Prof.

Eduardo Ghedim Coelho

Remunerao Estratgica & Plano de Cargos e Salrios

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO ASPECTOS MOTIVACIONAIS CONCEITOS DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS INTRODUO ANLISE DE CARGOS MTODOS DE COLETA DE DADOS DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS AVAIAO DE CARGOS

Prof. Eduardo Ghedim Coelho

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO

Trabalho
nem sempre foi remunerado era comum ser pago em abrigo, proteo ou at em mercadorias (por ex.: sal) salrio vem do latim salarium (pagamento em sal)

Cdigo de Hamurabi (Babilnia 1700 a.C.)

estabelecia honorrios por trabalhos realizados valor definido de acordo com a classe social

Primeiros Mecanismos de Remunerao

reinado de Nabucodonosor (Babilnia 600 a.C.) salrios-incentivos aos trabalhadores da fabricao de tecidos

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO Sculo XVI (Arsenal de Veneza - 1570)

pagamento baseado em peas produzidas (por ex.: produo de remos) pagamento jorna (trabalhos secundrios, por ex.: pregar e amarrar madeirantes) operrios do Arsenal de Veneza faziam parada para o vinho, a exemplo do que fazemos hoje para o cafezinho (sendo que o vinho fazia parte regular do salrio)

Sculo XIX e XX
Taylor julgou ter encontrado um modelo ideal Sistema definia: tempo padro, valor fixo de salrio e adicional por produtividade

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO ERA Industrial X Ps-Industrial

Industrial
(Tendncia Declinante)

Ps-Industrial
(Tendncia Ascendente) Criatividade Flexibilidade Aprendizado Contnuo Liderana Interacional Reduo de Nveis Hierrquicos Descentralizao e Autonomia Instabilidade como Fator de Evoluo Terceirizao Foco nos Recursos Humanos Foco na Gesto da Informao Viso Comum (de valores compartilhados) Colaborao e Participao

Caracterstica do Liderana Autoritria Rigidez Trabalho

Estruturas Organizacionais
Hierarquia Vertical Centralizao Perenidade Aglutinao de Funes

Diviso Tarefas

Foco no Capital Caractersticas da Teorias Quantitativas Gesto Empresarial Distncia entre Capital e Trabalho

Conseqncias dessas Transformaes

1 - As Organizaes esto sendo obrigadas a lidar com a mudana de forma totalmente nova. Palavra-chave:

FLEXIBILIZAO

2 - Falncia do Conceito Industrial de Trabalho e Remunerao Modelos Tradicionais de Remunerao tm-se mostrado incapazes de dar Flexibilidade Organizao e fazer frente ao novo ambiente de negcios.

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO

A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos. No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos. Os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO

Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandadas pelas organizaes. Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver.

Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional.
Esta uma exigncia cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais.

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO EVOLUO DOS MODELOS DE ADMINISTRAO: Passado

Hierarquia Piramidal
Burocrtica

Presente
Hierarquia Horizontal

Futuro
Futuro Imediato

Menos burocrtica

Empreendedor

Futuro prximo
Holstico

Tendem a diminuir

Nascem estruturas mais enxutas e flexveis; cresce autonomia dos grupos.

Virtual Interativa

Futuro prximo

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO GESTO DE PESSOAS: UMA VISO EVOLUTIVA

GESTO DE TALENTOS HUMANOS

Administrao de Pessoal - 1950

controle legal/cartrio um mal necessrio

GESTO DO CAPITAL HUMANO

GESTO DE PESSOAS

GESTO DE PARCEIROS

ADM. DO CAPITAL INTELECTUAL

Departamento de Recursos Humanos - 1960

relaes do trabalho atividades e tarefas reativa/estrutural

Administrao de Recursos Humanos - 1978/80

contribuio Estratgica/Resultado desenvolvimento Organizacional

Gesto de Pessoas - 1990

viso de Futuro Compartilhada capacidade Adaptativa/Modelos de Competncia aprender a Aprender

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO CONTRATO IMPLCITO OU PSICOLGICO

Antigamente
Se voc: fosse leal e obediente trabalhasse duro fizesse seu trabalho direito (como mandado) O Patro lhe daria: estabilidade aumentos constantes e previstos segurana

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO CONTRATO IMPLCITO OU PSICOLGICO

Hoje
Se voc: desenvolver as competncias necessrias aplic-las eficazmente for flexvel s atribuies de tarefas
O Patro lhe dar: apoio para o auto-desenvolvimento reconhecimento pagamento justo e possibilidade de compartilhar os resultados

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO REMUNERAO E GESTO DE PESSOAS

Perspectiva Clssica:

Meio Externo

Equilbrio Meio Interno

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO REMUNERAO E GESTO DE PESSOAS

Perspectiva Contempornea: Mantm os objetivos da perspectiva clssica e incorpora novos desafios para a estratgia de remunerao:

Alinhar e focalizar a realizao dos objetivos estratgicos

Consolidar a cultura

Facilitar a mudana organizacional

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO COMPONENTES ORGANIZACIONAIS (Que afetam a estratgia de remunerao)

Estrutura Organizacional
Amplitude de ao Definio de responsabilidades Processo decisrio Estratgia Estilo Gerencial

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS x IMPACTO NOS SISTEMAS DE REMUNERAO

Estrutura tradicional hierarquizada Tabela de cargos

Conceito extrado do Livro:Remunerao Estratgica A Nova Vantagem Competitiva Atlas Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS x IMPACTO NOS SISTEMAS DE REMUNERAO

Estrutura por clulas Tabela de cargos

H2 H3 H4 H5 Remunerao

= = = =

$ $ $ $ $

Habilidade / Competncia

$
H/C

$
H/C

$
H/C

$
H/C

Conceito extrado do Livro:Remunerao Estratgica A Nova Vantagem Competitiva Atlas Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

CONTEXTO HISTRICO DA REMUNERAO COMPONENTES DA REMUNERAO

Curto Prazo Bnus Participao nos Lucros ou Resultados Fora de vendas Planos de incentivo Remunerao Varivel Longo Prazo Participao Acionria Opes de aes Aes virtuais Bnus diferidos Bnus de longo prazo

Remunerao Fixa

Salrio-base Cargos/ funo Habilidades/Competncias

Remunerao Indireta

Benefcios Definidos Flexveis

ASPECTOS MOTIVACIONAIS

Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e motivao pessoal. Esses so os principais itens que influenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do profissional na empresa.
No entanto vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionrio.

ASPECTOS MOTIVACIONAIS

Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Maslow, todo indivduo movido por necessidades insatisfeitas as quais podem ser expressas em uma forma piramidal denominada de Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo ele, o movimento dentro da pirmide contnuo tanto para cima como para baixo e um indivduo somente mudar de faixa quando a necessidade anterior for totalmente satisfeita. As necessidades so:
.

ASPECTOS MOTIVACIONAIS

Hierarquia das Necessidades de Maslow

_ Fisiolgicas: Necessidades ligadas , alimentao, repouso e moradia. _ Segurana: Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de subsistncia. _ Necessidades Sociais: Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom convvio no contexto organizacional e social. _ Auto-Estima: Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores. _ Auto-Realizao: Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor para organizao e para outras pessoas.
AUTO-REALIZAO ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS SEGURANA FISIOLGICAS

ASPECTOS MOTIVACIONAIS

A Teoria Motivacional de Herzberg

Herzberg pesquisou os fatores relacionados com a satisfao no trabalho e desenvolveu uma teoria da motivao pela qual tais fatores se dividem em dois grupos distintos: os fatores Higinicos e os fatores Motivacionais.
Fatores Higinicos Fatores Motivacionais

Boas Condies de Trabalho Realizao profissional Pagamento do salrio em dia Reconhecimento das realizaes Justia na remunerao Trabalhos desafiantes Padres claros e estveis de superviso e organizao Status Operaes bem coordenadas Definio precisa de responsabilidades Suficincia de informaes Participao nas decises Comunicao adequada

ASPECTOS MOTIVACIONAIS

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS (Maslow / Herzberg)

CONCEITOS

O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos salrios pagos.

Equilbrio interno
Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao. Equilbrio externo O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes.

CONCEITOS
Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer 11 conceitos fundamentais alguns conceitos fundamentais do universo das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas. So eles:

1. Organizao Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econmicos e sociais.
2. Processo Organizacional o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio. 3. Cadeia de Valor Empresarial um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e ps-vendas e alinhados aos objetivos especficos das funes da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa.

CONCEITOS
4. Sistemas Internos de Negcio o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para atender a objetivos estratgicos, de forma organizada e direcionada, atravs de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona. 5. Funo Organizacional Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimentos diversificados, alm de conceitos de planejamento e controle das mesmas. 6. Funo Departamental Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender necessidades especficas de suporte a uma determinada funo rganizacional. executada em funo de um conhecimento especfico. 7. Organograma Funcional Estrutura formal baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturao organizacional so:

CONCEITOS
Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrtica e excessiva centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos responsveis.
Estrutura Linha-staff Possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais.

Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia. Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto de recursos humanos em todas as outras reas.

CONCEITOS
Estrutura Matricial A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados. 8. Famlia de Cargos So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc. 9. Cargo o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto organizacional. Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla.

CONCEITOS

Funo do Cargo Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaes mais conhecidas so: Operacional: Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas. Administrativo: Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea. Tcnico: Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia. Executivo: Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e direcionam aes para conduo de reas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao.

CONCEITOS

Tarefa ou Atividade a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais.

10. Salrio O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do empregado e viso da organizao. Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de vida. Para a organizao, significa custo, fator de produo e de formao de preos de produtos. Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel em longo prazo.

INTRODUO ANALISE DE CARGOS

Etapas da Anlise de Cargos

Para analisar os cargos, duas etapas so necessrias: coleta de dados e descrio e especificao dos cargos. Cada uma dessas etapas dividida em fases, conforme apresentadas no Quadro. Uma vez concludo o trabalho, o produto resultante o catlogo de cargos.
Escolha da tcnica de coleta de dados Coleta de dados Coleta de dados Juno das funes da mesma natureza e especificao para formao dos cargos Redao da descrio dos cargos Descrio e especificao de cargos Redao da especificao dos cargos Classificao dos cargos conforme grupos ocupacionais da organizao Catgolo de cargos

INTRODUO ANALISE DE CARGOS

A anlise de cargos demorada e trabalhosa; no entanto, o catlogo de cargos no servir apenas administrao de salrios mas tambm a uma srie de atividades da rea de Recursos Humanos, como pode ser observado no Quadro .

