Programele de feedback de 360 de grade au fost implementate de un numr tot mai mare de firme americane n ultimii ani.

Acestor procese de feedback le-au fost atribuite o varietate de eluri de mbuntire att la nivel organizaional ct i la nivel individual. n ciuda ateniei acordate acestui tip de feedback, au fost mult mai multe discuii despre modalitatea de a implementa aceste programe dect despre motivele pentru care organizaiile s-au grbit s se alture acestei mode sau ce anume se ateapt s realizeze. S fi adoptat companiile procesul feedbackului de 360 grade doar pentru c i concurenii lor fac acest lucru? Ce dovezi ezist pentru a sugera faptul c feedbackul de 360 grade determin schimbri n comportamentul managerilor? Acest articol ezploreaz rezultatele la care se pot atepta organizaiile n mod real i asigur recomandri pentru implementarea inovaiilor precum feedbacul de 360 grade astfel nct s se asigure mbuntiri i procesul s fie un succes. Programele de feedbackul de 360 grade pot determina feedback pentru un anumit angajat sau manger din patru surse: (1) de jos nspre supervizorul intei, (2) de sus nspre subordonai, (3) lateral, de la egali sau colegi i (4) interior, de la nsi persoana n cauz. Studiile arat c n jur de 12% dintre organizaiile americane folosesc programe complete care cuprind feedbackul de 360 grade, 25 % folosesc mai degrab estimri i 18% folosesc estimri egale. Mai mult se pare c tendina este n cretere.Cele mai evidente motive pentru acest lucru includ dorina din partea organizaiilor de a intensifica dezvoltarea managementului, implicare angajailor, comunicarea i schimbarea cultural. Ascensiunea feedbackului de 360 grade poate fi relaionat cu micarea despre relaiile umane din anii 50 i anii 60 cnd organizaiile au ncercat s mbunteasc procesele organizaionale i comunicarea prin intermediul unor forme variate cunoscute ulterior sub numele de dezvoltare organizaional. O form popular a dezvoltrii organizaionale a fost feedbackul. Feedbackul implic o revizuire general a angajatului, a unor factori precum slujbele, beneficiile, plile i comunicarea organizaional. Feedbackul tradiional a fost ndreptat spre toate procesele organizaionale, n timp ce programele de feedbackl de 360 grade sunt ndreptate spre a asigura informaie unor indivizi anume, ca de exmplu supervizorilor i managerilor despre obiceiurile lor de munc. Feedbackul tradiional a fost un proces ndreptat n sus. n timp programele de ce feedback de 360 grade s-au bazat pe feedbackul ndreptat n sus, au fost facute unele ncercri de a duna feedbck i de la egali, supervizor si sau client. Motivele adoptrii feedbackului de 360 grade Un scop cheie al folosirii feedbackului de 360 grade este dorina de dezvoltare pe viitor a managementului i a leadershipului.Prin furnizarea feedbackului ctre manageri despre cum sunt vazui de subordonaii direci, de egali i de clieni ar trebui s se favorizeze schimbarea de comportament. Muli dintre manageri nu au primit un feedback onest astfel nct s i formeze o percepie de sine real. Cnd se solicit feedback anonim de la ceilali i se compar cu autoevaluarea, managerul poate s i fac o idee mai realist n legatur cu punctele lui forte sau slabe.Asta ar putea determina schimbarea

comportamentului dac slbiciunile identificate nu au fost cunoscute anterior de ctre manager, mai ales cnd o asemenea schimbare este susinut de ctre organizaie. Alte poteniale beneficii ale feedbackului de 360 grade sunt ndreptate nspre schimbarea i mbuntirea organizaional. Aceste iniiative reflect teoria dependenei de resurse care vede schimbarea organizaional ca un rspuns raional la presiunea din mediu pentru schimbare sau pentru adaptarea strategic. Prin sporirea auto-cunoaterii manageriale prin intermediul feedbackului de 360 grade sau a feedbackului de jos n sus, o cultur organizaional va deveni mai participativ i va fi n stare s reacioneze mai rapid la nevoile clienilor interni sau externi. Asta ar trebui s conduc la un nivel mai ridicat de ncredere i comunicare ntre manageri i subordonai, la mai puine plngeri i o mai mare satisfacie a clienilor. n completarea motivelor logice bazate pe performan de a urma un program de fedback de 360 grade cel puin nc trei motive se mai adaug proliferrii lui. Imitarea Teoria Instituional sugereaz faptul c organizaiile fac ncercri de a imita concurenii lor sau pe alte firme dintr-o reea organizaional. Acest lucru sugereaz c alegerea de a dopta feedbackul de 360 grade reflect un rspuns la presiunile din mediu. O asemenea conformitate ofer unei firme un sens asupra legitimitii externe. Ca de exemplu am lucrat ndeaproape cu o mare firm de telecomunicaii pentru a implementa un program de feedback de jos n sus. nc de la nceput am urmrit s determinm motivul exact pentru care firma a dorit s urmeze acest program. Se pare c un motiv consistent a fost dorina de a ine pasul cu competiia. Managerii ne-au cerut s alctuim o list cu alte companii care folosesc feedbackul de jos n sus ca i cum acesta ar fi motivul principal pentru care ei nii ar adopta aceast metod. Gndirea bazat pe performan nu a lipsit dar se atepta o performan mbuntit doar imitndu-i pe alii. Un fenomen similar de imitaie a avut loc de ceva ani n ceea ce privete cercurile calitii i mai recent a avut loc n legtur cu TQM. TQM poate fi implemntat n diferite moduri. Acestea includ utilizarea unor variate orientri statistice i tiinifice pentru rezolvarea problemelor de calitate i o cretere a activitilor care vizeaz nelegerea percepiilor i dorinelor clienilor n ceea ce privete calitatea. ntr-o ncercare de a dobndi legitimitatea extern, adepii de mai trziu nu au fost preocupai n mod special de specificul implementrii TQM i de cum sau dac asemenea caracteristici sunt relaionate cu rezultatele de performan. Implementarea recent a echipelor n organizaii ofer un alt exemplu relevant. Organizaiile au creat echipe pentru a imita competiia.Managerii au argumentat c dac competitorii utilizeaz echipe i le merge bine i ei trebuie s le foloseasc sau risc s rmn n urm. Totui nu s-a acordat o mare importan determinrii buntirilor care se ateapt sau schimbrilor necesare a fi efectuate att din punct de vedere tehnic ct i managerial pentru a susine echipele. Teoria instituional i imitaia au devenit tot mai relevante pe msur ce organizaiile se confruntau cu situaii nesigure. ntr-adevar acesta ar putea fi i cazul feedbackului de 360 grade din moment ce exist rezultate n urma cercetrilor n ceea ce privete metodele i contextul n care poate s afecteze ntr-un mod pozitiv rezultatele organizaionale. n asemenea situaii ncercrile de a copia aciunile altora par rezonabile.

