GESTO FINANCEIRA E ORAMENTRIA

MBA em Controladoria Estratgica e Finanas

31/03/2012

Prof. Max Schaefer

Contedo:
1 Encontro Gesto Financeira e Planejamento
Princpios de Gesto e Finanas Princpios de Planejamento e Controle Tipos de Planejamento Conceito, Finalidade, vantagens e

2 Encontro BSC
Conceitos de Balanced

3 Encontro - Beyond Budgeting Oramento de produo Oramento de Despesas operacionais Oramento de Capital

ScoreCard
Bases para Oramento Tipos de Oramento e

Estrutura de Capital Agency Cost Fuses, Incorporaes e Aquisies Valor Econmico do Investimento Conceitos Project Finance Oramento de Caixa DRE Projetado Balano Patrimonial Projetado

limitaes do oramento
Integrao entre Planejamento e

Elaborao
Oramento de Vendas

Oramento
Mecanismos oramentrios e Perodos de

abrangncias
Bases para Elaborao Oramento Mapa Estratgico

4 Case Prtico e Avaliao Final

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INCIO 2 DIA
Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard:
Origem:
1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa da KPMG patrocinou

estudo Measuring Performance in the Organization of Future

Justificativa:
Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros

estava prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico

para o futuro.
Medio de potenciais de ativos intangveis

Foco:
Sistema de Gesto e Controle Estratgico com enfase na Mobilizao e

explorao de ativos intangveis

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Balanced Scorecard:
Exemplos de ATIVOS INTANGVEIS:
Novos Produtos Projetos em fase de Projeto Processos inovadores Habilidades essenciais Motivao e flexibilidade de funcionrios Lealdade de clientes Bancos de dados Sistemas Operacionais e Gerenciais

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Balanced Scorecard:
Potencial dos ATIVOS INTANGVEIS
Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade

dos clientes Atendimento de novos segmentos de clientes Lanamento de produtos e servios inovadores e desejados pelos clientes Produo customizada e flexvel de bens e servios de alta qualidade, preos baixos e ciclos de produo mais reduzidos Melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta pela motivao e mobilizao das habilidades dos funcionrios. Utilizao de tecnologias da informao, banco de dados e sistemas
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Balanced Scorecard:
Medidores Viso Estratgias Finanas Clientes

Proc. Internos

Crescimento/ Inovao

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Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira (Acionistas) Perspectiva do Cliente (Mercado) Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e

Competncias)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Empowerment,

Inovao)

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Balanced Scorecard:
Perspectiva financeira
lucratividade ROI fluxo de caixa histrico de vendas etc.

Perspectiva dos clientes

reteno de clientes market share nvel de satisfao relacionamento etc.

Perspectiva interna
tempos de ciclo ndice da qualidade retrabalho produtividade etc.

Perspectiva da inovao
taxa de melhoria nveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.

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Balanced Scorecard:
Finanas Como devemos ser para os nossos acionistas/proprietrios?

Clientes Como devemos ser para os nossos clientes?

Viso misso estratgia

Processos de negcios Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?

Evoluo organizacional Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

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Perspectivas Financeiras:
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser visto pelos nossos acionistas?

J utilizada na anlise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas

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Indicadores Financeiros:
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA

NOVOS PRODUTOS E SERVIOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAES DE VENDA NOVA ESTRATGIA DE PREOS

RELAO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONRIO
REDUO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAO DOS ATIVOS

OBJETIVOS E MEDIDAS DA ADM. DE RISCOS

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Perspectivas de Clientes:
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?

A empresa precisa descobrir quais so as necessidades dos clientes, o que eles esperam da empresa e com que nvel de sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas expectativas.

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Indicadores Clientes:
PARTICIPAO DE MERCADO

REFLETE A PROPORO DE NEGCIOS NUM DETERMINADO MERCADO

CAPTAO DE CLIENTES

MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES

RETENO DE CLIENTES

MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS TEM COM SEUS CLIENTES

SATISFAO DOS CLIENTES

MEDE O NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES EM RELAO A PROPOSTA DE VALOR

LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES

MEDE O LUCRO LQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS

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Perspectivas Processos Internos:

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia ?

Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhor-las, constantemente. O ponto chave saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelncia, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes

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Indicadores processos internos:

O PROCESSO DE INOVAO

% VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANAMENTO DA CONCORRNCIA INOVAES NO PROCESSO DE GESTO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O PROCESSO DE OPERAES

ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIO PS VENDA OPERAES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUO

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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ?

Voltada para a melhoria contnua no processo estratgico da empresa, esta perspectiva est interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes. Prof. Max Schaefer

Indicadores Aprendizado:
CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

SATISFAO DOS FUNCIONRIOS

RETENO DOS FUNCIONRIOS

PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONRIOS

RECICLAGEM DA FORA DE TRABALHO

CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO

MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO

SUGESTES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE

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Mapa Estratgico

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Mapa Estratgico

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Modelos de BSC:

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Modelos de BSC:

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Modelos de BSC:

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EXERCCIO
Balance Scorecard

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2 TURNO
Oramento de Vendas

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Tipos de Oramento
Oramento Esttico Oramento Flexvel Oramento Ajustado Oramento de Tendncias

Oramento Base Zero

Budget Forecast

Oramento e Moedas
Oramento e Inflao Oramento em Moeda Estrangeira Oramento em Moeda Corrente

Conceitos para Oramentao dos Gastos

Custos Fixos e Semifixos Custos Variveis e Semivariveis Aplicao de Mtodos Quantitativos Custos Estruturados Custos Discricionrios Custos Comprometidos

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Bases para Oramento (Premissas)

Programa de Produo - unidades/ano Nmero de Funcionrios Encargos Sociais previstos - mdia Horas extras mximas Aumentos Salariais - data base Aumentos de Mrito - % mensal Taxa de Cmbio - % Taxa de US$ - Inicial Taxa de US$ - Final Inflao anual - pas - % Aumento de Lista de Preos - % Inflao interna - % TJLP - Emprstimos nacionais Taxa de juros mdia - Emprstimos estrangeiros Taxa de juros mdia - Aplicaes Financeiras IR Retido Fonte Aplicaes Financeiras 200.000 4.500 92% 2% 4% 0,2% 7% R$ 1,65 $ 1,765 10% 5% 7,6 15,0% 8,5% + Cmbio 16% 15%

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Bases para Oramento (Premissas)

Percentual
Todo Ms 1 Ms 2
Materiais - Comprados Mercado Nacional Materiais - Importados Materiais Indiretos Servios Terceirizados 2% 5%

Ms N
10%

Ms
0,5% 0,65% 0,4% -

Fretes e Carretos
Transporte de Funcionrios Combustveis / Km rodado Alimentao de Funcionrios Energia Eltrica Telefone / Comunicaes Aluguis de Imveis Aluguis de Equipamentos Contratos de Leasing, etc.

5% 7% 12% 1% -

4%
8% 3% -

8% -

0,65%

Oramento de Vendas
FUNES

Especificar as receitas. Servir de base para a elaborao dos demais planos

DIVISO TEMPORAL

Planejamento a Longo Prazo

Elaborado em bases anuais Previso para a economia Previso para a indstria Previso para a empresa

Planejamento a curto prazo

Elaborado em bases mensais, bimestrais, trimestrais, semestrais

Levantamento e anlise dos histricos

Elaborao das projees e previses Adequao das projees e previses Formalizao e aprovao

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Oramento de Vendas
Aspectos gerais a serem considerados

Adequao realidade da empresa Nvel de detalhamento

A empresa deve optar por um detalhamento que possa atender as exigncias de utilidade; responsabilidade; flexibilidade; lgica; etc.

Por regio (norte, sul, estado, etc) Por linha (mat. Bsico; azulejos; conexes; etc.) Por produto Por clientes

Utilizao de computadores

Cada vez mais a utilizao de computadores pode ajudar na elaborao de melhores planos. Anlise dos histricos Anlise de correlaes; hbitos de consumo; etc. Projees e simulaes

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Etapas o Oramento de Vendas

Primeira

Levantamento e anlise dos histricos

Histrico de elementos internos

Volume de vendas

Valores de vendas
Clientes atendidos Distribuio por regies Market share Etc.

Histrico de elementos externos

Pib Inflao Crescimento demogrfico Comportamento da concorrncia Comportamento dos clientes e no clientes

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Etapas o Oramento de Vendas

Segunda

Elaborao de projees e previses

Mtodos baseados em julgamentos

Anlise das tendncias de vendas Opinio dos vendedores

Opinio dos executivos

Mtodos estatsticos

Ritmos econmicos Analogia e transposio histricas

Mtodos especficos

Anlise da indstria til para indstrias como a automobilstica, energia.

