imitino efficacemente unattivit unica superiore rispetto alla probabilit che i concorrenti ne imitino efficacemente due. La coerenza deriva anchessa dai rapporti di interdipendenza che si stabiliscono allinterno del sistema delle attivit. Infatti, il contributo che linsieme delle attivit attribuite al valore creato per il cliente e ai costi pu essere valutato soltanto considerando le attivit nel loro insieme. 2. In terzo luogo, infine, le attivit in oggetto non esauriscono tutte le attivit che siu svolgono allinterno di unazienda. Al contrario, esse definiscono soltanto le attivit correnti, ovvero quelle attivit che sono allorigine delle performance correnti in un certo periodo della vita dellazienda. Infatti, se si fa eccezione per le attivit di sviluppo della tecnologia, le attivit che compongono la catena del valore producono i propri effetti economici principali sui risultati dellanno in cui sono svolte. 9. 4 Che cosa lambito competitivo Lambito competitivo definito dal numero di segmenti sui quali lazienda opera. I criteri di definizione dellambito competitivo sono molteplice. Tra questi vi sono: - lampiezza della gamma di prodotti offerti; - il numero di segmenti di clientela serviti; - il grado di integrazione verticale; - e il livello di diversificazione in attivit correlate. 9. 4. 1 Quando lambito competitivo si definisce stretto o ampio A parit di ogni altra condizione, si afferma spesso che ambito competitivo e tanto piu ampio quanto piu sono ampi: - la gamma; - il numero di segmenti di clientela serviti; - il grado di integrazione verticale; - e il livello di diversificazione in attivit articolate. Si tratta di una definizione formalmente corretta ma generica. Il problema principale un altro. Come si fa a mettere insieme il risultato dellanalisi effettuata sulle diverse variabili? Basta contare le variabili che risultano strette e confrontarle con quelle che risultano ampie? sufficiente che unazienda abbia quattro variabili di ambito ampie, come accade per Hermes per dire che il raggio dazione ampio? La risposta a tutti questi interrogativi no. Hermes, che vende i foulard da donna a prezzi compresi fra i 300 ai 6000 euro, ha un raggio dazione stretto 9. 4. 2 Perch lambito competitivo si definisce stretto o ampio Ai fini della comprensione della strategia competitiva (e della strategia di focalizzazione in particolare,) la definizione di ambito competitivo stretto associata alla possibilit di ottenere dalla restrizione di un ambito, un beneficio economico finanziario determinante ai fini del vantaggio competitivo espresso dalla differenza di redditivit rispetto alle imprese concorrenti. importante sottolineare che non si tratta di un beneficio economico finanziario qualunque, ma di un beneficio che esercita un ruolo determinante sulla performance aziendale, dando origine a valori dei prezzi di vendita, dei costi di produzione e del capitale investito complessivamente migliori rispetto a quelli raggiunti dalle imprese concorrenti non focalizzate. Ma tutto questo com possibile? A prima vista, appare contrario al senso comune che unazienda che restringa il proprio raggio dazione possa avere una redditivit maggiore, dal momento che, limitando la propria attivit, essa incontra una serie di maggiorazioni di costo legate alla minore dimensione. Basti pensare agli effetti delle economie di scala, del grado di utilizzo delle capacit produttive e delle curve di esperienza.

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Il problema che la focalizzazione, ed questo il punto fondamentale, pu produrre benefici tali da compensare e superare gli svantaggi della minore dimensione. Tutto dipende dal complesso gioco delle attivit e dai benefici che alcune attivit assicurano quando, pur essendo dimensionate su scala minore, sono adattate alle caratteristiche di specifici segmenti. In questi casi, cos come nel caso di Hermes, non si verificano quindi soltanto le sei condizioni che presuppongono il vantaggio di differenziazione (cio redditivit superiore alla media, price premium, differenza di costo contenuta, uncit del prodotto, inciti delle attivit e coerenza economico finanziaria delle attivit) ; si verifica anche una settima condizione, che tipica delle aziende che ottengo un vantaggio di differenziazione su un ambito stretto, ovvero delle aziende che perseguono la strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione: - le sei condizioni sono ottenute grazie alla limitazione del raggio di azione. Un esempio: ryan Air rappresenta un fenomeno analogo sul fronte del vantaggio di costo. Pur lavorando in un settore molto sensibile agli effetti di scala, di esperienza e di utilizzo della capacit produttiva, RYAN air riesce a ottenere prestazioni superiori a quelle degli altri operatori. E ci nonostante il fratto che operi con un raggio dazione inferiore, e, di riflesso con un volume dattivit minore espresso in termini di SM available seat mile, ovvero somma del numero di posti disponibili moltiplicati per il numero di miglia percorse in volo da ogni posto disponibile. Com possibile questo? Tutto dipende dalla natura delle attivit e dal modo in cui le singole attivit risentono del volume di attivit e delle altre determinanti di costo. Le aziende che invece perseguono una strategia di focalizzazione orientata al contenimento dei costi perseguono le 5 condizioni tipiche del vantaggio di costo (presuppone: 1Che la redditivit del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio lungo periodo 2Che i costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione di tutti i i concorrenti di riferimento 3Che i prezzi di vendita non presentino rispetto a quelli dei concorrenti una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi unitari di produzione. Queste tre condizioni presuppongono a loro volta 2 condizioni ulteriori: 4Che le attivit svolte allinterno dellazienda presentino alcuni elementi di unicit rispetto a quelle dei concorrenti. 5E che le attivit svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico-finanziario.) piu una ulteriore condizione: 6. le cinque condizioni precedenti sono ottenute grazie alla limitazione del raggio di azione. La definizione di ambito competitivo ampio, tipico delle strategie di leadership di costo e di differenziazione, non associa invece alla scelta del raggio dazione un ruolo determinante al fine del vantaggio competitivo, ferma restando naturalmente la necessit di consentire una configurazione delle attivit compatibile con le esigenze di unicit e coerenza. 9. X CASO CASSINA Settore mobili di lusso, settore specifico in crescita Fornitori piccoli e con scarsa possibilit di differenziazione Clienti scarsa attenzione al prezzo, rapporto di forza con la piccola distribuzione Barriere allentrata alte- perch? Per il marchio, per limmagine per i designers e per i brevetti. Rivalit- no concorrenza sul prezzo, ma sul design e sullinnovazione. Cassina adotta una strategia di focalizzazione orientata alla differenziazione, abbiamo analizzato se lazienda rispecchia i tre presupposti fondamentali di un vantaggio competitivo: Redditivit maggiore di quella media dei concorrenti 30%>6% SI 1. Premium price costo divano di pelle 6000 euro, nonostante i prezzi simili SI 2. Extracosti (cio il premium price>extracosti) Pericoli del settore produttori a basso costo stanno migliorando la qualit (pericolo indiretto) produttori fascia media spinti verso fascia alta -> piu concorrenti

