DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ENVIRONMENTAL

OBJETIVO GENERAL: Realizar un diagnstico en todas las reas estratgicas de la organizacin a travs del desarrollo de un proceso analtico, de tal forma que se pueda conocer su situacin real, identificar de manera precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella, y evidenciar tanto inconvenientes como oportunidades de mejora enfocadas a incrementar el nivel de eficiencia y optimizar el desempeo de los procesos. OBJETIVOS ESPECFICOS: Llevar a cabo un anlisis de la situacin actual en cada uno de los procesos que conduzca a un plan de accin concreto Identificar las reas potenciales de desarrollo organizacional Identificar aquellos procesos en los cuales se debe trabajar con urgencia y se requiere conseguir una mejora inmediata. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros Disminuir al mnimo los problemas potenciales y maximizar la utilizacin de los recursos Proponer acciones para lograr una visin sistmica de la organizacin CONSIDERACIONES PREVIAS: El diagnstico fue realizado con base en la informacin suministrada durante el proceso. La implementacin de acciones al respecto hace parte de un proceso gradual que inicia con el compromiso de la alta gerencia y la participacin del personal involucrado, evidencindose resultados en la medida en que se tomen acciones de impacto concebidas de manera integral. Las recomendaciones y ejemplos son herramientas para orientar el camino a seguir, ms no constituye la nica opcin dentro del proceso de mejora. Las recomendaciones se emiten bajo las condiciones actuales, por lo que su vigencia podra estar limitada a los cambios que se puedan presentar durante el desarrollo de los acontecimientos.

PROCESOS REVISADOS

Planeacin Estratgica Proceso Comercial Proceso de Recurso Humano

C O N T R O L D E P R O C E S O S

Diagnsti co

Procesos Contables y Financieros P. de Prestacin de Servicio Proceso de Compras Procesos de Apoyo Procesos de comunicacin

PLANEACIN ESTRATGICA: Entendida como la validacin de los lineamientos estratgicos, misin, visin, objetivos, valores estratgicos, entre otros, al igual que la definicin planes a largo plazo, tcticos u operativos o dems herramientas que evidencien un control y seguimiento sobre el logro de la planeacin estratgica. EVIDENCIA: No existe una planeacin estratgica oficial publicada y divulgada a todos los integrantes de la organizacin Dentro de la Visin de la organizacin se proyecta la incursin a mercados externos. En algunas reuniones se definen algunas metas, pero no se dan a conocer a todo el personal y no se define la forma de llevarlas a cabo No hay un sistema de medicin que permita corroborar el cumplimiento de los objetivos estratgicos No existe una revisin peridica de la planeacin estratgica

 Se lleva a cabo una junta de socios una vez cada quince das, pero no se deja acta de reunin. PROPUESTA Se hace necesaria la formalizacin de una planeacin estratgica slida y flexible, que permita a la organizacin responder de manera oportuna y eficiente a las exigencias del entorno cambiante en el cual se encuentra inmersa, conocer su dinmica interna y construir una ventaja competitiva sostenible evidenciada por sus clientes en la capacidad de generar de valor agregado en el producto y/o servicio prestado, y en encontrarse en un proceso permanente de mejoramiento continuo. Se debe llevar a cabo una Formulacin Estratgica que tenga en cuenta los siguientes elementos: Redefinicin de los lineamientos Corporativos: Misin, Visin, Objetivos, etc. Definicin de reas Estratgicas Claves y por procesos. Definicin de Objetivos generales por proceso Anlisis de Recursos Anlisis Interno y Externo (Anlisis DOFA): Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas Definicin de estrategias con base en el anlisis DOFA: identificacin, evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas Definicin de de planes tcticos y operativos Establecimiento de indicadores con base en los lineamientos estratgicos Definicin del Proceso Administrativo Dado que dentro de la misin se proyecta incursionar en mercados internacionales, es conveniente que se plantee toda una planeacin al respecto, en donde se tengan en cuenta aspectos como los siguientes: Identificacin de las diferencias culturales: el conocimiento de las preferencias culturales de los potenciales compradores determina en gran medida la forma de comunicacin y una adecuada interpretacin de las necesidades del cliente. Es as como se debe tener en cuenta que la cultura es quien rige el modo en el cual se llevan a cabo los negocios, y es importante identificar aspectos tales como el grado de informalidad o protocolo en los negocios, la forma de realizar las reuniones, y dems acciones que se puedan interpretar como seales de respeto y cordialidad. Preparacin adecuada, la cual involucra los siguientes elementos: Adecuacin a estndares internacionales de calidad para alcanzar las acreditaciones necesarias, de acuerdo a la normatividad vigente. Tener conocimiento de las oportunidades que brindan

las entidades financieras para apoyar este tipo de procesos. Conocer la competencia interna y externa, e identificar a los proveedores locales y los externos.

Contar con el concepto de los clientes locales con respecto a los servicios prestados Constitucin jurdica que genere mayor confianza dentro del mercado externo Conocimiento de la normatividad legal y tributaria. Estudiar la posibilidad de una alianza con una empresa local Contar con Certificaciones de Calidad reconocidas a nivel internacional Se hace necesario que las directivas den a conocer de manera formal la planeacin estratgica a todos los estamentos de la organizacin, por ser los principios sobre los cuales se soportar la operacin normal de la compaa. Adicionalmente es conveniente que la planeacin estratgica sea publicada, de tal forma que exista claridad para todo el personal con respecto a los objetivos perseguidos y se identifique la importancia de cada uno de los roles dentro del logro de dichos objetivos. PROCESO COMERCIAL: Entendido como el proceso que involucra el acercamiento inicial al cliente potencial, la bsqueda de licitaciones, la elaboracin y presentacin de las propuestas, el seguimiento a las ofertas presentadas, los mecanismos de evaluacin de satisfaccin al cliente y procesos de fidelizacin. EVIDENCIA: El proceso inicia con la labor de bsqueda de procesos a los que sea factible presentarse. Una vez se cuenta con una preseleccin de procesos, se pasa a revisin por parte de la gerencia, quien indica si finalmente se debe iniciar con la elaboracin de la propuesta. Generalmente existe una audiencia de aclaracin de trminos dentro del proceso. Se busca que los socios se dediquen a la labor comercial, de tal forma que se delegue el control sobre los dems procesos. No existe un procedimiento comercial documentado. Dentro de los requerimientos, en algunas ocasiones en difcil cumplir con algunos indicadores financieros (liquidez, endeudamiento y capital de trabajo). Tambin existe dificultad en algunas ocasiones con el cumplimiento de algunos perfiles de hojas de vida por su nivel de complejidad. Algunos profesionales inicialmente propuestos para el desarrollo del proyecto, una vez ste inicia son cambiados por ser perfiles complejos y de costo elevado. El trabajo inicial de preseleccin puede perderse si no existe una revisin oportuna de las propuestas inicialmente seleccionadas.

No se est realizando un contacto permanente con el cliente durante la ejecucin del proyecto No se llevan a cabo encuesta de satisfaccin al cliente durante y al final de la realizacin del proyecto.

