‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪1‬‬

‫مع الفراد والسر‬

‫الفصل الحادي عشر‬
‫إدارة الحـــــالة‬
‫‪Case Management‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫على الرغم من النشأة القديمة لعملية إدارة الحالة إل أن هذا المسمى‬

‫كمفهوم لم يظهر للوجود ويشيع استخدامه خاصة في المؤسسات الطبية إل‬
‫في الثلثة عقود الماضية (‪.)Burn & Perkins, 2000‬‬

‫ويشير هذا المفهوم في جوهره إلى عملية تنسيقية يقوم بها‬

‫الخصائي الجتماعي للموائمة بين احتياجات العميل وبين المصادر‬
‫المتوفرة في البيئة المحيطة‪.‬‬

‫ويشير كل من ‪ Carol Austin‬و ‪ )Robert McClelland (2000‬في‬

‫كتابهما ممارسة إدارة الحالة إلى أن الجذور التاريخية لدارة الحالة تعود إلى‬
‫تاريخ نشأة الخدمة الجتماعية‪ .‬فالمحلت الجتماعية وحركات تنظيم‬
‫الحسان التي نشأت في الوليات المتحدة المريكية منذ أواخر القرن التاسع‬
‫عشر تعتبر نموذجا للعمل التنسيقي للخدمات الجتماعية‪ .‬فعلى سبيل المثال‬
‫نجد أن الجهود التنسيقية في المحلت الجتماعية كانت تتضمن استخدام‬
‫الكروت المبوبة بحيث يكون لكل عائلة كرتا يدون فيه كل المعلومات التي‬
‫تختص بتلك العائلة واحتياجها والبيئة المحيطة بها‪.‬‬

‫وفي مجتمعات تنظيم الحسان قامت الجهود التنسيقية من أجل ضمان‬

‫العدالة في توزيع الخدمات الجتماعية منعا للزدواجية في تقديمها‪ .‬فكل‬
 ‫‪2‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫محتاج أو عائلة يتم تسجيله في الهيئة ول يسمح له أو لها الحصول على ذات‬
‫الخدمة من مصدرين مختلفين‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد يشير ‪ )Carter (1978‬إلى أن الغرض من التسجيل هو‬

‫منع التحايل من قبل المحتاجين في الحصول على الخدمات من المنظمات‪.‬‬

‫كما يمكن الشارة هنا إلى أن جهود ‪ Mary Richmond‬في التأكيد‬

‫على أهمية البحث الجتماعي تتضمن ضرورة وجود عملية التنسيق والتعاون‬
‫فيما بين المنظمات التي تقدم الخدمات الجتماعية‪ .‬وقد أشارت إلى ذلك في‬
‫عام ‪1901‬م عندما سلطت الضوء على المشكلت المرتبطة بغياب التنسيق‬
‫بين تلك المنظمات‪.‬‬

‫غير أن إدارة الحالة المعاصرة يمكن إرجاعها إلى قانون الخدمات‬

‫الموحدة الذي ظهر في عام ‪ 1971‬في الوليات المتحدة المريكية‪ .‬هذا‬
‫القانون أدرك الحاجة إلى تحسين برامج الخدمات النسانية على المستويين‬
‫المحلي والقومي في مجالت التعليم والصحة والرعاية الجتماعية‪.‬‬

‫ومما أفرزه هذا القانون أساليب مهنية لمتابعة العملء وتتبع إحالتهم‬
‫إلى المؤسسات المختلفة للحصول على الخدمات التي يحتاجونها‪ ،‬وهذا من‬
‫مهام ما يعرف بنموذج إدارة الحالة‪.‬‬

‫ويمكن القول أنه منذ بداية عقد السبعينات من القرن العشرين وإدارة‬
‫الحالة أصبحت في نظر الكثيرين من راسمي السياسة الجتماعية في الدول‬
‫الغربية ضرورة ملحة تفرضها التحولت الجتماعية والقتصادية وتزايد‬
‫معدلت المشكلت النسانية في ظل تناقص المؤسسات الجتماعية التي تتصدى‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪3‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫لها‪ .‬ولذلك فإدارة الحالة نموذجا يتولى تنسيق الخدمات الجتماعية المختلفة‬
‫وضمان وصولها للمحتاجين لكفاءات عالية وتكلفة أقل (‪.)Hall etal, 2002‬‬

