บทนำำ

Financial Management เป็นเรื่องเกี่ยวกับ Finance

รูปแบบของธุรกิจมี 3 รูปแบบคือ
1. เจ้าของคนเดียว
2. ห้างหุ้นส่วน
3. บริษัท รูปแบบนี้สามารถขยายได้เรื่อยๆ สามารถเปลี่ยนมือได้ เป็นรูปแบบที่ดีที่สุด และจะให้ดีควรเป็น
บริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ด้วย เพราะมีราคาหุ้น

Goal of Financial Management or Firm

- Max Profit (การทำากำาไรสูงสุด) ในทางเศรษฐศาสตร์การทำากำาไรสูงสุดเป็นสิ่งดี แต่ในทางการเงินแล้วไม่ดี
เพราะการทำากำาไรสูงสุดนั้นเป็นแบบระยะสั้น แต่ในทางการเงินต้องการกำาไรที่ได้ในระยะยาว
- Max Wealth of Shareholder (สร้างความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น)
- Max value of Firm (สร้างมูลค่าสูงสุดให้องค์กร)

จากผัง Balance Sheet จะเห็นว่า Max value of Firm, Max Wealth of Shareholder, Max Stock Price มาจากที่เดียวกัน

Max Value of Firm ดูที่มูลค่าปัจจุบัน (PV) ซึง่ PV ในทางการเงินจะไม่เอามาจากมูลค่าทางบัญชี (Book Value: BV)
เพราะมีมูลค่าของอดีตแฝงอยู่ ไม่ใช่มูลค่าปัจจุบันจริงๆ แต่การเงินจะประเมินมูลค่าปัจจุบันโดยใช้ Market Value
(MV) ในการวิเคราะห์อาจจะทำาได้ยาก
ตัวอย่ำงกำรพิจำรณำ หากมีการซื้อที่ดินมาในราคา 5 ล้านบาท และมีผู้ขอซื้อที่ดินจำานวน 3 ราย ได้แก่
A โดยเสนอราคาให้ 10 ล้าน
B โดยเสนอราคาให้ 8 ล้าน
C โดยเสนอราคาให้ 7.5 ล้าน
หากพิจารณาตาม Goal of Financial Management แล้วจะขายที่ดินให้กับ A เพราะ A ให้ราคาสูงสุด ซึ่งจะทำาให้เกิด
Max Value of Firm มากที่สุด แต่ถ้า P ให้ราคา 20 ล้าน ก็จะขายให้ P เพราะสามารถทำา Max Value of Firm ได้มากกว่า

ตัวอย่ำง หากมีเงินลงทุน 100 ล้านบาท และมี Project ที่ต้องการลงทุน A, B, C ควรเลือกลงทุนใน Project ใด โดย
ข้อมูลดังรูปด้านล่าง

จากรูปหากพิจารณาจาก NPV จะเลือกลงทุนในโครงการ C เพราะทำาให้เกิด Max Value of Firm (สร้างมูลค่าสูงสุดให้

แก่กิจการ) แต่ถ้าพิจารณาจาก IRR จะเลือกลงทุนในโครงการ A เพราะโครงการ A ให้ผลตอบแทนสูงสุด จะเห็นได้
ว่าการวิเคราะห์จากค่า NPV, IRR นั้นมีความขัดแย้งกัน แต่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (Goal) จะเลือกลงทุนในโครงการ C
เพราะ NPV มีค่าสูงกว่า (ตรงตามเป้าหมาย คือ Max Value of Firm)
หลักเกณฑ์ในการเลือกโครงการ
- เลือกโครงการที่สร้างมูลค่าให้กับองค์กรมากที่สุด (Max value of Firm)
- เลือกโครงการที่ทำาให้ราคาหุ้นสูงสุด
- เลือกโครงการที่สร้างความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น(Max Wealth of Shareholder)
Financing (กำรหำแหล่งเงินทุน) ประกอบด้วย 3 แหล่งคือ
1. Bond (หุ้นกู)้ ต้องจ่ายดอกเบี้ยไม่ว่ากิจการจะได้กำาไรหรือขาดทุน หุ้นกู้จะจ่ายดอกเบี้ยก่อนหักภาษีซึ่งทำาให้
กำาไรลดลงถ้ามีดอกเบี้ยเกิดขึ้น
2. P/S (Preferred Stock / หุ้นบุริมสิทธิ์)
3. C/S (Common Stock / หุ้นสามัญ) จ่ายเงินปันผลเมื่อกิจการได้กำาไรเท่านั้น ดังนั้นถ้าต้องการกระตุ้นให้มีการ
ซื้อหุ้นสามัญก็ต้องจ่ายเงินตอบแทนในอัตราที่สูง ซึ่งทำาให้ต้นทุนของหุ้นสามัญสูงไปด้วย การจ่ายเงินปันผล
ของหุ้นสามัญจะจ่ายเงินปันผลจากกำาไรสุทธิ