COLETA DE DADOS

primeiro ponto que deve ser discutido como sero coletados os dados para a anlise dos cargos.

Mtodo da Observao Local

um mtodo rudimentar de anlise de cargos, utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operaes manuais ou tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observao do funcionrio trabalhando. Em geral, utilizado para cargos do grupo ocupacional operacional. Vantagens: Permite melhor compreenso dos objetivos de cada tarefa, das relaes do cargo com outros, e das operaes envolvendo mquinas e equipamentos. Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condies ambientais onde so desenvolvidos os trabalhos. No h necessidade do colaborador paralisar o trabalho. Desvantagens: Mtodo moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos. Geralmente as observaes tm de ser completadas, uma vez que surgem dvidas sobre as tarefas e especificaes do cargo Mtodo restrito para a anlise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.

COLETA DE DADOS Mtodo do Questionrio

um mtodo muito utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais. Geralmente so elaborados, um para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificao so diferentes. So distribudos para os colaboradores o para os gerentes preencherem. Quando forem usados para a coleta de dados dos cargos do grupo ocupacional operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerncias. O questionrio deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve, tambm, ser acompanhado de instrues, podendo at ser elaborado um modelo j preenchido para servir com exemplo.
Vantagens: Mtodo rpido para a obteno das informaes. o mais econmico dos mtodos. Desvantagens: Devido ao desconhecimento, pelos colaboradores, das tcnicas de anlise de cargos, o preenchimento, geralmente, incorreto ou incompleto. Dificilmente sero conseguidas boas descries e especificaes de cargos, caso seja utilizado apenas esse mtodo para anlise de cargos.

COLETA DE DADOS
A seguir so apresentados trs modelos de questionrios:

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

COLETA DE DADOS

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

COLETA DE DADOS

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS

COLETA DE DADOS Mtodo da Entrevista

A entrevista , sem dvida, o melhor mtodo para a obteno dos dados imprescindveis anlise dos cargos. Com este mtodo o analista de cargos conduz a entrevista, buscando obter informaes essenciais sobre o cargo, para eliminar todas as dvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificaes. Para que o mtodo funcione bem, necessrio estruturar a entrevista em etapas. 1 Etapa Informaes Gerais O analista deve coletar, junto ao gerente da unidade, qual o colaborador ser entrevistado, informaes gerais acerca do trabalho ali executado. Deve ser marcada a entrevista. Deve-se explicar ao colaborador o motivo da entrevista e solicitar que ele se prepare pensando nas tarefas que desempenha e em suas responsabilidades.
2 Etapa Quebra-gelo e finalidade da entrevista Deve-se esclarecer o entrevistado sobre os motivos da entrevista, e a melhor maneira apresentar a ele os objetivos da anlise de cargos. Pode-se explicar, tambm, que, para analisar os cargos da organizao, necessrio obter dados, e quem mais conhece aquele cargo na organizao o ocupante. importante dizer ao entrevistado que suas respostas sero anotadas para que sejam elaboradas a descrio e a especificao do cargo, que sero posteriormente criticadas por ele.

COLETA DE DADOS
3 Etapa Anlise das tarefas do cargo Nessa fase so obtidos os dados referentes s tarefas que compem o cargo. Uma forma fcil de obter esses dados solicitar que o ocupante liste suas tarefas. Uma vez obtida a lista das tarefas, ser pedido ao entrevistado que diga como so realizadas as tarefas. Portanto nessa fase da entrevista, devem ser obtidos os dados referentes s tarefas componentes dos cargos, quanto ao o que feito, como feito, por que feito. 4 Etapa Anlise da especificao do cargo Nessa etapa, o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa de especificao do cargo. sempre bom lembrar ao entrevistado que no se trata do nvel de instruo, experincia, etc. Dele, mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar resposta tipo sim ou no. 5 Etapa Encerramento da Entrevista Aqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados levantados sero elaboradas a descrio e a especificao do seu cargo e que, se necessrio, ele retornar para esclarecer eventuais dvidas.

COLETA DE DADOS

Aps a entrevista, o analista elabora a descrio e especificao do cargo, apresenta ao colaborador a descrio para crticas, bem como gerencia para confirmao dos dados. Vantagens Possibilita a descrio e esclarecimentos de dvidas com o ocupante do cargo. Os dados obtidos so mais confiveis. Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais. Desvantagens Caso a entrevista seja mal estruturada, podero surgir reaes negativas por parte dos colaboradores e descrdito nas atividades posteriores anlise de cargos. Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experincia nesse tipo de trabalho.

COLETA DE DADOS Mtodos Combinados

Para amenizar as desvantagens de cada mtodo, devem ser utilizados mtodos combinados para o levantamento de dados.

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Definio

o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo a compreenso das atividades desenvolvidas pelos funcionrios.

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS Regras Gerais

A descrio deve ser clara A descrio do cargo A descrio impessoal Usar advrbio apenas na especificao Palavras Chave: O que faz? Como faz?

Por que faz?

Descrio Sumria e Detalhada

O cargo pode ser descrito de forma sumria ou detalhadamente. As regras descritas aplicam-se descrio detalhada do cargo. A descrio sumria, o resumo que permite compreender rapidamente o contedo do cargo. Em geral, a descrio sumria composta das principais atividades, sendo descrito apenas o que faz, com o objetivo de fornecer uma idia geral do cargo.

Especificao do Cargo
o relato dos requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo. Esses relatos no devem ser longos e vagos e podero no ser definitivos, uma vez que podero sofrer modificaes durante as avaliaes dos cargos.

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Especificao do cargo
rea Mental Determina os conhecimentos tericos ou prticos necessrios para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funes. Os requisitos mais comuns dessa rea so: Instruo, conhecimento, experincia, iniciativa e complexidade das tarefas. rea de Responsabilidade Determina as exigncias impostas ao ocupante do cargo para impedir danos produo, ao patrimnio e imagem da empresa. Os requisitos mais comuns so as responsabilidades por erros, superviso, numerrio, ttulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. rea Fsica Determina os desgastes fsicos impostos ao ocupante do cargo em decorrncia de tenses, movimentos, posies assumidas, etc. Os requisitos mais comuns so: esforo fsico, concentrao mental e visual, destreza ou habilidade, compleio fsica. rea de Condies de Trabalho Determina o ambiente onde desenvolvido o trabalho e os riscos a que est submetido o ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns so : ambiente de trabalho e riscos

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Exemplo Cargo: Analista Cargos e Salrios O que faz? Como faz? descrever cargos. a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes. para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos.

Por que faz?

Portanto, o texto seria: Descrever cargos, a partir de dados obtidos atravs de entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma sntese padronizada e clara das tarefas componentes desses cargos.

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Fonte: Benedito Rodrigues pontes

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Fonte: Benedito Rodrigues pontes

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS Titulao de Cargos

O ttulo a ser atribudo a um cargo deve corresponder s tarefas narradas. Preferencialmente, o ttulo a ser atribudo deve ser universal, isto , aquele utilizado pela maioria das empresas. Nas denominaes de cargos com vrios nveis de complexidade, mas de mesma famlia, deve ser utilizado para diferenciar, letras A, B, C, nmeros romanos I, II, III, IV, ou ainda Jnior I, Jnior II, Jnior III, Pleno I, Pleno II, Pleno III, Snior I, Snior II, Snior III. Exemplos de ttulos: Analista de Cargos Jnior / Pleno / Snior Desenhista A / B /C Secretria I / II / III, IV

Classificao de cargos
a distribuio por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades. A classificao necessria, uma vez que as demais etapas da construo do projeto de cargos e salrios sero diferentes para cada grupo ocupacional, como por exemplo, o modelo de avaliao, a estrutura salarial, ou mesmo a definio da poltica. A classificao dos cargos produzir tantos planos salariais distintos, quanto forem os grupos ocupacionais existentes na organizao.

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS Catlogo de cargos

A ultima etapa da anlise de cargos a reunio em arquivos eletrnicos das descries e especificaes dos cargos. Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional. reunio das descries e especificaes em arquivos denominamos catlogo de cargos.

Tendncias da anlise de cargos

Conceito Clssico O conceito clssico de anlise de cargos divide processos em cargos distintos; dessa forma, um processo pode permitir configurao de vrios cargos distintos. Por exemplo, o processo metalrgico de elaborao de uma cadeira: operador de mquina de corte, operador de mquina de dobra, operador de furadeira, operador de mquina de solda e operador de mquina de pintura.

DESCRIO E ESPECIFICAO DE CARGOS

Cargo Amplo e por Competncia

O cargo mais amplo pode conter nveis com tarefas e especificaes diferenciadas e crescentes de complexidade, escolaridade, conhecimento e experincia. Esse conceito permite o trabalho de equipe, aplicao do conceito de produo por clula e impem ao funcionrio a busca contnua pela melhor qualificao profissional, para poder crescer atravs dos nveis. A definio de cargo amplo dividido em nveis pode prever, por exemplo, o conhecimento e realizao de uma tarefa do processo no primeiro nvel, de duas no segundo nvel, de trs no terceiro nvel e de todas no ltimo nvel.

AVALIAO DE CARGOS
Por meio da avaliao de cargos estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos, a avaliao ir permitir o estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos. Portanto, pela avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrrias para a determinao dos salrios. Mtodos de Avaliao de Cargos Grupos Mtodos Escalonamento Graus Predeterminado Pontos s

Mtodos no Quantitativos Mtodos Quantitativos

Comparao Simples Comparao Binria Comparao Binria Pontuada

AVALIAO DE CARGOS

NO QUANTITATIVOS

1A) Escalonamento Simples

Forma de Aplicao
Escalonamento (Graus) Avaliador

Avaliador B
Motorista Conferente Carpinteiro Mecnico Manuteno Almoxarife

Avaliador C
Conferente Carpinteiro Motorista Mecnico Manuteno Almoxarife

Consenso entre os Avaliadores Conferente Motorista Carpinteiro Mecnico Manuteno Almoxarife

1 2 3 4 5

Conferente Motorista Carpinteiro Mecnico Manuteno Almoxarife

OBS.: O consenso deve ser feito aps discusso do grupo e validao por todos.