Avnd n vedere nesigurana crescnd schimbrile rapide,i competiia tot mai mare care caracterizeaz organizaiile, managerii consider c nu este necesar s cheltuiasc timp i bani pentru a testa utilitatea unor asemenea inovaii nainte de a le implementa. Poate fi mai inteligent pe termen lung s se adopte inovaia i n cazul n care nu funcioneaz s se renune pe parcurs la ea. Pe scurt, am analizat logica ncercrii de a imita ceea ce fac alte firme cu privire la iniiativele care vizeaz feedbckul de 360 grade. Dar imitarea fr a nelege clar ceea ce au realizat alte firme sau posibilele rezultate pentru propria firm s-ar putea dovedi a fi o strategie dubioas. Feedbackul de 360 grade ca parte a procesului de evaluare Un alt motiv pentru proliferarea feedbackului de 360 grade este dorina de a extinde procesul de evaluare formal, relaionndu-l cu evaluarea performanei unui manager sau a unui angajat. Cea mai recent experien a nostr ne-a artat faptul c exist presiuni pentru a face feedbckul de 360 grade evaluativ deoarece companiile vor s vad pe ce au dat banii. n teorie, utilizarea feedbackului de 360 grade n scopuri evaluative pare logic. Un individ care este direct responsabil de rezultatele obinute n urma evalurii va fi mult mai motivat s ntreprind aciuni pentru a nregistra mbuntiri bazate pe feedback. Din pcate exist probleme care pot nega posibilele beneficii care ar rezulta de pe urma transformrii feedbackului de 360 grade n unul evaluativ. Angajaii se pot revolta i pot ncerca s saboteze programul. De exemplu n cazul feedbckului de la subordonai la superiori poate exista situaia n care angajaii ofer evaluri pozitive n schimbul primirii unor evaluri asemntoare. Asemenea manevre sunt mai puin frecvente cnd feedbackul este oferit strict pentru motive privind dezvoltare. Cercetrile au demonstrat c n momentul n care clasamentele devin evaluative n loc s fie ndreptate nspre dezvoltare, unii evaluatori tind s i modifice evalurile. UPS a testat potenialul utilizrii clasificrilor cuprinse n procesul de feedback de 360 grade pentru evaluare. Compania a ntrebat angajaii, dup ce acetia au fcut o evaluare a superiorilor, dac ar fi modificat rspunsurile date stiind c acestea vor fi incluse n evaluarea formal a managerului lor. Rspunsurile angajailor au artat c unii ar fi gasit mai multe lucruri pozitive de spus pe cnd alii ar fi criticat mai tare superiorii. Schimbrile n evaluare ar fi fost fcute n special pentru a influena rezultatele finale, pentru a scuti managerul de necazuri sau n unele cauze tocmai pentru a pricinui probleme managerului. Evaluarile de 360 grade sunt de obicei fcute sub semnul anonimatului. Rspunsurile la itemi ai unei evaluri care nu sunt anonime pot diferi de cele care sunt. Rspunsurile pot deveni mai puin sincere dac respondentul crede c va fi identificat. De asemenea unii respondeni pot sa-i modifice rspunsurile ntr-un sens pozitiv dac cred c vor fi identificai de ctre managerii lor. Evaluarea anonim are de asemenea pri negative. Dac evalurile de 360 grade au fost folosite ca parte a documentaiei n ceea ceprivete o aciune de personal ca de exemplu: retrogradare, concediere, promovare sau mrire de salariu- managerul poate da n judecat firma. Din moment ce evalurile sunt anonime nu pot fi atribuite unor anumii indivizi astfel validitatea lor putnd fi pus sub semnul ntrebrii n instan. n contrast, evalurile tradiionale sunt de obicei semnate de ctre evaluator i un supervizor, fcndu-le astfel mai uor de verificat. O evaluare ar trebui s fie folosit pentru scopuri de apreciere doar dac persoana care o face este dedicat scopurilor organizaiei mai degrab dect scopurilor personale. De

obicei nu se ntmpl aa deoarece cel care noteaz este preocupat de propriile nevoi pe termen scurt. De exemplu un angajat poate oferi un feedback pozitiv unui manager, meninndu-i status quo-ul dei att individul ct i organizaia ar putea beneficia de un grad mai mare de provocare. Aceste lucruri sugereaz o alt precauie n ceea ce privete evalurile: atenie la ceea ce se msoar. Dac evaluarea de 360 grade a unui manager depinde de crearea unei atmosfere pozitive sau a unui climat relaxat, aceti factori pot s diminueze rezultatele. Spre exemplu clienii pot s cheme managerul din birou n mod frecvent sau acesta trebuie s stea multe ore la telefon fiind astfel mai puin disponibil pentru angajai. Dac comportamentul nclinat spre satisfacerea clienilor