Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

GQL-UDESC/CCT

Introduo
Esta metodologia de trabalho mais uma etapa do processo de qualidade.
No , e no pode ser encarada como um modismo que vem e passa, mas sim, como um estgio a mais no processo de melhoria. Tal processo se consolida numa ascenso de pequenas melhorias, porm contnuas, e depende de todos da organizao, onde o comprometimento com a qualidade algo que no admite retrocesso.

Objetivos
Planejar a qualidade: Estabelecimento de padres da qualidade para a satisfao das pessoas Manter a qualidade: Manuteno da qualidade-padro, procedimento padro Q - qualidade C - custo E - entrega M - moral S - segurana Melhorar qualidade: Estabelecimento de novos padres visando atingir novos objetivos.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP

Conceito:
uma sequncia lgica de passos para se atingir uma meta desejada - anlise e soluo de problemas. O MASP como mtodo de controle por excelncia o PDCA rodado para solucionar problemas. O mtodo a parte mais importante do CQT, o corao do CQT.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP

Composio: O mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) composto por duas partes:
Metodologia PDCA Ferramentas da Qualidade
A C P D

Metodologia PDCA/MASP
PDCA FLUXO
1

FASE Identificao do problema Observao Anlise Plano de Ao Ao Verificao (Bloqueio foi efetivo)

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Investigar as caractersticas especficas do problema sob vrios pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo

P D C A

6 N

?
S 7 8

Padronizao

Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de sol. prob. p/ trabalho futuro

Concluso

1. Identificao do problema
1

Escolher um problema (No procure causas, e sim consequncias, resultados indesejveis) Apresentar o histrico do problema: dados que mostrem a trajetria do problema;
Qual a frequncia do problema? Como ocorre?

Mostrar perdas atuais e ganhos viveis

O que se est perdendo? O que possvel ganhar resolvendo total ou parcialmente o problema?

1. Identificao do problema
4

Priorizar temas pelo Grfico de Pareto.

Nomear responsveis: nomear a pessoa responsvel ou o

grupo responsvel e tambm o lder. Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

Ferramentas de apoio

Selecionar o Tema
Aps a identificao dos problemas deve-se selecionar um assunto para ser estudado, ou seja, o tema a ser estudado. Sugere-se uma sequncia de perguntas para balizar essa tomada de deciso. A escolha pelo tema pode ser ponderada pela importncia estratgica para a empresa.

Selecionar o Tema
Guia prtico
O tema proposto vincula-se ao planejamento estratgico e ao plano gerencial anual? Qual a urgncia da soluo do problema? Qual a relao custo/benefcio no caso de utilizao do MASP? O tema da atividade est alinhado com a demanda de outros departamentos e dos usurios? O perodo de tempo estimado para a conduo dos trabalhos apropriado?

Organizao do Grupo de Trabalho

As atividades no Controle da Qualidade so geralmente desenvolvidas por um grupo de trabalho. Idem para as atividades do MASP. Os grupos no devem conter um n excessivo de participantes (4 6). Devem ser comandados por um lder e os participantes devem ter poder de ao sobre o problema.

2. Observao
1

Observe o local de ocorrncia do problema:

colete informaes, faa entrevistas, se necessrio fotografe, use filmadoras, etc.

Observe o problema sob vrios pontos de vista:

tempo, local, sintomas, indivduo, entre outros, ou seja, estratifique.....

Elabore um cronograma, oramento e meta.

3. Anlise
1

Definio das causas influentes Pea a contribuio nesta fase todas as pessoas que possam ajudar a resolver o problema. Escolha das causas mais provveis
Uso tcnicas estatsticas para a anlise das causas mais provveis: (Grfico de Pareto, Brainstorming, Diagrama de Causa Efeito, Tcnica dos 5 porqus, Histograma, Diagrama de Disperso, Carta de Controle, Grfico sequencial, Box Plot, Matriz SWOT) Houve confirmao de alguma causa mais provvel? Teste de consistncia da causa fundamental?

?
N S

?
N S

Ferramentas de apoio

PROCESSO 3 - ANLISE
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS
- TEMPESTADE CEREBRAL E DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - PERGUNTA: POR QUE OCORRE O PROBLEMA?
F

