Le marketing interne

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Introduction Axe 1: gnralit sur le marketing interne

I- Dfinition du marketing interne II- Objectif d'analyse du marketing interne III- Historique du marketing interne IV- Logique du marketing interne

Axe 2: La ncessit d'intgrer les ressources humaines et le marketing pour garantir la satisfaction de la clientle
I- L'importance de la dimension humaine II- Comportement orient-client et mobilisation de l'ensemble du personnel en faveur de la qualit de service III- Adoption de mesures proactives dans le domaine des ressources humaines IV- L'amlioration des conditions de travail comme moyen de promouvoir les comportements orients-client.

Axe 3: La communication interne comme moyen pour mobiliser et fidliser le personnel

I- Communication interne : dfinition et types

II- Les objectifs de la communication interne III- La dmarche de la communication interne IV- Avantages et obstacles de la communication interne

Etude de cas Conclusion

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Pour mener bien un marketing externe, lentreprise doit dvelopper en interne un autre type de marketing savoir le marketing interne. Car limage de marque du produit est le fruit dun travail dquipe lintrieur de lentreprise. Donc avant de cibler le client externe, lentreprise doit au pralable sintresser satisfaire le client interne, savoir le personnel et limpliquer pour satisfaire le client externe. En effet, lentreprise doit dune part mettre en valeur le personnel en crant un environnement propice de travail, mettre en place toute les outils ncessaires pour dvelopper leur comptence (systme de formation) et linciter adopter un comportement orient-client. Dautre part, lentreprise doit dvelopper en interne un systme de communication interne tout le long de la hirarchie de lentreprise et entre les diffrents services et surtout entre le service ressource humaine et le service marketing pour assurer ladquation entre la stratgie ressource humaine et du service marketing, la communication interne doit concerner galement lensemble des personnels du mme service. Pour bien traiter ce thme, on va opter pour le plan suivant : En premier axe, on va aborder de manire gnrale le marketing interne, puis en deuxime axe lintgration de la ressource humaine avec le service marketing pour garantir la satisfaction de la clientle, et enfin la communication interne 2

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Axe 1 : gnralit sur le marketing interne

I-

dfinition du marketing interne1

En 1995 Varey crivait quil nexiste pas de dfinition partage du marketing interne car elles sont gnralement divergentes et renvoient bien souvent des cadres de rfrence diffrents. Michon en 1988 crivait que le marketing interne est une dmarche de marketing lintrieur de lentreprise permettant celle-ci de concevoir et de promouvoir des ides, des projets ou des valeurs utiles lentreprise : de communiquer par le dialogue avec les salaris pour quils puissent sexprimer, choisir librement et en fin de compte favoriser ainsi leur implication dans lentreprise . Dans le mme ordre dide Berry et Marriot cits par Kotler et Dubois crivent que Les clients internes doivent acheter le service et tre heureux dans leur travail avant de pouvoir servir le client externe et aussi que si les employs sont satisfaits de leur travail, ils satisferont leur tour la clientle . On remarque lutilisation par ces auteurs de certains termes comme sexprimer, choisir librement ou encore tre heureux qui situent ces dfinitions dans un marketing de type adaptatif ainsi que dans le courant des Relations Humaines selon lequel la performance est lie au bien-tre des salaris, un bon climat social et dont la communication serait un facteur dterminant. Pour de nombreux autres auteurs tels que Georges (1990), Gronroos (1990 et 1995), varey (1995) : le marketing interne, plus quune technique ou une mthode est une philosophie de management fonde sur un perspectif marketing. Selon Gronroos le marketing interne est utilis depuis longtemps dans les organisations et ses diffrentes fonctions et activits sont intgres autour dun objectif commun. Le marketing interne est donc un concept fourre tout c'est--dire un processus global de management car cest une philosophie qui permet de grer le personnel de faon systmique mais aussi de pratiques comme la communication et la formation. Selon Varey le marketing interne devrait plus tre considr comme une philosophie de management afin de motiver et daider les salaris plutt que comme une campagne dexhortation court
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Amlie Segnour, thse de doctorat : le marketing interne et communication interne: lgitimit et pratique sous la direction de Pierre Louis Dubois, luniversit de Montpellier2