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Capitolo 11 COSTRUIRE E SOSTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE 11. 0 Le imprese possono conseguire risultati superiori alla media del settore solo se riescono a ottenere un vantaggio competitivo nellambito di operativit prescelto; le loro performance reddituali, inoltre, rimarranno superiori alla media per periodi non brevi solo se il vantaggio competitivo detenuto sostenibile. Per conseguire un vantaggio competitivo unimpresa ha 2 possibilit. Pu decidere di offrire alla propria clientela un valore superiore a quello presentato dal sistema di prodotto degli altri operatori con cui si confronta, oppure pu cercare di avere costi inferiori a quelli dei concorrenti, essendo peraltro costretta d offrire un sistema di prodotto il cui valore risulta inevitabilmente inferiore rispetto a quello dei suoi competitors. Per quanto riguarda la prima possibilit, in essa limpresa adotta una strategia il cui successo si fonda sul raggiungimento di un vantaggio competitivo di differenziazione, ossia sulla creazione di un valore unico per determinati acquirenti o rispetto a determinati bisogni. Se il vantaggio di differenziazione viene ricercato avendo quale ambito competitivo di riferimento lintero settore o una parte significativa di esso, allora limpresa persegue una strategia di differenziazione; se, al contrario, il vantaggio di differenziazione viene ricercato in un ambito ristretto, allora limpresa persegue una strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione. Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione, unimpresa deve sapere operare con successo su di un duplice fronte. Da un lato, occorre individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti e costruire attorno a esse un sistema di prodotto percepito come unico nellambito del settore; ci consente di ottenere un premio di prezzo ossia un prezzo superiore rispetto a quello ottenuto in media dagli altri operatori non differenziati, oppure di vendere una quantit maggiore di prodotti a parit di prezzo. Dallaltro lato necessario un attento controllo della posizione di costo relativa alle diverse attivit della catena del valore, per ottenere una redditivit superiore alle media, infatti, limpresa deve assicurarsi che il premio di prezzo o i maggiori ricavi ottenuti non siano inferiori ai maggiori costi sostenuti per crearla e che il costo delle attivit che non generano differenziazione non sia superiore a quello dei osti dei concorrenti non differenziati. A seconda dei risultati ottenuti sui due fronti individuati, si possono configurare 4 differenti situazioni: 1. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto ALTA premium price SUPERIORE AI COSTI DI DIFF) Quindi abbiamo un vantaggio competitivo di differenziazione ben costruito quando unimpresa ha saputo sviluppare attorno ad alcuni elementi di unicit un sistema di prodotto che crea valore per gli acquirenti, operando al contempo con efficacia sul fronte dei costi. 2. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto ALTA premium price INFERIORE AI COSTI DI DIFF) Abbiamo nel secondo quadrante un vantaggio competitivo di differenziazione realizzato solo a met, se un impresa ha ben operato sul fronte dellunicit senza tuttavia mostrare unanaloga incisivit sul versante del controllo dei costi di differenziazione 3. (unicit percepita del sistema di prodotto offerto BASSA premium price SUPERIORE AI COSTI DI DIFF) Nel terzo quadrante vi un vantaggio competitivo di differenziazione incongruo o vulnerabile se unimpresa, abile nel controllo dei costi, ha ottenuto risultati poco apprezzabili nel tentativo di essere percepita come unica 4. . (unicit percepita del sistema di prodotto offerto BASSA premium price INFERIORE AI COSTI DI DIFF)

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Nel quarto quadrante vi unassenza di vantaggio competitivo di differenziazione che si delinea quando unimpresa non ha saputo ottenere validi risultati sia sul fronte dellunicit sia su quello del controllo dei costi. questa la situazione che contraddistingue le imprese il cui tentativo di costruire un vantaggio competitivo di differenziazione si rivelato fallimentare. 11. 1 Le determinati di unicit Per ottenere un vantaggio competitivo di differenziazione inoltre non sufficiente offrire qualcosa di unico, ma occorre che lunicit abbia valore per il cliente e che tale valore sia adeguatamente percepito. In linea di principio ogni attivit generatrice di valore pu essere una potenziale fonte di unicit e ci grazie al ricorso a diece determinanti: Scelte di politica aziendale (si tratta della pi importante determinante di unicit dato che ogni impresa gode di unampia discrezionalit nella scelta delle attivit da svolgere e delle modalit con cui svolgerle. 1. Collegamenti allinterno della catena del valore o con gli operatori posti a valle e a monte (unimpresa puo risultare unica grazie a una distintiva capacit di coordinare le diverse attivit allinterno della sua catena del valore) 2. Fattore tempo (unimpresa puo risultare unica per la tempistica adotta nello svolgimento di alcune attivit) 3. Collocazione geografica Interrelazioni. Unimpresa risulta unica nello svolgimento di alcune attivit grazie alle possibilit di condivisione delle risorse o nel trasferimento delle competenze derivanti dalla sua presenza in molteplici settori. 4. Apprendimento e sue ricadute. Nello svolgimento di alcune attivit il progressivo accumulo di esperienza consente a unimpresa di risultare unica. 5. Integrazione. Tramite un superiore livello di integrazione verticale unimpresa puo controllare meglio le attivit della sua catena del valore risultando cos unica nellambito competitivo in cui opera. 6. Grado di utilizzo della capacit produttiva. La scelta di sovradimensionare la struttura impiantistica, di vendita e di assistenza pu rendere unica unimpresa Fattore scala. Nello svolgimento di una determinata attivit unimpresa pu risultare unica operando su un livello di scal non raggiungibile da altri. 7. Fattori istituzionali 11. 2 Unicit percepita e differenziazione Perch lunicit possa costituire la base di partenza per la costruzione di un vantaggio di differenziazione e garantire allimpresa un premio di prezzo o maggiori volumi di vendita a parit di prezzo necessario che: Crei valore per gli acquirenti; E che sia percepita da questi ultimi. 1. per quanto riguarda il punto 1 si puo sostenere che unimpresa impegnata nella realizzazione di una strategia basata su di un vantaggio di differenziazione vedr ricompensati i suoi sforzi quando le caratteristiche di unicit del suo sistema di prodotto contribuiranno a creare valore per i suoi clienti, riducendone i costi e/o migliorandone la prestazione: solo in questo caso gli acquirenti saranno disposti a corrispondere un prezzo maggiore per il prodotto/servizio di quellimpresa. Per quanto riguarda il punto 2 invece, occorre evidenziare che la riuscita di una strategia di differenziazione non dipende soltanto dalla capacit di creare valore, ma richiede altres che gli acquirenti siano in grado di apprezzarlo adeguatamente. Nessun cliente infatti, sar disponibile a pagare un price premium per un valore che non in grado di percepire e apprezzare ci indipendentemente dalla sua reale esistenza e consistenza. Poich nei diversi settori la clientela abituata a collegare la presenza di un vantaggio di differenziazione a indicatori differenti, le imprese che perseguono una strategia di differenziazione devono dapprima individuare i criteri tramite i quali nel loro specifico settore di attivit, gli acquirenti sono soliti riconoscere lesistenza di un vantaggio di differenziazione e, dopo, porre in essere