‫تعريف إدارة الحالة‪-:‬‬

‫هناك العديد من التعريفات لمفهوم إدارة الحالة يمكن استعراضها فيما‬

‫يلي‪ .‬ولكن قبل الشروع في ذلك يجدر الشارة إلى أن هذه التعريفات قد‬
‫تناولت هذا المفهوم على مستويين‪ .‬المستوى الول هو مستوى الخدمة‬
‫المباشرة بمعنى التركيز على إدارة الخدمات الجتماعية المباشرة للعملء‪.‬‬
‫والمستوى الثاني هو المستوى العام الذي يمكن تطبيقه في التخطيط وتنفيذ‬
‫البرامج الجتماعية‪ ،‬وعلى هذا فالمستوى الول هو تخصيص النزعة لنه‬
‫يأخذ بعين العتبار الختلف في طبيعة العملء والمشكلت التي تواجههم‬
‫والحتياجات التي تساعدهم في التغلب على تلك المشكلت التي تعوق‬
‫تكليفهم‪ .‬بينما المستوى الثاني يسعى إلى إيجاد نموذج عام ‪Genenic Model‬‬

‫لدارة الحالة يمكن استخدامه في كافة البرامج الجتماعية وفي مختلف‬

‫المؤسسات التي تقدم خدماتها للعملء (‪.)Austin & McClemend, 2000‬‬

‫‪ )Intaglia (1982‬تعرف إدارة الحالة بأنها "عملية أو طريقة لضمان‬

‫أن العملء يزودون بكل الخدمات التي يحتاجون بطريقة منسقة وفعالة‬
‫وكافية"‪ .‬وهنا تشير ‪ Intaglia‬إلى أن إدارة الحالة ما هي إل خطوات منظمة‬
‫ومنسقة يكون هدفها إشباع احتياجات العملء بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫ويعرف كل من ‪ Geron‬و (‪ Chass ler )1994‬إدارة الحالة بأنها‬

‫"إحدى الخدمات التي تربط وتنسق عملية المساعدة المقدمة من المؤسسات‬
 ‫‪4‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫والفراد القادرين لولئك المحتاجين من أجل أن يحصل الخرين على أعلى‬
‫مستوى من الستقللية"‪.‬‬

‫وبأسلوب آخر يرى (‪ Libassi )1988‬أن إدارة الحالة ما هي إل‬

‫أسلوبا يجمع بين العقلنية والتفرد في التنسيق بين الخدمات النسانية‪.‬‬

‫وتعرف إدارة الحالة من قبل رابطة المستشفيات المريكية (‪)1987‬‬

‫بأنها "عملية للتنظيم والتخطيط والمراقبة للخدمات والمصادر الضرورية‬
‫للستجابة لحتياجات الفراد وتقديم متطلبات الرعاية لهم"‪.‬‬

‫وتعرف رابطة الخصائيين الجتماعيين المريكية (‪)NASW, 1992‬‬

‫إدارة الحالة بأنها "طريقة لتزويد الخدمات حيث الخصائي الجتماعي المهني‬
‫يقدّر احتياجات العميل وأسرته وينسق ويراقب ويقيم الخدمات التي‬
‫يحتاجونها‪ .‬وإدارة الحالة تقدم على مستوى الممارسة المباشرة وعلى مستوى‬
‫التنظيم النسقي"‪.‬‬

‫ويشير كل من ‪ Weil‬و (‪ Karls )1985‬إلى أن إدارة الحالة "مجموعة‬

‫من الخطوات المنطقية للتفاعل ضمن شبكة الخدمات من أجل ضمان أن‬
‫العمل يحصل على الخدمات التي يحتاجها بطريقة فعالة وبكفاءة عالية‬
‫وبتكلفة أقل"‪.‬‬

‫تعقيب‪-:‬‬

‫إن الملحظ من استعراض التعريفات السابقة لدارة الحالة تركيزها‬

‫على جانب التوفيق بين الحتياجات النسانية وبين المصادر البيئية المتاحة‪.‬‬
‫ومن هنا يتركز دور الممارس بنموذج إدارة الحالة على الموائمة بين تلك‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪5‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫الحتياجات والمصادر‪ .‬وما من شك أن هذا الدور هو دور رئيسي يكفل‬
‫تنظيم وتنسيق الخدمات الجتماعية التي تقدمها المؤسسات ذات العلقة‬
‫باحتياجات الفراد والجماعات‪ .‬إل أن هذا الدور يظل دورا ثانويا للممارس‬
‫ل يمكن من إحداث التغيير المرغوب لدى العملء‪ .‬فتقديم الخدمات‬
‫الجتماعية وإرشاد العميل المرغوب لدى العملء‪ .‬فتقديم الخدمات‬
‫الجتماعية وإرشاد العميل للوصول إليها ل يضمن تقديم المساعدة بكفاءة‬
‫وفاعلية كما أنه ل يضمن الستثمار المثل من قبل العميل لتلك الخدمات‪.‬‬