PROPUESTA Se requiere la definicin de un procedimiento que describa cada una de las etapas del proceso comercial y que tenga en cuenta lo siguiente: Bsqueda de procesos: Establecimiento claro de las instrucciones a seguir a la hora de inicial el estudio de un proceso de licitacin, fuentes de informacin a consultar, perfiles de propuestas a revisar, criterios de preseleccin, entre otros. Aprobacin inicial de procesos: aqu se define el responsable de la aprobacin de los procesos preseleccionados, la definicin de tiempo de respuesta de aprobacin, el registro de la razn por la cual se aprueba o desaprueba un proceso preseleccionado. Elaboracin de la propuesta. Detalle del contenido y estructura de la propuesta, cumplimiento de los requerimientos solicitados, tips a tener en cuenta dentro del proceso de elaboracin. Revisin Previa: Definicin de los aspectos a tener en cuenta en la revisin, validacin de cumplimiento de requisitos, lista de chequeo de los documentos solicitados. Aprobacin Final: Criterios de aceptacin final, responsable, tiempo de respuesta una vez se ha pasado a revisin. Seguimiento a resultados: Seguimiento a su aceptacin o rechazo. En caso de ser rechazada, registro de las razones por las que no se otorga el proceso. Definir claramente las funciones y nivel de autoridad para las personas que intervienen en el proceso Dado que el proceso comercial requiere de un desarrollo de habilidades de manera permanente, se recomienda la evaluacin desempeo del responsable de las licitaciones de manera peridica, con el fin de conocer las dificultades que ha tenido durante el proceso, detectar las habilidades que debe desarrollar, identificar necesidades de capacitacin y evidenciar de manera permanente los cuellos de botella que se presenten. Llevar a cabo procesos de capacitacin permanente con base en los resultados obtenidos en la evaluacin de desempeo para el departamento de licitaciones. Iniciar con la creacin de una base de datos de personal crtico o de difcil consecucin dentro de los procesos licitatorios. Sera conveniente conocer en mayor medida a los competidores, analizando sus puntos fuertes y dbiles y realizando una comparacin con respecto a ellos. De esta forma se podra entrar a analizar por ejemplo, las fortalezas de aquellos competidores a los que repetidas ocasiones se le adjudica una propuesta. Se hace prioritaria la comunicacin permanente con el cliente con el fin de conocer su concepto con respecto a los servicios prestados. De acuerdo al anlisis realizado, dicho anlisis debe llevarse a cabo a travs de tres instancias: Retroalimentacin permanente con el Director de Proyecto, con el fin de llevar a cabo la ejecucin de manera adecuada

 Evaluacin peridica por parte del la persona encargada de llevar a cabo el seguimiento a los proyectos, con el fin de corroborar el nivel de satisfaccin

Comunicacin con el Gerente Comercial delegado para el proyecto, la cual est tambin direccionada a lograr la creacin de lazos ms fuertes y a validar el funcionamiento general del proyecto. Dado que todos los socios van a estar enfocados en la gestin comercial, se hace necesario que se estipule claramente cul va a ser el rol comercial de cada uno de ellos, cmo va a ser la divisin del trabajo en ese aspecto y cules van a ser los resultados esperados para cada una de las funciones. Es adecuada la creacin de una CRM o base de datos de clientes, que permita hacer un seguimiento efectivo a travs de una relacin permanente con ellos y la creacin de vnculos slidos que contribuyan al fortalecimiento de relaciones. Fortalecimiento de Redes Empresariales: La organizacin para opera de manera eficiente consolida redes empresariales, dado que dicha estructura puede traer los siguientes beneficios: Ampliar oportunidades mediante contactos e intercambio de informacin. Reducir costos mediante compras conjuntas. Ampliar oportunidades de financiacin a travs de un plan de negocio estructurado. Facilitar generacin y divulgacin de conocimientos. Establecer marcas asociadas que identifiquen la prestacin de servicios de las empresas participantes. Fortalecer la capacidad de negociacin. Complementar recursos y potencialidades. Conseguir apoyo de entidades que promueven procesos colectivos. Aumentar la eficiencia por el aprovechamiento de recursos. Aumentar la productividad en el desarrollo conjunto de actividades. Los tipos de redes que pueden constituirse son los siguientes: Red horizontal: empresas de tamao comparable, que prestan el mismo tipo de servicios o empresas que se organizan para prestar un servicio, especializndose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo. Red vertical: empresas que se sitan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar

ventajas competitivas que no podran obtener de forma individual. Red vertical- horizontal: Es la integracin de redes verticales y horizontales. Teniendo en cuenta la informacin anterior, es importante tener en cuenta las siguientes consideraciones a la hora de decidir trabajar en red: Visin compartida. Propsito comn de quienes se integran al proceso. Construccin de confianza. Se debe buscar la creacin de vnculos a largo plazo entre las partes

 Estudiar la trayectoria de la empresa Definir el objeto de la constitucin de la red Asegurar que los socios fundadores tengan poder de decisin Definir la organizacin interna: Distribucin de tareas Establecer las condiciones para llevar a cabo la toma de decisiones Establecer las polticas de ingreso y retiro de socios Definir la manera en que se asumirn los costos y gastos Establecer la forma que tratarn las controversias y conflictos Identificar el esquema de operatividad comercial Establecer mecanismos para asegurar la puntualidad y asistencia en las reuniones Definir de Plan de Trabajo Elaborar del reglamento interno PROCESO DE RECURSO HUMANO: Dentro de este proceso se revisan los siguientes temas: Validacin de la Estructura Organizacional Revisin de Perfiles de cargos Proceso de Seleccin, Induccin y Capacitacin EVIDENCIA: No existe una publicacin oficial y divulgacin del organigrama de la organizacin. Se evidencia una versin desactualizada. No existe una manifestacin escrita actualizada de las funciones de cada uno de los cargos No existe una presentacin oficial de los cargos a los cuales es delegado cierto nivel de autoridad, lo que obstaculiza la labor de ejecucin del trabajo. Existe un exceso de confianza que se traduce en poco control sobre la ejecucin de los proyectos. Al revisas las funciones del Gerente General, stas se orientan ms a funciones de tipo legal. No hay perfiles definidos para llevar a cabo el proceso de seleccin, por lo que ste se realiza sobre criterios no muy claros con respecto al perfil adecuado del cargo a seleccionar. La funcin de la Gerencia Administrativa con relacin a los procesos de recurso humano, est relacionada con la revisin de pagos de nmina para todos los cargos. El proceso de induccin se lleva a cabo de manera informal al personal administrativo. No se realizan evaluaciones de desempeo de manera peridica a cada uno de los cargos. No se llevan a cabo procesos de capacitacin formales, con base

en resultados de la evaluacin e identificacin de necesidades de capacitacin

 No existen programas de carrera estructurados enfocados a identificar el desempeo sobresaliente de los trabajadores, y con base en esto, hacer promociones internas o delegar de funciones de confianza como resultado de un reconocimiento de habilidades potenciales. No existe una estructura salarial definida para cada uno de los cargos, con base en el grado de complejidad y nivel de responsabilidad de cada uno de ellos. No existen contratos de trabajo escritos para el personal que labora dentro de la organizacin. PROPUESTA: 1. Estructura Organizacional: Se hace necesario llevar a cabo la actualizacin del organigrama, con base en las necesidades manifestadas por la gerencia, de acuerdo a lo siguiente:
ORGANIGRAMA

Junta de Socios

Gerente General

Gerente Administrativo Recursos Humanos

Gerente Comercial

Gerente de Proyectos (Auditor)

Representante Comercial

Director de Proyecto No. 1 Director de Proyecto No. 2 Director de Proyecto No. 3

Contabilidad y Finanzas
Procesos de Apoyo : recepcin, Sistemas, Aseo

Licitaciones

La junta de socios conformada por los socios fundadores ser la encargada de tomar las decisiones que de acuerdo a los estatutos, slo puedan tomarse a travs de la deliberacin de dicha junta. Aunque no es muy clara la figura de Gerente General dentro de la compaa, es conveniente que una de las personas ocupe dicho rol, dado que su funcin principal consistira en

comprender el funcionamiento general de la compaa, estar enterado del desempeo de los procesos a nivel macro, y garantizar que se est desarrollando el seguimiento apropiado a todas las actividades ejecutadas.