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unappropriata politica di comunicazione volta a segnalare la presenza di una reale differenziazione. Solo cos infatti le imprese possono ottenere un price premium commisurato agli sforzi di differenziazione sostenuti. . costituiscono esempi di criteri di segnalazione la reputazione o limmagine di unimpresa, laspetto del prodotto, lelenco dei clienti gi serviti, ecc. 11. 4 La sostenibilit del vantaggio competitivo di differenziazione La sostenibilit di una strategia di differenziazione funzione della numerosit delle fonti del vantaggio ottenuto, della loro inimitabilit, della capacit dellimpresa di introdurne di nuovi, della presenza di circuiti virtuosi che costantemente alimentino il divario competitivo esistente nei confronti delle altre imprese e cos via. Per accertare la sostenibilit di una strategia di differenziazione non ci si pu tuttavia, limitare a considerare i soli concorrenti che vogliano dotarsi di una strategia imitativa; altres necessario prendere in esame anche i competitori che abbiano privilegiato una strategia diversa perseguendo una costleadership. Questi potrebbero migliorare progressivamente il livello della loro offerta e incrinare in tal modo le basi della differenziazione ottenuta dallimpresa in questione. Diverrebbero allora necessari, per questultima, nuovi e maggiori sforzi di differenziazione, per motivare fondatamente la richiesta di un price premium e/o di riduzione dei costi non necessari alla differenziazione, per poter ridurre il prezzo mantenendo inalterato il price. Premium. Capitolo 12 LE STRATEGIE INCENTRATE SUL VANTAGGIO DI COSTO Il vantaggio di costo rappresenta uno dei due tipi di vantaggio competitivo che unazienda pu possedere. Tale vantaggio, si verifica quando unazienda ottiene una redditivit superiore alla media sostenendo costi inferiori a quelli della concorrenza e realizzando prezzi di vendita pari o non sensibilmente inferiori ai prezzi dei concorrenti, intendo con l espressione non sensibilmente inferiori la fattispecie in cui i prezzi di vendita, pur essendo inferiori ai prezzi della concorrenza, presentino, rispetto a questi ultimi, una differenza inferiore a quella tra i costi dellazienda e i costi della concorrenza. Il vantaggio di costo pu essere realizzato operando su un raggio di azione ampio o limitato, dando origine, rispettivamente alla leadership di costo o alla focalizzazione orientata alla riduzione dei costi. Non tutti i settori consentono il conseguimento del vantaggio di costo: infatti, esso risulta perseguibile soltanto qualora la variabilit dei costi e la variabilit dei prezzi di vendita del settore siano tali da consentire a unazienda di ottenere una redditivit del capitale investito superiore alla media del settore in virt della propria capacit di contenere i costi di produzione, ovvero qualora la variabilit dei costi di produzione possa influire in maniera notevole sulla variabilit della redditivit del capitale investito. Questo fenomeno si presenta con frequenza nei settori che offrono limitate opportunit di differenziazione (cosidetti settori di volume come la microelettronica) 12. 1 le determinanti del vantaggio di costo La posizione di costo di unazienda scaturisce dal comportamento dei costi delle sue attivit generatrici di valore. Questo valore a sua volta dipende da dieci determinanti che sono: Economie e diseconomie di scala derivanti dalla riduzione o dallaumento dei costi medi unitari al variare del volume di produzione e vendita in ipotesi di pieno impiego della capacit produttiva Effetto di apprendimento Modello di impiego della capacit produttiva Sfruttamento dei collegamenti tra le attivit della catena del valore e del sistema del valore di cui lazienda parte Sfruttamento dellintegrazione verticale a monte o a valle Sfruttamento delle interrelazioni con catene del valore di altre aree strategiche daffari Sfruttamento del vantaggio derivante dalla scelta dei tempi nei quali stata avviata o sviluppata lattivit Politiche discrezionali Localizzazione E fattori istituzionali (leggi regolamenti ecc.) 12. 2 vantaggio di costo e accettabilit del prodotto e del servizio Unazienda che persegua il vantaggio di costo non puo trascurare laffidabilit del sistema di prodotto offerto, dal momento che un divario nei costi rispetto alla concorrenza pu essere pi che compensato da un divario nei prezzi