‫ومن هنا فإدارة الحالة ليست فقط عملية تنسيقية تضمن حصول‬
‫العملء على الخدمات الجتماعية المختلفة‪ .‬بل هي تتعدى ذلك إلى أن تكون‬
‫عملية مهنية تستلزم مهارات إكلينيكية (‪ )Clinical Skills‬من الممارس توجه‬
‫نحو إحداث التغيير المرغوب في العميل‪.‬‬

‫ويمكن وفقا لهذا التجاه أن تعرف إدارة الحالة بأنها "عملية مهنية‬
‫تهدف إلى مساعدة العملء على التوافق النفسي والجتماعي من خلل‬
‫تخطيط وتنظيم وتنسيق البرامج والخدمات الجتماعية المختلفة لمقابلة‬
‫احتياجات العملء"‪.‬‬

‫أهداف إدارة الحالة‪-:‬‬

‫يشير ‪ Petryshen‬و (‪ Petryshen )1992‬إلى أن نموذج إدارة الحالة‬

‫يهدف إلى تهيئة البيئة والوصول إلى القدرة على التحكم في نوعية وتكلفة‬
‫الرعاية المقدمة للعميل‪ .‬ويضيفا أن ذلك يتحقق من خلل تضاف الجهود‬
‫الجمعية واستثمار الموارد المجتمعية من أجل إشباع احتياجات العميل‪.‬‬
 ‫‪6‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫وترى (‪ Intagliata )1982‬أن هناك أهدافا خمسة لنموذج إدارة‬
‫الحالة هي‪-:‬‬

‫‪-1‬تعزيز استمرارية تقديم الرعاية الجتماعية‪.‬‬

‫‪-2‬تقديم الخدمات الجتماعية بطريقة شمولية ومنسقة‪.‬‬

‫‪-3‬تعزيز إمكانية الحصول على الخدمات من قبل المحتاجين وتذليل‬

‫الصعوبات التي تعترض ذلك‪.‬‬

‫‪-4‬تعزيز المحاسبة (‪ )Accountability‬من خلل تحديد مسؤولية‬

‫مدير الحالة وهذا يضمن التأكيد على كفاءة وفاعلية البرامج‬
‫والخدمات الجتماعية المقدمة للعملء‪.‬‬

‫‪-5‬زيادة إمكانية حصول العملء على الخدمات التي يحتاجونها في‬

‫وقت قياسي‪.‬‬

‫وتضيف (‪ Intagliata )1982‬أن هذه الهداف النفة الذكر تمثل نقلة‬

‫مهنية في ميدان إدارة الحالة وتوجيه الممارسين وترى أن فترة السبعينات من‬
‫القرن العشرين تميزت بوجود العديد من مديري الحالة ممن هم من غير‬
‫الكلينكيين ويقتصر دورهم على تنسيق الخدمات وليس تقديمها‪ .‬وكان الهدف‬
‫الذي يسعون إليه هو تعزيز استمرارية الرعاية الجتماعية للمحتاجين‪ .‬ومن‬
‫المهام التي كانوا يقومون بها‪-:‬‬

‫‪-1‬تقدير احتياجات العملء‪.‬‬

‫‪-2‬تطوير الخطة الشاملة للخدمات الجتماعية‪.‬‬

‫‪-3‬تنظيم تقديم الخدمات الجتماعية‪.‬‬

‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪7‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫‪-4‬مراقبة تقديم الخدمات الجتماعية‪.‬‬

‫‪-5‬التقييم والمتابعة‪.‬‬

‫وبناء على ذلك نجد (‪ Hallo way )1991‬يصف هذا النوع من إدارة‬
‫الحالة بمسمى "إدارة الحالة بأسلوب الوساطة"‪.‬‬