Adems ser el responsable de analizar y gestionar el sistema de medicin que se implemente dentro de la compaa, como se ver ms adelante. Su funcin no ser solucionar problemas operativos o del da a da, dado que esto estar a cargo de cada jefe de rea, pero si tendr conocimiento clave del funcionamiento de los procesos y evidencia de la eficiencia en la interrelacin entre ellos. La Gerencia Administrativa estara a cargo de los procesos Contable y Financiero, Recurso Humano, Compras y Procesos de Apoyo, buscando que a travs de su labor estos departamentos funcionen de la mejor manera posible. Para eso se requiere que se deleguen labores operativas tales como manejo de agendas, archivo y recepcin, y dems labores que se consideren puedan ser realizadas por el personal de apoyo, con el fin de que el responsables de dichos procesos pueda centrar su atencin en la gestin efectiva de los mismos y en garantizar su ptimo funcionamiento evidenciado en una mayor eficiencia administrativa. Aunque est de manifiesto que los tres socios realizarn labores comerciales, es conveniente que se delegue a uno de ellos como Gerente Comercial, quin ser el encargado de hacer seguimiento a todo el proceso, tanto del rol de los otros socios relacionado con el contacto y comunicacin con el cliente, como del departamento de licitaciones, de tal forma que se cuente con una visin integral del funcionamiento del proceso, dada su importancia en la actualidad, y se logre el seguimiento permanente de los objetivos planteados. Finalmente el rol del Gerente de Proyectos estar enfocado a hacer seguimiento a la ejecucin adecuada de los proyectos, a efectuar un acercamiento con el cliente para medir su grado de satisfaccin, y a evidenciar los requerimientos para que cada uno de los proyectos se ejecute de manera ptima. 2. Definicin de Perfiles Se requiere adoptar las herramientas requeridas para gestionar el recurso humano de una manera ms efectiva, a travs de la definicin de perfiles para cada uno de los cargos establecidos al interior de la organizacin, estructurados de tal forma que renan las competencias necesarias para potencializar el capital humano en pro de los objetivos del puesto, contribuyan al logro de las metas plasmadas dentro de la planeacin estratgica de manera coherente, y se constituyan en la base para definir programas de desarrollo profesional dentro de un marco de competitividad y dinamismo. Dentro del proceso se identifican las siguientes prioridades: Definir Perfiles de Cargo acordes con los objetivos establecidos por la gerencia en la planeacin estratgica.

 Dentro de estos perfiles se debe estipular,adems de las funcionesy responsabilidades propias del cargo, el nivel de autoridad de cada uno de ellos, dado que las personas que ocupan cada uno de los cargos, en especial los de mayor responsabilidad, deben tener claro hasta donde pueden tomar decisiones de manera autnoma. Es as como se recomienda que para cada proceso se especifiquen aquellas decisiones que pueden tomarse de manera autnoma y las que deben ser consultadas

con la gerencia, definindose para estas ltimas el mtodo como se llevar a cabo la aprobacin respectiva. Para lograr el cumplimiento de las lneas de autoridad definidas, se requiere el apoyo de la alta gerencia en la medida en que una vez se han establecido las premisas correspondientes, se logre su concordancia y acatamiento en la operacin del da a da. Para los cargos que involucran un nivel de autoridad determinado, es necesaria la presentacin oficial por parte de la alta gerencia, con el fin de dar a conocer el apoyo y respaldo con el que cuentan dichos cargos a todo el personal involucrado. Se requiere la creacin de un documento formal que rena todos los perfiles, el cul debe estar actualizado de manera permanente. Cada persona debe conocer su perfil de cargo, el cul debera ser entregado en el momento en que ingresa a la organizacin, dejando registro de su conocimiento.

Para llevar a cabo el proceso de definicin de perfiles, se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos: Definicin de la misin para cada una de las reas y puestos de trabajo: se define en forma especfica la contribucin al logro del plan estratgico por parte de cada una de las reas de la organizacin y cargos que la componen. Identificacin de Competencias Requeridas: aqu se identifican las competencias que deberan tener las personas para lograr resultados sobresalientes alineados a los objetivos corporativos. Para esto se recomienda llevar a cabo la verificacin de desempeos exitosos, con el fin de identificar competencias presentes en trabajadores actuales que se distinguen por obtener resultados satisfactorios o desempeos que se consideran sobresalientes. Anlisis de Informacin: Se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada, centrando la atencin en aquellas competencias que ms contribuyen a obtener un desempeo superior o sobre la media. Estandarizacin de Competencias: aqu se detallan las competencias requeridas para que la organizacin alcance sus metas y propsitos establecidos en su orientacin estratgica. Definicin de Perfiles: Se procede a definir los perfiles cuidando que cada uno de ellos refleje una definicin clara y concisa de las Funciones, Responsabilidades y Autoridades de cada uno de los cargos definidos, un acceso fcil y compresible a las mismas, y se constituya en una herramienta eficaz dentro de su proceso de divulgacin, de tal manera que ste se realice de la forma ms clara y eficiente posible. Finalmente se procede a corroborar el nivel de competencias del personal que ya labora en la organizacin con respecto a los perfiles definidos, con el fin de identificar la brecha existente y plantear las

acciones necesarias para que todo el personal cumpla adecuadamente con dichas competencias (capacitaciones, trabajo de campo, motivacin, etc.)

3. Estructura Salarial Es importante que las polticas salariales sean definidas de manera formal y aprobadas por la alta gerencia, de tal forma que exista claridad al respecto y la directriz est claramente definida, antes de llevar a cabo la contratacin del personal Se recomienda definir una estructura salarial en donde cada empleado sea remunerado con base en criterios claramente establecidos, relacionados entre otros aspectos con la complejidad de las funciones desarrolladas, el nivel de responsabilidad delegado, la formacin adquirida, la experiencia obtenida y dems competencias inherentes al cargo, propiciando la generacin de un ambiente basado en el principio de equidad y brindando herramientas que le permitan a la organizacin retener a su personal competente, potencializar el desarrollo de habilidades, motivar mejoras en el nivel de desempeo, y reconocer el logro de objetivos, de tal manera que dicha estructura sea concebida de manera integral y contribuya al logro de los lineamientos estratgicos. Para disear la estructura salarial se recomienda llevar a cabo las siguientes actividades: Investigacin sobre los salarios y sus tendencias: tendencias del mercado laboral con base en los puestos definidos dentro de la organizacin, con el fin de determinar la valoracin de puestos equivalentes en otras empresas. Valoracin de Cargos: anlisis y comparacin del contenido de los cargos de tal forma que sea posible una jerarquizacin que sirva de base para la definicin del sistema de remuneracin. Es aqu donde se determina la contribucin de cada uno de los cargos con respecto a los otros y se establece su valor y posicin relativa dentro de la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo a travs de la definicin de elementos comunes entre los cargos, los cuales sirven de base para llevar a cabo un anlisis comparativo al determinar el nivel de presencia de cada factor para un puesto determinado. Agrupacin de cargos en rangos de remuneracin. Una vez se cuenta con el estudio de tendencias del mercado y la valoracin de cargos, se procede a llevar a cabo una agrupacin por niveles de remuneracin con base en grados de dificultad o importancia similares. Diseo final de la estructura salarial: La estructura salarial adems de contener los elementos antes descritos que definir salarios iguales para los puestos de trabajo con el mismo nivel de complejidad y similares funciones, lo cual conlleva a evitar la discriminacin y percibir un ambiente equitativo, se puede complementar con la adecuacin de