AVALIAO DE CARGOS

1B) Mtodo Dupla Entrada - Comparao Binria

Cargo Comparado
Almoxarife Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecnico Adio de 1 Escalonamento Manuteno

+1 +1 +1 +1 +1

Motorista

Carpinteiro

Conferente Mecnico Manuteno

AVALIAO DE CARGOS

Avaliador A
Cargo Comparado
Almoxarife Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecnico Manuteno Adio de 1 Escalonamento

+ + +

+ -

+ + +

+ -

+1 +1 +1 +1 +1

5 2 3 1 4

Motorista

Carpinteiro

Conferente Mecnico Manuteno

+ +

Avaliador B
Cargo Comparado
Almoxarife Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecnico Manuteno Adio de 1 Escalonamento

+ + + +

+ -

+ +

+ -

+1 +1 +1 +1 +1

5 1 3 2 4

Motorista

Carpinteiro

Conferente Mecnico Manuteno

AVALIAO DE CARGOS

Avaliador C
Cargo Comparado
Almoxarife Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecnico Manuteno Adio de 1 Escalonamento

+ +

+ +

+ + +

+ -

+1 +1 +1 +1 +1

5 3 2 1 4

Motorista

Carpinteiro

Conferente Mecnico Manuteno

+ +

CONSENSO DO COMIT
Cargo Comparado
Almoxarife Almoxarife Motorista Carpinteiro Conferente Mecnico Manuteno Adio de 1 Escalonamento

+ + +

+ -

+ + +

+ -

+1 +1 +1 +1 +1

5 2 3 1 4

Motorista

Carpinteiro

Conferente Mecnico Manuteno

+ +

AVALIAO DE CARGOS

1C) Mtodo Escalonamento - Comparao Binria Pontuada

Comparao entre os cargos Quando o cargo mais importante quele comparado Quando o cargo igual quele comparado Quando o cargo menos importante quele comparado Sinal Pontos

+ = Pontos

2 1 0
Escalonamento

Cargo Comparado
Aux. Pessoal Aux. Contabilidade Anal. Contab. Pl Anal. RH. Pl Anal. Sistemas Pl

Aux. Pessoal

Aux. Contabilidade

Anal. Contab. Pl

Anal. RH. Pl

Anal. Sistemas Pl

= = + + + + + +

1 1 5 5 8

1 1 2 2 3

= + +

AVALIAO DE CARGOS
Graus Pr-determinados

Este mtodo parte do inicio que j existe um plano, ou seja, graus prconcebidos, onde cada grau tem sua descrio da importncia estabelecida pela empresa. Primeiro existe uma tabela de graus, numa ordem crescente tais como grau I, grau II e assim por diante e sua descrio. A partir desse ponto so analisados os cargos, buscando a identificao do contedo do grau com as especificaes percebidas pelo cargo.
Grau I Tarefas repetitivas No requer grau escolar nvel de graduao No requer experincia Gra II Tarefas com elevado nvel de complexidade. Requer ps-graduao. Experincia de 10 anos na funo.

AVALIAO DE CARGOS

Cada avaliador em posse de sua planilha de avaliao contendo os cargos chaves, identificar nos cargos as especificaes contidas na tabela de graus e indicar em que grau cada cargo chave est identificado, existindo 10 graus, o cargo dever ser identificado nesses 10 graus.

AVALIAO DE CARGOS

Quantitativos
Por Pontos Esse mtodo de avaliao segundo B.R.Pontes(2010), foi desenvolvido por Merril R.Lott(2), atualmente sendo o mtodo mais usado, difundido e aceito pelos empregados, em razo de seus mtodos mais precisos e matemticos, e considerado de fcil entendimento. Dentro deste ambiente foi com que este mtodo se tornou o mais popular. Esse mtodo tem a seguinte seqncia de informaes a prospectar: Segundo (Prof.Jean Pierre Marras-2007-124), Estrutura Salarial por pontos um conjunto formado por diversas faixas salariais, agrupando cargos com avaliaes prximas, contemplando no interior de sua estrutura valores salariais calculados e desenhados matematicamente, para atender a uma poltica previamente desejada.

o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras

AVALIAO DE CARGOS
O conjunto de fatores de avaliao com seus respectivos graus so denominados de Manual de Avaliao. As etapas do processo so: Seleo dos cargos-chave muito importante a seleo dos cargos-chave para a consistncia do mtodo por pontos. Devem ser selecionados cerca de 20% de cargos amostrais, desde os mais simples aos mais complexos, do plano ora em implantao. Seleo dos fatores de avaliao Fatores de avaliao so os quesitos para o estudo das diferenciaes dos cargos a serem estudados, com a pretenso de diferenciar cargo a cargo. Ex: Operacionais: Instruo, experincia, iniciativa/complexidade, responsabilidade por erros, responsabilidade por equipamentos, responsabilidade por materiais, responsabilidade por superviso, esforo fsico, esforo mental e visual, condies de trabalho. Administrativas: Instruo, experincia, iniciativa, responsabilidade por valores/por superviso/por erros/por dados confidenciais/por contratos, esforo mental/visuo.

AVALIAO DE CARGOS
Passos para a implantao

1. Definir dos Cargos Chaves

Ser representativo das vrias atividades existentes na organizao;

Os cargos chaves devem possuir requisitos variados que cubram toda a especificaes solicitadas pelos graus dos fatores de avaliao;
Cargos onde so classificados grandes grupos de empregados; Cargos selecionados desde o mais simples aos mais complexos, do plano em implantao.

AVALIAO DE CARGOS

2.

Definir Comit de Avaliao Desenvolver o sistema com a assistncia de uma comisso, composta de Executivos, Administrativos e o Analista RH.

3.

Definir os Fatores de Avaliao

a. b. c. d. Instruo Experincia Iniciativa Requisitos Mentais e. f. g. Requisitos Fsicos; Responsabilidades; Condies de Trabalho

4.

Definir o Grau dos Fatores A graduao determina a extenso da mensurao do fator e necessria para que possam ser avaliadas as diferentes exigncias de cada cargo do plano

AVALIAO DE CARGOS

5.

Montar Manual de Avaliao O comit deve escolher os fatores que sero utilizados na avaliao de cargos

Fator 1 - Instruo
Grau Descrio
1 grau completo 2 grau completo Superior incompleto Superior completo Ps-graduao

Fator 2 - Experincia
Grau Descrio
1 ano 2 anos 3 a 4 anos 5 anos 6 anos 7 anos 8 anos

1
2 3 4 5

1
2 3 4 5 6 7

AVALIAO DE CARGOS

Fator 3 - Complexidade das Tarefas / Responsabilidades por Erros

Grau Descrio
Por envolverem apenas a utilizao de dados e informaes existentes, cujas solues so conhecidas ou padronizadas.Os erros no acarretam prejuzos significativos. Por envolverem a utilizao de dados e informaes existentes, cujas solues so, na maioria das vezes, conhecidas e padronizadas. Os erros so facilmente identificados, mas a reparao implica perda de tempo. Por exigirem anlises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a soluo dos problemas.Os erros identificados com dificuldade e a reparao demandam algum tempo, envolvendo inclusive outras reas ou danos financeiros. Por exigirem anlises de alternativas e a escolha de elementos existentes para a soluo de problemas, ocorrendo eventualmente, situaes cuja execuo requer criatividade. Os erros identificados com dificuldade e a reparao demandam bastante tempo.

1. 2. 3. 4.

AVALIAO DE CARGOS

6.

Ponderar os Fatores de Avaliao Os graus de um fator devem corresponder a determinados valores numricos.
MNIMO DE PONTOS DO FATOR GRAUS DO FATOR 1 30 40 30 300 2 3 4 5 300 400 6 7 MXIMO DE PONTOS DO FATOR 300 400 300

1 - INSTRUO 2 - EXPERINCIA 3 COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

30 40 30

No exemplo acima, definimos que o ponto mximo 10 vezes maior que o mnimo. O nmero mximo de pontos definido pelo prprio comit.

AVALIAO DE CARGOS

7.

Distribuir os Pontos - Progresso Geomtrica

Aps definidos os extremos (mnimo/mximo), definiremos os graus intermedirios: n-1

Sendo: n = nmero de graus an = ponto mximo a1 = ponto mnimo

Q=

an a1

4 5-1

Q=

an
a1

300 30

10

= 10

1/4

= 1,7782

MNIMO DE PONTOS DO FATOR 1 - INSTRUO 30

GRAUS DO FATOR 1 2 3 4 5 6 7

MXIMO DE PONTOS DO FATOR 300

30 x 1,7782 = 53 53 x 1,7782 = 95 95 x 1,7782 = 169 169 x 1,7782 = 300

30

53

95

169

300

AVALIAO DE CARGOS

Procedimentos para os demais Fatores

MNIMO DE PONTOS DO FATOR 1 - INSTRUO 30 GRAUS DO FATOR MXIMO DE PONTOS DO FATOR 300

30

53

95

169

300

2EXPERINCIA 3 COMPLEXIDADE / RESP. ERROS

40

40

59

86

126

186

272

400

400

30

30

53

95

169

300

300

Tabela dos Cargos Pontuados

CARGOS Instruo FATORES Experincia Complexidade / Responsabilidade por erros Pontos Salrio mdio

Servente
Aux. Almoxarifado Operador de Empilhadeira Mecnico de Veculos Motorista Carreteiro

30
53 95 95 95

40
86 126 272 400

30
95 95 169 169

100
234 316 536 664

550,00
600,00 900,00 1200,00 1500,00

AVALIAO DE CARGOS

8.
6-1

Determinar as classes salariais

1000 100 1/5 = 10

= 1,5848

Calcula-se nesse caso a PG conforme o valor inicial de cada classe mais o valor final da ltima (1000).