‫إذا يقوم الممارس هنا بدور الوسيط الذي يساعد العميل في الوصول‬
‫إلى المصادر البيئية التي تشبع احتياجاته‪.‬‬

‫ويضيف ‪ Hallaway‬وزملئه (‪ )1995‬أن إدارة الحالة تتعدى هذا‬

‫السلوب الذي يقوم فيه مدير الحالة ‪ Case Manager‬بدور الوسيط لتشمل‬
‫بالضافة إليه أدوار المنظم والمنسق والموجه والمساعد والمرشد‪ .‬ويرى أن‬
‫إدارة الحالة الحديثة يجب أن تسمى إدارة الحالة الكلينيكية (‪Clinical Case‬‬

‫‪ )Management‬لن دور مدير الحالة هو دور إيجابي يتضمن مساعدة العميل‬

‫على الوصول للتغيير المرغوب وليس فقط قاصرا على ربطه بالخدمات‬
‫الجتماعية التي تقدمها المؤسسات الجتماعية‪.‬‬

‫وظائف مدير الحالة‪-:‬‬

‫لقد ذكر كل من ‪ Weil‬و (‪ Karls )1985‬في كتابهما "إدارة الحالة في‬

‫ممارسة الخدمات النسانية" أن هناك ثمانية وظائف أساسية لمدير الحالة هي‪-:‬‬

‫‪Client identication and‬‬ ‫‪-1‬تحديد العملء والوصول إليهم‬

‫‪outreach‬‬

‫‪Needs Assessment‬‬ ‫‪-2‬تقدير الحتياجات‬

‫‪-3‬التخطيط للخدمات وتحديد المصادر‬

 ‫‪8‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫‪Services Planning and pesource‬‬

‫‪identify cation‬‬

‫‪-4‬ربط العملء بالخدمات التي يحتاجونها‬

‫‪Linking Clients to needed Services‬‬

‫‪Services Coordination‬‬ ‫‪ -5‬تنسيق الخدمات‬

‫‪Monitoring Sevices Delirery‬‬ ‫‪ -6‬مراقبة تزويد الخدمة‬
‫‪Advocacy‬‬ ‫‪ -7‬الدفاع عن حقوق العملء‬
‫‪Evaluation‬‬ ‫‪ -8‬التقييم‬
‫وفي اتجاه آخر‪ ،‬نرى مؤسسة مجتمع إدارة الحالة المريكي (‪)1988‬‬
‫أن هناك أربعة وظائف أساسية لمدير الحالة هي‪-:‬‬
‫‪Assessor‬‬ ‫‪ -1‬المقدّر لحتياجات العملء‬
‫‪ -2‬المخطط لكيفية حصول العملء على الخدمات التي تشبع احتياجاتهم‬

‫‪Planner‬‬
‫‪ -3‬تسهيل حصول العملء على الخدمات من المصادر البيئية‬

‫‪Advocate‬‬
‫ويرى كل من ‪ Johnson‬و (‪ Rubin )1983‬أن هناك خمسة أنشطة‬
‫على مدير الحالة القيام بها هي‪-:‬‬
‫‪Assessment‬‬ ‫‪ -1‬التقدير‬
‫‪Planning‬‬ ‫‪ -2‬التخطيط‬
‫‪Linking‬‬ ‫‪ -3‬ربط العملء بالخدمات‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪9‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫‪Monitoring‬‬ ‫‪ -4‬المراقبة‬
‫‪Advocacy‬‬ ‫‪ -5‬الدفاع عن حقوق العملء‬

‫ويضيف كل من ‪ Ridgely‬و (‪ Willenbring )1992‬مهمة سادسة لهذه‬

‫المهام الخمسة هي‪ :‬مهمة الوصول إلى العملء ‪.Outreach‬‬
‫هذه المهام الستة هي الكثر قبولً وانتشارا بين الباحثين والممارسين‬
‫لنموذج إدارة الحالة (‪.)James et al, 2002‬‬
‫ولكن الذي يجدر الشارة إليه هنا أن إدارة الحالة ‪Case Management‬‬

