A Strategic Framework for Customer Relationship Management

Pada artikel ini, penulis mengembangkan kerangka kerja konseptual untuk manajemen hubungan pelanggan (CRM) yang membantu memperluas pemahaman tentang CRM dan perannya dalam meningkatkan nilai pelanggan dan, sebagai hasilnya, pemegang saham nilai. Para penulis mengeksplorasi aspek definisi dari CRM, dan mereka mengidentifikasi tiga perspektif alternatif dari CRM. Para penulis menekankan perlunya pendekatan lintas fungsional, berorientasi proses yang menempatkan CRM pada strategis tingkat. Mereka mengidentifikasi lima kunci lintas fungsi proses CRM: proses pengembangan strategi, penciptaan nilai proses, proses integrasi multichannel, proses manajemen informasi, dan penilaian kinerja proses. Mereka mengembangkan kerangka konseptual baru berdasarkan proses-proses dan mengeksplorasi peran dan fungsi setiap elemen dalam rangka. Sintesis konsep beragam dalam literatur tentang CRM dan hubungan pemasaran ke dalam kerangka tunggal berdasarkan proses harus memberikan wawasan lebih dalam mencapai keberhasilan dengan strategi CRM dan implementasi. Selama dekade terakhir, telah terjadi ledakan bunga dalam manajemen hubungan pelanggan (CRM) oleh akademisi dan eksekutif. Namun, meskipun peningkatan jumlah materi yang dipublikasikan, yang sebagian besar adalah praktisi berorientasi, masih kurangnya sebuah perjanjian tentang apa dan bagaimana CRM adalah strategi CRM harus dikembangkan. Tujuan artikel ini adalah untuk mengembangkan kerangka kerja berorientasi proses konseptual yang posisi CRM pada tingkat strategis dengan mengidentifikasi crossfunctional kunci proses yang terlibat dalam pengembangan CRM strategi. Lebih khusus lagi, tujuan artikel ini adalah: Untuk mengidentifikasi perspektif alternatif dari CRM, Untuk menekankan pentingnya pendekatan strategis untuk CRM dalam konteks organisasi yang holistik, Untuk mengusulkan lima kunci generik lintas fungsi proses yang organisasi dapat digunakan untuk mengembangkan dan memberikan efektif CRM strategi, dan Untuk mengembangkan kerangka proses berbasis konseptual untuk CRM strategi pembangunan dan untuk meninjau peran dan komponen dari setiap proses. Kami mengorganisir artikel ini dalam tiga bagian utama. Pertama, kita mengeksplorasi peran CRM dan mengidentifikasi tiga perspektif alternatif dari CRM. Kedua, kami mempertimbangkan mebutuhan untuk lintas fungsional proses pendekatan berbasis CRM. Kita mengembangkan kriteria untuk proses seleksi dan mengidentifikasi lima kunci CRM proses. Ketiga, kami mengusulkan conseptual strategis kerangka kerja yang dibangun dari lima proses dan memeriksa komponen dari setiap proses. Pengembangan kerangka kerja ini adalah tanggapan atas menantang dengan Reinartz, Krafft, dan Hoyer (2004), yang mengkritik kurangnya parah penelitian CRM yang membutuhkan lebih luas, lebih strategis fokus. Artikel ini tidak mengeksplorasi orang masalah yang berkaitan dengan implementasi CRM. hubungan pelanggan manajemen dapat gagal jika sejumlah karyawan berkomitmen untuk inisiatif, dengan demikian, karyawan keterlibatan dan manajemen perubahan adalah isu-isu penting dalam CRM implementasi. Dalam diskusi kami, kami menekankan seperti pelaksanaan dan masalah orang sebagai daerah prioritas untuk penelitian lebih lanjut.