nu este un criteriu msurat i disponibilitatea pentru angajai este, comportamentul orientat spre clieni se va dimnua n timp fiind nlocuit de mai multe interaciuni cu angajaii. ntr-adevr relaiile cu angajaii se pot mbuntii dar cu ce costuri? Unele companii au abandonat folosirea feedbackului de 360 grade n scopuri de evaluare. De exemplu jumtate dintre companiile supravegheate n 1997 care au implementat feedbackul de 360 grade pentru evaluare au renunat la aceste procedeu din cauza atitudinilor negative din partea angajailor i datorit rezultatelor umflate. Nu toi experii sunt de acord cu ideea c folosirea feedbackului de 360 grade pentru evaluare este o problem. Dac evaluarea tradiional depindea ntotdeauna de opinia unui supervizor care nu este mereu n cea mai bun poziie de a judeca i nu este niciodat anonim nu ar fi utilizarea evalurii de 360 grade o mnuntire dei nu este total onest? Evaluari din mai multe surse emit date mai viabile. Date din cadrul mai multor organizaii au demonstrat faptul c evaluatori erau mai mulumii de evaluarea prin mai multe ci dect prin una singur. Noi sugerm pruden n adoptarea evalurii de 360 grade. A se utiliza feedbackul de 360 grade strict pentru scopuri de dezvoltare, cel puin la nceput. Este necesar o period n care managerii i ceilali angajai s se acomodeze cu procesul. Odat ce angajaii observ faptul c nu sunt sanciuni , iar manageriic informaia este cu adevarat de ajutor vor fi mai deschii nspre folosirea scalelor de 360 grade pentru evaluare. Un exemplu relevant a evalurii superiorilor de ctre subordonai l constituie evaluarea profesorilor de ctre studeni. ncepnd n special cu anii 70 studenii au oferit feedback membrilor universitilor. Asemenea proceduri au devenit foarte des ntlnite nct ajung s reprezinte o norm instituional. Evalurile studenilor au fost gndite n aa fel nct s fie cu scop de dezvoltare, furniznd facultii informaii care s o ajute pentru a mbuntii actul predrii. De-a lungul timpului, administraia universitii a folosit acest feedback pentru scopuri evaluative, pentru promovri i pentru decizii sub presiune. A avut acest feedback rezultate n ceea ce privetemnuntirea relaiilor dintre student i facultate, sporirea ncrederii i a acomunicrii? A avut vreun efect asupra rezultatelor nvrii? Feedbackul de la studeni, folosit n special pentru evaluare poate cu siguran s modifice stilul unui profesor fr a avea impact asupra procesului de nvare.Este de asemenea posibil ca universitile s nu fi avut scopuri precise pentru feedbackurile obinute de la studeni. n schimb evaluarea fcut de studeni reprezint o cale uoar pentru a evalua procesul de predare i n unele cazuri este o metod eficient pentru selecionarea profesorilor. O univesrsitate a fost recent supus presiunii din partea altor universiti pentru a face publice evalurile facultilor fcute de ctre studeni. Universitatea a decis s publice aceste evaluri cu scopul de a oferi studenilor mai multe

informaii pe baza crora s i aleag cursurile. Criteriile considerate de studeni ca fiind importante au rmas ns necunoscute. Decizia de a publica evalurile studenilor a fost bazat pe cererea clienilor i a imitat aciunea altor universiti. Folosirea feedbackului de 360 grade n scopuri politice Un al treilea aspect pe care companiile l relaioneaz feedbackului de 360 grade este de ordin politic. Deseori exist competiie ntre indivizi i grupuri asupra unor idei. Indivizii sau grupurile ncearc s impresioneze managerii de la nivelul superior cu planurile i ideile lor inovative. Un manager care deine autoritatea de a implementa o decizie ar putea ncerca s ctige mai mult credit..ntr-o organizaie n care am ajutat la implementarea feedbackului de la angajai iniial am comunicat cu un director de training.De ndat ce eful cel mare s-a implicat n plan el a fost cel care i-a asumat meritele. Ca irmare directorul de training a prsit organizaia. n mod similar o companie ca ntreg poate s adopte feedbackul de 360 grade pentru a controla impresia. Este posibil ca organizaiile s adopte feedbackul de 360 grade pentru a lsa impresia de deschidere i participare fa de clieni cnd de fapt aceasta nu este parte din cultura organizaional.n timp ce inovaiile n sine pot s nu fie de succes ctigurile politice din managementul impresiei pot fi de mare valoare. De unde lum informaiile? O problem relaionat scopurilor implementrii feedbackului de 360 grade este absena