Classes

Intervalo de Pontos

Salrio Mdio
1 2 3 4 5 100 158 250 396 627 157 249 395 626 1000 550,00 600,00 900,00 1.200,00 1.500,00

Cargos
Servente Aux.Almox. Oper.Empilhadeira Mecnico Veiculos Motorista Carreteiro

5-1 1500 550 1/4 = 2,72 = 1,28422

Ex: Ferramenteiro Almoxarife

590 pontos - Classe 4 265 pontos - Classe 3

AVALIAO DE CARGOS
Ponderao dos cargos chaves Constitui na atribuio dos pontos aos fatores, e o problema a determinao do peso relativo de cada um deles, para ajudar na explicao da atribuio do peso de cada valor veja o exemplo:

Instruo = 20% Experincia = 20% Iniciativa = 15% Resp. por erros = 10% Resp. Superv. Exercida = 8% Resp. Dados Confidenciais = 6% Resp. Contratos = 8% Resp Valores = 8% Esforo Mental/Visual = 5% Total do Manual = 100%

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

AVALIAO DE CARGOS
Determinao do valor do percentual de cada grau de um fator Utilizando a distribuio pela frmula da Progresso aritmtica. Fator Instruo (Administrativo):

q = ( na a1) / ( n-1 ) q = ( 100 20 ) / (41) q = 100 / 3 q = 26,6 Interpolao = 20, 47, 73, 100 Razo = 26,6 ento: Grau A vale 20 Grau B vale 47 Grau C vale 73 Grau D vale 100
Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

AVALIAO DE CARGOS
Determinao do valor do percentual de cada grau de um fator Utilizando a distribuio pela frmula da Progresso geomtrica.

Fator Instruo (Administrativo):

N -1 NA/A1 N= 4 Na = 100 A1 = 20 100 / 20 = 5 q = 4-1 5

q = 1.709059 20 * 1,709059 = 34,18 34,18 * 1,709059 = 58,41 58,41 * 1,709059 = 100 Razo = 1.709059 ento:

Grau A vale: 20 Grau B vale: 34,18 Grau C vale: 58,41 Grau D vale: 100

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

AVALIAO DE CARGOS

Avaliao dos cargos chaves Uma vez definido o manual preliminar, passa-se a avaliar os cargos-chave atravs do Comit de avaliao. O melhor processo o de avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, e assim por diante. Dessa forma, todos os cargos so comparados fator a fator, anotando-se o grau e nmero de pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total de pontos de cada cargo, e a hierarquia est definida.

AVALIAO DE CARGOS Curva de Maturidade

A questo da aplicabilidade das tcnicas tradicionais de avaliao de cargos para cientistas, pesquisadores e engenheiros de projetos tem dado margem a polmicas. As crticas mais comuns ao uso dos sistemas tradicionais para esses profissionais so: A diviso do trabalho em funes, tarefas e operaes baseia-se nas habilidades e qualificaes individuais. O homem delineia o cargo a partir da diviso do trabalho. As tcnicas tradicionais avaliam o cargo e no o homem. Em determinado perodo de tempo, podem haver variaes na complexidade das tarefas. E por falta de projetos de alto grau de dificuldades, pode ser atribuda a esse profissional uma tarefa mais modesta. As tarefas desenvolvidas Por esses profissionais sofrem variaes ao longo do tempo e so difceis de ser descritas. Adotado um sistema tradicional, as avaliaes teriam de ser constantemente revisadas. A contribuio individual no definida no conjunto de atividades que compem o cargo.

AVALIAO DE CARGOS
Mtodo Simples da Curva de Maturidade

A curva de maturidade ou curva de carreira, tem como premissa que os indivduos se desenvolvem em sua rea de atuao, pelo acmulo de experincia. Na sua forma mais simples, maturidade entendida como os anos de experincia profissional aps a formatura. O salrio atribudo ao profissional em funo do tempo de experincia e do desempenho do profissional. Em termos prticos, a curva de maturidade um grfico no qual so plotados, salrios versus anos de experincia e traadas separatrizes (1 decil, 1 quartil, mediana, 3 quartil e 9 decil). As curvas representam o desempenho individual.
Por exemplo, se um profissional apresentar um desempenho considerado bom, ele ser enquadrado na curva mediana e seu salrio ser definido com base nessa curva. Se o seu desempenho for inferior ao normal, ser enquadrado em uma das curvas 1 decil ou 1 quartil. Se o seu desempenho for timo ou excepcional, ser enquadrado na curva do 3 quartil ou 9 decil. Portanto, para um mesmo tempo de experincia, existe uma faixa salarial que considera o desempenho do profissional.

AVALIAO DE CARGOS

Curva de maturidade

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

AVALIAO DE CARGOS
Mtodo Graus predeterminados da Curva de Maturidade apresentada uma rgua crescente de fatores de maturidade, que constituem graus crescentes de maturidade exigida do profissional. Dessa forma, o currculo do profissional comparado com a exigncia do grau e obtido o enquadramento. Normalmente, podem ser utilizados cerca de 8 a 10 graus para enquadramento dos profissionais.

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

AVALIAO DE CARGOS
Mtodo por pontos da Curva de Maturidade
Este um dos empregos mais interessantes da curva de maturidade, uma vez que a maturidade avaliada por vrios fatores devidamente ponderados e que so aplicados de acordo com a situao de cada organizao. O mtodo pressupe a escolha de fatores de maturidade: experincia, qualidade da experincia, cursos de especializao, trabalhos publicados, docncia, conhecimento de idiomas, etc., que so graduados e ponderados como no sistema de pontos. O manual pode, inclusive, ser validado por anlise da regresso mltipla.

Fonte: Benedito Rodrigues Pontes

Remunerao Estratgica & Plano de Cargos e Salrios

PESQUISA SALARIAL ESTRUTURA SALARIAL POLTICA SALARIAL

Prof. Eduardo Ghedim Coelho

PESQUISA SALRIAL

Objetivo
Obter informaes necessrias comparao da estrutura de Remunerao da empresa com os nveis praticados pelo mercado;

Fornecer elementos para a determinao da poltica salarial;

Identificar pontuais distores no equilbrio interno.

PESQUISA SALRIAL

Conceitos
o estudo do comportamento salarial em determinado segmento empresarial/regio.
Fornece elementos importantes para a determinao de critrios da poltica salarial a ser praticada pela empresa (benchmarking externo). Estabelece um patamar de remunerao que reflita a poltica de competitividade externa, possibilitando o equilbrio externo.

PESQUISA SALRIAL

Tipos de Pesquisa Salarial

Implantao: a pesquisa que fornecer dados de mercado para clculo da estrutura e composio da Poltica Salarial da Empresa. Essa pesquisa deve ser a mais completa possvel, uma vez que dever fornecer, alm dos nveis salariais do mercado, as praticas usuais da poltica salarial, benefcios, sistemas de reajustes etc.
Manuteno: a pesquisa que fornecer subsdios para teste de comparao e atualizao da Estrutura Salarial da Empresa (normalmente realizada a cada ano).

PESQUISA SALRIAL

Tipos de Pesquisa Salarial

Especfica: a pesquisa de determinados cargos para atender as necessidades momentneas, tais como: Recrutamento: Salrio admisso insuficiente para atrair bons profissionais; Turn-over: O cargo apresenta um alto turn-over e o motivo constatado atravs de entrevista de desligamento o salrio; Cargos Novos: Cargos criados posteriormente ao plano de cargos e salrios; Reivindicaes Salariais: Solicitao de aumentos salariais por parte dos ocupantes de determinados cargos.

PESQUISA SALRIAL Etapas para a Elaborao da Pesquisa Salarial Planejamento:

Cronograma; Seleo dos cargos a serem pesquisados; Seleo e convite das empresas participantes; Definio das informaes serem pesquisadas; Preparao do caderno de coleta de dados.

Coleta de Dados Tabulao e Anlise dos Resultados Emisso dos relatrios da empresa e dos participantes Apresentao dos Resultados

PESQUISA SALRIAL

Cronograma
Pesquisa Salarial - Administrativos / Operacionais - 2007
ATIVIDADES ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO
04 11 18 25 02 09 16 23 30 06 13 20 27 04 11 18 25 01 08 15 22 29

Definir Cargos-Chave Definir Paineis de Empresas Preparar Sumrias da Descries de Cargos Definir Modelo de Caderno de Coleta de Dados Convidar Empresas para Compor os Paineis Montar Caderno para Coleta de Dados Nivelar Internamente Informaes sobre os Cargos Visitar Empresas para Coleta de Dados Tabular Dados da Pesquisa Analisar Estatsticamente os Resultados Apresentar os Resultados da Pesquisa Recomendaes Preparar e Enviar Relatrio s Empresas Participantes
Legenda :
Previsto Realizado No Realizado

PESQUISA SALARIAL Seleo dos Cargos: Nmero de empregados no cargo; Importncia estratgica para a organizao (de vrios setores da empresa); Representatividade de todos os grupos salariais; Facilmente identificveis no mercado. Seleo das Empresas: uma das fases mais importantes do trabalho. Empresas concorrentes (mo-de-obra ou produtos); Mesmo porte da empresa (faturamento/n de empregados); Mesma regio geogrfica; Ramo de atividade; Estrutura organizacional compatvel.

PESQUISA SALARIAL

Informaes a serem Pesquisadas:

Remunerao:

Salrio Fixo (nominal); Salrio Total: salrio fixo + remunerao varivel de curto prazo (bnus, participao nos lucros ou resultados, comisses de vendas e outras formas de remunerao); Remunerao Total: salrio total + benefcios quantificados.