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di vendita, ci in particolare se la qualit del prodotto non considerata paragonabile alla qualit del prodotto offerto dalla concorrenza. Per questa ragione, specialmente quando il prodotto o servizio non abbiano le caratteristiche di un bene standardizzato detto commodity il perseguimento di un vantaggio di costo impegna comunque lazienda sul fronte della produzione e sul fronte della difesa del livello qualitativo prescelto. Inoltre, lanalisi delle determinanti di costo e il problema dellaccettabilit del prodotto e del servizio assumono configurazione differente a seconda che si consideri unazienda che persegua un vantaggio di costo operando con un raggio dazione o unazienda che cerchi di stabilire un vantaggio di costo concentrandosi su un raggio di azione limitato. 12. 3 Vantaggio di costo e raggio dazione ampio: la leadership di costo Il perseguimento di un vantaggio di costo su un raggio di azione ampio d origine alla leadership di costo. si tratta di una strategia piuttosto diffusa interpretata di solito da aziende di grande dimensione e di notevole visibilit. Quando lazienda punta l perseguimento della leadership di costo, se da una parte essa risulta avvantaggiata nel perseguimento di un vantaggio competitivo di costo per effetto delle maggiori economie di scala e del pi intenso utilizzo della capacit produttiva ottenibili in virtu del raggio dazione ampio, dallaltra parte essa corre un rischio importante, dal momento che se lazienda non acquisisce o non difende la leadership di costo, ma rimane o diventa second leader o follone, la sua posizione di redditivit risulta vulnerabile. Quanto osservato si presta a essere sintetizzato mediante il ricorso a uno schema di analisi costruito sulla base di due variabili fondamentali, che nellinsieme configurano le condizioni necessarie per il perseguimento di una strategia di leadership di costo: - la capacit di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti -e laccettabilit dellofferta che determina la possibilit di ottenere un prezzo pari o prossimo al prezzo dei concorrenti di riferimento. In proposito, utile osservare quanto segue: - la prima condizione riguarda lopportunit di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti. importante precisare che questa condizione deve essere soddisfatta nei confronti di tutti i concorrenti, al fine di evitare posizioni competitive vulnerabili. - la seconda condizione concerne laccettabilit dellofferta, che deve essere tale da far s che il prezzo di vendita dellazienda sia pari o prossimo a quello dei concorrenti di riferimento, per evitare che la differenza di costo stabilita rispetto a essi sia pi che compensata da una differenza nel prezzo di vendita, circostanza nella quale lazienda finirebbe per ottenere una redditivit inferiore alla media. 12. 4 vantaggio di costo e raggio dazione limitato: la focalizzazione orientata alla riduzione dei costi. Il perseguimento di un vantaggio di costo su raggio di azione limitato si basa sul presupposto che i costi sostenuti nel servire il segmento prescelto siano inferiori rispetto ai costi che incontrerebbe un leader di costo oi unazienda operante con un raggio dazione ampio per servire il segmento medesimo. Non si tratta di un strategia diffusa, in numerosi settori, infatti, la limitazione del raggio d0azione non comporta opportunit di riduzione dei costi rispetto ai produttori che operano con un raggio dazione pi ampio. In un numero limitato di settori, tuttavia, accade che i costi non siano inversamente correlati alla scala delle attivit sviluppate, ma risultino relativamente pi sensibili al livello di omogeneit o di disomogeneit delle operazioni da compiere nellambito delle singole attivit generatrici di valore. 12. X CASO RYANAIR

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RYANAIR unazienda aerea che nata nel 1985. Allinizio era una piccola azienda e quindi non poteva accedere alle economie di scala. Dopo 5 anni dalla sua nascita passa da low fair a low cost ed inizia a intraprendere una strategia di focalizzazione basata sui costi. Visto che tenta di raggiungere un vantaggio di costo, dobbiamo determinare quali sono i suoi Elementi di accettabilit: - Ryanair offre un servizio di acquisto 24 ore su 24. - la puntualit - il buon collegamento fra gli aeroporti in cui opera - i prezzi bassi - ed offre destinazioni interessanti (tali elementi sono importanti sia per i clienti leisure che per quelli business) Quindi ci chiediamo come mai sono riusciti ad avere OGGI i costi piu bassi del loro stesso settore? Ci sono riusciti, tagliando i cosidetti frills cio le cose in pi come i cibi gratis le riviste e le bevande gratis a bordo. Poi hanno tolto il check in e quindi non ci sono servizi a terra e non possiedono slot di loro propriet. Inoltre la compagnia risparmia sulla flotta possedendo aerei tutti uguali ed inoltre si risparmia sulla manutenzione perch gli aerei sono tutti nuovi. Infine si risparmia anche sul personale perch non vengono offerti servizi a bordo. Quindi dallo studio del caso Ryanair possiamo delineare le determinanti che portano lazienda ha detenere un vantaggio di costo: Modello di impiego della capacit produttiva Tempo Apprendimento Collegamento con la catena dei valori Economie di scala Politiche discrezionali E la localizzazione. Capitolo 16 LE DINAMICHE DEL SETTORE Lanalisi della struttura del settore fornisce un quadro di riferimento utile per comprendere le caratteristiche del contesto competitivo in un dato momento e per agevolare i processi di formulazione e di diagnosi della strategia a livello ASA. tuttavia, ogni settore pu essere interessato da molteplici cambiamenti i quali assumono grande importanza nei processi di gestione strategica: levoluzione di un settore influenza la redditivit ottenibile dalle imprese che vi operano, modifica i giudizi di convenienza delle scelte di investimento/disinvestimento, impone un adeguamento della strategia competitiva. Levoluzione di un settore presenta caratteristiche e ha implicazioni profondamente diverse a seconda che sia indotta da: Dinamiche congiunturali; Dinamiche permanenti. 16. 1 le dinamiche congiunturali Un settore puo essere interessato da numerose dinamiche di tipo congiunturale. Queste, pur influenzando momentaneamente i rapporti fra gli attori presenti in un settore e il suo spazio economico, non sono in grado di modificarne le caratteristiche base. Pertanto, nel medio periodo, il settore tender a riprendere la sua configurazione originaria e la sua redditivit strutturale rimarr inalterata. Lanalisi di un settore, tuttavia, non pu prescindere dallosservazione delle dinamiche congiunturali. Infatti, la strategia competitiva, pur essendo anzitutto guidata dallesigenza di trovare un equilibrio rispetto alle condizioni strutturali di un settore, deve permettere allASA di affrontare indenne anche le dinamiche congiunturali che vi si manifestano, specialmente se queste ultime tendono a ripetersi con ciclicit regolare. La gestione delle dinamiche congiunturali presuppone una certa flessibilit della strategia competitiva, ottenibile mediante opportune scelte in tema di struttura, di sistema di prodotto e di ambito competitivo. Cos, a titolo di esempio, le oscillazioni congiunturali nei volumi di produzione e vendita richiedono ladozione di una struttura operativa poco rigida e caratterizzata da una limitata integrazione verticale; le oscillazioni nei gusti dei consumatori possono essere pi agevolmente affrontate grazie a un sistema di prodotto sufficientemente diversificato e alla presenza in mercati caratterizzati da orientamenti non perfettamente omogenei o sincronici. Quanto alla individuazione delle dinamiche congiunturali che con maggiore intensit e frequenza hanno modo0 di manifestarsi nel settore considerato, utili indicazioni possono essere desunte tanto dalla ricostruzione delle fluttuazioni che hanno contrassegnato il settore nel passato pi o meno recente, quanto dallanalisi di talune caratteristiche strutturali cui possibile ricondurre lorigine di temporanee e sistematiche variazioni nella situazione del settore. Esempi di tali caratteristiche sono