herramientas adicionales que contribuyan a compensar de mejor forma a trabajadores ms eficiente, mejor preparados, y generadores de mejores resultados, estimulando as su deseo de superacin y promoviendo un ambiente de potencializacin de competencias en pro de la obtencin de resultados favorables. De esta forma se adoptan herramientas complementarias, tales como, la asignacin salarial con base en competencias, planes de incentivos grupales e individuales adicionales, incentivos para el nivel directivo, o asignacin variable, entre otros, los cuales se definirn con base en las necesidades particulares de la organizacin. El

manejo de este tipo de estructuras se puede ir implementando poco a poco, con base en una generacin mayor de flujo de caja. 4. Contratacin Se debe tener en cuenta que el contrato as sea verbal tiene la misma validez que un contrato escrito. Sin embargo, es preciso anotar que en el contrato de trabajo verbal no hay periodo de prueba y la duracin se considera indefinida. Uno de los inconvenientes de no contar con un contrato escrito, es que dado que no se dejan estipuladas las responsabilidades con respecto a la salud ocupacional, la empresa podra implicarse en problemas de responsabilidad civil derivadas de accidentes de trabajo o enfermedades profesionales Se hace necesaria la formalizacin de contratos con el fin de estipular con claridad las responsabilidades de cada una de las partes y el tipo de relacin laboral, es decir, si se va a usar la figura de un contrato laboral o de un contrato de prestacin de servicios. Con respecto al contrato laboral, sus principales caractersticas son las siguientes: El trabajador debe ejecutar las labores de manera personal Debe existir una relacin de dependencia y subordinacin El trabajador debe cumplir con horarios y lugares definidos para realizar las actividades acordadas. El trabajador debe cumplir con el reglamento interno de trabajo definido por la organizacin Cuando existe contrato por prestacin de servicios, ste se caracteriza principalmente por lo siguiente: No existe una relacin de subordinacin, el contratista tiene libertad para ejecutar la labor contratada. Es un contrato donde no se reconocen prestaciones sociales por la no existencia de relacin laboral. Se acuerda bajo la modalidad de honorarios y se realiza retencin en la fuente. Son labores especializadas, generalmente predominando el ejercicio del intelecto. Es necesario hacer un anlisis con el fin de determinar en cuales cargos puede aplicar una u otra figura de contratacin, dado que si se logra demostrar una relacin de subordinacin, existe un contrato laboral con derecho a prestaciones de ley, as se haya pactado una contratacin por prestacin de servicios. El cumplimiento de un horario o la realizacin de las labores en las instalaciones del contratista, puede ser un indicio de una subordinacin laboral, mas no significa que el contratista no cuente con la independencia que caracteriza a un contrato de prestacin de servicios.

 En caso en que dada la naturaleza del cargo se requiera la existencia de una relacin laboral, existe la opcin de acordar contratos por obra o labor contratada, en donde el contrato a pesar de no tener un vencimiento cierto, tiene una terminacin que est sujeta a la culminacin de la labor para la cual fue contratado el empleado.

5. Procesos de Seleccin, Induccin y Capacitacin. Se requiere la definicin de procedimientos para estos procesos, en donde es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos, teniendo presente que la Gerencia Administrativa est a cargo del cumplimiento de los mismos por parte de todos los involucrados: 5.1. Procedimiento de Seleccin: Personal Administrativo: El proceso de seleccin debe realizarse con base en los perfiles definidos previamente. Se debe analizar a profundidad la manera en que se van a validar las competencias definidas: pruebas, entrevistas, validacin de referencias, etc. Es conveniente que el jefe directo de la persona a contratar est involucrado dentro del proceso. Es conveniente dejar registro de la validacin del cumplimiento de las competencias Una vez se valida el cumplimiento de las competencias, se procede a elaborar el contrato de trabajo o de prestacin de servicios, de acuerdo a la naturaleza de contratacin. Personal Operativo. Antes de iniciar el proceso de seleccin, las condiciones salariales para cada cargo deben estar claramente definidas. Se requiere definir de manera formal las pruebas que validan el cumplimiento de las competencias previamente definidas, para lo cual se puede buscar el apoyo en los Directores de Proyecto. Es conveniente dejar registro de la validacin de competencias. Una vez se cuenta con la seleccin del personal el Director de Proyecto informara la Gerencia Administrativa. El rea de Recursos Humanos entrara a validar el cumplimiento del procedimiento, realizacin las pruebas y verificacin de perfiles, antes de oficializar el contrato de trabajo. Sera conveniente que antes de dicha oficializacin, la Gerente Administrativa realizara una entrevista a la persona preseleccionada, con el fin de validar el cumplimiento de todo el procedimiento y confirmar las condiciones salariales y laborales. Una vez se valida el cumplimiento de las competencias, se procede a elaborar el contrato de trabajo o de prestacin de servicios, de acuerdo a la naturaleza de contratacin. 5.2 Procedimiento de Induccin:

 Se debe definir previamente para cada puesto, quin ser el encargado del proceso de induccin, que generalmente es el jefe inmediato.

Se debe hacer entrega de las funciones a cada cargo, o de alguna manera dejar expreso que quien lo desempea las conoce. El jefe inmediato debe validar que qued claro el proceso de induccin y apoyar la etapa inicial de realizacin de labores, con el fin de obtener mejores resultados durante la ejecucin 5.3 Evaluacin de Desempeo: Pare esto se requiere: Disear evaluaciones de desempeo para cada cargo, con base en las metas trazadas para cada una de las rea. Dar a conocer previamente al recurso humano, las variables a considerar en su evaluacin de desempeo y los resultados esperados en su cargo. Definir el periodo de evaluacin Realizar las evaluaciones de desempeo, con el fin de identificar el grado de cumplimiento de las metas propuestas y necesidades de capacitacin o recursos, y as mismo evidenciar posibilidades de ascenso para la persona evaluada. En este proceso debe estar involucrado el jefe inmediato. 5.4 Necesidades de Capacitacin Las evaluaciones de desempeo pueden ayudar a identificar aquellas necesidades de capacitacin enfocadas a mejorar el nivel de desempeo del trabajador, o prepararlo para nuevas funciones que se requieren para lograr un mayor nivel de competitividad. PROCESOS CONTABLES Y FINANCIEROS Dentro de la validacin de estos procesos, se revisaron los siguientes elementos: Facturacin, Cartera y Tesorera Funcionamiento general del proceso contable Elaboracin de Flujos de Caja EVIDENCIA: Se realizan los balances contables de manera mensual y anual. El Jefe de Contabilidad realiza un cuadro resumen del estado de la tributacin, el cul es presentado al Representante Legal. La Gerencia Administrativa hace la validacin de la contabilidad para asegurar que se encuentre al da. El rea administrativa lleva un control de las facturas pendientes por facturar y de los pagos realizados. Mensualmente se entrega a gerencia un listado de pagos

con la fecha de vencimiento con el fin de que se lleve a cabo la aprobacin respectiva. El Director de Proyecto informa en qu momento se puede facturar. La Gerencia Administrativa procede a emitir la factura y hace seguimiento del pago correspondiente.