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terme pour capter lattention des clients. Toutefois il est galement un processus de vente. Pour dautres auteurs tels que Frank le marketing interne est un processus de justification de la politique des ressources humaines ou de la fonction personnel.
II-

Objectif danalyse du marketing interne2

Le marketing interne a pour fonction de grer les ressources humaines en leur donnant un clairage marketing. Cette finalit saccompagne dobjectifs plus prcis qui diffrent parfois selon les auteurs que nous allons prsent dcliner et commenter en faisant apparatre les zones de convergence et de divergence entre diverses prises de position : Pour Berry le marketing interne a pour objectif : -de vendre la notion de service -de faire en sorte que les salaris soient heureux dans le travail Selon Gronroos le marketing interne a pour objectif : -daccrotre la comptence et la motivation du personnel -de changer les reprsentations Pitt et Foreman disent que le marketing interne a pour objectif : -de rduire lambigut de la performance -de renforcer la convergence des buts Piercy et Morgan quant eux pensent que le marketing interne est une faon de promouvoir un changement de comportement au travail. Nous pouvons rsumer en disant que le marketing interne a pour objectif amener les employs dune entreprise aimer ses marques et ses missions tel point quils nauront aucun mal convaincre ses clients . Autrement dit, faire de la communication interne un outil capable non seulement d'informer, mais de convaincre, mobiliser et fidliser les personnels.

III- Historique du marketing interne3

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Amlie Segnour, thse de doctorat : le marketing interne et communication interne: lgitimit et pratique sous la direction de Pierre Louis Dubois, luniversit de Montpellier2 3 http://www.marketing-etudiant.fr/cours/c/communication-commerciale-entreprise.php.

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Lmergence du marketing interne rsulte de la diversification du concept de marketing. Le marketing est pertinent ds quil concerne un public susceptible davoir une influence sur la performance dune organisation. Les ressources humaines sont donc susceptibles de constituer une cible pertinente. Dans les annes 80, le marketing se centrait plus particulirement sur lorganisation envisageant les divers protagonistes comme des partenaires part entire. De faon plus prcise, le marketing interne est issu de la littrature sur le marketing des services. Il ne se limite pas une transaction ponctuelle mais sinscrit dans la dure : la confiance est au centre de la relation. Selon Bitner le marketing interne a t mis en exergue dans la littrature des services parce que le produit des services est en soi une performance et que les acteurs de cette performance sont les salaris. Cette mise en uvre dune politique de marketing provient de la prise de conscience des managers qui disent quil est un pralable indispensable un marketing externe performant. Le marketing interne peut se substituer avec succs aux programmes damlioration de la qualit et quil, permet dans toute entreprise dacqurir un avantage comptitif. Reste savoir est ce que le marketing interne serait pertinent dans tout type dorganisation Cette analogie pose toutefois un certain nombre dinterrogations quil convient de discuter. Bien que nous puissions retracer sur plusieurs sicles lvolution de lactivit conomique des entreprises, il on est tout autrement en ce qui concerne la question des employs. En effet, cest seulement partir de la phase dindustrialisation et lautomatisation des processus de production quils ont vraiment commenc sy intresser.

IV- Logique du marketing interne

Plusieurs logiques se rencontrent dans le domaine du marketing interne : 1. La politique de qualit du service interne : Selon cette approche une amlioration de la qualit du service interne 5

