Lic.

Natanael Borges

Yo tengo un sueo en el que un da este pas se levantar y vivir de acuerdo al verdadero significado de su credo: Aceptamos que estas verdades son evidentes por s mismas, que todos los hombres han sido creados de la misma manera. Yo tengo un sueo donde en las colinas rojizas de Georgia los hijos de quienes antes fueron esclavos y quienes antes eran dueos de los esclavos sern capaces de sentarse juntos en la mesa de la fraternidad Yo tengo un sueo en el que mis cuatros hijos vivirn algn da en un pas donde no sern juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su personalidad.
MARTIN LUTHER KING HIJO

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Recursos, competencias y capacidad estratgica se ocupa de analizar la capacidad estratgica de una organizacin. En este captulo hemos visto que la capacidad estratgica depende de tres factores principales: los recursos disponibles, la competencia1 con que se realizan las actividades en la organizacin, y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades empresariales de la entidad. Me explico, en este apartado, los autores se preocupan en analizar y entender la capacidad estratgica, tanto desde la perspectiva del ajuste como desde el punto de vista de la extensin. De acuerdo a Gerry Johnson y Kevan Scholes, para analizar y entender la capacidad estratgica es necesario determinar qu recursos y competencias se han ido construyendo mediante la aplicacin de las estrategias actuales y anteriores de la organizacin. Auditoria2 de recursos3 identifica y clasifica los recursos que posee una organizacin, o a los que puede tener acceso para apoyar sus estrategias. Tiene que intentar determinar cul es la cantidad de recursos disponibles, la naturaleza de los mismos, y el grado en que son exclusivos. Los recursos pueden clasificarse segn los siguientes cuatros grupos: Recursos humanos (nmero de trabajadores y sus competencias personales, la capacidad innovadora del capital humano, etctera; Recursos financieros (fuentes de financiacin, el uso que se da al dinero, es decir, cmo se gestiona el efectivo, el control de gastos y la relacin con los acreedores, la gestin con los proveedores: accionistas,
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La definicin de competencias exige segn los autores un anlisis de cmo se estn utilizando los recursos para crear competencias en las distintas actividades y los procesos que vinculan estas actividades. Las competencias nucleares son aqullas que determinan de manera crucial la ventaja competitiva de una organizacin. Las competencias nucleares diferirn entre organizaciones, dependiendo de la posicin de la empresa y de las estrategias que aplica.
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La auditoria debe incluir todos los recursos a los que puede acceder una organizacin para apoyar sus estrategias, y no debe restringirse a los recursos que posee en trminos legales. Algunos recursos estratgicamente importantes pueden no pertenecer a la organizacin, como la red de contactos o la clientela. 3 La auditoria de recursos: identifica los recursos disponibles de una organizacin, tanto externos como internos, que sirven para aplicar su estrategia.

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Lic. Natanael Borges banqueros); Recursos fsicos (naturaleza de esos recursos, la

antigedad, condicin, capacidad y localizacin de cada uno); Los recursos exclusivos (son aqullos que crean la ventaja competitiva de la empresa, y son difciles de imitar). Anlisis de la cadena de valor: El anlisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas a una organizacin, y las relaciona con el anlisis de las fuerzas competitivas de la empresa. Las actividades primarias4 estn directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un producto o servicio. Es decir, estn directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un producto o servicio, y pueden clasificarse en cinco grandes grupos: la logstica interna (son las actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de las materias primas necesarias para la fabricacin de productos o servicios); la logstica externa (recoge, almacena y distribuye el producto a los consumidores); la operaciones (trasforma la materia prima en el producto o servicio y final, o sea, etc.); procesamiento, el ensamblaje, y las empaquetado verificacin, marketing