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rappresentati da una elevata sensibilit della domanda al mutamento della congiuntura economica o alle modifiche nei gusti e negli stili di vita. 16. 2 Le dinamiche permanenti Le conseguenze del manifestarsi di una variazione permanete della struttura del settore sono ben diverse da quelle prodotte da una alterazione congiunturale. In primo luogo, la variazione permanente dello spazio operativo e dello spazio economico di un settore ne muta la redditivit strutturale. Si modificano cos anche i termini da assumere a riferimento per apprezzare la validit delle performance raggiunte da una strategia e per maturare le scelte di investimento/disinvestimento relative a quel settore. In secondo luogo, gli interventi necessari ad assicurare il raggiungimento di un equilibrio duraturo in un dato ambito competitivo interessato da variazioni permanenti della sua struttura hanno natura affatto diversa da quella che contraddistingue le scelte e le azioni ch devono essere avviate in risposta al manifestarsi di dinamiche congiunturali. Non pi sufficiente la semplice introduzione di meccanismi volti ad assicurare la flessibilit operativa; piuttosto, pu risultare necessario un vero e proprio ripensamento dellimpostazione data alla strategia competitiva al fine di assecondare o anticipare i mutamenti permanenti che interessano il settore. In generale, lavvio di una dinamica permanente pu collegarsi a molteplici fenomeni, talvolta manifestatisi allinterno del sistema competitivo indagato, talaltra allesterno. Si pu ipotizzare che tali dinamiche prendano avvio a seguito di: Cambiamenti intervenuti in una o pi variabili tecnico economiche di base del settore oppure tramite mutamenti intervenuti nel contesto macroeconomico generale con implicazioni sul settore. 1. Evoluzioni intervenute nei settori posti a valle o a monte rispetto a quello considerato o nei settori a esso adiacenti. e/o a seguito di comportamenti adottati dai singoli operatori che gi operano nellambito competitivo che determinano un cambiamento radicale delle modalit competitive. 16. 2. 1 le dinamiche strutturali del settore Con lespressione dinamiche strutturali si soliti identificare cinque direttrici evolutive del settore, e, precisamente: il ciclo di vita, il processo di internazionalizzazione, il processo di concentrazione e di frammentazione, il ciclo di sostituzione, il processo di internalizzazione e di esternalizzazione. Ci che accomuna questi processi la loro capacit di produrre unalterazione permanente nella struttura del sistema competitivo. 16. X CASO TRASPORTO AEREO STATI UNITI Problema fondamentale difficolt nella differenziazione. Questa difficolt dovuta a fatto che tutti i concorrenti erano uguali, avevano un allestimento molto simili (lunica possibilit di differenziazione era quella firest/business class) Poi arrivata la deregulation che ha consentito laccesso nel settore delle low cost che hanno praticato prezzi piu bassi utilizzando ad esempio aeroporti secondari. I messaggi chiave del caso sono tre: non in tutti settori si puo differenziare nei periodi di crisi, gli anelli deboli della catena (in questo caso le agenzie di viaggio) patiscono maggiormente i settori sono in continua evoluzione e cambiano per effetti congiunturali (congiunture petrolifere e presenza lowcost) e permanenti (come le dinamiche di ricomposizione dei settori e le dinamiche di mutamento delle regole del gioco)\. Capitolo 14 RISORSE E COMPETENZE AZIENDALI NELLA SOSTENIBILITA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO . i principi cardine dellapproccio resource based In un

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approccio resource based limpresa viene considerata come un portafoglio di risorse e competenze, quindi ogni impresa unica perch unico il suo profilo di risorse e competenze. Quindi il vantaggio competitivo dipende dalla diversa dotazione di risorse e di competenze dellimpresa, e, dalla sua capacit di costruire combinare, acquisire e gestire risorse e competenze. Per risorse intendiamo: quei fattori produttivi a disposizione dellimpresa come gli asset tangibili (impianti produttivi, immobili, ecc.) e gli asset intangibili (brevetti marchi e cos via) mentre per competenze intendiamo: quelle capacit dellimpresa di combinare ed impiegare i propri asset, utilizzando processi organizzativi e culturali. A livello di ASA le risorse/competenze piu importanti sono quelle di tipo tecnologico produttivo e quelle commerciali. Esistono diversi tipi di r/c: r/c finanziarie che non sono relative al singolo business r/c relazionali r/c di general management (hanno a che fare con singole persone con competenze imprenditoriali) tali r/c hanno a che fare con il livello corporate di unazienda e non con i singoli business. - CICLO DI VITA DELLE R/C DI UNIMPRESA 1. percorso a Le r/c nascono come specifiche (cio con una capacit di generare valore media e con un basso grado di limitabilit) ; in seguito, nella misura in cui queste specialit diventano parte di un disegno strategico pi ampio, consentono allimpresa una superiore capacit di ridurre i suoi costi o una superiore attrattivit della sua offerta, cos facendo le r/c diventano DISTINTIVE (elevata capacit di generare valore e basso grado di limitabilit) ; tuttavia, in un ambiente competitivo vivace, se le r/c sono realmente importanti per il settore, i concorrenti avviano processi di imitazione. Se il processo di imitazione da parte dei concorrenti va a buon fine, le r/c passando a distintive allessere CRTICHE DI SETTORE (alta capacit di generare valore ed elevato grado di limitabilit)\. Quando poi tutti i concorrenti le utilizzano al fine della creazione dei propri prodotti, allora, diventano r/c IGIENICHE (cio necessarie per la vita del settore, ma la cui utilit ai fini della creazione del valore per il cliente limitata, infatti hanno una media capacit di generare valore e un elevato grado di limitabilit. 2. percorso b Non tutte le competenze specifiche hanno la capacit di imporsi sul mercato e di generare il valore per il cliente. Nella misura in cui una competenza specifica perde la propria ragion dessere, linvestimento effettuato dallazienda tende a generare una certa rigidit senza che vi sia particolare beneficio per lazienda, si passa cosi quindi da r/c specifiche a r/c affondate o rigidities (caratterizzate da bassa capacit di generare valore e da un basso grado imiti abilit. 3. percorso c Vi poi la possibilit che delle r/c distintive diventino direttamente delle r/c affondate come successe a Lexmark con le sue stampanti a matrice di aghi quando entrarono sul mercato le bubblejet. 1. Percorso d Esiste unaltra categoria di r/c ovvero quelle non necessarie, esse hanno un elevato grado di imitabilit e una bassa capacit di generare valore, quindi, poich svilupparle e mantenerle ha un costo notevole per limpresa, bisogna dismetterle. Capitolo 18 LA DINAMICA DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE Se volessimo rispondere alla domanda come si puo interpretare il processo di costruzione delle competenze potremmo rispondere che: lo sviluppo delle competenze e delle risorse pu essere interpretato come un progressivo processo interno di accumulazione e sedimentazione; infatti in un dato momento ogni azienda possiede un certo stock di r/c di cui: possibile in qualsiasi momento variarne il flusso (cio la direzione cui il nostro investimento per la modifica delle competenze e/o delle risorse teso) ; ma, tuttavia la modifica stessa dello stock richiede un certo periodo di tempo o comunque una serie continua di flussi.