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(ambiance de travail, systme de rcompense, formation) amliore la satisfaction des employs laquelle entrane une plus grande fidlit et productivit du personnel. Les clients, sensibles ces volutions (personnel plus stable et plus efficace) risquent leur tour davoir un comportement plus favorable lentreprise (hausse des achats, de la fidlit). Cet enchanement vertueux incite avoir, comme en marketing externe et avec des outils similaires, une dmarche active dans le domaine de la qualit, vis--vis du personnel (tude des besoins des salaris, adaptation de l offre , enqute de satisfaction) 2. Le dveloppement de la notorit interne des produits ou des marques, de lexpertise et de lapprciation des produits de lentreprise par le personnel : Selon cette approche les outils marketing (en particulier dans le domaine de la communication) favorisant la connaissance et lagrment des produits doivent tre utiliss en ciblant non seulement les clients mais galement le personnel (par des actions gnralement spcifiques). Ce dernier sera ainsi plus mme de faire connatre et apprcier les produits de lentreprise aux clients, au public en gnral. Cette politique est aussi de nature amliorer la cohrence interne de lentreprise, son identit, sa culture (dont les marques et produits ainsi que leur histoire font partie). 3. La cration de relations clients-fournisseurs internes : Il sagit ici dadopter la logique concurrentielle et son efficacit lintrieur de lentreprise. Cette logique ne dans les grands groupes industriels (ou une usine peut devenir le fournisseur interne dune autre du mme groupe) a donn naissance a des outils spcifiques de contrle de gestion : les prix de cessions internes, pouvant tre compars ceux du march (et le client interne peut, en principe, choisir son fournisseur en interne ou sur le march). Cette approche a t frquemment critique car elle entrane un certain morcellement de la politique de lentreprise (chaque client dispose dune large autonomie) qui peut devenir moins cohrente. Remarque : Selon une stricte dfinition du marketing, le marketing interne est une dnomination abusive car ne sappliquant pas sur un march au sens strict du terme. De plus

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la frontire entre le marketing interne et la gestion des ressources humaines est souvent difficile tablir.

Axe 2 : La ncessit d'intgrer les ressources humaines et le marketing pour garantir la satisfaction de la clientle
Le marketing aide dfinir et satisfaire les besoins des clients. Cet objectif ne peut cependant tre atteint qu'en mobilisant et en impliquant l'ensemble du personnel de l'entreprise.
I-

Limportance de la dimension humaine4

La singularit des services, la diffrence des biens matriels, est que le facteur humain joue un rle dcisif dans la mesure o ils sont concrtiss par des personnes. Les services sont indissociables de la personne du prestataire dont les caractristiques individuelles sont exposes au client. De plus, la prestation du service peut tre directement influence par le client. En effet, c'est en fonction des contacts avec les agents prsents sur le terrain que la clientle juge les solutions proposes - qu'il s'agisse d'en apprcier la valeur, dacheter, de rpter l'exprience ou de recommander le service d'autres personnes. Donc, pour oprer un recentrage sur les besoins de la clientle, la direction des entreprises doit dvelopper une politique des ressources humaines axe sur la formation, la motivation et le dveloppement personnel de ses collaborateurs.
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Ladoption dun Comportement orient client

Rapport sous le thme Le comportement orient-client, rsultat de Lintgration des ressources humaines dans une approche marketing tabli par Lunion international des transports public, Bruxelles, Belgique

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Vu sous l'angle organisationnel, la prestation d'un service (ou un bien) de qualit suppose que le comportement orientclient soit prsent tous les niveaux hirarchiques, de la direction aux agents sur le terrain. C'est donc l'ensemble des effectifs de l'entreprise qui a un rle important jouer au niveau du marketing. Au niveau interne de l'entreprise, l'amlioration du service (ou du bien) implique la participation de tous les membres du personnel ainsi que leur adhsion au concept de la qualit. Ils doivent imprativement tre associs une approche visant amliorer le service (ou le bien) dans le sens souhait par la clientle. La fourniture d'un service (ou un bien) de qualit suppose la mise en place d'une formation professionnelle, d'une part, et le contact quotidien du personnel avec la clientle, d'autre part. Cela signifie que les membres du personnel doivent adopter une attitude oriente client, c'est--dire rpondre aux attentes de la clientle.