ventas(proporcionan los medios por los que los consumidores o usuarios conocen el producto o servicio); los servicios incluyen todas aquellas actividades que realizan o conservan el valor de un producto o servicio, como la instalacin, la reparacin, la formacin o los recambios. El anlisis de la cadena de valor es til para describir las distintas actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una organizacin y cmo se vinculan entre s, dentro y fuera de la entidad: Cadenas de valor de los proveedores; cadena de valor de la organizacin; cadena de valor de los canales de distribucin; cadena de valor de los consumidores. Anlisis de la eficiencia en costes es una medida del nivel de recursos necesarios para generar un determinado valor. La eficiencia en costes depende de una serie de factores, que suelen denominarse fuentes de eficiencia en costes, y es importante comprender cules son
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Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro grupos: aprovisionamiento (hace referencia a los procesos de adquisicin de diversos recursos para las actividades primarias); desarrollo tecnolgico (estn directamente relacionados con el producto); gestin de recursos humanos (contratacin, gestin, formacin, desarrollo de las habilidades y remuneracin del personal); infraestructura (planificacin, finanzas, calidad, gestin de la informacin, las estructuras y rutinas de la organizacin).

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Lic. Natanael Borges las competencias asociadas con cada uno de estos factores y si son o no competencias nucleares, es decir, si generan ventaja competitiva. Una forma de reducir costes y crear ventajas competitivas puede ser innovar en la forma de gestionar estas fuentes de coste: las economas de escala, los costes de aprovisionamiento, el diseo del producto/proceso y la experiencia(es una fuente clave de ventajas en costes). Anlisis del valor aadido es decir, la efectividad. La efectividad es una medida del valor que se puede crear con determinados recursos. La determinacin de la efectividad est fundamentalmente relacionada con el grado de adecuacin de los productos o servicios de una organizacin a las necesidades identificadas de los consumidores y a las competencias que generan esta efectividad o viceversa. La valoracin de la efectividad es en base a las exigencias de los clientes, del grado de adecuacin y las caractersticas del valor aadido. Apalancamiento es la medida de la mejora de resultados conseguidos mediante el control de los vnculos entre los distintos recursos y actividades. O sea, la capacidad de coordinar actividades de equipos especializados o de departamentos, puede generar una ventaja competitiva gracias a la mejora del valor de los productos o servicios. Adems de la gestin de los vnculos internos, la ventaja competitiva tambin se puede lograr mediante la capacidad de complementar o coordinar las actividades propias de la organizacin con las de los proveedores, los canales o los consumidores. Conocimiento tcito y explicito, es un tema clave y a la vez, s puede decir que es difcil de identificar y explicar. El conocimiento tcito es personal, especfico a cada contexto y, por tanto, resulta difcil formalizarlo y comunicarlo. El conocimiento explcito tiene unos cdigos, es decir, es un conocimiento objetivo que transmite mediante un lenguaje sistemtico formal. Los conocimientos tcito y explcito puede ser reflejados en cuatros procesos fundamentales: la socializacin (los individuos comparten experiencias); la externalizacin (donde se articulan los conocimientos tcito en conceptos explcitos); la combinacin (es la sistematizacin de conceptos); la internalizacin (es el proceso de transformacin de conocimiento explcito a conocimiento tcito). E-mail: borgesnatanael@gmail.com