 Se pone de manifiesto que el direccionamiento contable se ha encauzado a la poltica para bajar impuestos. En la actualidad los indicadores financieros manejados son los exigidos en las licitaciones: Liquidez, Capital de Trabajo, Endeudamiento En el presente ao se adquirieron prstamos para cubrir necesidades de capital de trabajo. La elaboracin del flujo de caja se hace complicado y no es lo suficientemente confiable. PROPUESTA Es importante la realizacin de presupuestos de gastos para cada uno de los proyectos antes de dar inicio, el cual debe realizarse teniendo en cuenta las condiciones de los pliegos, la disponibilidad de flujo de caja y el tiempo de ejecucin del proyecto. Sera conveniente que este presupuesto sea realizado de manera conjunta con una persona delegada por el rea administrativa y el Director de Proyecto, dado que por una parte se tendran en cuenta las limitaciones de flujo de caja e implicaciones en costos relacionadas con el desarrollo del proyecto, y por la otra, la participacin del Director del Proyecto contribuye a que se aterricen los pliegos de condiciones en trminos de recursos necesarios para su ejecucin, duracin del proyecto y clculo de imprevistos. Sera conveniente empezar a delegar responsabilidades de anlisis al Jefe de Contabilidad con base en la informacin recolectada, tal como propuestas para realizar la planeacin tributaria, manejo de indicadores dicientes del manejo financiero de la organizacin, anlisis de los balances financieros, entre otros. Este trabajo se puede realizar de manera gradual, de tal forma que a mediano plazo se pueda pensar en realizacin de proyeccin, anlisis de rentabilidades y anlisis financieros verticales y horizontales, entre otras actividades. Ser conveniente estructurar los gastos de viticos, para lo cual se podran tener en cuenta las siguientes consideraciones: Tener un conjunto de hoteles en cada ciudad de acuerdo a un rango de gasto Tener un rango definido para transporte dentro de la ciudad, de acuerdo a informacin histrica obtenida y el establecimiento de un promedio. Informar sobre estos rangos a la persona que va a viajar, antes de realizar el viaje. Definir el presupuesto de alimentacin teniendo en cuenta informacin histrica, lugares de hospedaje y tiempo de estada. Realizar los ajustes necesarios, de acuerdo a las observaciones realizadas.

Es conveniente que se maneje un flujo de caja para cada proyecto, de tal forma que se haga seguimiento a cada uno de ellos y se determine por separado su capacidad de generar valor a la empresa.

Con respecto al flujo de caja, se considera relevante hacer las siguientes aclaraciones: El Flujo de Caja Bruto de una empresa bsicamente tiene los siguientes destinos: Cubrir inversiones no estratgicas: Reposicin de Capital de trabajo y Activos fijos Atender el Servicio a la Deuda (capital ms intereses) Repartir Utilidades Apoyar las Inversiones Estratgicas Por su parte, el Flujo de Caja Libre se destina para lo siguiente: Atender el Servicio a la Deuda (capital ms intereses) Repartir Utilidades Apoyar las Inversiones Estratgicas Donde las inversiones No Estratgicas se entienden como aquellas que tienen como propsito sostener el valor de la empresa, tales como la reposicin de capital de trabajo y de activos fijos, por lo que no generan valor agregado a la empresa, pero su no realizacin puede ocasionar una prdida de valor. Por otro lado las Inversiones Estratgicas corresponden a aquellas que se realizan con el propsito de incrementar en trminos reales el Flujo de Caja Libre (FCL) de la empresa, tales como ampliaciones en capacidad instalada, adquisiciones y fusiones, alianzas estratgicas, gastos de investigacin y desarrollo, aumento de capital de trabajo para incrementar las ventas, inversin en tecnologa y capacitacin y formacin del recurso humano, entre otros. El Modelo estndar para manejar Flujos de Caja proyectados con propsitos diferentes a la valoracin de una empresa o valoracin de un proyecto, es el siguiente: = UTILIDAD OPERATIVA Interese s =U AI Impuesto s = Utilidad Neta + Depreciaciones y Amortizaciones +Interes

es = FLUJO DE CAJA BRUTO -Incremento del KTNO -Inversin (total) en activos Fijos =FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL) Donde: Las depreciaciones y Amortizaciones de pagos pagados por anticipado se vuelven a sumar, dado que no representan efectivas salidas de dinero. KTNO es capital de trabajo neto operativo.

 El Capital de trabajo es entendido como el capital requerido para que la organizacin siga operando, y est asociado con las cuentas que pertenecen al activo corriente y que estn relacionados directamente con la operacin de la empresa. De esta forma el capital de trabajo est representado por las cuentas por cobrar y por los inventarios. En una empresa de servicios que no maneje inventarios, como puede ser el caso de Environmental, el capital de trabajo operativo estar representado por las cuentas por cobrar. Sin embargo, estas cuentas por cobrar de alguna forma son financiadas con las cuentas por pagar, que a su vez representa la cuenta de los pasivos corrientes que se relaciona directamente con las labores operativas. La diferencia entre el capital de trabajo requerido entre un periodo y otro, es la que se descuenta del Flujo de Caja Libre, dado que debera financiarse con lo generado por el flujo de caja, o de lo contrario, se requerira acceder a crditos externos. Por otro lado el flujo de caja debe cubrir la reposicin de activos fijos, que corresponde a la porcin de flujo de caja que debe destinarse para garantizar la operacin de la capacidad instalada, buscando reemplazar aquellos activos obsoletos. Es importante incluir el efecto de los impuestos en la estructuracin del flujo de caja as el periodo de anlisis sea menor a un ao, dado que un error recurrente es tomar el valor de los impuestos para cubrir necesidades de recursos, sin analizar que dichos dineros deben salir de la organizacin en poco tiempo y su no pago puede generar sanciones y problemas de flujo de caja ms grandes a futuro. Por otro, es conveniente aprovisionar el valor del impuesto de renta en cada periodo analizado, con el fin de no tener problemas de flujo al finalizar el periodo. Una vez se cubran las necesidades de capital de trabajo y de reposicin de activos fijos, se obtiene el Flujo de Caja Libre (FCL) al cual se le deben restar las amortizaciones de los prstamos adquiridos (capital ms intereses), quedando la porcin libre para reparto de utilidades e inversiones estratgicas definidas anteriormente. PROCESO DE DEL SERVICIO PRESTACIN

Este proceso hace referencia al funcionamiento de la ejecucin de proyectos adjudicados, procedimientos y prcticas seguidas dentro de su desarrollo, sistemas de medicin y control utilizados, y dems procesos requeridos para cumplir con las exigencias plasmadas de los pliegos de referencia.

EVIDENC IA: Los directores de Proyecto manifiestan que se renen de manera peridica con su personal para validar el cumplimiento del cronograma. Los Directores de Proyecto manifiestan que mantienen una comunicacin permanente con el cliente.