III-

La coopration entre le service RH et le service du marketing5

La collaboration active entre les dpartements du marketing et des ressources humaines oprationnelles permettra galement de dfinir les nouvelles comptences et qualifications professionnelles ncessaires, et les profils requis pour les employs. Il se peut que l'adoption d'une approche qualit ncessite la rvision du systme de slection et de recrutement du personnel ainsi que le renforcement ou la mise en place d'instruments destins dvelopper les ressources humaines par la formation, la motivation et le dveloppement personnel. L'valuation des performances et des fonctions peut s'accompagner d'un systme de primes, ce qui introduirait, pour l'ensemble du personnel, un lment de salaire variable li la ralisation des objectifs de l'entreprise et aux performances individuelles. La contribution de l'ensemble des agents est galement ncessaire pour dfinir le produit final et tablir les normes
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Rapport sous le thme Le comportement orient-client, rsultat de Lintgration des ressources humaines dans une approche marketing tabli par Lunion international des transports public, Bruxelles, Belgique

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communes permettant de crer un service de mobilit standard. A cet effet, de nouvelles actions et de nouvelles procdures doivent tre mises en place afin d'amener le personnel adopter, en connaissance de cause, un comportement commercial. C'est pourquoi les dpartements ressources humaines et marketing devront veiller conjointement fournir une formation adquate et mettre en place des outils de communication efficaces axs sur le marketing interne. Ces dispositions s'insrent dans une stratgie globale de communication interne comprenant l'laboration de plans efficaces destins porter les objectifs de l'entreprise la connaissance de tous les niveaux hirarchiques de manire faciliter la participation de l'ensemble des agents.
IV-

L'amlioration des conditions de travail comme moyen de promouvoir les 6 comportements orients-client .

Il est vident qu'il n'est pas toujours facile pour les agents d'adopter un comportement commerant car ils sont euxmmes confronts des situations de stress, comme la fatigue et l'inscurit. Il importe donc galement de traiter les questions lies la qualit des conditions de travail car la satisfaction de la clientle est tributaire de la satisfaction du personnel. Vue sous cet angle, l'amlioration des conditions de travail profitera autant la clientle qu'au personnel. Afin d'atteindre cet objectif, il est souhaitable d'laborer des programmes de lutte contre le stress professionnel. Il faut veiller liminer ou attnuer les facteurs de stress, adapter l'organisation et les postes de travail aux caractristiques individuelles des agents, et renforcer leur rsistance au stress.

Axe 3: La communication interne comme moyen pour mobiliser et fidliser le personnel Introspection7
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Rapport sous le thme Le comportement orient-client, rsultat de Lintgration des ressources humaines dans une approche marketing tabli par Lunion international des transports public, Bruxelles, Belgique
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La fonction Communication interne : quels enjeux et quelles problmatiques mergentes , enqute INERGIE 2005.

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Votre personnel adhre-t-il vos objectifs ? Votre personnel adhre-t-il vos moyens d'actions ? Votre personnel est-il motiv? La fidlisation de votre personnel est-elle une ralit ? S'il est difficile de rpondre ces questions, c'est que votre entreprise n'est probablement pas l'abri des turbulences conomiques, de la comptitivit accrue, des pressions technologiques et des restructurations organisationnelles. Dans un tel contexte, beaucoup d'organisations sont entranes dans une course la rentabilit qui affecte l'ensemble des actifs de l'entreprise. Le capital humain tant souvent au centre du tumulte, il devient impratif de revoir les outils dont dispose l'organisation pour convaincre, mobiliser et fidliser son personnel et son quipe de gestion. On va voir dans ce cadre le rle de la communication interne dans la mobilisation et la fidlisation du personnel.