CRM Perspectives and Definition

CRM muncul di teknologi informasi (TI) vendor dan masyarakat praktisi masyarakat di pertengahan 1990-an. Hal ini sering digunakan untuk menggambarkan solusi pelanggan berbasis teknologi, seperti penjualan kekuatan otomasi (SFA). Dalam komunitas akademik, istilah "hubungan pemasaran" dan CRM sering digunakan bergantian (Parvatiyar dan Sheth, 2001). Namun, CRM lebih sering digunakan dalam konteks teknologi solusi dan telah digambarkan sebagai "informasidiaktifkan hubungan pemasaran "(Ryals dan Payne 2001, hal. 3). Zablah, Beuenger, dan Johnston (2003, hal. 116) menunjukkan bahwa CRM adalah "keturunan filosofis yang terkait dengan hubungan pemasaran yang untuk sebagian besar diabaikan dalam literatur, "dan mereka menyimpulkan bahwa eksplorasi "lebih lanjut dari CRM dan fenomena yang terkait tidak hanya dibenarkan tetapi juga sangat dibutuhkan. " Sebuah masalah yang signifikan bahwa banyak organisasi memutuskan untuk mengadopsi batang CRM wajah dari banyak kebingungan tentang apa yang merupakan CRM. Dalam wawancara dengan eksekutif, yang membentuk bagian dari proses penelitian kita (kami jelaskan ini memproses selanjutnya), kami menemukan berbagai pandangan tentang apa CRM berarti. Untuk beberapa, itu berarti surat langsung, suatu loyalitas kartu skema, atau database, sedangkan yang lain sembayangkan sebagai help desk atau call center. Beberapa mengatakan bahwa itu adalah tentang mengisi sebuah gudang data atau melakukan Data pertambangan, yang lainnya dianggap CRM solusi e-commerce, seperti penggunaan mesin personalisasi di Internet atau database relasional untuk SFA. Kurangnya secara luas definisi diterima dan tepat dari CRM dapat memberikan kontribusi kegagalan proyek CRM ketika sebuah organisasi memandang CRM dari perspektif teknologi terbatas atau menyetujui CRM secara terfragmentasi. Definisi dan deskripsi dari CRM yang berbeda penulis dan pihak berwenang menggunakan beragam, menandakan berbagai sudut pandang CRM. Untuk mengidentifikasi perspektif alternatif dari CRM, kami menganggap definisi dan deskripsi CRM dari berbagai sumber, yang kami meringkas dalam Lampiran. Kami mengeluarkan lain, definisi yang sama dari ini daftar. Sebuah aspek penting dari definisi CRM yang kita ingin menguji itu hubungannya dengan teknologi. Hal ini penting karena teknologi CRM adalah sering salah disamakan dengan CRM (Reinartz, Krafft, dan Hoyer 2004), dan alasan utama untuk kegagalan CRM adalah melihat CRM sebagai inisiatif teknologi (Kale 2004). Untuk alasan ini, kita meninjau definisi dalam Lampiran dengan perhatian khusus untuk penekanan mereka pada teknologi. Ulasan ini menunjukkan bahwa CRM dapat didefinisikan dari setidaknya tiga perspektif: sempit dan taktis sebagai solusi teknologi tertentu, luas teknologi, dan customer centric. Perspektif ini dapat digambarkan sebagai sebuah kontinum (lihat Gambar 1). Salah satu organisasi yang kami wawancarai, yang menghabiskan lebih dari $ 30 juta untuk solusi TI dan integrasi sistem, dijelaskan CRM hanya dalam hal proyek SFA nya. Pada ekstrim, CRM didefinisikan secara sempit dan taktis tertentu sebagai solusi teknologi (misalnya, Khanna 2001). Kami menyebutnya CRM ini "Perspektif 1." definisi lain, seperti yang dari Kutner dan Cripps (1997), meskipun agak lebih luas, juga termasuk dalam kategori ini. Dalam organisasi lain yang kami wawancarai, istilah CRM digunakan untuk merujuk kepada berbagai customeroriented TI dan solusi internet, mencerminkan Stone dan Woodcock (2001) definisi. Ini CRM diwakili "Perspektif 2, "titik dekat bagian tengah kontinum. "Perspektif 3" mencerminkan lebih strategis dan holistik pendekatan CRM yang menekankan pengelolaan selektif hubungan pelanggan untuk menciptakan nilai pemegang saham. Ini mencerminkan unsur-unsur definisi sebelumnya mencatat beberapa dari CRM, termasuk

yang dari Buttle (2001), Glazer(1997), Singh dan Agrawal (2003), dan Swift (2000). Setelah tahap pekerjaan kami, kami mengidentifikasi Zablah, Beuenger, dan itu Johnston (2003) penelitian, yang didukung kami pandang perspektif ini. Pentingnya bagaimana CRM didefinisikan bukan hanya semantik. Definisi secara signifikan mempengaruhi cara sebuah seluruh organisasi menerima dan CRM praktek. Dari sudut pandang strategis, CRM tidak hanya sebuah solusi TI yang digunakan untuk memperoleh dan menumbuhkan basis pelanggan, melibatkan mendalam sintesis visi strategis; pemahaman perusahaan sifat nilai pelanggan dalam multichannel sebuah lingkungan; pemanfaatan informasi yang sesuai manajemen dan aplikasi CRM, dan berkualitas tinggi operasi, pemenuhan, dan pelayanan. Jadi, kami mengusulkan bahwa dalam setiap organisasi, CRM harus diposisikan dalam yang luas strategis konteks Perspektif 3. Swift (2000) berpendapat, dan kita setuju, bahwa organisasi akan mendapatkan keuntungan dari mengadopsi definisi CRM yang relevan strategis bagi perusahaan mereka dan memastikan penggunaan konsisten di seluruh mereka organisasi. Jadi, kami mengembangkan sebuah definisi dari CRM yang mencerminkan Perspektif 3. Kami memeriksa literatur CRM, disintesis aspek dari berbagai definisi menjadi konsep definisi, dan kemudian diuji dengan berlatih manajer. Sebagai penelitian kami berkembang, kami pergi melalui beberapa iterasi. Hasilnya adalah definisi berikut, yang kita gunakan untuk tujuan penelitian ini: CRM adalah pendekatan strategis yang berkaitan dengan menciptakan pemegang saham meningkatkan nilai melalui pengembangan hubungan yang sesuai dengan pelanggan utama dan pelanggan segmen. CRM menyatukan potensi hubungan strategi pemasaran dan IT untuk menciptakan menguntungkan, jangka panjang hubungan dengan pelanggan dan stakeholder kunci lainnya. CRM memberikan kesempatan ditingkatkan untuk menggunakan data dan informasi untuk berdua mengerti pelanggan dan cocreate nilai dengan mereka. Hal ini memerlukan integrasi lintasfungsional proses, orang, operasi, dan kemampuan pemasaran yang diaktifkan melalui informasi, teknologi, dan aplikasi. Definisi ini memberikan panduan untuk selanjutnya kami penelitian dan pertimbangan strategis dan crossfunctional penekanan dari kerangka konseptual kami dikembangkan.