OBSERVAES
- FORMAO DO GRUPO DE TRABALHO: EN VOLVA TODAS AS PESSOAS QUE POSSAM CON TRIBUIR NA IDENTIFICAO DAS CAUSAS. AS REUNI ES DEVEM SER PARTICIPATIVAS. - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEI TO: ANOTE O MAIOR NM ERO POSSVEL DE CAUSAS. ESTABELEA A RELAO DE CAUSA E EFEITO EN TRE AS CAUSAS LEVAN TADAS. CONSTRUA O DI AGRAMA DE CAUSA E EFEITO COLOCAN DO AS CAUSAS MAIS GERAIS NAS ESPIN HAS M AIORES E CAUSAS SECUN DRIAS, TERCIRIAS, ETC., NAS RAM IFICAES MENORES. - CAUSAS MAIS PROVVEIS: AS CAUSAS ASSINALADAS NA TAREFA AN TERIOR TEM QUE SER REDUZIDAS POR ELIM INAO DAS CAUSAS MEN OS PROVVEIS BASEADAS NOS DADOS LEVAN TADOS N O PROCESSO DE OBSERVAO. APROVEITE TAMBM AS SUGESTES BASEADAS N A EXPERINCIA DO GRUPO E DOS SUPERIORES HIERRQUICOS. BASEADO AIN DA NAS IN FORMAES COLHIDAS NA OBSERVAO PRIORI ZE AS CAUSAS M AIS PROVVEI S. - CUI DADO COM EFEI TOS "CRUZADOS": PROBLEM AS QUE RESULTAM DE 2 OU MAI S FATORES SIMULTN EOS. MAI OR ATEN O NESSES CASOS.

DEFINIO DAS CAUSAS IN FLUEN TES

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES)

- IDENTIFICAO NO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

A B E

C F D

AN LISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (VERIFICAO DAS HIPTESES)

- COLETAR NOVOS DADOS SOBRE AS CAUSAS MAIS PROVVEIS USANDO A LISTA DE VERIFICAO. - ANALISAR DADOS COLETADOS USANDO PARETO, DIAGRAMAS DE RELAO, HISTOGRAMAS, GRFICOS. - TESTAR AS CAUSAS
100%

- VISITE O LOCAL ONDE ATUAM AS HIPTESES.COLETE INFORMAES. - ESTRATIFIQUE AS HIPTESES, COLETE DADOS UTILIZANDO A LISTA DE VERIFICAO PARA MAIOR FACILIDADE. USE O PARETO PARA PRIORIZAR, O DIAGRAMA DE RELAO PARA TESTAR A CORRELAO ENTRE A HIPTESE E O EFEITO. USE O HISTOGRAMA PARA AVALIAR A DISPERSO E GRFICOS PARA VERIFICAR A EVOLUO. - TESTE AS HIPTESES ATRAVS DE EXPERINCIAS.

?
N N S

HOUVE CON FIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVVEL?

- COM BASE NOS RESULTADOS DAS EXPERINCIAS SER CONFIRMADA OU NO A EXISTNCIA DE RELAO ENTRE O PROBLEMA (EFEITO) E AS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES).
- EXISTE EVIDN CIA TCN ICA DE QUE POSSVEL BLOQUEAR? - O BLOQU EIO GERARIA EFEITOS IN DESEJVEIS? - SE O BLOQU EIO TECN ICAMEN TE IMPOSSVEL OU SE PODE PROVOCAR EFEITOS IN DESEJVEIS (SUCATAMEN TO, ALTO CUSTO, RETRABALHO, COMPLEXIDADES, ETC.) PODE SER QUE A CAU SA DETERM IN ADA AIN DA N O SEJA A CAUSA FUN DAM EN TAL, MAS U M EFEITO DELA. TRAN SFORM E A CAUSA N O N OVO PROBLEM A (F) E PERGUN TE OUTRO PORQUE VOLTAN DO AO N ICIO DO FLU XO DESTE PROCESSO.

TESTE DE CON SISTN CIA DA CAUSA FUNDAMEN TAL

4. Plano de Ao
1

Elaborao da estratgia de ao
- Discusso com o grupo envolvido - Certifique-se que as aes propostas no produzam efeitos colaterais - Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma, escolha a melhor

Elaborao do plano de ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final

Nome do tema e sub-tema Nome do lder e dos participantes do grupo Razo pela escolha do tema Resultados esperados Cronograma de atividades e diviso de responsabilidades Oramento

4. Plano de Ao
5 W1H O QU ser feito (what) QUANDO ser feito (when) QUEM far (who) ONDE ser feito (where) POR QU ser feito (why) COMO ser feito (how)
Quem? Como? Onde? Por qu? Quando? O qu?

4. Plano de Ao
5 W2H O QU ser feito (what) QUANDO ser feito (when) QUEM far (who) ONDE ser feito (where) POR QU ser feito (why) COMO ser feito (how) QUANTO vai custar (How much)
Quem? Como? Onde? Por qu? Quando? Quanto? O qu?

Plano de Ao (5W2H)
Ajuda a organizar estratgia de ao
O QUE ? QUEM ? What ? Who ?
Trocar rolamentos Michel

QUANDO ? When ?
At 30/01

ONDE ? Where ?
Rotulador a

POR QUE ? COMO ? Why ? How ?

Folga nos pzinhos Solic. Interna

QUANTO ? How much ?