 En el proyecto de Ingeominas se crean manuales de procedimiento y se socializan a travs de un portal conjunto En el proyecto de Ingeominas se disearon pruebas tcnicas al personal dentro del proceso de seleccin. Tambin se realiza de manera informal un seguimiento al desempeo del personal. Se quiere definir una figura de control de proyectos, encargada de llevar a cabo el siguiente seguimiento: Avance en cronograma Informe mensual entregado al cliente Ejecucin mensual Los Directores de Proyecto comentan que se realizan capacitaciones a su personal de manera informal. Se evidencia la prctica de definicin del salario de su personal por parte de un Director de Proyecto. Se evidencian incumplimientos en los cronogramas y dentro de las razones dadas por los Directores de Proyecto se encuentran las siguientes: La informacin entregada por parte del cliente se encontraba en malas condiciones, por lo que hubo demoras en la entrega (Ingeominas) En algunos casos se depende de la disponibilidad de tiempo del cliente para programar las actividades de proyecto (Ministerio de Defensa) Existe demora en el suministro de recursos como equipos y dems logstica necesaria para ejecutar el proyecto: (Ingeominas y Ministerio de Defensa) En el proyecto de Ingeominas se manifiesta que las condiciones de los pliegos estaban muy abiertas y esto haca que fuera muy ambiguo el desarrollo del proyecto. La labor de seguimiento a los proyectos est iniciando, pero an este rol no se percibe con el nivel de autoridad necesario para que dicho seguimiento sea efectivo y se asegure la ejecucin adecuada de los mismos. Generalmente no se cumplen los presupuestos de los proyectos, en algunos casos porque el tiempo de ejecucin se extiende, porque no existe la estandarizacin de algunos costos sobre los cuales se pueda hacer seguimiento, o porque no se considera desde un inicio la complejidad de la realizacin de las actividades registradas en los pliegos. Existes problemas de flujo caja necesario para opera durante la ejecucin del proyecto. En la actualidad el total acercamiento al cliente lo tiene el Director de Proyecto, por lo que su percepcin sobre el servicio prestado no es muy clara para otras instancias de la organizacin. No existen criterios claros de seguimiento a contratistas cuando se subcontratan algunas actividades dentro de la ejecucin de los

proyectos.

PROPUESTA Dentro del perfil de Director del Proyecto, se debe especificar hasta donde va su responsabilidad y nivel de autoridad sobre las labores desarrolladas Es de gran importancia que los Directores de Proyecto tengan clara la asignacin salarial para cada uno de los cargos, siendo posible tener un rango de negociacin ya definido, pero en ningn momento la autonoma para asignar el salario correspondiente. Como se mencion anteriormente, es importante la definicin conjunta del presupuesto para cada proyecto, con el fin de que una vez inicie, el director tenga dentro de sus metas el cumplimiento de dicho presupuesto, el cul fue aprobado previamente. El cumplimiento de este presupuesto es un indicador diciente del grado de gestin realizado por parte del Director de Proyecto y corrobora el cumplimiento de sus competencias en el desempeo de este rol. En caso en que se decida que el Director de Proyecto operar bajo la figura de contrato de prestacin de servicios o subcontratista, en el contrato respectivo se deber estipular el tipo de control a los diferentes procesos, la forma en que ser medido su desempeo en la ejecucin de las labores realizadas, y los informes a entregar a la persona encargada de seguimiento a Proyectos. Por otro lado, dado que es un contrato de ndole no laboral, su pago est asociado al cumplimiento de ciertas labores y entrega de informes respectivos, por lo que el rea administrativa debera corroborar con la persona encargada de llevar a cabo el seguimiento a los proyectos dicho cumplimiento como requisito para desembolsar el pago respectivo, siendo todas estas acciones soportadas por escrito. El cronograma de trabajo debe representar una herramienta de control esencial y debe corresponder con el utilizado en el clculo del presupuesto. Se debe manejar en todas las instancias la misma versin y cualquier cambio deber estar justificado, debiendo ser informado tanto al cliente como a todos los involucrados dentro de la organizacin. Esto permite identificar las razones por las cuales existen desfases en la programacin y se puede determinar las causas correspondientes y los departamentos involucrados, siendo posible definir y las acciones a seguir para evitarlo en el futuro. Es conveniente que una vez es adjudicado un proceso se proceda de manera oportuna a revisar la propuesta con el apoyo de un tcnico conocedor de la ejecucin, que podra ser la persona encargada del seguimiento o el Director de Proyecto asignado, dado que de esta forma se pueden aclarar aspectos que no se encuentren muy claros o sean ambiguos y que puedan amenazar la rentabilidad del proyecto por poder incluir servicios que no se cubren con el monto definido para la ejecucin, y adicionalmente se podran lograr la renegociacin de plazos que no sean posibles de cumplir

dada la naturaleza de las actividades a desarrollar. Es importante la presentacin oficial de la persona encargada de hacer seguimiento a la ejecucin del Proyecto, con el fin de que los Directores entiendan el rol de esta persona, acepten desde un principio las condiciones y se preocupen por cumplir los indicadores de desempeo definidos.

 Dentro de las labores de control, la persona encargada de hacer seguimiento a la ejecucin de los proyectos debera enfocarse en los siguientes elementos: Nivel de cumplimiento del cronograma de ejecucin realizado Cumplimiento en el presupuesto previamente definido Cumplimiento de informes y dems entregables definidos por el cliente Validacin del nivel de satisfaccin del cliente Validacin de la utilizacin adecuada de recursos (eficiencia): humanos, fsicos, financieros. Identificacin de necesidades que faciliten el desarrollo adecuado y oportuno de las actividades. Es conveniente que una vez se cuente con el presupuesto aprobado, el Director de Proyectos y/o la persona encargada de hacer seguimiento se rena con la Gerencia Administrativa , con el fin de poner en manifiesto las necesidades de recursos y las fechas en las que stos son requeridos. De esta forma se busca asegurar la asignacin oportuna y evitar las demoras que pueda causar temas logsticos en el inicio de cualquier proyecto. El Director debe validar el cumplimiento de las funciones por parte del personal que tiene a su cargo y asignarlas de manera eficiente. Adicionalmente debe llevar a cabo evaluaciones de desempeo de manera peridica y realizar acciones encaminadas a ejecutar programas de capacitacin enfocadas a cumplir a cabalidad con los requisitos del contrato, con el apoyo de la Gerencia Administrativa. Es importante que los procedimientos de ejecucin de proyectos sean socializados a todos los integrantes del mismo de tal forma que el Directo de Proyectos se encargue de su actualizacin y el personal involucrado tenga acceso a ellos de manera permanente. Adicionalmente, cualquier mejoramiento de procesos alcanzado durante el desarrollo del proyecto es importante dejarlo registrado en la medida en que representa Know -How que puede ser muy valioso a futuro ya que puede estar asociado con una reduccin de gastos al poder ejecutar los proyectos de manera ms eficiente, con menos recursos, en menos tiempo, o con mejores resultados. PROCESO DE COMPRAS. Dentro de ese proceso se revisan aspectos tales como seleccin y evaluacin de proveedores, polticas deadquisicin de productos y servicios, validacin del cumplimiento de los requisitos solicitados, seguimiento al proceso de compras. EVIDENC IA:

 Bsicamente las compras se relaciona con la adquisicin de papelera, arrendamiento de equipos de cmputo e instalacin de puntos de red. Los proveedores con los que se contrata en la actualidad son conocidos hace mucho tiempo y se considera que son adecuados para los tipos de productos y servicios suministrados.