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Le risorse / competenze possono essere: - costruite dallimpresa (MAKE) tramite lo sviluppo interno -acquisite sul mercato (BUY) tramite linserimento di piu persone in azienda, o tramite lacquisizione di unazienda - o controllate attraverso partner e alleanze (CONNECT) attraverso i network aziendali (tra le problematiche del connect vi sono la necessit di obiettivi convergenti, lopportunit della condivisione dei risultati e lidentificazione chiara del grado di controllo e influenza delle r/c sviluppate congiuntamente)\. - La gestione strategica delle R/C possibile far leva sulle r/c: concentrandole su obiettivi strategici chiave; conservandole. Ci pu avvenire anche sfruttandole intensamente al fine di evitare il loro affievolirsi. Riducendo i tempi che intercorrono tra linvestimento e la reintegrazione del capitale investito Oppure trasferendole orizzontalmente tra business unit di una stessa azienda (o in altre parti del medesimo gruppo aziendale) 18. X CASO TODS Tods, azienda che si ritrova nel settore della moda e del lusso, si rivolge ad adulti benestanti con prodotti (calzature) casual chic adottando una strategia orientata alla focalizzazione sulla differenziazione (ambito ristretto ma elevato vantaggio competitivo) Capitolo 17 LE DINAMICHE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Con lanalisi del sistema competitivo possibile da un lato avere un quadro del contesto in cui le imprese operano e degli elementi di attrattivit che tale contesto presenta e, dallaltro, prendere coscienza delle evoluzioni e dei mutamenti strutturali che il sistema, con ogni probabilit, potr subire. Qualunque sia l struttura del settore rilevata, esso si caratterizza anche per una pi o meno intensa dinamica interna e per una continua evoluzione dei rapporti fra i vari attori che vi operano o che in esso, potrebbero essere interessati a entrare. I tentativi delle diverse imprese di raggiungere un posizionamento migliore danno origine a una serie di movimenti allinterno e ai confini del sistema. La mossa del singolo operatore tende, a sua volta, a provocare una o pi contromosse dei suoi concorrenti o di altre aziende, poich nellambito del settore in questione le varie imprese sono fra loro interdipendenti e landamento di ciascuna pu essere influenzato dalle scelte e dalle azioni delle altre. Nel complesso, quindi, tutta una serie di iniziative vengono avviate dalle imprese che fanno parte di un sistema competitivo in considerazione delle mosse compiute dagli altri attori, o per prevenire e limitare una loro possibile reazione. Con il termine dinamiche competitive, o dinamiche del vantaggio competitivo, si quindi soliti indicare linsieme delle attivit e delle contromosse o, in altri termini, linsieme delle manovre concorrenziali, in cui sono impegnati i diversi attori di un sistema competitivo e che dipendono, in larga misura dalla configurazione assunta dalle cinque forze competitive. 17. 1 lintensit delle dinamiche competitive e gli attori coinvolti Le dinamiche competitive risultano differenti per forma e per intensit da settore a settore e, allinterno di un settore, da periodo a periodo. In generale, quelle che si manifestano allinterno di un settore trovano origine nelle strategie competitive di un singolo o di un gruppo di operatori che, volontariamente o involontariamente, danno avvio a un conflitto con altri attori del sistema competitivo perch in qualche modo vanno ad attaccare aree, territori, posizioni fino ad allora dagli altri tenuti e controllati. Lintensit delle dinamiche originate dalla strategia competitiva di unimpresa pu, peraltro, variare notevolmente a seconda: Delle caratteristiche della strategia stessa (ambiziosit degli obiettivi, aggressivit, ecc.) a) O della situazione in cui si trova il settore (tasso di sviluppo della domanda, ecc.)

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Quanto alle caratteristiche della strategie adottata, possibile ritenere, in via esemplificativa, che il confronto competitivo sia tanto pi intenso quanto pi La strategia dingresso di unimpresa sia destinata a conquistare quote che mettono in discussione le posizioni di leadership gi acquisite, o a occupare aree territoriali gi presidiate da altri concorrenti E, quanto pi le azioni adottate da un operatore risultino minaccianti per la sopravvivenza e il successo di altre imprese. Quanto alle caratteristiche del settore, si pu ipotizzare che le dinamiche competitive siano tanto pi contenute quanto pi un settore si collochi ancora nelle prime fasi del proprio ciclo di vita: in presenza di una domanda in forte crescita, di una situazione concorrenziale non consolidata e di un potenziale di innovazione ancora inesplorato, le imprese hanno la possibilit di focalizzarsi sullo sviluppo di nuove aree di mercato, di ricercare nuovi usi e nuove applicazioni per il prodotto e, di conseguenza, di evitare confronti diretti o basati sulla sola leva del prezzo, con gli altri concorrenti e con i leader affermati. Si potrebbe essere pronti a credere, in prima analisi, che le dinamiche competitive riguardino innanzitutto le imprese fra loro direttamente concorrenti. Nella realt, e pur se con intensit e forme diverse, in ogni sistema competitivo possibile individuare una serie di movimenti e di interazioni competitive fra le categorie di operatori coinvolte nelle dinamiche competitive di un settore. Ovvero fra: Le singole aziende concorrenti Gli interi raggruppamenti strategici di imprese Le singole imprese e i loro fornitori Le singole imprese del settore e le aziende produttrici di beni sostitutivi Le singole imprese gi operanti nel settore e i potenziali entranti E fra le singole imprese e i propri clienti. 17. 2 Le strategie di ingesso. Le imprese talvolta, cercano di introdursi in nuovi mercati ossia in settori, in segmenti o in paesi differenti da quelli in cui sono solite operare e quando ci accade, a esse richiesto di sviluppare una strategia competitiva coerente con le caratteristiche dei nuovi mercati per poter raggiungere, anche in questi ultimi, un equilibrio duraturo. La fase di entrata in un nuovo mercato, infatti, pone allimpresa un problema del tutto particolare, ossia la scelta della porta dalla quale entrare (cio con quali prodotti con quali clienti, ecc.) , la cui soluzione condiziona fortemente la possibilit di attuare, in un secondo momento le strategie di sviluppo, di penetrazione e di consolidamento volte a garantire la sopravvivenza e il proprio successo nel lungo periodo. Quindi ogni qual volta si progetti lingresso in nuovi mercati, opportuno fare ricorso a una strategia mirata ossia a un insieme di scelte e di azioni finalizzate a guidare limpresa nella fase di introduzione sul mercato e a predisporre le condizioni necessarie per sviluppare strategie competitive di piu ampio respiro. Limpresa che intenda cimentarsi per la prima volta in un ambito competitivo, da un lato deve affrontare una serie di difficolt che rendono vulnerabile e rischioso il suo tentativo; dallaltro, ha modo di sfruttare alcuni vantaggi che le consento di predisporre strategie innovative senza sostenere specifici costi e senza incontrare eccessive resistenze al cambiamento. Fra le difficolt possiamo ricordare il superamento delle barriere erette dalle aziende gi operanti; la limitata conoscenza del settore o del mercato e delle regole competitive in essere. Fra i vantaggi invece, ricordiamo: la possibilit di progettare e attuare comportamenti diversi da quelli seguiti dalla maggioranza delle imprese gi presenti per lassenza dei vincoli che queste sono costrette a subire a seguite delle scelte compiute in passato. La strategia dingresso viene solitamente suddivisa in 3 fasi: Preliminare o di pre entrata In essa vengono condotte una serie di analisi volte a approfondire: la conoscenza dellarena competitiva in cui si vorrebbe entrare, le condizioni di equilibrio che occorre raggiungere e i passi necessari per