Benefcios Prticas de Recursos Humanos Outros

PESQUISA SALRIAL

Qualidade da Pesquisa

A qualidade da pesquisa salarial est relacionada diretamente com a metodologia de coleta de dados. O mtodo de coleta impacta diretamente na qualidade dos resultados dos trabalhos. Evitar de enviar os cadernos s empresas sem o contato pessoal (sem a visita) entre o pesquisador e o pessoal da empresa participante

PESQUISA SALRIAL

Aspectos Importantes
Carta Convite; Entrevistas Pessoais;

Coleta de Dados

Estabelecer um bom relacionamento com a empresa pesquisada. Credibilidade; Confidencialidade; Reciprocidade (via de duas mos). Assegurar comparao rigorosa dos cargos; Pesquisar todos os dados necessrios; Reunies com os especialistas salariais; Visitas s empresas participantes.

PESQUISA SALRIAL

Preparao do Material de Coleta de Dados

1 Parte Organizacional; 2 Parte Qualitativa; 3 Parte Quantitativa.

PESQUISA SALRIAL

1 Parte - Organizacional Organogramas Empresa Patrocinadora

Empresa Pesquisada Descries de Cargos

Sumrias

PESQUISA SALRIAL

2 Parte Qualitativa (Poltica de RH)

Planos de Classificao de Cargos; Plano de Mrito; Promoo; Polticas de Enquadramento; Administrao das Faixas Salariais; Benefcios: Automvel, Assistncia Mdica, Odontolgica, Planos de Penso, Seguros, Refeies, etc.

PESQUISA SALRIAL

3 Parte Quantitativa
Antecipaes, Dissdios, Ajustes Salrios; Adicionais por Tempo de Servios; Prmios (Produtividade, Assiduidade, Funo); Adicionais (Periculosidade, Insalubridade, etc.); Comisses de Vendas;

Bnus, Gratificaes.

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2005

PESQUISA SALARIAL
EMPRESAS PARTICIPANTES

Arvin Meritor Caterpillar Cummins DOW Brasil Embraer Ford General Motors Goodyear Krupp Multibrs MWM Natura Scania Siemens Volkswagen ZF

So Paulo Piracicaba Guarulhos So Paulo S.J.Campos S.B.Campo S.C.Sul / S.J.Campos So Paulo Campo Limpo Pta. So Paulo So Paulo Cajamar S.B.Campo So Paulo S.B.Campo Sorocaba

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2008

PESQUISA SALARIAL

INFORMAES CADASTRAIS
RAZO SOCIAL: Alfa do Brasil Ltda. ENDEREO: Av. Vinte e um de Abril, 562 BAIRRO: Santo Amaro CIDADE: So Paulo CEP: 09680-900 FAX: (0xx11) 4121-7424

TELEFONE: (0xx11) 4121-6611

RESPONSVEL POR RECURSOS HUMANOS

Anderson Piter Rodrigues da Silva

Vice Pres RH

RESPONSVEL PELA REA DE REMUNERAO

Luana M. Bazoli Alves

Gerente Recursos Humanos

INTEGRANTES DA REA DE REMUNERAO

Rosemary Oliveira Plvora Amorim Ktia Pereira Moreira Eliane Yukie Kobayashi Kuriyama Maristela Stern

Analista Recursos Humanos Analista Recursos Humanos Analista Recursos Humanos Analista Recursos Humanos

4121-5001 4121-5002 4121-5003 4121-5004

RAMO DE ATIVIDADE:. Metalurgica DATA BASE: Agosto N. EMPREGADOS: 430 Administrativos (Mensalistas) 1.530 Operacionais (Horistas) 1.960 Total

JORNADA DE TRABALHO : 200 H/MS

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2005

PESQUISA SALARIAL
POLTlCA SALARIAL DATA-BASE: VIGNCIA DOS SALRIOS INFORMADOS:

REAJUSTES SALARIAIS CONCEDIDOS APS A LTIMA DATA BASE DATA DO REAJUSTE MOTIVO (%) CONCEDIDO

1. POSSUI ESTRUTURA SALARIAL COM BASE EM PLANO DE CARGOS? ( ) SIM ( ) NO

1.1. QUAL(IS) O(S) SISTEMA(S) ADOTADO(S) E NVEIS HIERRQUICOS ABRANGIDOS? ( ) PONTOS: _____________________________ ( ) HAY: _________________________________ ( ) ESCALONAMENTO: ____________________ ( ) OUTROS: _____________________________ 1.2. QUAL A AMPLITUDE E NMERO DE FAIXAS DA(S) TABELA(S) SALARIAL(IS) UTILIZADAS NA EMPRESA? ________________________________________________________________________ _______________ 1.3. QUAL A POLTlCA DE COMPARAO EM RELAO AO MERCADO?

( ) MAP

( ) MEDIANA

( ) _____QUARTIL

( ) ____________

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2005

PESQUISA SALARIAL
1.4. A EMPRESA ADOTA SALRIO DE CONTRATAO ABAIXO DO PISO? ( ) SIM ( ) NO

1.4.1.

CASO AFIRMATIVO, CONCESSO? _____________ %

QUAL

PERCENTUAL

PERIODICIDADE

DE

Periodicidade: ___________________

1.5. QUAL PERCENTUAL CONCEDIDO A TTULO DE ABONO DE FRIAS? ____________ %

2.

POSSUI POLTlCA FORMAL PARA CONCESSO DE AUMENTOS INDIVIDUAIS POR MRITO, PROMOO OU POR ENQUADRAMENTO, PARA OS NVEIS PESQUISADOS? ( ) NO

( ) SIM

2.1. SE AFIRMATIVO, INDIQUE:

MRITO OU ESPONTNEO PERCENTUAL

MNIMO MXIMO

POLTICA ADOTADA

PERIODICIDADE

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2005

PESQUISA SALARIAL

NVEIS HIERRQUICOS RELAO DOS CARGOS PESQUISADOS Sua Empresa

CDIGO TTULO

ADMINISTRATIVOS
20029 COMUNICAO Analista Comunicao SEGURANA TRABALHO Tcnico Segurana do Trabalho Engenheiro Segurana do Trabalho FINANCEIRO Auditor Analista Contbil Analista Contas a Pagar Analista Controle Financeiro LOGSTICA E SUPRIMENTO DE MATERIAIS Tcnico Logstica Analista Logstica Engenheiro Qualidade Desenvolvimento Fornecedor

20046 20129

20111 20030 20031 20050

20040 20052 20127

20080

COMPRAS Comprador

20181 20032 20104

MARKETING E VENDAS Analista Vendas Analista Marketing Comunicao Representante Vendas

PESQUISA SALRIAL

Empresa Alfa
1 semestre/2005

PESQUISA SALARIAL

Cd.: 20029

ANALISTA COMUNICAO

Elaborar textos para os diversos veculos de comunicao da empresa, atravs de coleta de dados e entrevistas com os envolvidos. Orientar a correta utilizao da comunicao visual da empresa. Organizar e acompanhar a realizao de eventos de relaes pblicas, elaborando a programao e contratando fornecedores. Realizar interface com a agncia de propaganda, realizando contatos para que sejam desenvolvidos os servios solicitados. Atender a imprensa, avaliando a pertinncia da solicitao, fornecendo informaes e fotos. Acompanhar a realizao de lanamentos de produtos e apresentaes imprensa. Organizar e acompanhar visitas de entidades fbrica. Analisar solicitaes de patrocnios e doaes. Estabelecer aes com a comunidade, apoiando projetos para fortalecer a imagem da empresa.

Cd.: 20046

TCNICO SEGURANA DO TRABALHO

Promover as polticas e os procedimentos de segurana. Programar, executar e registrar auditorias, definindo locais e periodicidade com base em criticidade e risco, apresentando propostas de preveno / correo e acompanhando resultados. Efetuar avaliaes das condies do ambiente, meios e processos produtivos e improdutivos, definindo padres de controle dos riscos e perigos fsicos, qumicos e biolgicos agressivos ao homem e ou ao meio. Atuar em treinamentos de segurana. Providenciar laudos periciais e outros documentos legais para atender processos de aposentadoria especial ou definio/reviso de adicionais de insalubridade e periculosidade. Analisar EPIs junto aos fornecedores. Assessorar os programas e os processos da Comisso Interna Preveno Acidentes e da Semana Interna Preveno Acidentes.

PESQUISA SALRIAL

Tabulao dos Dados da Pesquisa o tratamento Estatstico da Amostra Coletada em Pesquisa Salarial

Tabulao Organizao dos Dados; Correo dos Salrios para a mesma Data-Base (Dissdio Coletivo); Correo convertidas para o mesmo nmero de Horas Mensais; Clculo do Desvio Padro; Anlise das Freqncias; Corte de Cargos; Medidas Estatsticas.

PESQUISA SALRIAL

Medidas Estatsticas mais Comuns

Mnimo: Menor salrio detectado para o cargo.

1 Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 75% dos salrios reportados so superiores a este valor e 25% inferiores.

Mdia Aritmtica Ponderada: Indica o salrio mdio obtido considerando-se o nmero de ocupantes reportados em cada empresa.

Mediana ou 2 Quartil: Valor que separa a mostra de tal forma que 50% dos salrios reportados so superiores a este valor e 50% inferiores. 3 Quartil: Valor que separa a amostra de tal forma que 25% dos salrios reportados so superiores a este valor e 75% inferiores. Mximo: Maior salrio detectado para o cargo.

Frequncia do Cargo: Nmero de informaes salariais para cada cargo.

PESQUISA SALRIAL

Medidas de Tendncia Central

(F x S)

MAP Mdia Aritmtica Ponderada

X=

Valor representativo da amostra calculado com base na freqncia dos termos que compem a amostra e os respectivos salrios. F = Freqncia de cada termo (salrio) existente na amostra; S = Termo (Salrio) Informado. (S) Salrio 400 405 408 420 450 480 490 500 520 (F x S) Freq. X Salrio 400 810 1.632 1.260 900 960 1.470 2.000 1.560 10.992 10.992 458,00
(MAP)

(F) Freq. 1 2 4 3 2 2 3 4 3 24

X=
24

PESQUISA SALRIAL

Medidas de Tendncia Central

Quartis
So Medidas de posio que dividem a amostra de dados em 4 partes.