Processes: A Strategic Perspective

Gartner (2001) menyerukan pendekatan baru untuk proses bisnis dalam CRM yang melibatkan kedua pemikiran ulang bagaimana proses-proses muncul untuk pelanggan dan rekayasa ulang mereka untuk menjadi lebih customer centric. Kale (2004) mendukung pandangan ini dan berpendapat bahwa aspek penting dari CRM melibatkan mengidentifikasi semua strategis proses

yang terjadi antara perusahaan dan nasabah. Untuk mengatasi tantangan ini mengadopsi pendekatan segar untuk proses CRM, kami bertujuan untuk mengidentifikasi kunci generik proses yang relevan untuk CRM. Kami memeriksa literatur untuk mengidentifikasi kriteria yang sesuai untuk proses seleksi tetapi menemukan pekerjaan kecil di daerah ini, dengan pengecualian dari kontribusi oleh Srivastava, Shervani, dan Fahey (1999), yang mendirikan empat proses seleksi kriteria untuk proses pemasaran dan bisnis. Kami memilih mereka bekerja sebagai titik awal untuk identifikasi proses kriteria seleksi untuk CRM. Kriteria ini penulis mengusulkan adalah sebagai berikut: Pertama, proses harus terdiri dari set kecil yang membahas tugas-tugas penting untuk pencapaian organisasi gol. Kedua, setiap proses harus memberikan kontribusi dengan proses penciptaan nilai. Ketiga, setiap proses harus berada pada tingkat strategis atau makro. Keempat, proses perlu keterkaitan yang jelas nyata. Sebagai bagian dari penelitian kami, kami melakukan workshop dengan sebuah panel dari 34 praktisi CRM sangat berpengalaman, semua antaranya memiliki pengalaman yang luas dalam CRM dan TI sektor. Direktur sebuah penelitian terkemuka dan manajemen lembaga mengkhususkan diri dalam CRM dan sektor dipilih panel. Peserta dipilih berdasarkan dari berikut atribut untuk memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan tentang CRM, implementasi, dan operasi: substansial manajemen dan pengalaman industri (rata-rata 17,2 tahun), kematangan (umur rata-rata 40,2 tahun), internasional representasi dan pengalaman internasional (manajer dari sembilan negara menghadiri; kebanyakan dari mereka memiliki internasional pengalaman), dan kualifikasi akademik (gelar atau setara). Pada bagian pertama dari lokakarya, yang melibatkan kecil kelompok sesi, panel terakhir dan kemudian dengan suara bulat sepakat bahwa keempat kriteria sepenuhnya sesuai untuk memilih proses CRM. Namun, mereka juga mengusulkan dua kriteria lebih lanjut: Pertama, setiap proses harus crossfunctional di alam, dan kedua, setiap proses akan dipertimbangkan oleh praktisi berpengalaman sebagai logis dan bermanfaat untuk memahami dan mengembangkan strategis CRM kegiatan. Kami menggunakan enam kriteria untuk memilih kunci generik CRM proses.

A Conceptual Framework for CRM

lintas fungsional konseptualisasi dari CRM. Sebagai contoh, Sue dan Morin (2001, hal. 6) garis besar kerangka untuk CRM berdasarkan inisiatif, hasil yang diharapkan, dan kontribusi, tapi ini tidak memproses berdasarkan, dan "inisiatif banyak yang tidak secara eksplisit diidentifikasi dalam kerangka "Winer (2001, hal. 91). mengembangkan model "dasar, yang berisi satu set 7 dasar komponen: sebuah database dari aktivitas pelanggan; analisis database; diberikan analisis, keputusan tentang pelanggan untuk menargetkan; alat untuk menargetkan pelanggan, bagaimana membangun hubungan dengan pelanggan sasaran; privasi masalah, dan metrik untuk mengukur keberhasilan dari CRM program "Sekali lagi., model ini, meskipun bermanfaat, bukan crossfunctional proses berbasis konseptualisasi. Ini celah di literatur menunjukkan bahwa ada kebutuhan untuk sistematis baru proses berbasis CRM strategi kerangka. Sintesis dari beragam konsep dalam literatur tentang CRM dan hubungan pemasaran ke dalam kerangka kerja, proses tunggal berbasis seharusnya memberikan wawasan praktis untuk membantu perusahaan mencapai lebih besar sukses dengan pengembangan strategi dan implementasi CRM
Interaction Research