R$ 100,00

Ex.: Padaria Po Quente

Eliminar a digitao dos preos

Instalar equip. de leitora tica

Diminuir tempo de atendimento no caixa

Eliminar Instal.impressora para cheques preenchimento Instal.sist. de cheque eletrnico manual de cheques

Plano de Ao - Item 1
O que Quem Onde Quando Por que Como Instalar equipamentos de leitora tica Sub Gerente 1 Nos caixas Concluir em seis meses Para agilizar o atendimento, eliminando a digitao Selecionando, adquirindo e instalando os equipamento

Plano de Ao Cronograma item 1

Ao Oramto Seleo Aquisio Instalao 1 ms x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 ms 3 ms 4 ms 5 ms 6 ms

Plano de Ao - Item 2
O que Quem Onde Quando Por que Como Instalar equipamento de impressora para cheques Sub Gerente 2 Nos caixas Concluir em trs meses Para eliminar o preenchimento manual de cheques Selecionando, adquirindo e instalando os equipamento

Plano de Ao - Item 3
O que Quem Onde Quando Por que Como Instalar sistema de cheque eletrnico Gerente Geral Nos caixas Concluir em seis meses Para reduzir o nmero de pagamentos com folhas de cheque Selecionando, adquirindo e instalando sistema de cheques por carto magntico

Plano de ao trs geraes

Temos a tendncia a s apresentar notcias boas nas reunies, tomando tempo dos presentes para satisfazer ao nosso ego sem nada a acrescentar competitividade da empresa.

O que realmente importante so os maus resultados e gastar tempo discutindo como atac-los. Exercer o controle atuar nos maus resultados Relatrio das Trs geraes (Three Generation Report) Viso de todo o PDCA

RESUMO DO PLANEJAMENTO
Fluxograma
Alguns dos problemas mostrados podem apresentar variaes significativas?

Identificao do Problema

No

Quantificao e priorizao do processo

2
Anlise das alternativas estratgicas

Sim

O problema j est focado? No Existem dados e so confiveis? No

Sim Anlise das variaes

1
Meta de cada problema importante Sim Conhecimento qualitativo de cada problema importante
Identificao do Problema Observao

Plano de ao

Coleta de dados
No Estratificao e priorizao do problema necessrio quantificar ? Sim

Anlise Plano de Ao

5. Ao
1

Treinar as pessoas envolvidas na execuo do plano de ao

Certifique-se de quais aes necessitam da cooperao de todos Apresente claramente as tarefas e as razes de cada plano de ao Certifique-se do entendimento e concordncia das medidas propostas

Executar o plano de ao de acordo com um cronograma proposto.

Registre os resultados bons e ruins encontrados

5. Ao

6. Verificao
1

Comparao dos resultados

Dados coletados antes e depois da ao ( situao atual X situao anterior) Para realizar a comparao utilize grficos de Pareto, testes de hipteses para percentual de defeituosos, valores monetrios, etc.
2

3
2

Listagens dos efeitos secundrios Verificar a continuidade ou no do problema

O bloqueio foi efetivo?
S

6. Verificao

Verifique a Taxa de melhoria

% def . antes % def . depois taxa melhoria % def . antes

7. Padronizao
1

Elaborar ou alterar o padro Comunicar a existncia do novo padro ou alterao do antigo.

Utilizar comunicados ou reunies. Estabelea a data de incio da nova sistemtica nas reas padronizadas.

Educao e treinamento palestras, reunies locais, certificar-se que os funcionrios esto aptos a executar o novo padro. Acompanhamento da utilizao do padro

7. Padronizao
TQC fundamenta-se na padronizao de procedimentos. MASP baseia-se igualmente na padronizao, de maneira a evitar a recorrncia de um problema. Padronizao definida como medidas que previnem que as circunstncias retornem a seu estado prvio, uma vez que o aprimoramento foi executado e os resultados foram verificados.

Estabelecer Controle Total

Muitas empresas tem dificuldade na manuteno dos resultados obtidos

Melhoria

Estabelecer Controle Total

TQC deve ser estabelecido em dois ciclos
Manuteno

Melhoria

A C

S D Processo existente

Kaikaku

A C

P D

Novo processo

Nvel do resultado

Processo existente

Kaizen

A C

P D

Tempo

8. Concluso
1

Relao dos problemas remanescentes

Relacione o que e quanto foi realizado. Mostre os resultados e relate a experincia obtida no estudo para futuros trabalhos.

Planejamento do ataque aos problemas remanescentes Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas

Celebrar, comemorar
Integrao, sinergia, otimismo, alegria

Reviso de Atividades
O grupo deve realizar esta reviso baseado na seguinte estrutura bsica para discusses: 1. O mtodo utilizado para selecionar o tema foi eficiente? 2. O alvo estabelecido foi apropriado? 3. Houve um sistema de cooperao entre os participantes das atividades? 4. O uso das ferramentas da qualidade foi adequado? 5. O relatrio das atividades foi bem escrito?

Concluso - Selecionar Tpicos para o Futuro

O MASP orienta-se por esta viso de longo prazo, voltada para a melhoria contnua.

Busca problemas ainda no resolvidos ou a serem descobertos.

Dessa maneira, a soluo de um problema aponta para o incio do estudo de outro problema. Lgica cclica, ou seja, cada vez que o mtodo aplicado, est se realizando um ciclo.