‫ليس نموذجا واحدا بل نماذج متعددة تتفق من ناحية المضمون وتختلف في‬
‫أسلوب الممارسة‪ .‬فهناك نموذج يتم التعامل به مع نوعية من العملء ول‬
‫يستخدم مع نوعية أخرى منهم‪ .‬أيضا نوعية المؤسسات والمكانيات المتاحة‬
‫بها تحدد طبيعة النموذج المستخدم‪.‬‬
‫ويشير (‪ Sullivan )1990‬إلى أن هناك تسعة متغيرات تؤثر في‬
‫اختيار نموذج الحالة هي‪-:‬‬
‫‪Duration of Services‬‬ ‫‪ -1‬الوقت الزمني لتقديم الخدمة‬
‫‪Intensity of Contact‬‬ ‫‪ -2‬شدة الرتباط مع العملء‬
‫‪Focus of Service‬‬ ‫‪ -3‬الهدف من الخدمة‬
‫‪Availability of Service‬‬ ‫‪ -4‬مدى توفر الخدمة‬
‫‪Site of Inter vontion‬‬ ‫‪ -5‬موقع التدخل‬
‫‪Consumer Direction‬‬ ‫‪ -6‬اتجاه العملء‬
‫‪Professional training‬‬ ‫‪ -7‬التدريب المهني‬
 ‫‪10‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫‪Authority‬‬ ‫‪ -8‬السلطة‬
‫‪Team Structure‬‬ ‫‪ -9‬بناء فريق العمل‬

‫وعلى الرغم من تعدد نماذج إدارة الحالة وفقا لهذه المتغيرات إل أننا‬
‫نجد ‪ Austin‬و (‪ McClenand )2000‬يقدمان النموذج العام ‪Generic Model‬‬

‫لدارة الحالة والذي يتكون من الخطوات التالية‪-:‬‬

‫‪ -1‬الوصول للعملء‪Client Outreach :‬‬

‫ويعنى ذلك الجهود التي يبذلها الممارس لدارة الحالة من أجل‬

‫الوصول إلى العملء‪ .‬وهنا هو ل يقف حتى يصل إليه العملء بل إن دوره‬
‫الفعلي هو البحث عن أولئك العملء والوقوف على ماهية الخدمات التي تشبع‬
‫احتياجاتهم‪ .‬وهذا الدور الذي يقوم به الممارس هو دور نشط وفعال وبعيد‬
‫عن السلبية في التعامل مع العملء‪ .‬وكما يبحث الممارسين عن العملء‬
‫يبحث أيضا عن المصادر البيئية المتوفرة والمتاحة والتي يمكن توجيه‬
‫العملء إليها للحصول على الخدمات التي تلبي احتياجهم‪.‬‬

‫‪ -2‬فحص حالة العميل أثناء مقابلة البث‪Screening and intake :‬‬

‫في هذه الخطوة يقوم الممارس بإجراء تقدير مبدئي عن حالة العميل‬
‫والعوامل المختلفة التي تؤثر على توافقه النفسي والجتماعي وذلك بهدف‬
‫تحديد مدى إمكانية حصوله على الخدمات الجتماعية التي تقدمها المؤسسة‬
‫أو المتوفرة في مؤسسات أخرى‪ .‬وما يقوم به الممارس هنا هو عملية‬
‫الموافقة والموائمة بين جوانب حالة العميل وبين شروط وإمكانيات الخدمات‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪11‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫والبرامج الجتماعية مع الخذ في العتبار إمكانية تحقيق أهداف تلك‬
‫البرامج والخدمات‪.‬‬

‫‪ -3‬التقدير الشمولي‪Comprehensive Assessment :‬‬

‫يعتبر هذا النشاط الذي يقوم به الممارس حجر الزاوية في إدارة‬

‫الحالة (‪ )Kane & Kane, 1981‬ويعرف ‪ Shreider‬و ‪ )Weiss (1982‬التقدير‬
‫الشمولي بأنه "طريقة لجمع المعلومات الدقيقة حالة العميل الجتماعية‬
‫والجسمية والعقلية والنفسية التي تساعد على تحديد مشكلت العميل‬
‫والخدمات التي يحتاجها"‪ .‬وعلى ضوء ما يتوصل إليه الممارس من معلومات‬
‫يمكن له تخطيط وتنظيم وتنسيق الخدمات التي تلبي احتياجات العملء‪.‬‬

‫‪ -4‬التخطيط للرعاية‪Care Planning :‬‬

‫في هذه الخطوة يتم ترجمة المعلومات التي توفرت في الخطوة‬

‫السابقة (التقدير الشمولي) إلى برنامج مقترح يتم من خلله ربط العميل‬
‫بالخدمات التي يحتاجها‪ .‬وهذه الخطوة مهمة جدا لنها تحدد حجم النفقات‬
‫التي يحتاجها البرنامج‪.‬‬