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giungervi. Il risultato di questa prima fase del processo di ingresso rappresentato dalla individuazione del mercato in cui entrare, dalla scelta della specifica combinazione prodotto-mercato e dei tempi piu indicati per procedere allentrata. Infine in questa fase il rischio sostenuto dallazienda piuttosto basso perch limitata la possibilit dei concorrenti di percepire le intenzioni dellentrante ed ridotto inoltre il costo di uneventuale ritirata dato che gli investimenti gi sostenuti sono ancora modesti. 1. Di entrata vera e propria In questa fase limpresa muove i primi passi nel nuovo mercato e si impegna a creare le condizioni per poter iniziare ad operare. Con il progredire del suo tentativo, il livello di rischio cui limpresa esposta tende ad aumentare. Le intenzioni dellentrante, che si trova in una posizione di grande vulnerabilit, divengono manifeste e potrebbero scatenare la reazione dei concorrenti ed inoltre lentrante vede incrementare il costo di un eventuale insuccesso in ragione del crescente importo degli investimenti sostenuti. 2. Di passaggio alla strategia competitiva di sviluppo e di penetrazione. Questa fase finalizzata a realizzare gli obiettivi di pi ampio respiro che, di volta in volta, possono essere costituiti dalla dominanza di una nicchia limitata o dal raggiungimento di una considerevole quota di mercato. A tal fine limpresa realizza gli investimenti pi idonei a garantirle quel successo duraturo che costituiva la motivazione ultima del suo ingresso e che pu essere ragionevolmente perseguito sulla base delle informazioni raccolte e delle esperienze maturate. 17. 3 Le strategie di attacco al leader quasi inevitabile che le imprese, nel realizzare i propri disegni di sviluppo, o a seguito dellingresso in un nuovo ambito competitivo, finiscano con lattaccare altri operatori sottraendo loro quote di mercato e opportunit di crescita futura. In tal senso, quasi tutte le strategie competitive, possono essere considerate strategie di attacco. In alcuni casi per le imprese si trovano ad affrontare un problema pi specifico: ovvero attaccare il leader di un settore per sottrargli una quota pi o meno consistente nel mercato. Questa costituisce spesso uninvitante opportunit proprio per lelevata quota di mercato detenuta dai leader stessi, e della consistente redditivit che tale posizione pu garantire. Peraltro il leader gode spesso di alcuni vantaggi nei confronti di tutti gli altri attori presenti un dato ambito competitivo (come ad esempio la migliore reputazione, i vantaggi di scala, e cos via) e quasi sempre non ha alcuna intenzione di abbandonare il mercato su cui esercita il proprio dominio. Lattacco al leader di un settore, pur presentando prospettive interessanti, costituisce unopportunit insidiosa e piena di rischi. Quindi se ci si vuole cimentare in una simile iniziativa, necessario procedere alla formulazione di una strategia competitiva specificatamente finalizzata ad affrontare queste difficolt e a mettere limpresa al riparo, per quanto possibile, dal pericolo di insuccesso. Quindi con lespressione strategie di attacco al leader si soliti intendere proprio quellinsieme di scelte e di azioni poste in essere da uno o pi operatori nellintento di annullare il divario che li separa dal leader e di sostituirsi ad esso. Secondo quanto indicato da Porter, esistono diverse strategie di attacco al leader: la strategia fondata sulla pura spesa (lo sfidante attacca frontalmente il leader utilizzando una catena del valore analoga a quella di questultimo. Si tratta di una strategia molto costosa dal momento che, per sottrarre quote di mercato al leader, lattaccante non pu che ricorrere esclusivamente a un massiccio investimento di risorse finanziarie) 1. la strategia fondata sulla riconfigurazione della catena del valore (con questa strategia lattaccante affronta il leader frontalmente ma con una catena del valore diversa, e ci comporta una possibilit di successo maggiore)

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2. la strategia fondata sulla ridefinizione dellambito competitivo (in questo caso lo sfidante,