PS. - สิ่งที่ผู้กู้ต้องจ่ายคือสิ่งที่ผู้ให้กู้ต้องการ
- การออก Bond คือการกู้เงินระยะยาว, การกู้ Bank คือ การกู้เงินระยะสั้น
- หากมีการลงทุนแบบนี้ ให้เลือกทางเลือก 2 เพราะทำาให้เกิด Max Value of Firm
การคิดผลตอบแทนจะใช้วิธี Weight (Weighted Average Cost of Capital or WACC: ต้นทุนของเงินทุนถัวเฉลี่ยตามนำ้า
หนัก)
Valuation:

Valuation จะเริ่มคิดที่ปีที่ 1 เพราะมีการลงทุนเกิดขึ้นในวันที่ปัจจุบัน ดังนั้นจะได้รับผลตอบแทนหลังจากที่ลงทุนไป

แล้ว 1 ปี จนกระทั่งถึงปีที่ n

Capital (เงินทุน) คือเงินที่ได้มาจากผู้ลงทุน (Investors) ซึง่ จะประกอบไปด้วย

- ผู้ถือหุ้นกู้ Long-Term แหล่งเงินทุนที่เป็นหุ้นกู้จะได้ดอกเบั้ยทุกที ยกเว้นปีสุดท้ายที่จะได้เงินต้นกลับคืน
มาด้วย
- ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ์ การรับเงินปันผลจะหาถึง infinity
- ผู้ถือหุ้นสามัญ การรับเงินปันผลจะหาถึง infinity

Working Capital เป็นเงินทุนหมุนเวียนที่ใช้ในการดำาเนินงาน ซึ่งจะแปรตามยอดขาย (Sales)

Working Capital = Net Working Capital = CA – CL
CHAPTER 22 Working Capital Management
Gross Working capital หมายถึง สินทรัพย์หมุนเวียนทั้งหมด (Total current assets) เป็นความหมายในทางบัญชี
Net working capital หมายถึง สิง่ ที่เหลือหลังจากนำาค่าของหนี้สินหมุนเวียน หักออกจากค่าของสินทรัพย์
หมุนเวียน ซึ่งเป็นความหมายในทางการเงิน

Net working capital = Current assets – Current liabilities (สิ่งที่กิจกำรต้องจ่ำยไปใน 1 ปี)

Current assets ประกอบไปด้วย เงินสด, หลักทรัพย์ที่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้, สินค้า, ค่าใช้จ่ายล่วงหน้า และหนี้

สิน โดยหากเรียงลำาดับตามสภาพคล่องแล้วจะเป็นดังนี้ เงินสด, หลักทรัพย์, หนี้สิน, สินค้า และค่าใช้จ่ายล่วงหน้า
Net operating working capital (NOWC) เกี่ยวกับการดำาเนินงานอย่างเดียวเท่านั้น โดยสามารถคำานวณได้จาก

NOWC = Operating CA – Operating CL = (Cash + Inv. + A/R) – (Accruals + A/P)

Operating CA: รายได้จากการดำาเนินงาน ซึ่งประกอบด้วย เงินสด, สินค้า และ ลูกหนี้การค้า
Operating CL: หนี้สินจากการดำาเนินงาน ซึง่ ประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย (Accruals) และ เจ้าหนี้การค้า

Working capital management

การบริหารจัดการเงินทุนหมุนเวียนที่ใช้ในการดำาเนินงาน จะรวมในเรื่องของนโยบายของ Working capital (Working
capital policy) และการจัดการ Cash, Inventory, Account Receivables, Accruals, Account Payable

Working capital policy ประกอบด้วย

• การลงทุนมากน้อยในสินทรัพย์
• จัดหาเงินทุนจากไหนมาลงทุนใน working capital
Working capital financing Policies
• Moderate แบบปานกลาง มีการลงทุนกลางๆ
• Aggressive แบบเสี่ยง มีการลงทุนมาก เช่น การผลิตสินค้าเอง ซึ่งจะมีต้นทุนที่ตำ่า ทำาให้ได้กำาไรต่อหน่วยเพิ่ม
ขึ้น ข้อเสียคือ กำาไรเข้ามาเร็ว แต่ต้องนำาเงินไปคืนในเรื่องของเครื่องจักร
• Conservative แบบระมัดระวัง มีการลงทุนน้อยๆ