Kerangka konseptual dan teori yang biasanya didasarkan pada menggabungkan literatur sebelumnya, akal sehat, dan pengalaman (Eisenhardt 1989). Dalam penelitian ini, kami terintegrasi

sintesis dari literatur dengan belajar dari berbasis lapangan interaksi dengan para eksekutif untuk mengembangkan dan memperbaiki CRM strategi kerangka. Dalam pendekatan ini, kami menggunakan apa Gummesson (2002a) istilah "interaksi penelitian." Ini bentuk penelitian berasal dari pandangannya bahwa "interaksi dan komunikasi memainkan peran penting "dalam tahapan penelitian dan pengujian yang konsep, ide, dan hasil melalui interaksi dengan kelompok sasaran yang berbeda adalah "integral bagian dari proses penelitian secara keseluruhan "(hal. 345). Itu sumber untuk ini berbasis lapangan wawasan, yang meliputi eksekutif terutama dari perusahaan besar di tobusiness bisnis dan bisnis ke konsumen sektor, termasuk berikut: Sebuah panel ahli dari 34 eksekutif yang berpengalaman; Wawancara dengan 20 eksekutif yang bekerja di CRM, pemasaran, dan IT peran dalam perusahaan di sektor jasa keuangan; Wawancara dengan enam eksekutif dari vendor CRM besar dan dengan lima eksekutif dari tiga CRM dan strategi konsultan; individu dan kelompok diskusi dengan CRM, pemasaran, dan Manajer TI di bengkel dengan 18 vendor CRM, analis, dan mereka klien, termasuk Accenture, Baan, BroadVision, Chordiant, EDS, E.piphany, Hewlett-Packard, IBM, Gartner, NCR Teradata, PeopleSoft, Oracle, SAP, SAS Institute, Siebel, Sybase, dan Unisys; Upaya percobaan kerangka sebagai alat perencanaan dalam jasa keuangan dan otomotif sektor, dan Dengan menggunakan kerangka sebagai alat perencanaan di dua perusahaan: dunia telekomunikasi dan logistik global. enam lokakarya diselenggarakan di setiap perusahaan.

Process Identification and the CRM Framework

Kami mulai dengan mengidentifikasi proses mungkin CRM generik dari CRM dan literatur bisnis terkait. Kami kemudian dibahas ini tentatif proses interaktif dengan kelompok eksekutif. Hasil dari pekerjaan ini adalah pendek daftar tujuh proses. Kami kemudian menggunakan panel ahli berpengalaman CRM eksekutif yang telah membantu dalam pengembangan dari skema proses seleksi untuk mencalonkan CRM proses yang mereka anggap penting dan setuju pada orang-orang yang paling relevan dan generik. Setelah kelompok awal lokakarya, setiap anggota panel independen menyelesaikan daftar mewakili pandangan nya dari kunci generik proses yang memenuhi enam disepakati sebelumnya-pada proses kriteria. Data yang makan kembali ke grup ini, dan diskusi rinci diikuti untuk membantu mengkonfirmasi pemahaman kita dari kategori proses. Sebagai hasil dari metode interaktif, lima proses CRM yang memenuhi kriteria seleksi yang diidentifikasi; kelima telah disepakati sebagai proses generik penting oleh lebih dari dua pertiga dari kelompok pada iterasi pertama. Selanjutnya, kami menerima konfirmasi kuat ini sebagai kunci generik CRM proses dengan beberapa kelompok lain manajer. Lima resultan proses generik adalah (1) yang strategi proses pembangunan, (2) penciptaan nilai proses, (3) proses integrasi multichannel, (4) yang informasi manajemen proses, dan (5) kinerja penilaian proses. Kami kemudian dimasukkan

kunci ini proses lima CRM generik menjadi kerangka konseptual awal. Ini awal kerangka kerja dan pengembangan versi berikutnya keduanya diinformasikan oleh dan lebih disempurnakan oleh interaksi kita dengan dua kelompok eksekutif utama: mangers dari dicatat sebelumnya perusahaan dan eksekutif dari tiga CRM perusahaan konsultan. Peserta akademik beberapa konferensi tentang CRM dan hubungan pemasaran juga dibantu dengan komentar dan kritik dari versi sebelumnya. Dengan berkembang versi kerangka, kita menggabungkan sintesis dari literatur yang relevan dengan bidang berbasis interaksi melibatkan kelompok. Kerangka tersebut melewati cukup jumlah iterasi besar dan revisi kecil; versi final muncul pada Gambar 2. Kerangka konseptual menggambarkan set interaktif proses strategis yang dimulai dengan rinci Tinjauan strategi organisasi (pengembangan strategi proses) dan diakhiri dengan peningkatan bisnis hasil dan nilai saham meningkat (kinerja penilaian proses). Konsep bahwa keunggulan kompetitif batang dari penciptaan nilai bagi pelanggan dan untuk usaha dan kegiatan cocreation terkait (yang penciptaan nilai proses) dikembangkan dengan baik dalam pemasaran sastra. Untuk perusahaan besar, aktivitas CRM akan melibatkan mengumpulkan dan cerdas dengan menggunakan pelanggan dan lainnya yang relevan data (proses informasi) untuk membangun secara konsisten pelanggan yang unggul pengalaman dan hubungan pelanggan abadi (Proses integrasi multichannel). Iteratif sifat pengembangan strategi CRM disorot oleh panah antara proses di kedua arah pada Gambar 2; mereka mewakili interaksi dan umpan balik antara proses yang berbeda. Melingkar panah di nilai proses penciptaan mencerminkan proses cocreation. Kita sekarang memeriksa komponen kunci yang kita diidentifikasi dalam setiap proses. Seperti pekerjaan kami sebelumnya, kami menggunakan interaksi metode penelitian dalam identifikasi proses ini komponen.