‫‪ -5‬ترتيب الخدمات‪Service arrangement :‬‬

‫هذه الخطوة عبارة عن عملية اتصال يجريها الممارس مع الجهات‬

‫التي سوف تزوّد العميل بالخدمات وفقا للخطة المقترحة سواء كانت تلك‬
‫الجهات رسمية أم غير رسمية‪ .‬هذه الخطوة تستلزم من الممارس أن يلعب‬
‫دور المفاوض والمواقع عن حاجات العملء لدى الجهات المقدمة للخدمات‪.‬‬

‫‪ -6‬المراقبة‪Monitoring :‬‬
 ‫‪12‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫هذه الخطوة تمكن الممارس من الستجابة السريعة للتغيرات التي‬
‫تطرأ على حالة العميل‪ .‬وهنا قد يتطلب المر زيادة الخدمات أو إنهائها أو‬
‫توقفها أو المحافظة على استمراريتها وفقا لطبيعة الحالة‪ .‬ومن العوامل التي‬
‫تؤثر في المراقبة أمران‪ :‬نوعية الخدمات المقدمة وشدة احتياجات العملء‪.‬‬
‫ومما يجدر الشارة إليه أن عملية المراقبة ذات تأثير كبير على نفقات‬
‫الخدمة‪ .‬والممارس من خلل المراقبة يستطيع الوقوف على مقدار التغير‬
‫الذي حدث للعميل من خلل الخدمات التي حصل عليها‪.‬‬

‫‪ -7‬إعادة التقدير‪Reassessment :‬‬

‫خلل هذه الخطوة يعمد الممارس إلى إعادة تقدير حالة العميل‬
‫والوظائف التي يقوم بها من أجل معرفة وتحديد التغيرات التي حدثت نتيجة‬
‫لستفادته من الخدمات التي استفاد منها‪ .‬وممكن أن يتم التقدير بطريقة‬
‫مجدولة أي خلل أسبوعين أو ثلثة أو شهر‪ .‬وعملية إعادة التقدير تمكّن‬
‫الممارسين وراسمي برامج وخدمات الرعاية الجتماعية من الوقوف على ما‬
‫تحقق من الهداف المرسومة في الخطط والبرامج المقترحة‪.‬‬

‫وبتوسع أكبر يقدم كل من ‪ Jack Rothman‬و ‪)Jan Siman Saqer (1998‬‬

‫في كتابهما "إدارة الحالة" نموذجا لدارة الحالة يتكون من (‪ )15‬خطوة في‬
‫الشكل رقم (‪ .)1‬ومما يجدر ملحظته في هذا النموذج ما يلي‪-:‬‬

‫‪-1‬وجود التداخل بين خطوات النموذج ومن الصعب فصل كل‬

‫خطوة عن سابقتها‪ .‬فالتقدير على سبيل المثال وهو الخطوة رقم‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪13‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫(‪ )3‬عملية مستمرة وترتبط بالخطوة رقم (‪ )10‬وهي إعادة‬
‫التقدير‪.‬‬

‫‪-2‬إن هذا النموذج يدمج بين إدارة الحالة النسقية (أي التي تنظر‬
‫إلى العميل باعتباره نسقا ضمن مجموعة من النساق المتداخلة)‬
‫وبين إدارة الحالة الكلينيكية (أي التي تنظر إلى العميل من‬
‫خلل المشكلت والعراض التي يحضرها للمؤسسة)‪ .‬فالنموذج‬
‫الول هو مستوى الوحدات الكبيرة ‪ Macro Level‬والنموذج‬
‫الثاني هو مستوى الوحدات الصغيرة ‪.Micro Level‬‬

‫‪-3‬النموذج هو عبارة عن خارطة للطريق يستطيع الممارس أن‬

‫يستخدمها من أجل مساعدة العميل على الوصول للتكيف النفسي‬
‫والجتماعي وإشباع احتياجاته ولكنها خارطة مرنة يمكن التعديل‬
‫فيها وفقا لطبيعة المشكلة وطبيعة المشكلت التي يحضرونها‪.‬‬
 ‫‪14‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫الوصول إلى‬ ‫‪1‬‬
‫العملء‬