จากรูป ยอดขายในแต่ละเดือนไม่เท่ากัน แต่ในแต่ละดือนมียอดขายไม่ตำ่ากว่า 100 ดังนั้น ถ้าวาดกราฟไปเรื่อยๆ จะ

ทำาให้เกิดสินค้าคงเหลือ ดังนั้นจึงเรียกว่า PA ส่วนที่อยู่เหนือเส้นสีแดง เรียกว่า Temporary
Working capital of SKI

จากตารางการเปรียบเทียบ Working capital ของ SKI เทียบกับอุตสาหกรรม สรุปได้ดังนี้

• จากอัตราส่วนของ Current แสดงให้เห็นว่ากิจการของ SKI มีสินทรัพย์หมุนเวียนน้อยกว่าในอุตสาหกรรม
สภาพคล่องน้อยทำาให้เกิดความเสี่ยง
• การหมุนเวียนของเงินสด (Turnover of cash) ของอุตสาหกรรมดีกว่า การหมุนเวียนของเงินสดของ SKI มี
ประสิทธิภาพน้อยกว่า เพราะต้องลงทุนในสินทรัพย์มากกว่าเพื่อให้ได้ยอดขายที่เท่ากัน
• รอบการเก็บหนี้ (DSO) ของ SKI ไม่ดี เพราะเก็บหนี้ได้ช้า ทำาให้เงินจม
• Payables deferral การชำาระหนี้ของ SKI จะจ่ายหนี้ตรงเวลา ทำาให้ต้องหาเงินไปจ่ายหนี้เร็วขึ้น
• สรุปว่า กำรที่อตั รำส่วนทำงกำรเงินของ SKI น้อยกว่ำของอุตสำหกรรม น่ำจะเป็นเพรำะเรื่องของ
ประสิทธิภำพมากกว่า

Cash conversion Cycle (วงจรเงินสด)

วงจรเงินสด คือ จำานวนวันที่ต้องเตรียมเงินสดมาใช้ โดยจะต้องเป็นวงจรที่สั้น ทำาได้โดยเก็บลูกหนี้ได้เร็วขึ้น ถ้าวงจร
เงินสดติดลบถือว่าดี เพราะไม่ต้องเตรียมเงินไปใช้ และมีเงินเหลือ
Cash conversion cycle = Inventory conversion period + Receivables collection period – Payables deferral period
Where Inventory conversion period: อายุของสินค้า
Receivables collection period: อายุของลูกหนี้
Payables deferral period: อายุของเจ้าหนี้
วงจรดำาเนินงาน (Operating Cycle) คือ วงจรตั้งแต่การผลิตสินค้าจนกระทั่งขายสินค้าออกไป
Case มีเงินสด (Cash) 10,000 บาท นำาไปซื้อสินค้าจำานวน 10,000 บาท หลังจากนั้นผ่านไป 15 วันขายสินค้าไปทั้งหมด
เป็นจำานวนเงิน 15,000 บาท และลูกค้าจะจ่ายเงินมาให้หลังจากวันที่ขายสินค้า 45 วัน ซึ่งจะเขียนเป็นแผนภาพแสดง
การอธิบายได้ดังนี้

อายุของสินค้าในกิจการ 15 วัน แล้วเปลี่ยนเป็นลูกหนี้ (A/R) โดยอายุของลูกหนี้เท่ากับ 45 วัน ดังนั้นกว่าจะได้เงินสด

คืนมาในกิจการ ต้องใช้เวลา 60 วัน (Operating cycle = Inv + AR = 15 + 45 = 60 days)

จากรูป ต้องเตรียมเงินมาจ่าย 30 วัน คือวันที่ 29 จนถึงวันที่ 59 ในวันที่ 60 ไม่ต้องเตรียมเพราะได้เงินมาจากการขาย

ของแล้ว (Cash conversion cycle = Inv + AR – AP = 15 + 45 – 30 = 30 days)

มูลเหตุจูงใจในกำรเก็บเงินสด
• Transaction: เอาไว้ใช้ในการจ่ายค่าใช้จ่ายต่างๆ
• Precaution: เพือ่ เป็น safety stock ในกรณีที่ไม่มี material ที่ใช้ในการผลิต จะนำาเงินสดไปซื้อ material มาใช้
ในการผลิต
• Compensating balances: เงินคำ้าประกันขั้นตำ่าในการกู้ยืมเงิน
• Speculation: การเก็งกำาไร เช่น เมื่อมี special order เข้ามา ถ้ากิจการมีเงินสดก็สามารถที่จะผลิต special order
ได้ ซึง่ จะเป็นการเพิม่ กำาไรให้กับกิจการด้วย
Ways to Minimize Cash Holdings
• Synchronize inflows and outflows
• Forecast accuracy วางแผนอย่างแม่นยำาเพื่อลด safety stock
• Marketable securities เก็บเงินสดไว้เป็นหลักทรัพย์ ถ้าเดือนร้อนก็สามารถนำาหลักทรัพย์เป็นมาเป็นเงินสดได้
• Line of credit