 Para compras grandes se solita la aprobacin de la gerencia (+ de $ 1.000.000) En el servicio de arrendamiento de equipos de cmputo se emite una orden de servicio. No se lleva a cabo una seleccin formal de proveedores y una evaluacin permanente de los mismos. No se analizan varias opciones de compra a la hora de adquirir un producto y/o servicio. PROPUESTA Definicin de un Procedimiento de Compras que contemple los siguientes aspectos: Dado que es prioritario el tema de reduccin de gastos, es importante considerar contar con un mnimo de cotizaciones con el fin de comparar precios de distintos proveedores que ofrezcan condiciones de calidad aceptables y similares. Es conveniente llevar registro del comportamiento de proveedores, inconsistencias presentadas y dems anomalas, con el fin de tomar acciones cuando se presenten reiterativas fallas en el proceso de compras. En todo caso emitir un documento para dejar por escrito las caractersticas del producto y/o servicio requerido, el cual incluya tiempos de entrega, calidad exigida, cantidades, condiciones de pago y dems requerimientos solicitados. Definir aquellas compras que deben estar avaladas por la Gerencia General, identificando responsable de aprobarlas. Es importante establecer un mtodo sencillo de seleccin y evaluacin de proveedores que permita tener claridad con respecto a los criterios a tener en cuenta en la adquisicin de cada tipo de producto y/o servicio, de acuerdo a las caractersticas requeridas en cada caso. Se recomienda establecer mtodos para validar el cumplimiento de los requisitos de compra, en especial para aquellos productos y/o servicios que afecten del desarrollo ptimo del objeto social de la organizacin. Esto incluye definir el responsable de su validacin y entrega satisfaccin. Es importante definir las compras crticas de manera conjunta con las reas estratgicas de la organizacin. Se pueden definir como compras crticas, la adquisicin de productos y/o servicios que por su incidentica en la ejecucin de los procesos, requiere el cumplimiento de ciertas caractersticas, tales como entrega oportuna, calidad determinada, caractersticas inherentes al producto y/o servicio, entre otros. Para estas compras, es importante tener ms de un proveedor seleccionado, dado

que el no suministro del producto y/o servicio en las condiciones requeridas, puede afectar el funcionamiento normal de las actividades. Dentro de la seleccin de esas compras crticas es importante el apoyo de cada uno de los lderes de proceso.

En caso en que la compra sea de carcter tcnico, es recomendable apoyarse en una persona que pueda asesorar a la Gerencia Administrativa en su compra y estar apoyando el proceso de compra respectivo. Como se mencion anteriormente, cada vez que inicie un proyecto, es importante que de manera conjunta con la Direccin de un Proyecto se realice una reunin enfocada manifestar sus necesidades de recursos, las cuales deben estar acordes con el presupuesto anteriormente aprobado, con el fin de establecer prioridades y fechas de entrega y as garantizar el inicio del proyecto en las fechas previstas y anticipar las necesidades de recursos durante el desarrollo del mismo. Subcontratacin: Tanto en las labores subcontratadas como en aquellas en las que su desarrollo se acuerda a travs de un contrato de prestacin de servicios, el pago respectivo debe estar asociado al cumplimiento de la labor objeto de la contratacin, por lo que se deben dejar estipuladas las condiciones para llevar a cabo dicho pago, asociadas a la realizacin de determinadas actividades claves dentro del desarrollo del objeto del contrato. Por otro lado, para llevar a cabo el seguimiento respectivo siempre se debe estipular el tipo de auditora a realizar, los informes a presentar y los objetivos que se deben alcanzar con la contratacin de la labor. De esta forma, as no exista una contratacin de tipo laboral, se crean las herramientas para poder hacer seguimiento a la ejecucin de la labor contratada y se puede asociar el grado de cumplimiento con el pago correspondiente. Tambin es necesario evaluar el desempeo de los contratistas, con el fin de determinar su grado de cumplimiento y considerar la posibilidad de tenerlos en cuenta para futuros procesos de prestacin de servicios. En el caso de Subcontrato que implique contratacin de mano de obra, se debe tener en cuenta que el contratante puede llegar a ser responsable de manera solidaria ante los trabajadores del contratista independiente por salarios, prestaciones e indemnizaciones que ste no haya cancelado. Esto se presenta en el caso en que la actividad contratada est relacionada directamente con el objeto social de la empresa contratante. Por otro lado, el tipo de contratacin que el contratista debe acordar con la mano de obra que lleve a cabo la labor pactada debe ser de tipo laboral, ya que existe una relacin de subordinacin al entenderse que el tercero realizar una labor especializada que debe ejecutar por sus propios medios. PROCESOS DE APOYO: Entendidos como los dems procesos que contribuyen al funcionamiento

adecuado de las reas a travs de labores de soporte sobre el desarrollo de sus actividades: Sistemas Recepcin Aseo y Cafetera Proteccin de informacin

 Recepcin y direccionamiento de correos y correspondencia. EVIDENCIA La Gerencia Administrativa lleva a cabo la revisin de todos los correos de la organizacin y procede a direccionarlos. La recepcin realiza labores de apoyo en archivo y atencin de llamadas. No se tiene definida una poltica de backup ni polticas de proteccin a la informacin Se pierde gran cantidad de llamadas- sistema de comunicacin no ptimo Las labores de apoyo en sistemas no estn definidas, no existen criterios definidos con respecto a la realizacin de mantenimientos preventivos y correctivos peridicos, actualizacin de software, desarrollo de herramientas que faciliten el trabajo, entre otros. PROPUESTA: Es adecuado definir un esquema en el cual se identifique a la persona a la que debe enviarse cada tipo de correo y correspondencia, con el fin de que su gestin sea efectivo. En el caso de los socios, es importante que se tenga claridad con respecto a las funciones de cada uno de ellos, con el fin de direccionar de manera eficiente cada uno de los correos y no se hagan envos innecesarios de informacin. Igualmente se hace necesario identificar aquellos tipos de correos que puedan ser crticos definiendo a quien deben ser direccionados, de tal forma que se d el trmite oportuno y se retroalimente con respecto a las acciones tomadas, dejando el registro de seguimiento correspondiente, con el fin de asegurarse que se tomen las medidas del caso. Se debe definir una poltica de backup en donde se establezca el responsable de su realizacin, backups a efectuar y la periodicidad de realizacin. Adicionalmente se debe estipular la necesidad de manejar una copia de seguridad, preferiblemente fuera de la organizacin, con el fin de garantizar la proteccin de la informacin correspondiente. Se requiere definir algunas polticas de proteccin de la informacin, tales como manejo especial de informacin confidencial, entrega de informacin completa al finalizar cada uno de los proyectos, polticas de entrega de puesto que involucre la entrega de informacin vital para la organizacin, entre otros. Se requiere la revisin del sistema de comunicacin, dado que en la actualidad se pierde una considerable cantidad de llamadas, lo cual est en detrimento de la atencin al cliente y el funcionamiento ptimo de los procesos. Es adecuada que la figura de la recepcionista se constituya en una

herramienta de apoyo para todos los procesos y cumpla labores de archivo, telfono y manejo de agendas. Una opcin podra ser el contrato de aprendizaje, en el que se paga un apoyo de sostenimiento que representa un porcentaje del Salario Mnimo Legal Vigente, y tendra como ventajas contar con una persona que tienen nociones de secretariado y manejo de archivo, adems que podra formarse de acuerdo a los

requerimientos de la organizacin y que econmicamente podra ser representar un ahorro en trmino de gastos. Se deben definir funciones claras de la persona encargada del ptimo funcionamiento de los equipos de cmputo, entre las cuales se deberan especificar mantenimientos preventivos y correctivos a los equipos de cmputo, polticas de antivirus, actualizaciones y licencias, realizacin de backups, actualizacin y desarrollo de software, entre otros. CONTROL DE PROCESOS Mecanismos utilizados para llevar a cabo el seguimiento y control sobre cada uno de los procesos, a travs de sistemas de medicin efectivos que arrojen informacin relevante que sirva como base para la toma de acciones encaminadas a un funcionamiento ptimo de cada uno de los procesos. EVIDENC IA: No existen mecanismos formales de control de procesos permitan hacer una medicin de su nivel de desempeo.