‫‪2‬‬ ‫مقابلة البت‬

‫‪3‬‬
‫التقدير‬
‫‪ -‬النفس‬
‫‪ -‬الجتماعي‬
‫‪ -‬الطبي‬
‫تحديد الهداف‬ ‫‪13‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪-‬طويلة‬
‫الرشاد‬
‫التنسيق‬ ‫المدى‬
‫بين‬ ‫‪ -‬قصيرة المدى‬ ‫‪6‬‬ ‫العلج‬
‫المؤسسات‬
‫الجتماعية‬ ‫‪5‬‬
‫خطة التدخل‬ ‫تحديد المصادر‬ ‫‪14‬‬

‫الدفاع‬
‫‪8‬‬ ‫عن‬
‫‪7‬‬ ‫ربط العملء‬ ‫ربط العملء‬ ‫حقوق‬
‫بالمؤسسات‬ ‫بالسر‬ ‫العملء‬
‫‪15‬‬
‫‪9‬‬
‫المراقبة‬
‫‪10‬‬
‫إعادة التقدير‬

‫‪11‬‬ ‫تقييم النتائج‬

‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪15‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫شكل رقم ( ‪ ) 1‬نموذج إدارة الحالة‬
‫‪16‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬
‫مع الفراد والسر‬
‫مزايا نموذج إدارة الحالة‪-:‬‬

‫‪-1‬يعتبر نموذج إدارة الحالة من الساليب العلجية الستراتيجية‬

‫التي تعمل وفق خطوات منظمة ومنسقة ومترابطة‪ .‬والممارس‬
‫لهذا النموذج عملية إتباع تلك الخطوات للوصول إلى النتائج‪.‬‬

‫‪-2‬يقدم النموذج نمطا توفيقيا يوائم ما بين احتياجات هذا النمط هو‬
‫ما يطلق عليه بعملية التنسيق‪.‬‬

‫‪-3‬يتميز النموذج بالساليب المتعددة التي تأخذ في عين العتبار‬

‫تنوع العملء وتنوع المشكلت النسانية‪ .‬وهذا يعطي الممارس‬
‫نوعا من المرونة في مساعدة العملء‪.‬‬

‫‪-4‬يعتبر نموذج إدارة الحالة من الساليب العلجية المقننة من‬

‫خلل تعزيز المحاسبة للجراءات المتبعة وربط النتائج بالهداف‬
‫لمعرفة ما تحقق منها‪.‬‬

‫‪-5‬يعطي النموذج قدرا كبيرا من النشاط للعملء في تنفيذ خطة‬

‫التدخل وهذا المر يعزز لديهم الشعور بالثقة والعتماد على‬
‫الذات‪.‬‬

‫عيوب نموذج إدارة الحالة‪-:‬‬

‫‪-1‬يحتاج تطبيق هذا النموذج إلى وجود منظومة من المؤسسات‬

‫الجتماعية لديها لوائح وأنظمة واضحة للممارسين‪ .‬وهذا المر‬
‫قد ل يكون متوفرا في بعض المجتمعات النسانية‪.‬‬
‫المداخل العلجية المعاصرة للعمل‬ ‫‪17‬‬
‫مع الفراد والسر‬
‫‪-2‬يتطلب هذا النموذج وجود ممارسين لديهم قدر كبير من المعرفة‬
‫والمهارة والخبرة في التعامل مع العملء والتواصل مع‬
‫المؤسسات الجتماعية في البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪-3‬بعض أساليب إدارة الحالة تعطي دورا ثانويا للممارس ودورا‬

‫أوليا للعميل وهذا المر يتطلب أن يكون العملء لديهم المقدرة‬
‫على المشاركة الفعالة في تنفيذ الخطة العلجية‪ .‬وهذا المر ل‬
‫يمكن تعميمه على كافة العملء فبعض العملء لديهم عنصر‬
‫السلبية في التجاوب مع الممارسين والمؤسسات الجتماعية‪.‬‬

‫‪-4‬الموافقة ما بين الحتياجات وما بين المصادر البيئية قد ل تكون‬

‫كافية لتحقيق عملية المساعدة لن هناك فرق ما بين إشباع‬
‫الحتياج وما بين كيفية توظيف ذلك الشباع لحداث التغيير‬
‫المرغوب في شخصية العميل وبيئته‪.‬‬