I- Communication interne : dfinitions et types

1- Dfinition La communication interne regroupe les actions de communication destines aux cibles internes lentreprise, avec lobjectif premier de conforter le sentiment dappartenance du personnel (motiver) mais galement de mieux canaliser les messages vhiculs par le personnel. La communication interne remplit une double fonction : - Une fonction dinformation sur les nouveaux produits, les nouveaux marchs, les nouvelles campagnes de communication, des vnements comme les salons - Une fonction dimplication en informant les performances commerciales respectives obtenues par les diffrents dpartements et les diffrentes activits et rgions. La communication prsente en outre certains tmoignages de responsables et des articles sur les retombes mdiatiques

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obtenues la suite des actions menes par lentreprise et ses partenaires. La communication interne, reposant sur ladhsion de tous, sensibilise le personnel aux enjeux de lentreprise. Limplication suscite vise construire un esprit dquipe, renforcer la cohsion et le climat de confiance. Elle joue un rle de mobilisation et de fdration en particulier dans les entreprises ayant des implantations en diffrents endroits de la plante8. 2- Les types de communication interne9 2.1 Communication ascendante La communication ascendante ou hirarchique sadresse lensemble des salaris. Elle part du haut de la pyramide hirarchique vers les employs et les ouvriers. Cest la communication du haut vers le bas . Elle a pour but de diffuser les informations rglementaires (rglement intrieur, mesures de scurit), rsoudre les conflits internes, informer et expliquer un projet lensemble du personnel. Les supports utiliss dans ce type de communication interne sont : le journal interne ou la lettre interne, les runions, les notes de service, les panneaux daffichage, Intranet, le mail ou le fax 2.2 Communication descendante La communication descendante ou salariale part des salaris pour remonter vers la hirarchie ou la direction. Cest la communication dite du bas vers le haut . Elle peut tre provoque et organise par les syndicats ou tout autre comit, comme elle peut tre spontane. La communication descendante permet de vrifier et de dtecter dventuelles anomalies en matire de communication interne dans lentreprise et faire remonter par la suite la direction des rclamations et les attentes des salaris, travers un dialogue et une coute active. Ce type de communication peut passer par la forme des tracts, de dialogue, de boite ides, de journal syndical,
N.DAlmeida T.Libeart, la communication interne dentreprise 2ime dition Dunod 2000 p 104 9 http://www.entreprendre.ma/Differents-types-de-la-communication-interne_a1130.html
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daffichage, des lettres ouvertes, des dbats, des runions dexpression, des sondages 2.3 Communication latrale La communication latrale ou horizontale favorise lchange de linformation entre les diffrents acteurs de lorganisation, elle a pour objectif dintgrer la prise de dcision et surtout laction de partage de connaissance entre les diffrents acteurs dune entreprise10. Il existe une panoplie doutils de communication interne la disposition des entreprises. Ces outils se divisent trous groupes : - Lcrit : la note de service, le panneau daffichage, la boite ides, le journal de lentreprise, le livret daccueil - Loral : la runion, les cercles de qualit, le tlphone - Laudiovisuel : la vidoconfrence, la visioconfrence - Llectronique : lIntranet, le site web, la messagerie lectronique (e-mail), les forums de discussion
II-

Les objectifs de la communication interne11

La communication fait partie de la dynamique de construction de limage au mme titre que la question externe, son intrt et de faire adhrer le personnel aux objectifs de lentreprise et a sa culture, afin de les motiver. On ne peut pas bien communiquer en externe si on ne communique pas en interne. A travers la communication interne, lentreprise se veut de raliser un ensemble dobjectifs, savoir : - Sensibiliser le personnel aux enjeux de lentreprise ; - Rpondre aux besoins dinformation du personnel ; - Accompagner les salaris lors de changements dorganisation ou lors dun projet transversal ; - Expliquer lentreprise et ses finalits ; - Dvelopper une identit dentreprise, une culture commune ; - Donner du sens laction de chacun ;
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http://www.entreprendre.ma/Differents-types-de-la-communication-interne_a1130.html.

La communication interne en bibliothque : lexemple du SCD de luniversit de LYON I , Marie SMOUTS (mmoire dtude).

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- Construire un esprit dquipe, renforcer la cohsion ; - Mobiliser les nergies de chacun, dynamiser ; - Informer le personnel avant lextrieur ; - Aider la hirarchie faire descendre et remonter linformation ; - Favoriser la remonte dinformation ; - Favoriser les cooprations, dcloisonner ; - Aider les managers clarifier leurs besoins en termes de communication ; - Dvelopper lcoutes des collaborateurs ; - Former/sensibiliser le personnel la communication.