Frmula para Clculo: 1 Quartil

N + 1 25 4 4 6,25 405 + 408 2 12,5 450 + 480 2 490 + 500 18,75 2 465,00 406,50 Cargo: Auxiliar Administrativo Freq. 1 2 4 3 2 2 3 4 3 Freq. Acum. Salrio 1 3 7 10 12 14 17 21 24 400 405 408 420 450 480 490 500 520

Mediana

N + 1 25 2 2

1 Q. 6,25

3 Quartil

N + 1 75 4 4

495,00

Mediana 12,5 3 Q. 18,75

N = Freq. Acumulada da amostra

PESQUISA SALRIAL Anlise do Resultado

Clculo das Mdias Salariais (anlise empresa x mercado); Anlise dos Valores Apresentados; Reviso da Estrutura Salarial (com possveis reclassificaes/ reviso nos cargos ou na tabela salarial); Anlise da Poltica Salarial.

PESQUISA SALRIAL

PESQUISA SALARIAL Apresentao da Tabulao Carta de Encaminhamento dos Resultados; Cdigo da Empresa Participante (dificultar a identificao); Cdigo da Empresa Patrocinadora.

Caderno de Tabulao Apresentao; Metodologia de Trabalho.

PESQUISA SALARIAL Relatrio as Empresas Participantes Envio da tabulao dos cargos pesquisados; Recebem as medidas estatsticas dos dados do mercado, excludos os seus prprios; Menor e Maior Salrio Pago/ MAP da Empresa MAP do Mercado / Mediana 1 e 3 Quartil do Mercado/Desvio da Empresa em Relao ao Mercado Grficos comparativos de cada empresa em relao ao mercado; A entrega do relatrio, fazem com que as empresas queiram, espontaneamente, participarem das prximas pesquisas.

ESTRUTURA SALARIAL
Estrutura salarial a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos resultante do processo de avaliao. Termos tcnicos utilizados na estrutura salarial: Curva de referencia: a curva resultante da equao de regresso obtida pelo processo de ajustamento entre salrio e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliao de cargos. Grau: o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que tero tratamento salarial igual. possvel encontrar este conceito com denominao de classe. Salrio mximo do grau: a referncia do maior salrio do grau, ou seja, correspondente ao valor mximo que um funcionrio pode perceber em um cargo enguadrado no grau. Salrio mnimo do grau: a referncia do menor salrio do grau, ou seja, correspondente ao valor mnimo que um funcionrio pode perceber em um cargo enguadrado no grau.

ESTRUTURA SALARIAL
Salrio mdio do grau: o valor mdio entre o salrio mximo e mnimo de cada grau. Corresponde ao valor da curva de referncia no grau, quando esta se encontra na mdia da faixa salarial, que comumente aplicado. Amplitude da faixa: Corresponde diferena percentual entre o salrio mximo e o salrio mnimo do grau. Faixa salarial: Corresponde diferena monetria entre o salrio mximo e o salrio mnimo do grau. Classe: Corresponde a cada valor intermedirio entre o mnimo e o mximo da faixa salarial de cada grau. possvel encontrar este conceito com a denominao de grau.

ESTRUTURA SALARIAL

Salrio

Salrio Mximo (teto)

Nveis salariais Definies estratgicas de competitividade

Salrio Mnimo (piso) Amplitude Classe Importncia dos cargos

ESTRUTURA SALARIAL
TABELA SALARIAL - EXEMPLO
CARGO Classe Ponto Mdio

FAIXA SALARIAL
A 8.275,33 B 8.854,60 C 9.474,42 D 10.137,63 E 10.847,27 F 11.606,58 G 12.419,04

Gerente Comercial Gerente Industrial Gerente Administrativo Financeiro Gerente de Manuteno Gerente de Suprimentos Gerente de Recursos Humanos Gerente de Informtica Gerente da Qualidade Gerente Regional de Vendas II Gerente Regional de Vendas I Coordenador de Logstica Coordenador de Marketing Coordenador de Recursos Humanos Coordenador Adm. Pessoal Coordenador Financeiro Advogado Sr. Eng. Processos Senior Analista de Comrcio Exterior Snior Analista de Sistemas Snior

20

1061

19

931

7.134,23

7.633,63

8.167,98

8.739,74

9.351,53

10.006,13

10.706,56

18

816

6.124,80

6.553,54

7.012,29

7.503,15

8.028,37

8.590,35

9.191,68

17 16

716 628

5.247,04 4.474,61

5.614,33 4.787,83

6.007,33 5.122,98

6.427,85 5.481,58

6.877,80 5.865,29

7.359,24 6.275,87

7.874,39 6.715,18

15

551

3.798,73

4.064,64

4.349,16

4.653,60

4.979,36

5.327,91

5.700,86

14

483

3.201,85

3.425,98

3.665,79

3.922,40

4.196,97

4.490,75

4.805,11

POLTICA SALARIAL
Depois de se falar da descrio e avaliao dos cargos e seus respectivos salrios, preciso falar das regras do jogo. As polticas salariais praticadas pelas organizaes usualmente definem suas posturas em relao aos seguintes pontos:

Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo; quantos degraus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizontais na faixa)
Promoes (condies e critrios; enquadramento na faixa salarial no momento da promoo; tratamento do aumento salarial decorrente da promoo) Posio no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; pocas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado) Estrutura de Cargos ( avaliao e reavaliao de cargos; criao de novos cargos; padres para a nomenclatura dos cargos) Salrio Varivel ( onde se aplica e suas condies) Reajustes Coletivos de Salrios ( condies de aplicao)

Remunerao Estratgica & Plano de Cargos e Salrios

REMUNERAO ESTRETGICA REMUNERAO VARIVEL BENEFCIOS

Prof. Eduardo Ghedim Coelho

REMUNERAO ESTRATGICA

Presses para Mudanas

REMUNERAO ESTRATGICA

Estratgia e Desalinhamento

FALTA DE DIREO Todos fazem o que acreditam ser melhor

OBJETIVOS CONFLITANTES Discordncia sobre viso e estratgia

LIDERANA DESCONECTADA Viso e estratgia no comunicada ao restante da organizao

OBJETIVO ERRADO Direo no cria valor para os acionistas

REMUNERAO ESTRATGICA

Porque Remunerao Estratgica? Recursos estratgicos so os que conferem organizao vantagem competitiva sustentvel. Tm valor, so raros, so inimitveis e no so substituveis. (Barney) Pessoas so um ativo estratgico quando conferem organizao vantagem competitiva. E a remunerao estratgica quando permite atrair e reter estas pessoas.

REMUNERAO ESTRATGICA

Como Remunerao Estratgica?

ESTRATGIA
METAS METAS METAS METAS METAS

AES GERENCIAIS

REMUNERAO ESTRATGICA

Definindo a Remunerao Estratgica

Remunerao Estratgica: recurso para alinhamento

uso inteligente das vrias formas de remunerao; conjunto que estabelece um forte vnculo com a realidade das organizaes; conseqncia do mercado globalizado e competitivo.

REMUNERAO ESTRATGICA

Definindo a Remunerao Estratgica

$ALRIO$
REMUNERAO FIXA (SALRIO BASE) REMUNERAO VARIVEL PARTICIPAO ACIONRIA

BENEFCIOS
SADE APOSENTADORIA SEGURO DE VIDA TRANSPORTE EQUIPAMENTOS OUTROS
CLIMA ORGANIZACIONAL LIDERANA QUALIDADE DE VIDA RESPONSABILIDADE SOCIAL

PROMOES (vertical/lateral/diagonal) AQUISIO DE CONHECIMENTO AVALIAO DE DESEMPENHO

APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO CONTNUOS

AMBIENTE

REMUNERAO ESTRATGICA

Definindo a Remunerao Estratgica

Evoluo do conceito de recompensa

SALRIOS BENEFCIOS SALRIOS

BENEFCIOS

SALRIOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO CONTNUOS

AMBIENTE E QUALIDADE DE VIDA

REMUNERAO ESTRATGICA

Remunerao Estratgica: Alternativas

ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAO ACIONRIA + + REMUNERAO VARIVEL

FUNDOS DE PENSO

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

+ SALRIO INDIRETO + REMUNERAO FUNCIONAL

Conceito extrado do Livro:Remunerao Estratgica A Nova Vantagem Competitiva Atlas Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Remunerao Funcional
ALTERNATIVAS CRIATIVAS

Estrutura burocratizada/hierarquizada.
+

REMUNERAO VARIVEL

Foco em cargos e funes. Sentido de carreira tipicamente vertical.

+

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

Movimentaes mrito, reconhecimento de desempenho ou antiguidade.

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO FUNCIONAL

REMUNERAO ESTRATGICA

Remunerao por Habilidades

ALTERNATIVAS CRIATIVAS

Polivalncia; trabalho em clulas. Processos padronizados, semi-padronizados.

REMUNERAO VARIVEL

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

+ SALRIO INDIRETO + REMUNERAO FUNCIONAL

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Remunerao por Competncias

ALTERNATIVAS CRIATIVAS

Envolve aspectos mais difcil avaliao =>nvel tcnico em diante. Pode ser utilizada para posies altamente tcnicas. Requer maturidade => muitas competncias so subjetivas, de difcil mensurao. Estrutura flexveis.
REMUNERAO FUNCIONAL

REMUNERAO VARIVEL

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Remunerao Varivel

+ PARTICIPAO ACIONRIA + + REMUNERAO VARIVEL

Baseados no alcance de metas: corporativas, de reas, de times de trabalho, individuais, ... Diferentes metas: estratgicas, financeiras, econmicas, de melhoria de processos, de aquisio de conhecimento, etc. Recompensa diferentes desempenhos.

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Salrio Indireto
Foco: a qualidade de vida dos profissionais.
PARTICIPAO ACIONRIA

Tendncia de flexibilizao.
+ +

FUNDOS DE PENSO

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

+ SALRIO INDIRETO

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Fundos de Penso
Planos de aposentadoria complementares.
PARTICIPAO ACIONRIA

REMUNERAO VARIVEL

FUNDOS DE PENSO

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

SALRIO INDIRETO

REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO FUNCIONAL

REMUNERAO ESTRATGICA

Participao Acionria
ALTERNATIVAS CRIATIVAS

PARTICIPAO ACIONRIA

Longo prazo, reforo do vnculo com a organizao.