Cash Budget (งบประมำณเงินสด)

ใช้งบประมาณเงินสดเพื่อพยากรณ์การจัดหาเงินในการลงทุน โดยระยะเวลาขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของงบประมาณว่า
ต้องการแบบวัน, สัปดาห์ หรือเดือน
ข้อมูลที่ต้องการในการจัดทำางบประมาณเงินสด ประกอบด้วย
• Sales forecast การพยาการณ์ยอดขาย
• Information on collections delay การเก็บเงินจากยอดขาย
• Forecast of purchases and payment terms การจ่ายเงินจากการซื้อสินค้า
• Forecast of cash expenses พยากรณ์จากค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้น ได้แก่ ค่าจ้าง, ภาษี และอื่นๆ
• Initial cash on hand เงินสดต้นงวด
• Target cash balance เงินขั้นตำ่าที่กิจการต้องมี

PS. Net Cash flow (กระแสเงินสดสุทธิประจำางวด) หากมีคา่ เป็นบวกแสดงว่ามีเงินเกิน แต่ถ้ามีค่าเป็นลบแสดงว่าเงิน

ขาด ต้องดูว่าเงินขาดไปกี่เดือนจะได้วางแผนได้ถูกต้อง
EVA คือ การนำามูลค่าในอนาคตมาเป็นมูลค่าในปัจจุบัน เป็นการมองในระยะสั้นๆ โดยเลือกอันที่ทำาให้ max value
มากที่สุด
Account Payables เจ้าหนี้การค้าไม่มีต้นทุน ควรใช้ แต่จะมีต้นทุนเกิดขึ้นทันทีถ้ามีการให้ส่วนลดเงินสด
Accruals ค่าใช้จ่ายค้างจ่าย มีดอกเบี้ยเกิดขึ้นทำาให้ใช้ค่าใช้จ่ายค้างจ่ายมากไม่ได้
Cash Discounts (ส่วนลดเงินสด)
ลูกหนี้มีรอบการจ่ายเงิน 30 วันแต่ลูกหนี้มาจ่ายจริงในวันที่ 40 ดังนั้นจึงกระตุ้นโดยให้สว่ นลด 1/10 หมายถึง ถ้าจ่าย
ภายในวันที่ 10 ได้ส่วนลด 1%

จากรูป เงินต้น 99 บาท กู้ 30 วัน ดอกเบี้ย 1 บาท

เงินต้น 100 บาท กู้ 365 วัน ดอกเบี้ย (1 * 365 * 100) / (99 * 30) = 12.29%
Inventory Management: Categories of Inventory Costs
• Carrying Costs: ค่าใช้จ่ายในการเก็บสินค้า โดยถ้าเก็บสินค้าไว้มากกิจการจะมีความปลอดภัยมีของส่งให้
ลูกค้าได้ทันที แต่จะทำาให้เกิดค่าใช้จ่ายในการเก็บสินค้าเยอะ (ค่าเช่าที่, ภาษี, ประกัน)
• Ordering Costs: ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการสั่งซื้อสินค้า ถ้ามีการสั่งซื้อสินค้าบ่อยๆ ทำาให้ค่าใช้จ่ายประเภทนี้สูง
• Costs of Running Short: ต้นทุนที่เกิดจากสินค้าขาดมือ ทำาให้ลูกค้าหายไป เพราะไม่มีของส่งให้ลูกค้าตามที่
ลูกค้าต้องการ

การบริหารสินค้าคงเหลือ มีความสำาคัญต่อฐานะทางการเงินขององค์กร เพราะ

• ถ้าสินค้าไม่พอจะทำาให้สูญเสียยอดขาย
• ถ้ามีสินค้ามากเกินไปจะทำาให้เกิดต้นทุนในการเก็บสินค้ามาก
• การจัดการสินค้าคงคลังจะเกี่ยวกับการผลิต (operations) มากกว่าการเงิน

Economic Order Quantity (EOQ)