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Anlisis comparativo y benchmarking5, la capacidad estratgica de una organizacin puede definirse, en ltima instancia, en trminos relativos. Empecemos por el anlisis histrico, que tiene como meta analizar la utilizacin de los recursos y sus rendimientos, comparndolos con los de aos anteriores, para identificar los principales cambios. Despus es interesante hacer el anlisis de los estndares de la industria, que tiene como objetivo comparar los rendimientos relativos de las organizaciones de la misma industria en funcin de un conjunto de indicadores de rendimiento. Esto permite, de nuevo, tener una perspectiva de los recursos y rendimientos de la organizacin, y resalta el hecho de que lo que importa cuando se analiza la capacidad estratgica es la posicin relativa de la empresa. Este anlisis debe hacerse comparando las distintas actividades de la organizacin, y no slo su producto global o su posicin en el mercado. Anlisis financiero, la informacin y el anlisis financiero pueden utilizarse para determinar qu competencias se pueden conseguir. El primer aspecto importante consiste en reconocer que no puede haber una nica opinin respecto a los resultados financieros de la empresa, puesto que cada stakeholder tendr unas expectativas distintas: los accionistas estn especialmente interesados en determinar la calidad de su inversin y los rendimientos que pueden obtener; los banqueros y otros suministradores de prstamos estn interesados por conocer el riesgo de sus prstamos y la competencia de la gestin econmica; los proveedores y los empleados se interesarn por la liquidez de la empresa, que constituye una medida de su capacidad para cumplir sus compromisos a corto plazo con los acreedores, y pagar los sueldos y salarios. Cuando se realiza un anlisis financiero para valorar las competencias de una organizacin, es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones: los ratios econmicos (volumen de facturacin, margen de ventas, etc.); los anlisis financieros de aquellas actividades que
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El benchmarking trata de determinar las competencias de una organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea. Realizar cambios, que conduzcan a mejoras continuas y cunticas en productos, procesos y servicios. Y que den lugar a la satisfaccin total de los emprendedores, directivos, tcnicos y clientes.

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Lic. Natanael Borges constituyen una competencia nuclear de la organizacin; debemos recordar que las competencias nucleares van cambiando con el tiempo y, por tanto, tambin habra que cambiar los indicadores financieros clave para controlar la evolucin. Una de las principales cuestiones de inters relativas al anlisis financiero, desde una perspectiva estratgica, es que ha tenido a excluir dos grupos clave de stakeholders: la comunidad y los consumidores. El aspecto clave de la capacidad estratgica consiste en garantizar que el conjunto sea fuerte. El anlisis de carteras6 puede utilizarse para describir la gama actual de las UEN y determinar la fortaleza de la combinacin, tanto histricamente como en funcin de escenarios futuros. Anlisis DAFO7 resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin. El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo en el entorno econmico. Tambin puede utilizarse para determinar si existen oportunidades para explorar an ms los recursos exclusivos o las competencias nucleares de la organizacin. El procedimiento puede llevarse a cabo de la siguiente manera: Identificar los cambios; analizar el perfil de los recursos y competencias de la organizacin. Para poder detectar los factores crticos de xito8 de la organizacin.

Una vez que la organizacin ha desarrollado una estrategia clara y con una curva de valor favorable para todos los interesados en el negocio, es decir, un modelo estrategia de negocio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecucin. Es usual que las organizaciones, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en accin. Pero, si pretendemos mejorar nuestra utilidad y la curva de
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El anlisis de carteras estudia el equilibrio entre las estrategias de las unidades de negocio de una organizacin. 7 La palabra DAFO est formada por las siglas: D (debilidades); A (amenazas); F (fortalezas) y O (oportunidades). 8 Los factores crticos de xito son aquellos componentes de la estrategia en los que la organizacin debe destacar para poder superar a sus competidores en el mercado de categora mundial.

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valor; es necesario hacer un anlisis profundo de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la empresa. Eso implica que la exigencia de la ejecucin es grande. El desafo es duro e implica superar
cuatro barreras: La primera es de percepcin, es decir, crear conciencia entre los stakeholder acerca de la necesidad de un cambio estratgico; la segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras ms grande es el cambio estratgico, ms cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo; la tercera barrera se relaciona con la motivacin. Cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persistencia a fin de romper con el estado normal de cosas? Eso es algo que tarda aos, y los administradores no tienen tanto tiempo. La ltima barrera es poltica. Sin embargo, sabemos que ele xito es una romera. En que uno debe concentrarse en cultivar su potencial humano, concentrase en una meta principal, centralizase en su mejoramiento continuo, olvidando el pasado sin glorias, para adhiriese al futuro; sembrando semillas que beneficien a otros. BIBLIOGRAFA Johnson, Gerry; Scholes, Kevan (2001). Direccin Estratgica, quinta edicin. Pearson Educacin, S. A. Madrid. Pginas: 135 - 178.

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