datelor precum i lipsa de cunotiine despre funcionalitatea feedbackului de 360 grade. n urma unor interviuri telefonice cu indivizi care au aplicat feedbackul de 360 grade ntr-un numr de companii s-a constatat c disponibilitatea datelor este descurajant. Singurtele informaii disponibile erau percepiile angajailor i a managerilor despre proces, anecdote ntmpltoare sau n rare ocazii schimbri n evalurile managerilor de ctre angajai. Cercetri recente efectuate ntr-un magazin de vnzri cu amnuntulau artat c aprecierile managerilor de ctre subordonai i grup de egali au crescut dup ce managerii au primit feedback de 360 grade dar aprecierile managerilor de ctre supervizorii lor i de ctre clieni nu s-au schimbat. Pe deasupra acest cercetare a dezvluit faptul c volumul de vnzri din magazin nu a fost afectat de intervenia feedbackului de 360 grade. Exist ceva date care sugereaz mbuntire n faculti i aprecieri mbuntite ale satisfaciei clienilor n urma implementrii feedbackului de 360 grade. ns cercetrile care au generat aceste date nu au inclus un grup de control aa c este dificil de demonstrat c doar procesul de 360 grade este responsabil pentru mbuntiri. Ne ateptm ca n viitor puine organizaii s i permit s se angajeze n activiti costisitoare de training din motive pur altruiste sau pe baza unui proces speculativ.Mai degrab persoanele care iau deciziile i ali participani vor trebui convini c efortul pentru dezvoltare poate avea un impact pozitiv per ansamblu. Evaluarea eforturilor n Feedbackul de 360 grade Argumentele de mai sus sugereaz c se tie puin despre efectele programelor de feedback de 360 grade n organizaii. Urmtoarele recomandri sunt oferite cu sperana de a aduna mai mult informaie privind moduri de a asigura eficiena programelor de

feedback de 360 grade. Aceste recomandri ar trebui s se aplice n mod egal i altor inovaii organizaionale precum TQM i echipele. De cte ori li se spune persoanelor care ncearc s impun o inovaie n organizaie c trebuie s intre n proces cu scopuri clare, orare realiste i un plan pentru msurarea rezultatelor? Putem afirma c aceasta situaie este una destul de rar. n schimb consultanii pot s se grbeasc s adopte feedbackul de 360 grade, s alctuiasc pachete atrgtoare i s fie refractari la a cere plat companiiilor i pentru evaluare. De asemenea le poate fi fric de cererile managerilor de a le explica nevoia de evaluare. Rezultatul este o grab de a implementa procesul fr a avea o imagine clar a nevoilor i a rezulattelor ateptate.Consultanii interni sua externi pot pur i simplu s implementeze programe sau activiti care au fost aplicate i n alte organizaii ns fr a testa n mod sistematic. Feedbackul de 360 grade nu ar trebui s se aplice la fel n toate organizaiile. Itemii trebuie s fie partiocularizai. Pot aprea conflicte de interese dac evaluarea programului este lasat n seama persoanelor care l-au promovat.Trebuie avut grij ca procesul evalurii s fie unul obiectiv i c datele sunt verificabile. Iniiativa amgajrii unui test pilot Firmele ar trebui s nvee s se trasc nainte s umble. Managerii tind s doreasc aciune imediat n timp ce un test pilot poate s dureze un an sau chiar mai mult. ns beneficiile unui test pilot pot fi imense. n organizaiile cu ierarhie tradiional inversiunea piramidei organizaionale care acompaniaz feedbackul de 360 grade poate fi amenintoare i problematic. Studiile pilot pot identifica ameninarea i problemele. Un test pilot pe care l-am efectuat ntr-o companie de telecomunicaii ne-a ajutat s identificm probleme n legtur cu itemii din testul iniialcare apoi au putut fi modificai. Am descoperit rezisten i fric att n cazul angajailor ct i n cazul managerilor, pe care am putut s le contraatacm prin sesiuni de informare pentru toi angajaiii din departamentele vizate. Am descoperit griji n ceea ce privetconfidenialitatea i anonimatul care au rezultat dintr-o alt intervenie a altei companii care a fost suspectat de carene de confidenialitate. Pentru a combate aceste griji am prezentat strategiile noastre n ceea ce privete anonimatul i confidenialitatea. Lmurind aceste probleme am reuit s implementm mai uor programul. Mai mult am putut urmri grupul pilot nainte de implementare i s obinem cteva date iniiale importante. Abilitatea noastr de a demonstra funcionalitatea dei la o scar mai mic a ajutat la convingerea managerilor refractari c procesul poate fi benefic pentru companie.