Anlise dos usos finais til para empresas que ficam no meio da cadeia produtiva como autopeas, pigmentos, papeis, plsticos, etc.

Anlise correlacionada Envolve fatores econmicos e sociais, como nvel de renda, etc.

Combinao

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Etapas o Oramento de Vendas

Terceira

Adequao das projees e previses

Limitaes da empresa

Capacidade de produo Disponibilidade de recursos humanos Adequao de matrias-primas Disponibilidade de recursos financeiros
Simulaes e testes preliminares

Anlise do ponto de equilbrio Equao do crescimento sustentado

Anlise da poltica de preos

Efeito da alavancagem operacional

Adequao s estratgias

Crescimento, mercados, ciclo de vida dos produtos, novos negcios, etc.

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Etapas o Oramento de Vendas

Quarta Formalizao, aprovao e divulgao
Elementos de controle

Possibilidade Realimentao do processo de planejamento Utilizao para tomada de decises e aes

Garantir comprometimento dos diversos nveis Possibilitar comunicao

80% do sucesso de um bom plano depende da comunicao bem feita

O plano ou oramento de vendas deve representar os objetivos reais da organizao e buscar o comprometimento de seus integrantes com o que est estabelecido.

Para a composio do oramento de vendas necessrio obter:

Os produtos que compem o mix; As previses de quantidades estimadas; O preo mdio praticado por produto, por regio, etc; Os preos unitrios dos itens;

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Alternativa para aumento da receita

Proposta inicial Aumento de preos em 10% Quantidade Preo de venda unitrio Receita de venda Custos 10.000 1,00 10.000,00 (7.000,00) 10.000 1,10 11.000,00 (7.000,00) Aumento de volume em 10% 11.000 1,00 11.000,00 (7.400,00)

EXEMPLO

Fixos
Variveis

(3.000,00)
(4.000,00)

(3.000,00)
(4.000,00)

(3.000,00)
(4.400,00)

Lucro antes do imposto

3.000,00
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4.000,00

3.600,00

Crescimento da Vendas
ndice de Crescimento Mdio das Vendas IM ou ICM (base serie Histrica)
Mtodo que utiliza os dados histricos com a finalidade de conhecer o crescimento da

empresa em determinado perodo.

Necessrio de conhecer o valor das vendas passadas, onde:

I1

Vendas Ano2 Vendas Ano1

In

Vendas Anon Vendas Ano( n 1)

(I1 I 2 I n ) 1 1 n

Vendas Ano4 I2 Vendas Ano3

IM

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Exemplo:
Ms
Janeiro Fevereiro Total

Ano 1
5.000 5.000 10.000

Ano 2
7.500 5.000 12.500

Ano 3
7.500 7.500 15.000

Vendas Ano2 12.500 I1 1,25 Vendas Ano1 10.000

Vendas Ano3 15.000 I2 1,20 Vendas Ano2 12.500

1,25 1,20 1 1 1,25ou 25% (I1 I2 ) 1 IM 1 2 2

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Crescimento do Mercado e da Empresa

ndice de Crescimento do Mercado ICM Mtodo no qual utiliza-se das informaes do mercado em geral, buscando conhecer o crescimento do mercado em que atual.

ndice de Crescimento da Empresa MC No caso deste ndice, e necessrio que a empresa trace uma meta de crescimento para o novo perodo.

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Crescimento Total
ndice de crescimento total IT
Consiste na unio de todos os ndices comentados anteriormente, ou

seja, IM, ICM e MC. Atravs da seguinte frmula:

IT IM (1 ICM) (1 MC)
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Exemplo
Ms Ano 1 Ano 2 Ano 3

Janeiro
Fevereiro Total

5.000
5.000 10.000

7.500
5.000 12.500

7.500
7.500 15.000

IT IM (1 ICM ) (1 IM )
IM 1,25 ICM 5% MC 10%

Ano 4

IT 1,24 (1 0,05) (1 0,10) IT 1,24 1,05 1,10 IT 1,444 ou 44,4%

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10.830
10.830 21.660

TKS !
Maximiliano Schaefer mmschaefer@ig.com.br

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