+

FUNDOS DE PENSO

Diversas formas: Sistemas de Compra Direta, Phanton Stocks (Aes Virtuais), etc.
+

SALRIO INDIRETO

Distribuio das aes de acordo com o desempenho dos profissionais. Mais utilizado para os nveis executivos.

REMUNERAO ESTRATGICA

Alternativas Criativas
ALTERNATIVAS CRIATIVAS PARTICIPAO ACIONRIA REMUNERAO VARIVEL

Resultados de curto prazo.

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

rea de Vendas: lanamento de produtos e campanhas.

Reconhecer desempenhos excepcionais.

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

REMUNERAO ESTRATGICA

Composio:
ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAO ACIONRIA

REMUNERAO VARIVEL

FUNDOS DE PENSO

+ + REMUNERAO POR COMPETNCIAS

+ SALRIO INDIRETO REMUNERAO POR HABILIDADES

+ REMUNERAO FUNCIONAL

REMUNERAO ESTRATGICA

Alternativas
Administrao Tradicional Administrao diferenciada da tradicional
ALTERNATIVAS CRIATIVAS + PARTICIPAO ACIONRIA + + REMUNERAO VARIVEL

FUNDOS DE PENSO

+ +

+ SALRIO INDIRETO

+ REMUNERAO POR HABILIDADES

+
REMUNERAO FUNCIONAL

REMUNERAO VARIVEL

Remunerao varivel: uma evoluo?

Objetivos: histricos Vincular remunerao a resultados

Remunerao por pea produzida busca por produtividade trabalhos repetitivos

REMUNERAO VARIVEL

Remunerao varivel: uma evoluo?

SALRIOS (remunerao fixa) = CUSTO FIXO

Custo do Produto = Material + Custos de Produo

(salrio, fontes de energia, etc.)

S possvel obter ganhos em economia de escala

REMUNERAO VARIVEL

Remunerao varivel: uma evoluo?

Objetivos: atuais 1. Clareza organizacional 2. Comprometimento dos empregados 3. Alinhar:
a organizao em direo aos objetivos estratgicos; e os objetivos pessoais aos organizacionais.

4. Tratar resultados de forma compartilhada 5. Nova forma de gesto de custos (fixos/variveis)

REMUNERAO VARIVEL

Fatores crticos
Resultados
Necessrio estabelecer claramente quais os resultados se pretende obter, alinhados estratgia da organizao. Visualizar qual o perodo de tempo necessrio para o alcance destes resultados e pagamento da remunerao. Que grupo de empregados deve ser contemplado com esta forma de remunerao.

Tempo

Quem

Quanto

Determinar os valores (mnimo / mximo) e a curva de agressividade.

REMUNERAO VARIVEL

Individual versus coletivo INCENTIVOS INDIVIDUAIS

Retm indivduos que contribuem Gera compromisso

Pode ser restrito para poucos participantes de alto desempenho

Alto impacto Percebido como controlvel

REMUNERAO VARIVEL

Individual versus coletivo INCENTIVOS COLETIVOS

(inclui times e equipes, unidade, departamento, planta ou grupo de organizaes)

No gera percepo de favoritismo Otimiza o trabalho em equipe e a relao do grupo No incentiva a competio, gera propsito comum

REMUNERAO VARIVEL

Os nomes encontrados

COMISSO Percentual sobre a receita de venda dos produtos e servios PROFIT SHARING Percentual sobre o lucro lquido apurado

PROGRAMA DE QUALIDADE (SUGESTES). Visam premiar participao dos funcionrios com idias que melhorem qualidade e/ou produtividade e reduzam custos

REMUNERAO VARIVEL

Os nomes encontrados
PHANTON STOCK Percentual do capital distribudo em forma de certificados que representam aes hipotticas das empresas, a ser distribudos tanto a nvel global como individual. STOCK APPRECIATION RIGHTS Percentual prestabelecido com base na valorizao real das aes
EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN Parte dos recursos a serem distribudos aos funcionrios, que deve ser utilizada para compra de aes da prpria empresa.

REMUNERAO VARIVEL

As opes de remunerao varivel

Curto Prazo Bnus e gratificaes (remunerao por

resultados)

Longo Prazo
Participao acionria Opes de aes Aes virtuais

PLR: participao nos lucros e resultados Comisses Prmio de Vendas Planos de Incentivos e campanhas

REMUNERAO VARIVEL

Remunerao Varivel: Opes de Curto Prazo

REMUNERAO VARIVEL

Bnus e gratificaes (remunerao por resultados)

metas previamente estabelecidas, recompensa por objetivos pr determinados, parmetro: salrio, normalmente: teto mximo, pagamento: aps apurao dos resultados Acrscimo

Reduo

Melhorias

Custos Perdas Acidentes Prazos Etc..

Faturamento Produo % de atendimento ao cliente Margem Etc...

Relaes nas interfaces Comunidade Parcerias na da cadeia de valor (fornecedores/ clientes) Etc...

REMUNERAO VARIVEL

Profit Sharing: participao nos lucros

Caractersticas: Foca a integrao de grandes grupos Est sempre relacionado aos resultados financeiros

Problemas:

Necessrio abrir os lucros

Desconsidera outros resultados Pode incentivar demais os resultados e a viso de curto-prazo

Se no houver lucro......SINTO MUITO!!!!!

REMUNERAO VARIVEL

PLR: participao nos lucros E resultados

Do ponto de vista legal: Surge como suporte flexibilizao das leis trabalhistas; Atende nova constituio: direito do trabalhador participao nos lucros e resultados desvinculado da remunerao... (art. 7) Regulamentada em lei (lei 10.101/ 2000 *) No integraliza pagamento ao salrio Desobriga recolhimento de encargos sociais
No h incidncia de INSS,FGTS, etc. No incide em mdias (13 Salrio, Frias)

Promove negociao

REMUNERAO VARIVEL

PLR: participao nos lucros E resultados

No permitido o pagamento de qualquer antecipao ou distribuio de valores em perodo inferior a um semestre, ou mais de dois pagamentos (parcelas) no mesmo ano.

REMUNERAO VARIVEL

Comisses, prmios de vendas

Foco: fora de vendas
Comisses:
% sobre vendas cumprimento de metas

Prmios de vendas:
indicadores superao de metas volume de receita, reduo de inadimplncia, conquista de mercado (Market Share), volume de vendas, etc...

REMUNERAO VARIVEL

Remunerao Varivel: Opes de Longo Prazo

REMUNERAO VARIVEL

Participao acionria
Distribuio de aes Venda de aes:
n limitado; condies especiais de pagamento.

Aes virtuais (phanton stocks)

recebimento no futuro de um valor correspondente a um certo nmero de aes; pagamento relacionado valorizao das aes no momento do pagamento (no transferncia dessas aes).

Opo de compra
(stock options)
compra a preo pr-fixado em data futura (3 / 5 anos); venda: preo na concesso.

Aes restritas
concesso de aes com restrio de uso; prazo de servio / metas.

REMUNERAO VARIVEL

Desenho de estratgia de remunerao

Propriedade intelectual de Hay Group

REMUNERAO VARIVEL

Mix de remunerao - Brasil

Propriedade intelectual de Hay Group

BENEFCIOS

Benefcios: origens e evoluo

Impulsionados por duas foras:
deficincias no papel do Estado e necessidades das organizaes.

Integraram-se ao longo do tempo nas estratgias de RH:

fator de atrao e reteno de profissionais

BENEFCIOS

Benefcios: origens e evoluo

OBRIGATRIOS
Fundo de Garantia por Tempo de Servio - FGTS
Vale Transporte Frias (acrescidas de 1/3)

Dcimo Terceiro salrio

BENEFCIOS

Benefcios: origens e evoluo

Viso contempornea dos benefcios:
componente da estratgia de remunerao componente da estratgia de qualidade de vida atende aos objetivos organizacionais E s necessidades dos indivduos

LADO DOS EMPREGADOS: so fortes fatores para que sintam-se vinculados empresa. LADO DA EMPRESA: so indicadores do grau e tipo de valorizao das pessoas.

BENEFCIOS

BENEFCIOS FIXOS: Composio mais frequente

BENEFCIOS

Benefcios
Seguros e Assistncia
Sade: auxlio-doena, auxlioinvalidez, complementao de afastamento por doena, seguro para incapacidade, plano odontolgico, seguro de vida, check-up, benefcio farmcia e campanhas de sade. Vida: seguro de vida para o empregado, seguro de vida familiar

BENEFCIOS

Benefcios
Programas de Aposentadoria
Fundos de complementao de aposentadoria (Fundos de Penso, Fundos de Previdncia Fechados) Programas para incentivo aposentadoria Treinamento para gerenciamento financeiro ou prxima carreira

BENEFCIOS

Benefcios
Educao (preparar as pessoas para o futuro dentro e fora da organizao)
Auxlio ou bolsa de estudo
Auxlio educao dos filhos Cursos de idiomas

Cursos no exterior (maioria das vezes compartilhado)

Perodo sabtico

BENEFCIOS

Benefcios
Ajudas financeiras diversas
Emprstimo social Auxlio moradia Auxlio funeral Auxlio natalidade Ajuda de custo p/ vestimenta Cesta-bsica Vales compra Verba de representao Etc...

BENEFCIOS

Benefcios
Lazer, cultura e bem-estar
Clubes e associaes desportivas
Convnio academia Ingressos para shows, teatro, parques com desconto Convnio (ou disponibilidade de espao) para esttica

BENEFCIOS

Benefcios
Transporte
nibus fretado Carro de frota Automvel (condicionado ao cargo)

Alimentao
Refeitrio interno Ticket refeio Verba para alimentao

BENEFCIOS

Benefcios: caractersticas e tendncias

Forma tradicional: fixo
Participao nos custos: compartilhada
Escolha das opes: empresa

Alternativa: flexibilizao
mudanas organizacionais aumento da diversidade no ambiente de trabalho crticas crescentes ao modelo tradicional

Remunerao Estratgica & Plano de Cargos e Salrios

GESTO DE CARREIRA

Prof. Eduardo Ghedim Coelho

GESTO DE CARREIRA

A renovao contnua das empresas implica em trabalhar com PESSOAS dispostas a renovarem-se constantemente. Para essas empresas que tm firme propsito de se manterem competitivas, os principais problemas na GESTO de seus quadros tm sido:
Administrar pessoas estacionadas profissionalmente;

Compatibilizar as expectativas das pessoas com as da empresa;

Estimular e oferecer o apoio para uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores.