Crearea unor focus grupuri n vederea identificrii unor criterii eficiente de msurare

Lista cu posibile criteriii eficiente de msurare pentru o intervenie precum feedbackul de 360 grade poate fi destul de mare. Msurtorile ar trebui s se concentreze pe nivelele activitii precum i pe rezultate. Posibilitile includ: 1.reaciile celui care apreciaz i a celui apreciat fa de program, msura n care cred c procesul este de valoare. 2. msura n care se rspunde la itemi- n mod normal un program nu poate reui dac potenialii subieci nu rspund cnd sunt ntrebai. 3. itemii de revendicare. 4. satisfacia clienilor. 5.satisfacia angajailor. 6.absenteismul. 7.succesul recrutrii, calificrile nalte ale aplicanilor sau a noilongajai. 8.comportamentele de munc, leadershipul, comunicarea, eforturile de dezvoltare ale angajailor. 9.performana n munc 10.imagine pozitiv fa de clieni, competitori i furnizori. O modalitate de a identifica criteriile este de a forma focus grupuri. Grupurile pot fi ntrebate ce anume cred c s-ar mbunti dac cei evaluai ar deveni mai buni la dimensiunile pentru care sunt evaluai.Grupurile ar trebui presate pentru a da date specifice i apoi ghidate s monitorizeze sistematic progresul pe baza criteriilor identificate nainte i dup ce inovaia a fost implementat. Evaluarea folosind un grup de pre control Evaluarea procesului este crucial pentru a asigura c ajut n ndeplinirea scopurilor organizaionale i funcioneaz cum se vrea. Cel puin n fazele iniiale organizaiile ar trebui s adopte un grup de control pentru a evalua impactul procesului. Comportamentele i rezultatele ar trebui msurate att nainte de feedback ct i dup feedback i unii indivizi ar trebui selectai s ia parte la acest proces pe cnd alii nu. Aceast recomandare poate prea opus gandirii manageriale. Muli manageri presupun c dac ceva merit a fi fcut atunci merit alicat pentru toat lumea chiar acum. De asemenea managerilor nu le place ca oamenii lor s fie folosii ca porcii de guinea. Susinem o reconsiderare a acestui mod de gandire. n fapt, acest design al evalurii poate fi implementat prin nceperea procesului n etap n diferite pri ale organizaiei. n mod evident este nevoie de mai multe studii experimentale de teren despre feedbackul de 360 grade. Ar trebui stabilite parteneriate de cercetare ntre instituii academice i organizaii de afaceri. Este nevoie de cercetare pentru a se vedea dac mbuntirile n stilul managerial sau n comportamentele de leadership cauzeaz mbuntiri ale performanei i dac mbuntirile au vreun efect asupra satisfaciei angajailor, absenteismului, a rsturnrilor de situaii. Cu un control adecvat asupra altor factori care ar putea afecta rezultatele este posibil s se determine ce nevoi trebuie mplinite pentru a mbunti procesul feedbackului de 360 grade i a se vedea dac procesul merit banii, timpul i eforturile care se investesc n el. Fii ateni la ceea ce evaluai Ceea ce este msurat i recompensat determin comportamentul. Chiar i nd feedbackul de 360 grade este folosit strict pentru scopuri de dezvoltarte, indivizii vor avea

tendina de a-i modifica comportamentele n aa fel nct s obin aprecieri mai bune. De aceea este important ca feedbackul de 360 grade s reflecte acele comportamente pe care organizaia le apreciaz cel mai mult. Aprecierile profesorilor de ctre studeni ar trebui s ncurajeze stiluri mai biune de predare i o interaciune pozitiv. ns se poate afirma i faptul c procesul poate ncuraja comportamente i rezultate care nu sunt ntotdeauna benefice. Instructorii pot evita s provoace studenii din cauza fricii de a-i supra i astfel a obine aprecieri sczute din partea lor la sfritul semestrului. Mai mult simind c studenilor nu le place ambiguitatea, profesorii vor aea tendina de a preda testul, respectiv a le spune ce va fi la examene i s le ofere moduri de a ndeplini sarcinile i proiectele. Astfel fenomenul n cretere a inflaiei notelor nu ar trebui s fie surprinztor. Oricum societatea i viitori angajatori caut studeni care au fost confruntai cu provocri i care pot s rezolve probleme ntr-un mod adecvat.Viitori angajatori vor s se uite la medii care au o nsemntate. Trebuie s inem cont de faptul c oamenii i modeleaz comportamentul n funcie de ceea ce este msurat i recompensat.Un asemenea comportament s-ar putea s nu cinduc ntotdeauna la realizarea scopurilor pe termen lung. Pregatii evaluatorii Aproape toate instrumentele feedbackului de 360 grade se bazeaz pe scalele de apreciere.Cercetrile au artat n mod clar c cei care apreciaz fac diferite tipuri de erori precum aprecierea prea blnd sau prea aspr. Unii evaluatori pstreaz o siguran folosind punctul central de apreciere. Alte erori includ efectul de halo i efectele unui comportament recent. Evaluatori au nevoie de instruire despre cum s completeze formulare i cum s evite erorile de apreciere. Cteva organizaii de mrime medie din vest ne-au indicat faptul c asigur evaluatorilor un cadru de referin. Trainingul asupra acestui cadru acoper rolurile, responsabilitile, sarcinile evaluatorului. Pentru a mbuntii observaiile evaluatorilor le sunt date teste pe care s le urmreasc i sunt instruii s nregistreze observaiile incidentelor astfekl nct s i ajute s determine evaluarile finale.Este recomandat a se face o suplimentare a aprecierilor cu un feedback scris.n final evaluatorii au artat c feedbcakul scris este mai valoros pentru ei dect cel numeric. Un caz tipic de implementare a feedbackului de 360grade Un director de la o mare firm de producie a luat parte la o conferin asupra dezvoltrii i a auzit de programele de feedback de 360 grade. I-a plcut ideea. La conferin a auzit i despre beneficiile feedbackului de 360 grade. A convins managementul companiei c aceasta ar trebui s implementeze procesul de feedback de 360 grade deoarece ar fi mult mai bun dect actuala lor evaluare anual. A afirmat c evaluarea de 360 grade vine direct de la persoane care se afl n cele mai bune poziii de a evalua performanele oamenilor cu care lucreaz. Supervizorii vor avea astfel mai mult informaie pentru a susine aprecierile lor fa de ceilali i astfel mai mult autoritate s fac cev an llegtur cu performana oamenilor. Directorul a afirmat c vor folosi feedbcakul de 360 grade pentru a determina meritele oamenilor. Aa se vor asigura c