III-

La dmarche de la communication interne

Llaboration dune communication stratgique exige lexamen des stratgies de lentreprise et de sa mission, lidentification des besoins en communication interne et externe, la formulation des objectifs de communication qui en dcoulent et la programmation du plan daction. La mise en uvre du plan de communication ncessitera la mobilisation des employs de lentreprise, et lvaluation des rsultats des actions permettra de prendre les mesures correctives qui simposent. Schma n 1 : Dmarche dimplantation dune communication interne12

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Source : C. DUTERME, La communication interne en entreprise , dition De Boeck universit 1ire dition, Bruxelles, 2002, page 85

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Lanalyse des besoins porte sur les dimensions suivantes de lorganisation : la stratgie, la structure, la culture et les comportements. On cherche ainsi savoir quels sont les besoins en information et en communication qui accompagnent : - Lintroduction dune nouvelle stratgie dentreprise ; - Lintroduction de changements structurels, notamment ceux qui sont issus de ladoption de nouvelles technologies, dune nouvelle organisation de travail, dun nouveau systme de rmunration, etc. ; - La volont de modifier les attitudes des individus lgard de la stratgie dentreprise (penser qualit, penser client, etc.) ou lgard de lassainissement du climat social lorigine dun fort taux dabsentisme ou de roulement de personnel ; - La ncessit dintroduire de nouvelles valeurs, de renforcer ladhsion des individus au projet de lentreprise, de btir une culture forte. A partir de lanalyse des besoins, il faut laborer une politique dinformation et de communication qui contribuera rsoudre ces problmes. Cette politique peut se donner pour objectifs : - De rassurer le personnel quant son avenir dans lentreprise ; - De faire adhrer tout le personnel aux objectifs de lentreprise et de le mobiliser cet effet ; - Denrichir les tches, d responsabiliser. Il faut ensuite hirarchiser ces objectifs et identifier les catgories de personnel (salaris, cadres, professionnels, etc.) qui sont vises ainsi que les outils ou supports de communication travers lesquels les messages seront passs. Llaboration du plan de communication est la programmation des moyens propres raliser les objectifs de cette fonction. Le plan contient les activits de communication, soit les dispositifs dinformation et de communication et le calendrier. La communication interne se doit de mesurer l'impact de ses actions et d'valuer toutes les oprations et leurs rsultats. La communication interne est souvent charge de procder la mesure du climat social de la perception, par le personnel, des messages qui lui sont envoys la direction.

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IV- Avantages et obstacles de la communication interne

1- Les avantages13 La communication interne :

- Elle permet de crer un environnement favorable pour la diffusion dinformation. - Elle contribue crer un climat favorable au travail (sur le lieu de travail) - Elle permet de crer une culture dentreprise et la renforcer. - Elle permet dopter les structures aux objectifs de lentreprise, afin damliorer le rsultat et de tirer des bnfices. - Sassurer de la participation de tout le personnel pour atteindre les finalits. Lavantage de La communication Interne sur le personnel : - Motiver et mobiliser le personnel dans le choix de lentreprise. - Dynamiser les relations humaines et les conforter. Lavantage de la communication Interne sur les services assurs par lentreprise Amlioration de la qualit de production, Augmenter la capacit de production.

2- Les obstacles14 :
Des lments peuvent perturber la communication ou la faire chouer, on parle alors de bruit et de freins. Afin de rduire au maximum la perte dinformation, il est indispensable didentifier les freins de la communication et de les liminer, les diffrents obstacles sont expliqus travers le tableau suivant : Obstacles collectifs
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Obstacles individuels

C. DUTERME, La communication interne en entreprise , dition De Boeck universit 1ire dition, Bruxelles, 2002, page 86. 14 D. AZOULAY, Grer la relation entreprises salaris : salaris captifs ou actifs ?, ditions Liaisons, paris, 1996, page 162.