que

PROPUE STA Se hace necesario implementar un mecanismo de medicin que permita identificar y corregir desviaciones reales o potenciales a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos, con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional. Este mecanismo servir de base para revisar el proceso de planeacin, reducir costos, evitar errores y optimizar los recursos. El siguiente es un esquema que podra contribuir en la implementacin del mecanismo de control al interior de la organizacin: 1- Balance Inicial: Busca establecer con claridad el flujo y complejidad del ciclo de prestacin del servicio, las necesidades de medicin, las limitantes y dems condiciones que influyen en la implementacin del sistema de medicin. Anlisis del ciclo de prestacin del servicio Identificacin de los principales inconvenientes detectados durante la ejecucin del proceso Identificacin de posibles limitantes para lleva a cabo el proceso de implementacin del sistema de medicin Validacin de la existencia de condiciones necesarias para llevar a cabo la implementacin del sistema de medicin

2- Identificacin de Procesos Claves: El control de gestin se centra en aquellos procesos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar Identificacin de los procesos sobre la base de los Factores Clave de xito Anlisis de las actividades crticas

3- Implementacin del Sistema de Control: Este sistema estar enfocados a medir atributos de los procesos claves identificados y a tomar las decisiones pertinentes para su mejoramiento. Definicin de los indicadores de gestin con base en los objetivos definidos dentro de la planeacin Establecimiento de Niveles de referencia y definicin de tolerancias de control Definicin de responsabilidades, puntos de lectura y periodicidad Definicin del sistema de informacin y proceso de toma de decisiones con base en la informacin arrojada Este mecanismo de seguimiento estar enfocado a realizar una verificacin en diferentes etapas del proceso, de acuerdo a lo siguiente: Control preliminar: enfocado a la prevencin de desviaciones con respecto a los criterios establecidos Control concurrente: vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos planeados se estn alcanzando Control de retroalimentacin: Centrado en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso, por lo que se toman los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras. El mecanismo de control implementado conlleva desarrollo del ciclo de mejoramiento definido continuacin: a futuro a al

Definicin del mtodo de medicin: Con base en los objetivos estratgicos traducidos en normas y mtodos enfocados a medir los resultados, se definen los estndares o criterios de evaluacin o comparacin Evaluacin de los resultados: Durante la etapa de ejecucin y al final de ella, se procede a llevar a cabo el anlisis de los resultados obtenidos en cada una de las actividades definidas como crticas Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Una vez se obtienen y analizan los resultados, se procede a la identificacin de desviaciones o variaciones con respecto a los criterios de evaluacin definidos. Toma de Acciones: Se toman acciones con respecto al desempeo con el fin de adecuarlo al estndar esperado. Tambin se puede obtener informacin con respecto a riesgos potenciales, en cuyo caso las acciones tomadas sern de carcter preventivo.

 Retroalimentacin: Se busca que la informacin obtenida retroalimente el sistema administrativo implementado y se utilice de tal forma que logre aminorar y evitar nuevas desviaciones en el futuro.

PROCESOS DE COMUNICACIN: Entendidos como aquellas acciones encaminadas a lograr una comunicacin en todas las instancias dentro de la organizacin, tanto como horizontal como verticalmente, de manera ascendente y descendente. EVIDENC IA: Se realizan reuniones de seguimiento a proyectos con gerencia. Se llevan a cabo reuniones con el departamento de contabilidad. A nivel de proyectos se realizan algunas reuniones de seguimiento con el personal involucrado No hay comunicaciones escritas de llamada de atencin. No se evidencian publicaciones de la planeacin estratgica e informacin relevante que deba conocer el personal. Generalmente no se cumple el horario de inicio de las reuniones, no hay objetivos claros previamente definidos para el desarrollo de las mismas. No se manejan actas de reunin que sirvan de base para el seguimiento de las acciones planteadas. PROPUES TA: Como se mencion anteriormente, es conveniente la publicacin de la planeacin estratgica, entendida como misin, visin, valores y objetivos, al igual que la publicacin de la estructura organizacional, de tal forma que cada quien conozca los objetivos macro que persigue la organizacin y su lugar dentro de la estructura, de tal forma que logre relacionar cmo desde su rol puede contribuir con el logro de los lineamientos estratgicos planteados por la alta gerencia. Sera conveniente publicar una cartelera donde se expongan los temas de inters a todo el personal y las nuevas directrices que regirn el desarrollo normas de las actividades. Se deben realizar reuniones de seguimiento para revisar el avance de cumplimiento de las metas propuestas, en donde se involucren lo siguientes elementos: Definir el propsito u objetivo de la reunin y qu se espera lograr con su realizacin. Dicho objetivo se debe comunicar previamente a los asistentes. Se debe convocar slo a las personas realmente necesarias, aquellas que estn implicadas con el tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar. Definir normas o reglas del juego: se debe definir la hora de

reunin, la duracin aproximada y las reglas de interaccin entre los miembros para el mejor aprovechamiento del tiempo. Inicio de la reunin: se debe cuidar la puntualidad, el coordinador de la misma debe estar a la hora acordada, y se debe exigir el cumplimiento del horario por parte de los asistentes. Mecnica y metodologa a utilizar: Los asistentes deben tener claro su rol dentro de la reunin y conocer con antelacin cmo ser su aporte dentro del desarrollo de la misma. Igualmente, definir cmo se analizarn los problemas y tomarn las decisiones.

El coordinador debe cuidar que el enfoque de la reunin se mantenga y no se desve la atencin a otros temas o se utilicen metodologas que no conduzcan a logro de los objetivos previstos. Al final se debe concluir con el resumen de los acuerdos y la definicin de los pasos a seguir, en trminos de actividades, responsables y tiempos de ejecucin, dndose fecha tentativa de la prxima reunin. Siempre se debe dejar como evidencia el acta correspondiente, ya que es el documento que permite evidenciar los principales temas tratados, las decisiones tomadas, las actividades por realizar, responsables y tiempos de ejecucin, siendo la base para el seguimiento de los compromisos adquiridos durante la misma. La prxima reunin siempre debe iniciar con la revisin de los acuerdos pactados y avances logrados, ya que slo de esta forma se pude validar el xito de su realizacin. Convendra disear unas directrices de convivencia que contribuyan a un mejor manejo de las relaciones interpersonales y a mantener un adecuado ambiente laboral. Se debera estudiar la posibilidad de institucionalizar un buzn de sugerencias o un programa diseado para reducir costos u optimizar procesos, en donde se d un incentivo a la mejor propuesta ejecutada o a la que presente mejores resultados. Es conveniente no descuidar las reuniones de integracin que permitan crear espacios de esparcimiento y de alguna forma logren incrementar el nivel de motivacin del personal. CONSIDERACIONES FINALES El exceso de informalidad conlleva a prdida de control Lo que no se puede medir no se puede controlar. Las organizaciones estn en funcin de los procedimientos, no de las personas. Una buena planeacin evita vivir atendiendo urgencias. Quien tiene acceso a informacin oportuna, puede desarrollar ventajas competitivas sostenibles. El trabajador que conoce que se espera de l, tiene niveles de desempeo superior