Strategy Development Process

Proses ini memerlukan fokus ganda pada organisasi strategi bisnis dan strategi pelanggannya. Seberapa baik dua saling berhubungan secara fundamental mempengaruhi keberhasilan nya CRM strategi.
Business Strategy

Strategi bisnis harus dipertimbangkan terlebih dahulu untuk menentukan bagaimana strategi pelanggan harus dikembangkan dan bagaimana harus berkembang dari waktu ke waktu. Proses strategi bisnis dapat dimulai dengan review atau artikulasi perusahaan visi, terutama yang berkaitan dengan CRM (misalnya, Davidson 2002). Selanjutnya, industri dan lingkungan kompetitif harus ditinjau ulang. Industri tradisional analisis (misalnya, Porter 1980) harus ditambah dengan lebih kontemporer pendekatan (misalnya, Christensen 2001; Slater dan Olson 2002) untuk memasukkan co-opetition (Brandenburger dan Nalebuff 1997), jaringan dan lebih dalam analisis lingkungan (Achrol 1997), dan dampak teknologi mengganggu (Christensen dan Overdorf 2000).
Customer Strategy

Sedangkan strategi bisnis biasanya merupakan tanggung jawab petugas kepala eksekutif, papan, dan direktur strategi, strategi pelanggan biasanya tanggung jawab departemen pemasaran. Meskipun CRM membutuhkan crossfunctional pendekatan, sering dipegang secara fungsional berbasis peran, termasuk TI dan pemasaran. Ketika departemen yang berbeda terlibat dalam dua bidang

pengembangan strategi, penekanan khusus harus ditempatkan pada pelurusan dan integrasi dari strategi bisnis. Strategi pelanggan melibatkan pemeriksaan yang ada dan basis pelanggan potensial dan mengidentifikasi yang membentuk segmentasi yang paling tepat. Sebagai bagian dari proses ini, organisasi perlu mempertimbangkan tingkat subdivisi untuk segmen pelanggan, atau rincian segmen. Hal ini melibatkan keputusan tentang apakah makro, mikro, atau satu-ke-satu segmentasi pendekatan yang tepat (Rubin 1997). Beberapa penulis menekankan potensi untuk memindahkan dari pasar massal ke individual, atau satu-ke-satu, pemasaran lingkungan. Pemanfaatan e-commerce peluang dan ekonomi karakteristik mendasar dari Internet dapat memungkinkan tingkat yang jauh lebih dalam segmentasi granularity dari yang terjangkau di sebagian saluran lainnya (misalnya, Peppers dan Rogers 1993, 1997). Singkatnya, strategi proses pembangunan melibatkan penilaian rinci dari bisnis strategi dan pengembangan pelanggan yang sesuai strategi. Ini harus menyediakan perusahaan dengan platform yang lebih jelas di mana untuk mengembangkan dan mengimplementasikan CRM kegiatan.

Value Creation Process

Proses penciptaan nilai mengubah output dari strategi proses pengembangan menjadi program yang baik ekstrak dan memberikan nilai. Tiga kunci elemen dari proses penciptaan nilai adalah (1) menentukan apa nilai perusahaan dapat memberikan kepada pelanggan, (2) menentukan apa nilai perusahaan dapat diterima dari pelanggan, dan (3) dengan berhasil mengelola pertukaran nilai, yang melibatkan proses cocreation atau produksi bersama, memaksimalkan nilai seumur hidup segmen pelanggan yang diinginkan.
The Value the Customer Receives

Nilai pelanggan menerima dari organisasi mengacu pada konsep manfaat yang meningkatkan pelanggan menawarkan (Levitt 1969; Lovelock 1995). Namun, ada sekarang logika, yang telah berkembang dari pemikiran sebelumnya dalam bisnis-ke-bisnis dan pemasaran jasa, yang memandang pelanggan sebagai cocreator dan coproducer (Bendapudi dan Leone 2003; Prahalad dan Ramaswamy 2004; Varga dan Lusch 2004). Manfaat ini dapat diintegrasikan dalam bentuk dari proposisi nilai (misalnya, Lanning dan Michaels 1988; Lanning dan Phillips 1991) yang menjelaskan hubungan antara kinerja produk, pemenuhan pelanggan kebutuhan, dan total biaya kepada pelanggan lebih hubungan pelanggan siklus hidup (Lanning dan Michaels 1988). Yang Lanning (1998) kemudian bekerja pada proposisi nilai mencerminkan perspektif cocreation. Namun, lebih sintesis rinci pekerjaan di daerah ini diperlukan dalam lebih lanjut penelitian. Untuk menentukan apakah proposisi nilai kemungkinan menghasilkan pengalaman pelanggan yang unggul, perusahaan harus melakukan penilaian nilai untuk mengukur kepentingan relatif tempat pelanggan pada berbagai atribut dari produk. Alat-alat analisis seperti analisis conjoint dapat digunakan untuk mengidentifikasi pelanggan yang memiliki preferensi umum dalam hal atribut produk. Alat tersebut juga dapat mengungkapkan substansial segmen pasar dengan kebutuhan layanan yang tidak sepenuhnya melayani dengan atribut penawaran yang ada.
The Value the Organization Receives and Lifetime Value