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Ils sont lis aux conditions de Ils sont souvent difficiles vie du groupe et ils sont rsoudre, car ils impliquent un facilement corriger, on changement dattitude des distingue : personnes, on distingue : Les barrires techniques : Les barrires cognitives : elles concernent les (relative la connaissance) conditions physiques et elles reposent sur les matrielles de la Question diffrences entre les individus. elles sont lies au moment, Les barrires affectives : la dur, au lieu de la elles reposent sur lattitude Question qui peut tre des individus : marque de inadapte la situation. motivation manque de Les barrires confiance, se sont des conomiques barrires de communication Il peut sagir dune corriger. organisation trop hirarchise, de procdures trop compliques, dune insuffisance de moyens affects linformation.

Ces dernires annes, les entreprises ont pris consciences que faire circuler linformation dans lentreprise est trs important, mais pour que soit un outil de professionnel lentreprise tabli un plan qui dfinie lentretien de la communication interne, il a donc un statut, une place au cot des autres plans et fait correctement apparatre que la communication est un lment du fonctionnement. Pour beaucoup d'entreprises, la communication interne se rsume aux activits d'informations de la direction destines au personnel. Dans la perspective o l'on dsire convaincre et mobiliser ses troupes dans le but d'en augmenter la productivit, il est pertinent de croire que cette approche prsente un potentiel trs limit: informer ne suffit plus, il faut convaincre aller plus loin, d'o l'apport du Marketing interne.

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Services la personne : motiver les salaris pour gagner en qualit15 Pour justifier un prix plus lev que les emplois directs, cette socit de service la personne doit proposer des prestations
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Auteur : Katja REUTER, charg(e) de mission, ANACT

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de qualit. Cela passe par une fidlisation des salaris en les impliquant et les associant davantage la vie de l'entreprise.

Effectif : 13 Activit : Services la personne Rgion : Aquitaine

Prsentation
Cette entreprise de services la personne est spcialise dans les prestations de mnage et repassage et, la marge, le jardinage et le bricolage. Leffectif est compos de la grante et de 13 salaris temps partiel (12 femmes et 1 homme pour le jardinage/bricolage). Les intervenants travaillent entre 4 et 30h par semaine pour lentreprise, et sont pour partie en situation multi-employeurs .

Demande de l'entreprise
La dirigeante souhaite engager une dmarche qualit. L'enjeu est dautant plus important que lobjectif terme est daller vers davantage dinterventions auprs de publics fragiles. Les principaux problmes actuels portent sur le recrutement, la fidlisation et la professionnalisation des intervenants. Autant de freins pour atteindre l'objectif.

Dmarche
Traditionnellement ce type de prestations (mnage, repassage) est ralis par des emplois directs. Pour justifier un prix plus lev et attirer des salaris, l'entreprise doit proposer des prestations de qualit. Ce qui suppose de prendre en compte les questions lies la qualit de l'emploi et l'implication du personnel. Le principal axe de progrs est bien l : amliorer la motivation au travail et limplication des salaris dans lentreprise. En effet, la motivation principale reste le besoin de travailler, en attendant de raliser un projet professionnel, ou de trouver un travail fixe temps complet . Il s'agit galement de complter des heures ou de mieux concilier vie professionnelle et vie prive.