GESTO DE CARREIRA

DEFINIO:
Carreira a seqncia de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Esta definio encerra conceitos importantes:
no trata a carreira como uma seqncia linear de experincias e trabalhos, mas como uma srie de estgios e transies que iro variar em funo das presses sobre o indivduo;

pensa a carreira como fruto da relao estabelecida entre a PESSOA e a EMPRESA;

trata a carreira como elemento de conciliao dinmica das expectativas entre PESSOAS e EMPRESA.

GESTO DE CARREIRA

Processo de alinhamento de expectativas:

indivduo + organizao

Expectativas e Objetivos da Organizao

Expectativas e Objetivos do Indivduo

GESTO DE CARREIRA Planejamento Pessoal de Carreira:

De acordo com estudo realizado pela DBM do Brasil, de 170 executivos de alto nvel atendidos no Brasil, apenas 3 haviam planejado suas carreiras. Segundo a mesma empresa, os padres em outros pases tambm muito baixo.

Por outro lado, verificamos a EMPRESA cada vez mais preocupada em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Os principais motivos so:
Posicionamento mais competitivo em seus mercados. Mudana de comportamento de responsabilidade da PESSOA, assim como seu desenvolvimento. Mas, cabe EMPRESA estimular e oferecer todo apoio necessrio. Tornar as PESSOAS empreendedoras consigo prprias.

GESTO DE CARREIRA

Engloba: planejamento, orientao e acompanhamento

aspectos objetivos (cargos, funes, remunerao, status, etc.)

E
aspectos subjetivos (experincias, aprendizado, realizao, amadurecimento, auto-imagem, etc.)

ATIVIDADE CONJUNTA INDIVDUO + ORGANIZAO

GESTO DE CARREIRA

Gesto de Carreira Expectativa do Indivduo

Principais objetivos de um MODELO para planejamento de carreiras:
desenvolver nas pessoas esprito crtico com relao ao comportamento diante da carreira; estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliao; oferecer uma estrutura para reflexo sobre a realidade profissional e pessoal; disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ao.

O planejamento depende de 3 tarefas de responsabilidade do indivduo :

AUTO-VALIAO qualidades, interesses e potencial para os vrios espaos organizacionais. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS DE CARREIRA identificao de objetivos baseado na auto-avaliao e na avaliao de oportunidades oferecidas pela empresa; IMPLENTAO DO PLANO DE CARRREIRA obteno da capacitao e acesso s experincias necessrias ao atingimento das metas da empresa.
FONTE: London e Stumph (1982)

GESTO DE CARREIRA

Gesto de Carreira Expectativa do Indivduo

Instrumentos de AUTO-AVALIAO:
Workshops para planejamento de carreira, que ajudem a responder as seguintes questes: Quem sou eu ? , Onde estou agora ?, O que preciso para chegar l ?. Normalmente procuram associar ao planejamento profissional o de vida. Manuais para planejamento de carreira. Exemplo: General Electric e Xerox.

Aconselhamento individual:
Consultores internos ou externos contratados para dar suporte s PESSOAS em seu planejamento (processo de COACHING). Exemplo: Coca-Cola, Disneyland, Syntex e Mercedes-Benz.

Oportunidades internas:
Divulgao de vagas em aberto ou previstas. Cadastro de habilidades e pretenses de carreira das pessoas. Centro de informaes acerca das oportunidades e das carreiras existentes na empresa. Manuais de carreira, onde so divulgadas as vrias opes de carreira.

GESTO DE CARREIRA

Gesto de Carreira Expectativa da Organizao

PRINCPIOS:
Compromissos consensados entre a EMPRESA e as PESSOAS. Podem ser revistos ao longo do tempo.

ESTRUTURA DE CARREIRA:
Define a sucesso de posies, a valorizao e os requisitos de acesso s carreiras. Quando se desenha uma carreira, se desenha sua estrutura, que pode ser: carreira em linha, carreira paralela em Y, carreira paralela mltipla, etc.

INSTRUMENTOS DE GESTO:
Suportam a relao contnua entre as PESSOAS e a EMPRESA. Garantem o nvel de informao das PESSOAS em relao EMPRESA e vice-versa. Oferecem o suporte necessrio para que a PESSOA planeje sua carreira. Permitem EMPRESA decidir sobre oportunidades e sobre a escolha das PESSOAS.

GESTO DE CARREIRA

Gesto de Carreira Expectativa da Organizao

PAPEL DA EMPRESA NA ADMINISTRAO DE CARREIRAS:
Definio Estratgica: conciliao entre desenvolvimento da EMPRESA e das PESSOAS; definio de carreiras e especializaes; grau de liberdade dada s PESSOAS; nvel do suporte ao planejamento individual. Definio do Sistema de Administrao de Carreiras: formatao das estruturas de carreira; nveis (degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de acesso; escolha dos instrumentos de gesto. Definio da Metodologia de Concepo, Implementao e Atualizao do Sistema de Administrao de Carreiras: PESSOAS abrangidas; nvel de consenso das necessidades e expectativas da EMPRESA e das PESSOAS; compatibilizao com os demais instrumentos de gesto de RH; timing para implementao.

GESTO DE CARREIRA

Acompanhamento: Avaliao de desempenho

GESTO DE CARREIRA

Acompanhamento: Processo de avaliao de desempenho

Aspectos fundamentais na definio do processo :
alinhamento com os indicadores estratgicos identificao das competncias definio do perfil de excelncia etapa de um processo maior: gesto estratgica de pessoas

Conseqncias: desenvolvimento, remunerao, etc..

GESTO DE CARREIRA

Instrumento de avaliao de desempenho

Objetivos: apontar as defasagens de competncias: requerido apresentado identificar os talentos e potenciais; indicar as diretrizes para o processo de desenvolvimento; privilegiar o processo de feedback; sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto (relaes, responsabilidades, processos,etc...); mensurar resultados obtidos x planejados

GESTO DE CARREIRA

Avaliao de desempenho: formatao

Questionrios: manuais informatizados Escala freqncia valores ...

Envolvidos: lder / liderado + pares + subordinados + clientes internos + clientes externos

Periodicidade semestral anual bianual ...

GESTO DE CARREIRA

Avaliao de desempenho: cuidados

Simplicidade dos instrumentos Preparo dos avaliadores Transparncia do processo Garantia do feedback e das aes de desenvolvimento Clareza para toda organizao de que uma etapa do processo de gesto Gesto de conseqncias Inputs para demais processos de gesto estratgica de pessoas: dentre eles => REMUNERAO

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira
O desenho de carreira traduz as seqncias lgicas de cargos ou de posies. As carreiras tm seus desenhos influenciados por diferentes aspectos:
valores organizacionais; estratgias negociais e de gesto de pessoas; especificidade de categoria profissional; caractersticas do mercado de recursos humanos; insero da gesto de carreira no contexto da gesto de recursos humanos da empresa;

Os desenhos de carreira assumem diversas formas, variando em funo da influncia dos aspectos descritos acima. Essas formas so:
estruturas em linha; estruturas em rede; estruturas paralelas.

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira
Estrutura em Linha
GERENTE DE SISTEMAS COORDENADOR DE GRUPO ANALISTA DE SISTEMAS SENIOR ANALISTA DE SISTEMAS PLENO ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira
Estrutura em Rede
1
Gerente de Processos industriais

1
Gerente de Produo Gerente de Vendas

Gerente de Desenvolvimento

Analista de Processos Industriais Sr

Analista de Suporte de Vendas Sr

Representante Tcnico de Vendas

Analista de Desenvolvimento Sr

Analista de Processos Industriais Jr

Analista de Suporte de Vendas Jr

Analista de Desenvolvimento Sr

Analista de Sistemas Trainee

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira
Carreira Totalmente Paralela
CIENTISTA ASSOCIADO

GERENTE DE DIVISO DE P&D

PESQUISADOR JNIOR

GERENTE DE DEPARTAMENTO DE PROJETOS

PESQUISADOR

SUPERVISOR DE PROJETOS

ENGENHEIRO DE P&D SENIOR

COORDENADOR DE SUPORTE DE P&D

ENGENHEIRO DE P&D PLENO

ANALISTA DE SUPORTE P&D SENIOR

ENGENHEIRO DE P&D JNIOR

ANALISTA DE SUPORTE P&D PLENO

ANALISTA DE SUPORTE P&D JNIOR

GESTO DE CARREIRA

Evoluo de carreira
Estrutura em Y
BRAO GERENCIAL
Diretor de Laboratrio Gerente de Projetos Lder de Grupo

BRAO TCNICO
Pesquisador Associado Pesquisador Cientista de Pesquisa Sr Cientista de Pesquisa Cientista de Projeto

Cientista

BASE

Cientista Jnior

Cientista Trainee

GESTO DE CARREIRA

Gesto da sucesso / posies crticas

GESTO DE CARREIRA

Reteno
Inteno de permanecer e Rotatividade
A competio das empresas por melhores talentos e sua reteno inclui, sem dvida as formas de remunerao. Porm, embora necessrias, as prticas de remunerao no so suficientes. Muitas organizaes mapeiam a satisfao de sua fora de trabalho (clima organizacional), mas poucas tem um trabalho de ao sobre os dados obtidos feedback. Poucas organizaes conhecem seus custos de rotatividade. Baixa rotatividade tambm deve ser entendida.

GESTO DE CARREIRA

Reteno
Reteno no o inverso de rotatividade Na gesto de reteno importa QUEM sai e POR QU sai.

Rotatividade mero clculo estatstico

A RETENO COMEA NO RECRUTAMENTO

GESTO DE CARREIRA

FIM