pur operando con una catena del valore simile a quella del leader, conduce la propria offensiva definendo il proprio ambito di riferimento in maniera differente) 3. e la strategia basata, contemporaneamente sulla ridefinizione e riconfigurazione. (con questa strategia lo sfidante fa ricorso tanto a mutamenti della catena del valore quanto a variazioni dellambito competitivo di riferimento per ottenere un vantaggio competitivo inimitabile e per sottrarsi a uno scontro frontale con il leader)\. 17. 4 Le strategie di difesa La strategia di difesa quella strategia costituita da quellinsieme di decisioni e di azioni finalizzate a conservare il vantaggio competitivo di unimpresa, ad aumentarne la sostenibilit, a prolungarne la durata nel tempo, e a mantenere la posizione occupata con il minor costo possibile. Obiettivo primo della strategia di difesa quello di rendere pi difficile e costoso per gli sfidanti lattacco, riducendo cos le possibilit di una sua manifestazione, o di deviarlo verso direzioni meno minacciose per limpresa. La strategia di difesa ha tanto pi probabilit di successo quanto pi riesce a disincentivare i concorrenti dal portare un attacco, rendendolo economicamente poco conveniente, e a influenzare il processo decisionale dello sfidante nel corso delloffensiva facendolo desistere dal suo disegno offensivo. Poich la strategia di difesa impone il sostenimento di costi o la temporanea riduzione della redditivit, la validit di una strategia di difesa non pu essere misurata mediante il ricorso a indicatori di redditivit di breve, ma lo si pu fare solo osservando la sua efficacia nel consentire allimpresa di mantenere nel lungo periodo vantaggi e posizioni detenute. La caratteristica fondamentale della strategia di difesa la contemporanea a presenza di una componente di attesa/preparazione nei confronti dellattacco che altri potrebbero portare e di una componente di reazione che si manifesta nel momento i9n cui lattacco prende forma e lo sfidante si qualifica come tale. Nel realizzare una valida strategia di difesa, coerentemente con la caratteristica fondamentale di questultima, le imprese (cosidette incumbent) devono adottare due tipi di comportamento: La dissuasione ossi a linsieme delle scelte e delle azioni realizzate nellattesa delloffensiva E la reazione ossia linsieme delle scelte e delle azioni compiute come specifica risposta alla sfida portata dallattaccante, quando la stessa si materializza. La dissuasione il comportamento di difesa preferibile e spesso meno costoso, mentre la reazione + linevitabile conseguenza del fatto che, non sempre la strategia dissuasiva ottiene un completo successo. Lo scopo della reazione consiste nel cambiare le attese e gli obiettivi di uno sfidante fino al punto di convincerlo che non vi convenienza alcuna, data la resistenza incontrata a proseguire nellattacco. chiaro che la reazione, pur potendo determinare un maggiore aggravio di costi, possiede unefficacia maggiore rispetto alla dissuasione nel disincentivare gli attaccanti. Tanto la dissuasione quanto la reazione si fondano sullutilizzo combinato di strumenti e di azioni difensive, classificabili in 3 tipologie: La costruzione di barriere ottenuta ad esempio, colmando le aree sguarnite con prodotti e marche ad hoc Lincremento del livello di ritorsione previsto e praticato, ottenuto ad esempio accrescendo nella percezio0ne dellattaccante, della probabilit e del grado di severit della ritorsione attesa. i. La riduzione degli incentivi dellattacco ottenuta modificando la percezione che lattaccante ha dellutilit che potr trarre dalla propria strategia dattacco.

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17. X CASO SETTORE LCD sony vs. samsung Samsung, rispetto a sony possiede un vantaggio competitivo in quanto possiede un ROS del 5 % superiore alla media del settore. Il vantaggio competitivo di samsun un vantaggio competitivo di costo. Ci lo possiamo dire visto che possiede i prezzi piu bassi (dovuti a loro volta allampia gamma, alla facile reperibilit, al grado di tecnologia dei prodotti, e al valore ritenuto accettabile dai clienti) ed inoltre il leader mondiale della produzione dei pannelli lcd che fra laltro vende ai suoi stessi concorrenti! ! ! Da notare anche il fatto che possiede un buon grado di integrazione verticale, caratterizzato da interrelazioni lcd computer; politiche discrezionali (standardizzazione dei prezzi) ; e la localizzazione (ovvero assemblano i loro prodotti a Taiwan, il paese col costo del lavoro piu basso al mondo) Samsung ha deciso di attaccare sony Samsung riuscita a resistere alla reazione di Sony perch: possiede una buona situazione economico finanziaria e per la sua buona integrazione verticale (limitando cos la possibilit di ritorsione) cosa ostacola la ritorsione di sony i costi di reazione (vi una ridotta possibilit di reazione per una non ottimale situazione finanziaria di Sony) vi una paura di una possibile contro reazione di samsung e perche i vertici aziendali di Sony non hanno ancora capito che sono tramontati i prodotti tradizionali come i retro proiettori, non capiscono lesigenza del cliente, e vi un decentramento decisionale che rallenta, per lappunto il processo di decisione. Samsung, nel suo attacco a Sony, ha adottato una strategia di riconfigurazione e di ridefinizione. Come? Aumentando la sua integrazione verticale, creando una gamma piu ampia di prodotti e diffondendosi in settori come la telefonia dove Sony NON presente. Riconfigurando la sua catena del valore, invece, samsung ha investito nella ricerca e nello sviluppo, hga diminuito i tempi di innovazione e ha migliorato la gestione del magazzino rendendola pi efficiente. Riassumendo lattacco riuscito perch: samsung un attaccante forte aggressivo ed ha utilizzato una buona strategia di attacco mentre sony, vistasi attaccata si semplicemente adagiata non rispondendo allattacco stesso. I 2 concorrenti di samsung, cio LG e Sony possono adottare delle strategie alternative: LG puo adottare Una strategia di spesa, cio causerebbe svantaggi per tutti vista la riduzione dei prezzi che ci sarebbe Una strategia di differenziazione per andare a rimarcare alcune unicit Pu infine decidere di rimanere / diventare il second leader del settore. Sony invece puo optare per: Una strategia di differenziazione cambiando immagine innovazione e qualit del prodotto Oppure puo rimanere second leader. Capitolo 15 LE DETERMINANTI DEL SUCCESSO AZIENDALE NEGLI STUDI DI STRATEGIA Lanalisi strategica rivolta a spiegare il successo o linsuccesso di unimpresa si articola diversamente a seconda che si assuma una prospettiva analitica di tipo statico, che guarda esclusivamente ai contenuti della strategia realizzata, oppure una prospettiva di tipo dinamico, che considera anche i processi attraverso cui si perviene a quella strategia e il contesto in cui quei processi si svolgono. La prospettiva statica quella propria delle analisi trasversali, che scavano nella catena delle relazioni causa-effetto che definiscono quel modello di successo senza interessarsi a come esso abbia potuto realizzarsi, mentre la prospettiva dinamica quella propria delle cosidette analisi

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longitudinali, focalizzate sui processi di apprendimento sfocianti in una strategia (realizzata) di successo. 1. APPROCCIO STATICO In questo approccio avere successo signfica possedere un ROI maggiore del ROI medio di settore. Quali sono le determinanti di questo successo? Le determinanti sono 2: La scelta di un bel settore, ovvero la sua attrattivit (soft drinks SI aerei NO) a. E il posizionamento competitivo (che a sua volta dipende dalla matrice vantaggio competitivo / ambiente competitivo) Il concetto di strategia nellapproccio statico, corrisponde a due sole parole: - equilibrio - e coerenza. 2. APPROCCIO DINAMICO In questo approccio avere successo significa porsi come obiettivo la crescita del valore nel tempo, sia a livello dimensionale che per quello che riguarda le competenze. Le determinanti del successo nellapproccio dinamico sono: - l trasformazione del settore; - e linnovazione strategica. Infine strategia nellapproccio dinamico significa capacit di gestione del cambiamento strategico (cio si ipotizza che fra la strategia che vorrei realizzare e quella realizzata esista un gap che deve esssere colmato attraverso opportune azioni manageriali.

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