oamenii fac progrese bazndu-se pe feedbackul obinut.Directorului a cerut managerului de resurse umane s angajeze o firm care este specializat pe feedbackul de 360 grade. Dup prima rund de feedback de 360 grade , aproape toat lumea din organizaie, inclusiv directorul general a fost frustrat i dezamagit de rezultatele procesului. Oamenii se plngeau de cte formulare au avut de completat i de ct de mult a durat totul. Supervizorii considerau c multe dintre rezultatele obinute erau nerealiste. Pe scurt datele nu valorau mare lucru. Astfel compania trebuia s hotrasc dac s coninue sau nu cu feedbackul de3 60 grade.Ce ar trebui s fac organizaia? Ce ar fi trebuit s fac la nceputul procesului? Managementul a decis s o ia de la capt i a rezervat anul urmtor pentru a se angaja n diverse activiti. A fost format o echip care se ocupa de feedbackul de 360 grade incluznd reprezentani ai angajailor din diverse arii ale organizaiei. Misiunea echipei era de a proiecta, implementa i a evalua feedbackul de 360 grade astfel ct s fie acceptabil pentru membrii organizaiei i s produc rezultate.Urmtoarele rezultate au fost definite: (1) mnuntirea comunicrii ntre evaluatori i cei evaluai, (2) ateprtri comune ale evalutorilor cu ale celor evaluai, (3) mbuntirea muncii i performanei celor evaluai. Echipa a conceptualizat funcionarea procesului de feedback de 360 grade astfel nct s produc rezultate. Echipa a alctuit un test cu itemi proprii din feedbackul de 360 grade asupra unor valori pe care organizaia le considera importante i a inclus o seciune cu feedback scris. Au fost aplicate teste pilot asupra itemilor alei nainte ca testul s fie pus n aplicare. Pe deasupra, echipa a explorat relevana punerii testului n reeaua computerizat. Anonimatul a fost n continuare pstrat i acest proces a eliminat nevoia de a avea pe cineva n afara organizaiei care s scrie comantariile. A fost luat decizia ca evalurile de 360 grade s fie administrate pe parcursul anului. Aceast procedur a fost introdus pentru a nu ncrca oamenii pe parcursul unei luni.Echipa a intenionat ca procesul de feedback de 360 grade s asigure indivizilor informaii pe care s le foloseasc pentru a-i fixa scopuri de mbuntire.Se aepta de la indivizi s revizuiasc rezultatele obinute n urma feedbackului de 360 grade cu instructorii respectivi, care au ajutat la pregtirea acelor indivizi pentru o discuie despre rezultate cu evaluatorii lor. De asemenea managerilor li s-a cerut s mprteasc rezultatele feedbackului obinut de la subordonai, acestora iar feedbackul oferit de ctre egali s fie fcut cunoscut acestora.Aceste aciuni au avut loc n timpul unor ntlniri regulate. Bazndu-se pe inputurile primite de la focus grupuri, echipa a hotrt c scopul feedbackului de 360 grade s fie n primul rnd unul de dezvoltare dar cu o anumit socoteal. Aceasta se refer la faptul c indivizii trebuie s foloseasc feedbckul de 36o grade pentru a stabili obiective de dezvoltare. Ca parte a acestui proces ei trebuiau s se ntlneasc cu superiorii lor i s mprtesc informaii. Consecinele nendeplinirii obiectivelor au variat de la avertismente dac nu se nregistreaz mbuntiri n comportamentul de lucru vizat, pn la concedieri dac nu se observ nici o schimbare dup trei ani. Informaiile obinute n urma feedbackului de 360 grade vor fi folosite n evaluarea anual doar n cazuri evidente de aplicare a unor aciuni corective sau concediere.

A fost proiectat un program de cercetare de trei ani pentru a se evalua rezultatele procesului de 360 grade. Au fost formulate un numr de ntrebri de cercetare i a fost naintat o propunere managementului superior. Una dintre ntrebri era dac evaluatorii care au primit instruire obin feedbck mai pozitiv i rezultate mai bune dect cei care nu au beneficiat de aceast instruire. n final a fost format o comisie format dintr-un membru din consiliul director, cte un manager din nivelul superior, din cel de mijloc i din cel inferior i trei angajai. Concluzii Din pcate, n multe organizaii feedbackul de 360 grade sau alte inovaii sunt vzute ca un alt capriciu al managerilor.Managerii i angajaii au vazut mai multe iniiative de schimbare ncepnd ntr-un mod abrupt cu mare fast i terminnd la fel de abrupt, de multe ori neavnd un motiv aparent pentru acest lucru. Este evident c organizaiile, la fel ca indivizii nu i pot terge trecutul. ns, n acelai timp este posibil pstrarea unor noi iniiative, precum feedbackul de 360 grade i realizarea unui anumit grad de succes. Cazul prezentat ne demonstreaz c este nevoie s se determine sistematic cum va fi utilizat feedbackul de 360 grade sau alte intervenii, i ce rezultate pot fi ateptate. De asemena cazul ne arat cum procesul trebuie adaptat dupo nevoile organizaiei. Procesul a avut ca scop iniial dezvoltarea dar cu o rspundere crescut a celor apreciai pe