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Par ailleurs, les salaris sont trs isols dans leur travail : certains ont peu de contacts avec les clients jai les cls de tout le monde ; et se pose le problme de lorganisation du contact physique avec la responsable et les collgues, notamment pour les salaris sur des secteurs gographiques plus loigns. Enfin, il semble que le personnel sinvestirait davantage dans des activits auprs de personnes ges ou d'enfants, ressenties comme plus valorisantes. Les critres de proximit gographique, de conciliation avec la vie personnelle et de rmunration sont donc dterminants dans le choix des interventions. Les salaris n'ont aucune vision globale d'une entreprise laquelle ils ont peu le sentiment d'appartenir Fidliser les salaris est un levier important pour assurer un haut niveau de qualit des prestations autour de repres professionnels partags. Aussi, la question de la motivation et de l'implication est aborde avec les salaris en groupe participatif. Malgr les constats initiaux, ils se rvlent trs attentifs plusieurs points sur lesquels l'entreprise peut agir : un emploi du temps stabilis sur le mois, la proximit des lieux de travail, un volume d'heures consquent, mais aussi la qualit des relations employ/employeur/client, l'autonomie dans le travail, les retours sur le travail ralis et les occasions de se rencontrer et d'changer. Si l'entreprise peut prendre en compte ces points, les salaris prfrent largement avoir un seul employeur et interlocuteur plutt que de s'parpiller dans des situations multiemployeurs. Le plan d'action labor contient ainsi plusieurs actions visant amliorer la qualit de lemploi de chacun et crer une vraie quipe de travail : - renforcer linteractivit des runions et instaurer des moments de convivialit ;

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- optimiser les situations demploi, avec une meilleure rgularit dans la rmunration et un rapprochement gographique des clients ; - valoriser le travail ralis, en donnant des retours rguliers sur la satisfaction des clients auprs des salaris, individuellement et en runion ; - explorer la piste de l'intressement des salaris au bnfice ; - mettre en place des actions de prvention, par exemple sous forme d'une journe de formation en quipe sur les gestes et postures. Bilan L'accompagnement a permis la direction de prendre conscience de l'importance de l'attachement des salaris l'entreprise dans un secteur o l'activit en tant que telle n'est pas un facteur important de fidlisation. C'est l'accompagnement lui-mme qui a galement permis, de par son caractre participatif, d'amliorer l'implication des salaris dans la vie de l'entreprise. Des dmarches ont t engages dans le cadre du plan d'action : animation diffrente des runions, moments de convivialit, implication du personnel dans la dmarche qualit, dveloppement de secteurs d'intervention rapprochs...L'quipe semble se stabiliser, mme s'il y a toujours un certain turnover, mais surtout les retours de des salaris sur la manire dont les choses se passent dans l'entreprise se rvlent trs positifs.

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Convaincre et mobiliser le personnel autour des objectifs de l'entreprise, voil qui rsume la raison d'tre du marketing interne. Le rsultat: une fidlisation de personnel de lentreprise. Ses objectifs mesurables en sont: la croissance de la productivit et l'amlioration convaincre. De mme La communication interne doit permettre au personnel une meilleure intgration dans son environnement immdiat de travail et une meilleure comprhension de l'environnement communication socio-conomique interne d'une de l'entreprise. se veut La la entreprise du service la clientle. Informer le personnel ne suffit plus, il faut dornavant le

consolidation d'un esprit d'quipe autour des mmes dfis, relis au positionnement concurrentiel de l'entreprise au sein du march.

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Ouvrages :

C. DUTERME, La communication interne en entreprise , dition De Boeck universit 1ire dition, Bruxelles, 2002. D. AZOULAY, Grer la relation entreprises salaris : salaris captifs ou actifs ?, ditions Liaisons, paris, 1996. N.DAlmeida et T.Libeart, la communication interne dentreprise 2ime dition dunod, paris 2000.

Mmoire et publication :
La fonction Communication interne : quels enjeux et quelles problmatiques mergentes , enqute INERGIE 2005. mmoire dtude sous le thme : La communication interne en bibliothque : lexemple du SCD de luniversit de LYON I , ralis par Marie SMOUTS. Rapport sous le thme Le comportement orientclient, rsultat de Lintgration des ressources humaines dans une approche marketing tabli par Lunion international des transports public, Bruxelles, Belgique thse de doctorat sous le thme : le marketing interne et communication interne: lgitimit et pratique sous la direction de Pierre Louis Dubois, luniversit de Montpellier2

Webographie :
http://www.entreprendre.ma/Differents-types-de-la

communication-interne_a1130.html

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http://www.marketingetudiant.fr/cours/c/communicati

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