produksi bersama nilai, penyebaran akuisisi ditingkatkan dan retensi strategi, dan pemanfaatan yang efektif saluran manajemen. Mendasar untuk konsep pelanggan nilai dua elemen kunci yang memerlukan lebih lanjut penelitian. Pertama, perlu untuk menentukan bagaimana yang ada dan profitabilitas pelanggan potensial bervariasi pelanggan yang berbeda dan pelanggan segmen. Kedua,

ekonomi akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan dan peluang untuk pelanggan cross-selling, upselling, dan bangunan advokasi harus dipahami. Bagaimana elemen ini memberikan kontribusi untuk meningkatkan nilai pelanggan seumur hidup merupakan bagian integral penciptaan nilai. Retensi pelanggan merupakan bagian penting dari penelitian tentang penciptaan nilai. Misalnya, Reichheld dan Sasser (1990) mengidentifikasi peningkatan nilai laba bersih ini mempertahankan pelanggan, dan karat dan Zahorik (1993) dan Rust, Zahorik, dan (1995) Keiningham prosedur garis besar untuk menilai dampak kepuasan dan kualitas peningkatan upaya retensi pelanggan dan pasar saham. Baru-baru ini, penelitian telah menekankan pelanggan ekuitas (misalnya, Blattberg dan Deighton 1996; Hogan, Lemon, dan Rust 2002; Rust, Lemon, dan Zeithaml 2004). menghitung masa nilai pelanggan dari segmen yang berbeda memungkinkan organisasi untuk fokus pada pelanggan yang paling menguntungkan dan pelanggan segmen. Proses penciptaan nilai adalah komponen penting dari CRM karena menerjemahkan bisnis dan pelanggan strategi ke dalam proposisi nilai tertentu pernyataan yang menunjukkan apa nilai yang akan dikirimkan ke pelanggan, dan dengan demikian, ini menjelaskan apa nilai yang akan diterima oleh organisasi, termasuk potensi untuk cocreation.

Multichannel Integration Process

Proses integrasi multichannel ini bisa dibilang salah satu proses yang paling penting dalam CRM karena dibutuhkan output dari strategi bisnis dan proses penciptaan nilai dan menerjemahkannya menjadi nilai tambah kegiatan dengan pelanggan. Namun, hanya ada sejumlah kecil dipublikasikan bekerja pada integrasi multichannel dalam CRM (misalnya, Friedman dan Furey 1999; Funk 2002; Kraft 2000; Sudharshan dan Sanchez 1998; Wagner 2000). Integrasi multichannel berfokus pada proses keputusan tentang apa yang paling kombinasi yang tepat dari saluran untuk digunakan adalah, bagaimana memastikan bahwa pelanggan mengalami interaksi yang sangat positif dalam saluran-saluran, dan ketika seorang pelanggan berinteraksi dengan lebih dari satu saluran, cara membuat dan menyajikan unified tunggal pelanggan.
Channel Options

Hari ini, banyak perusahaan memasuki pasar melalui hibrida saluran model (Friedman dan Furey 1999; Moriarty dan Moran 1990) yang melibatkan beberapa saluran, seperti bidang armada penjualan, Internet, direct mail, mitra bisnis, dan telepon. Ada semakin banyak saluran dengan yang perusahaan dapat berinteraksi dengan pelanggan. Melalui proses berulang-ulang, kami dikategorikan saluran banyak pilihan menjadi enam kategori luas berdasarkan keseimbangan fisik atau virtual kontak (lihat Gambar 2). Ini termasuk (1) tenaga penjualan, termasuk manajemen lapangan rekening, layanan, dan pribadi representasi, (2) outlet, termasuk ritel cabang, toko, depot, dan kios, (3) telepon, termasuk telepon tradisional, faksimili, teleks, dan call center kontak, (4) pemasaran langsung, termasuk direct mail, radio, dan tradisional televisi (tetapi tidak termasuk ecommerce), (5) e-commerce, termasuk e-mail, Internet, dan interaktif televisi digital, dan (6) mcommerce, termasuk ponsel telepon, layanan pesan singkat dan pesan teks, nirkabel protokol aplikasi, dan layanan mobile 3G. Beberapa saluran sekarang digunakan dalam kombinasi untuk memaksimalkan paparan komersial dan kembali, misalnya, ada kolaboratif browsing dan internet relay chatting, digunakan oleh perusahaan seperti Lands End, dan suara melalui IP (Internet protocol), yang terintegrasi baik telepon dan internet. Integrated Channel Management