parcursul implementarii pe termen lung. Cu o planificare i o implemntare atent beneficiile feedbackului de 360 grade pot fi obinute n mod clar, n loc s fie doar sperate. Alinierea strategiei serviciilor prin intermediul Super Msurilor de Management. Un exemplu de Super Masuri de Management (SMM) Cnd Gordon Bethune a preluat funcia de manager general al Continental Airlines, cea de-a cincea companie aerian din SUA, aceasta avea pierderi de peste 960 milioane dolari pe an. Anii de reducere de buget au lsat clienilor o impresie de instabilitate i impredictibilitate. De asemenea i angajaii erau destul de dezamgii dei fiecare profita de cellalt i erau foarte nencreztori in managementul companiei. Rezultatele au fost zboruri murdare, cu mari ntrzieri i bagaje pierdute ceea ce a dus la mari pierderi financiare. Bethune a declarat c dac firma reuete s nu mai fie ultima n clasamentul firmelor n funcie de timpul scos va mpri cte 65 dolari de persoan tuturor angajailor. Acest lucru chiar s-a ntmplat firma urcnd de pe ultimul loc pe primul loc, cursele ajungnd la timp, angajaii fiind pltii conform nelegerii. Aceast metod a contribuit la colaborarea dintre angajai acetia ajutndu-se reciproc, fiind astfel mult mai eficieni.Cnd a nceput programul s-a mbuntit procentul timpului de zbor ns persista numrul mare de bagaje pierdute. Aa c programul a fost regndit specificnd c tot sistemul trebuie s fie la timp i nu doar pri a acestuia. Aplicnd acest sistem s-a mbuntit i manevrarea bagajelor. Observnd c programul funcionez i alte companii au nceput sa l copieze. Programul implementat de Continental Airlines a funcionat deoarece a fost adaptat profilului companiei i a fost implementat ntr-un mod adecvat.Compania si-a meninut

leadershipul n ceea ce privete aplicarea programului apelnd la mbuntiri ale msurilor luate cnd a fost nevoie. Urcarea n topuri a companiei Continental a deschis perspectivele managerilor i a angajailor nspre performan, realiznd c pot s intre n competiie cu cei mai buni. Ce este o super msur (SM) ? O super msur este una care are o mare influen asupra tuturor nivelelelor din prganizaie i asupra bazei de clieni. O SM este una care poate fi folosit pentru a alinia comportamentele i aciunile diferitelor pri ale firmei cu valorile acesteia i cu nevoile clienilor. n continuare vom observa cum funcioneaz o SM, de ce funcioneaz, dion ce motive uneori nu funcioneaz i ceea ce trebuie managerii s fac pentru a o selecta i a o implementa. De ce fiecare manager ar trebui s tie despre SMM Firmele sunt precum nave care navigheaz n ape tulburi, cu multe obstacole i furtuni neateptate. Astfel tot personalul firmei trebuie s se alinieze la strategia firmei i s o pun n aplicare. Problema managerilor nu este s fac firma s accepte strategia ci s o pun n aplicare. Floyd i Wooldridge au susinut c succesul punerii n aplicare a unei strategii este rezultatul muncii managerilor de la nivel mediu i inferior, bazndu-se pe un set comun de prioriti strategice.Au numit acest proces consens strategic. De asemenea s-a accentuat nevoia managerilor de a privi mai mult nspre viitor dect nspre trecut. Msurarea profitabilitii precum i alte msuri financiare au fost realizate de multe ori prea trziu i au oferit puine informaii despre viitor. Problema care a aprut a fost definirea lucrurilor potrivite de ntreprins i apoi convingerea organizaiei s le fac. Dezvoltrile n sistemele de msurare au condus la schimbri considerabile n modul de percepere a datelor considerate a fi relevante. Ca urmare a acestui proces s-a nregistrat o cretere a instrumentelor de msurare a performanei.Dou concepte au primit atenie special de la practicieni, consultani i academicieni- Valoarea Economic Adaugat i Balana Scorurilor. Cea de-a doua menionat a introdus un set mai larg de msuri metrice- externe, interne, financiare i de nvare i cretere pentru a oferi suport strategiei firmei. Acolo unde relaia dintre o aciune i rezultatul ei este cunoscut este posibil ca oamenii s foloseasc simultan un numr mare de metode. Dar succesul unei firme nu este doar o variabil de cauz i efect. Efectul unor aciuni care sunt foarte costisitoare nu poate fi demonstrat ntotdeauna.De exemplu investiia n tehnologia de informaii susine acest lucru. De asemenea acelai caz l ntlnim i n cazul investiiilor n n publicitate. n urma disciilor purtate cu managerii am realizat faptul c este dificil pentru oameni s lucreze cu un numr mare de metode. Simons i Davila sugereaz un numr maxim de apte.ns ntr-un mediu foarte dinamic chiar i aceatea ar putea oferi companiei direcii diferite. i numrul ar putea fi mult mai mare dac msurile n sine nu ar fi nelese clar. Din moment ce toi angajaii firmei trebuie s neleag direcia strategic a firmei i msurile asociate acesteia, trebuie gsit un sistem simplu care s articuleze, comunice i