EOQ คือปริมาณการสั่งซื้อที่ทำาให้ต้นทุนตำ่าที่สุด
Assumptions of the EOQ Model
• รู้ปริมาณการใช้ที่แน่นอน
• Uniform รูปแบบการใช้งานคงที่
• ค่าใช้จ่ายในการรักษา แปรผันตรงกับการเก็บสินค้า
• ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อ เป็น fixed cost
• ข้อมูลเหล่านี้อาจจะไม่เป็นจริงเสมอไป ดังนั้นจึงต้องนำา safety stock เข้ามาช่วยด้วย

Total Inventory Costs (TIC)

TIC = Total Carrying costs + Total ordering costs = CP*(Q/2) + F(S/Q)
EOQ = Q* = √ 2FS / CP
Average inventory = EOQ / 2

Where C = Annual carrying costs (% of inv.)

P = Purchase price per unit
Q = Number of units per order or Order quantity
F = Fixed costs per order or Ordering Cost per time
S = Annual usage in units or Annual Demand
Case 1 Assume the following data: P = $200, F = $1,000, S = 5,000, C= 0.2
EOQ = √ 2FS / CP = √ [2 * ($1,000) * (5,000)] / [0.2 * ($200)] = 500 units
Average inventory = EOQ / 2 = 500 /2 = 250 units
#of orders per year = S/EOQ = 5,000 / 500 = 10 times
TIC = CP*(Q/2) + F(S/Q) = [(0.2)*($200)*(500/2)] + [($1,000)*(5,000/500)] = $20,000

Case 2 Assume the following data: P = $200, F = $1,000, S = 5,000, C= 0.2, Lead Time 2 weeks
EOQ = √ 2FS / CP = √ [2 * ($1,000) * (5,000)] / [0.2 * ($200)] = 500 units
Average inventory = (500 /2) = 250 units
Weekly usage rate = 5,000/52 = 96 units (1 year has 52 weeks)
Reorder Point = Lead Time * Weekly usage rate = 2 * 96 = 192 units
TIC = CP*(Q/2) + F(S/Q) = [(0.2)*($200)*(250)] + [($1,000)*(5,000/500)] = $20,000
PS. การมี Lead Time ไม่เกี่ยวกับต้นทุน ต้นทุนจะเท่าเดิม

Case 3 Assume the following data: P = $200, F = $1,000, S = 5,000, C= 0.2, Lead Time 2 weeks, Safety Stock 200
EOQ = √ 2FS / CP = √ [2 * ($1,000) * (5,000)] / [0.2 * ($200)] = 500 units
Average inventory = (500 /2) + 200 = 450 units
Weekly usage rate = 5,000/52 = 96 units (1 year has 52 weeks)
Reorder Point = Safety Stock + (Lead Time * Weekly usage rate) = 200 + (2 * 96) = 392 units
TIC = CP*(Q/2) + F(S/Q) = [(0.2)*($200)*(450)] + [($1,000)*(5,000/500)] = $28,000
PS. การมี Safety Stock ทำาให้ต้นทุนในส่วนการเก็บรักษาสินค้าเพิ่มขึ้น

Case 4 Assume the following data: P = $200, F = $1,000, S = 5,000, C= 0.2, Lead Time 2 weeks,
Safety Stock 200, discount of 1% on orders of 1,000 or more.
Discount price = $200 * 0.99 = $198
TIC = CP*(Q/2) + F(S/Q) = [(0.2)*($198)*(1,000/2)] + [($1,000)*(5,000/1,000)] = $24,800
PS. จะเห็นว่าต้นทุนจะลดลงถ้าการซื้อสินค้ามีส่วนลด 1% สำาหรับการสั่งซื้อครั้งละ 1,000 หน่วยขึ้นไป
Case 5 Assume the following data: P = $200, F = $1,000, S = 5,000, C= 0.2, Lead Time 10.4 weeks,
Safety stock 200

Average inventory = (500 /2) + 200 = 450 units

Weekly usage rate = 5,000/52 = 96 units (1 year has 52 weeks)

Reorder Point = Safety Stock + (Lead Time * Weekly usage rate) - Goods in transit
= 200 + (10.4 * 96) – 500 = 698.4 units
Inventory Cost = 28,000

PS. - ถ้า Lead Time น้อยกว่าช่วงเวลาปกติ Goods in transit เท่ากับ 0

- หน่วยของ Usage Rate จะใช้ตาม Lead Time
- การคิด Goods in transit แสดงดังรูป

Midterm Test
- คำานวณเกี่ยวกับ
o Trade Credit เจ้าหนี้การค้า
o EOQ
o วงจรเงินสด
- อาจจะมีส่วนของการบรรยาย