Mengelola saluran terpadu bergantung pada kemampuan untuk menegakkan tinggi standar yang sama di beberapa, saluran yang berbeda. Setelah menetapkan seperangkat standar untuk setiap saluran yang mendefinisikan pengalaman pelanggan yang luar biasa untuk saluran itu, organisasi kemudian dapat bekerja untuk mengintegrasikan saluran. Konsep dari "pengalaman pelanggan sempurna," yang harus terjangkau bagi perusahaan dalam konteks segmen di mana ia beroperasi dan kompetisi, adalah Kerangka Strategis untuk CRM / 173 konsep yang relatif baru. Konsep ini sekarang sedang dipeluk dalam industri oleh perusahaan seperti TNT, Toyota Lexus, OCE, dan Guinness Bir, tetapi belum menerima banyak perhatian dalam literatur akademik. Oleh karena itu, multichannel integrasi adalah proses penting dalam CRM karena merupakan titik cocreation nilai pelanggan. Namun, perusahaan kemampuan untuk melaksanakan integrasi multichannel berhasil sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi pelanggan dari semua saluran dan untuk mengintegrasikan dengan informasi lain yang relevan.

Information Management Process

Proses manajemen informasi berkaitan dengan pengumpulan, pemeriksaan, dan penggunaan data pelanggan dan informasi dari semua titik kontak pelanggan untuk menghasilkan pelanggan wawasan dan tanggapan pemasaran yang tepat. Bahan kunci elemen dari proses manajemen informasi adalah repositori data, yang menyediakan memori perusahaan dari pelanggan, sistem TI, yang meliputi organisasi perangkat keras komputer, perangkat lunak, dan middleware, analisis alat, dan front office dan aplikasi back office, yang mendukung kegiatan yang terlibat dalam mencampuri secara langsung dengan pelanggan dan mengelola operasi internal, administrasi, dan pemasok hubungan (Greenberg 2001).
Data Repository

Repositori data menyediakan memori perusahaan yang kuat pelanggan, terpadu perusahaanmenyimpan data yang mampu analisis data yang relevan. Dalam organisasi yang lebih besar, dapat terdiri dari gudang data (Agosta 1999; Swift 2000) dan terkait data mart dan database. Ada dua bentuk data warehouse, data warehouse konvensional dan operasional menyimpan data. Yang terakhir ini hanya menyimpan informasi diperlukan untuk memberikan identitas tunggal untuk semua pelanggan. Sebuah data perusahaan model ini digunakan untuk mengelola data konversi memproses untuk meminimalkan duplikasi data dan untuk menyelesaikan inkonsistensi antara database.
IT Systems

Sistem teknologi informasi yang merujuk kepada perangkat keras komputer dan perangkat lunak terkait dan middleware digunakan dalam organisasi. Seringkali, integrasi teknologi diperlukan sebelum database dapat diintegrasikan ke dalam data warehouse dan akses pengguna dapat disediakan di seluruh perusahaan. Namun, pemisahan sejarah antara pemasaran dan IT kadangkadang menyajikan masalah integrasi di organisasi tingkat (Glazer 1997). Organisasi untuk meningkatkan kapasitas sistem yang ada atau untuk merencanakan migrasi ke sistem yang lebih besar tanpa mengganggu operasi bisnis sangat penting.
Analytical Tools

Para alat analisis yang memungkinkan penggunaan yang efektif dari data gudang dapat ditemukan secara umum data mining paket dan paket perangkat lunak aplikasi tertentu. Data mining memungkinkan analisis jumlah besar data untuk menemukan berarti pola dan hubungan (misalnya, Groth 2000; Merak 1998). Aplikasi perangkat lunak paket yang lebih spesifik termasuk alat-alat analisis yang fokus pada tugas-tugas seperti manajemen kampanye analisis, penilaian kredit, dan pelanggan profiling.
Front Office and Back Office Applications

Aplikasi kantor depan adalah teknologi perusahaan digunakan untuk mendukung semua kegiatan yang melibatkan antarmuka langsung dengan pelanggan, termasuk SFA dan manajemen call center. Aplikasi back office mendukung administrasi internal kegiatan dan hubungan pemasok, termasuk manusia sumber, pengadaan, manajemen gudang, logistik perangkat lunak, dan beberapa proses keuangan. Perhatian utama tentang bagian depan dan sistem back office yang ditawarkan oleh CRM vendor adalah bahwa mereka cukup terhubung dan cocoordinated untuk meningkatkan hubungan pelanggan dan alur kerja. CRM Technology Market Participants Gartner segmen vendor dari aplikasi CRM dan CRM penyedia layanan ke dalam kategori tertentu (Radcliffe dan Kirkby 2002), dan Greenberg (2001) dan Jacobsen (1999) memberikan ulasan rinci tentang produk CRM vendor '. itu segmen utama untuk aplikasi CRM CRM terintegrasi dan Enterprise Resource Planning Suite (misalnya, Oracle, PeopleSoft, SAP), CRM Suite (misalnya, E.piphany, Siebel), CRM Kerangka (misalnya, Chordiant), CRM Best of Breed (misalnya, NCR Teradata; BroadVision), dan "Membangun Sendiri" (misalnya, IBM, Oracle, Sun). Para penyedia layanan CRM dan konsultan yang mendukung implementasi menawarkan spesialis dalam berikut daerah: strategi perusahaan (misalnya, McKinsey, Bain); CRM strategi (misalnya, Peppers & Rogers, Vectia); perubahan manajemen, desain organisasi, pelatihan, manusia sumber daya, dan sebagainya (misalnya, Accenture); transformasi bisnis (misalnya, IBM); membangun infrastruktur dan sistem integrasi (misalnya, Siemens, Unisys); infrastruktur Outsourcing (misalnya, EDS, CSC); bisnis wawasan, penelitian, dan sebagainya sebagainya (misalnya, SAS), dan proses bisnis outsourcing (misalnya, Acxiom). Kebutuhan untuk pilihan komprehensif dan terukur telah menciptakan ruang untuk banyak produk baru dari vendor CRM. Namun, meskipun klaim mereka sebagai "CRM yang lengkap penyedia solusi, "beberapa vendor perangkat lunak dapat memberikan penuh berbagai fungsi yang lengkap bisnis CRM strategi membutuhkan. Proses manajemen informasi menyediakan sarana berbagi pelanggan yang relevan dan informasi lainnya di seluruh perusahaan dan mereplikasi pikiran pelanggan." Untuk memastikan bahwa CRM solusi teknologi dukungan, penting untuk melakukan perencanaan TI dari perspektif menyediakan layanan pelanggan mulus daripada perencanaan untuk departemen fungsional atau produk berpusat dan kegiatan. Selanjutnya, alat analisis data harus mengukur bisnis kegiatan. Analisis semacam ini memberikan dasar untuk proses penilaian kinerja.

Performance Assessment Process

Proses penilaian kinerja mencakup penting tugas untuk memastikan bahwa organisasi strategis tujuan di hal CRM sedang dikirimkan ke sesuai dan diterima standar dan bahwa dasar untuk perbaikan di masa depan didirikan. Proses ini dapat dilihat sebagai memiliki dua 174 / Jurnal

Pemasaran, Oktober 2005 Komponen utama: hasil pemegang saham, yang menyediakan makro Mengingat hubungan keseluruhan bahwa kinerja drive, dan pemantauan kinerja, yang menyediakan lebih rinci pandang, mikro metrik dan kinerja utama indikator.
Shareholder Results

Untuk mencapai tujuan akhir dari CRM, pengiriman Hasil pemegang saham, organisasi harus mempertimbangkan bagaimana membangun nilai karyawan, nilai pelanggan, dan pemegang saham nilai dan bagaimana mengurangi biaya. Penelitian terbaru pada hubungan antara karyawan, pelanggan, dan pemegang saham memiliki menekankan kebutuhan untuk mengadopsi lebih tepat dan terpadu pendekatan untuk memanfaatkan hubungan antara mereka. Itu layanan laba rantai model dan penelitian terkait berfokus pada membangun hubungan antara kepuasan karyawan, loyalitas pelanggan, profitabilitas, dan nilai pemegang saham (misalnya, Heskett et al. 1994; Loveman 1998). organisasi juga perlu fokus pada peluang pengurangan biaya. Dua alat pengurangan biaya sangat relevan untuk CRM: penyebaran teknologi mulai dari layanan telepon otomatis untuk layanan Web dan penggunaan saluran elektronik baru seperti secara online, swalayan fasilitas. Pengembangan model seperti rantai keuntungan layanan telah penting dalam memungkinkan perusahaan untuk mempertimbangkan efektivitas dari CRM di tingkat strategis dalam hal hasil pemegang saham membaik.
Performance Monitoring

Meskipun panggilan yang berkembang untuk perusahaan untuk menjadi pelanggan yang lebih berorientasi, ada kekhawatiran bahwa, secara umum, metrik yang digunakan oleh perusahaan untuk mengukur dan memantau kinerja CRM mereka tidak dikembangkan dengan baik atau dikomunikasikan dengan baik. (2002) Ambler temuan penelitian meningkatkan perhatian khusus; ia menemukan bahwa aspek-aspek kunci dari CRM, seperti kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan, hanya mencapai papan di 36% dan 51% dari perusahaan, masing-masing. Bahkan ketika metrik ini mencapai tingkat dewan, tidak jelas seberapa dalam mereka dipahami dan berapa banyak waktu yang dihabiskan pada mereka. Tradisional pengukuran kinerja sistem, yang cenderung fungsional didorong, mungkin tidak sesuai untuk crossfunctional CRM. Upaya terbaru untuk memberikan lintas fungsional tindakan, seperti balanced scorecard (Kaplan dan Norton 1996), adalah kemajuan yang bermanfaat. Format dari balanced scorecard memungkinkan berbagai desain metrik. Indikator yang dapat mengungkapkan hasil keuangan masa depan, hasilnya tidak hanya sejarah, perlu dipertimbangkan sebagai bagian dari proses ini. standar, metrik, dan indikator kinerja utama untuk CRM harus mencerminkan standar kinerja yang diperlukan di lima utama proses untuk memastikan bahwa kegiatan CRM direncanakan dan dipraktekkan secara efektif dan bahwa umpan balik ada untuk memaksimalkan peningkatan kinerja dan organisasi belajar. Sebuah pertimbangan "kembali pada hubungan" (Gummesson 2004) akan membantu dalam mengidentifikasi metrik lebih lanjut yang relevan dengan perusahaan.