monitorizeze aciunile angajailor pe termen scurt i pe termen lung. Un asemenea sistem ar trebui s foloseasc ct mai puine msuri, ideal fiind utilizarea unei super msuri (SM). O SM este astfel o msur care transcende alte msuri prin unirea unor aciuni dispersate din cadrul organizaiei.n limbajul lui Floyd i Wooldrige(12), scopul este de a realiza un aliniament clar ntre direcia strategic a firmei i aciunile ntreprinse de aceasta. Cine folosete SMM i cnd? Interaciunea dintre client i sistemul de livrare al serviciului cere s existe o interfa ntre elemente diferite ale sistemului de aprovizionare i client. Caracteristicile serviciului cer definiii clare ale procesului i un management atent al ateptrilor i percepiilor clienilor. Garania unui serviciu este un contract public ntre o firm i piaa ei i cuprinde standarde de performan, recuperarea pagubelor n cazul problemelor de sistem,i penaliti.Clientul evalueaz performana firmei bazndu-se pe prevederile acestei garanii. Cele mai puternice garanii ale serviciilor sun acelea care garanteaz satisfacia. Pentru a asigura satisfacia clienilor o firm trebuie s creeze o legtur strns cu clientul, s amplifice motivarea i s monitorizeze cu atenie eecurile. Garania serviciului poate reprezenta o SM dac este implementat n mod adecvat, la timpul potrivit, dac este bine comunicat i se apropie de cerinele strategice ale firmei. Ofirm ofer de obicei o garanie complet doar dac nregistreaz performan nalt ns aceasta nu a fost recunoscut. Garania are rol de a menine i a mbuntii aceast performan. Dar cei care au o performan mai sczut nu ar trebui s acorde garanie complet deoarece pot afecta competitivitatea firmei pe pia i s nregisteze costurio financiare suplimentare. n continuare se vor prezenta mai multe cazuri care arat nite aspecte importante de avut n vedere. EMC EMC este o fabric care produce componente pentru sisteme de calculator.Cnd Mike Ruettgers a preluat funcia de director general, n 1989, EMC domina aproximativ 2% din pia, se confrunta cu o criz de calitate i era ameninat de faliment. Dac nainte n firm produsele erau testate doar n forma final i doar n proportie de 10 %, Ruettgers a instituit un control de 100% asupra produselor care veneau sau care ieeau din firm. Pn la nceputul anilor 90, IBM era sinonim cu servicii de calitate,fiind un lider de necontestat pe piaa aciunilor i a tehnologiei. Apoi IBM s-a confruntat cu avansrile tehnice aduse de concureni, serviciile lor rmnnd n urm. Astfel s-a lsat un loc liber iar EMC rezolvndu-i deja problemelelegate de calitatea produselor i-a concentrat energia pentru a nfrnge IBM. n 5 ani, EMC a capturat 41% din pia i IBM a sczut la 35 % din cele 80 procente pe care le avea nainte. Ceea ce a ajutat firma EMC s i ndeplineasc scopurile a fost focalizarea ei pe o super msur, respectiv asigurarea satisfaciei clienilor. Cheile acesteia au fost considerate a fi disponibilitatea pentru sistemul client i personalul de suport. De asemenea se acordau bonusuri angajailor, acestea fiind relaionate cu asigurarea satisfaciei clienilor. n 1999 EMC a devenit prima companie care a ctigat o prestigioas certificare Support Center Practicies, att n America de Nord ct i n Europa. n 2001, FastCompanz a numit EMC cea mai bun dintre cele mai bune n serviciul cu clienii.

Nordstrom Nordstrom este un magazin cunoscut pentru serviciile cu clienii. Nordstrom i-a perceput angajaii ca fiind antreprenori individuali, i i-a ncurajat s dezvolte relaii de lung durat cu cumprtorii. Personalul din vnzri ctiga bonusuri dac depeau minimul de vnzri stabilit. Dar personalul cu cele mai multe vnzri pe or primeau cele mai profitabile ore pentru a munci. Aadar succesul crea oportuniti viitoare pentru succes. Pentru a obine performane n vnzri era necesar ca angajaii Nordstrom, numii Nordies, s nregistreze msurile clienilor, stilul preferat al acestora, s alctuiasc scrisori de mulumire i de multe ori s fac i mai mult de ce este cu putin pentru a face o vnzare. Aceste eforturi eroice erau fcute cunoscute att n interiorul firmei ct i n afara ei. Angajaii magazinelor stabileau o asemenea legtur cu clienii astfel nct n momentul n care primeau marf pe care o considerau potrivit anumitor clieni i sunau pe acetia pentru a-i anuna. Succesul serviciiilor oferite presupune o potrivire atent fcut ntre angajai i cultura organizaional precum i strategia firmei. Pentru a realiza acest lucru cei de la Nordstrom au fcut publice cerinele lor fa de angajai. n acest fel noii venii se vor autoselecta rmnnd cei care neleg importana interaciunii cu clienii i cea a sistemului de suport. Angajaii care aveau succese deosebite erau dai ca surs de inspiraie celorlai fiind de asemenea transferai n magazine nou deschise pentru a insufla valorile i cultura organizaional a firmei noilor angajai. Fairfield Inn n 1987 Marriot a lansat Fairfiel Inn n industria motelier, acesta fiind un sector saturat de camere n exces i cu o rat a ocuprii de 55%. Marriot a vrut s ctige rapid un loc pe pia prin concentrarea pe servicii. n idustria hotelier dup ce a fost ales locul i construit cldirea o mare parte a succesului depinde de oamenii angajai.Marriot a ales s se concentreze pe servicii ca un factor cheie de difereniere. Fiecare unitate Fairfield Inn a introdus o super msur care oferea clienilor posibilitatea s evalueze trei aspecte ale serviciilor: curenia, atitudinea prietenoas, eficiena. Cele trei scoruri individuale au fost apoi adunate pentru a oferi un scor total. Acest scor influena bonusurile pentru toti angajaii. Acestea erau afiate n firm i se fcea comparaii ntre scorurile obinute de la toate unitile Fairfield Inn. Aadar exista o motivaie pternic pentru toate unitile pentru a realiza mbuntiri. Fairfield Inn a ctigat premii pentru cel mai bun hotel din categoria sa numai la doi ani de la deschidere. Sistemul aplicat a durat 7 ani i a folosit pentru stabilirea cultura serviciilor att n mintea angajailor ct i n a clienilor. n prezent implementarea sa este lsat la latitudinea managerilor zonali. De ce au adoptat SMM? Exemplele oferite au artat c SM asigur o ncredere puternic n direcia firmei. EMC i Continental au adoptat msurile pentru a asigura o atenie deosebit pe afacerile lor. S-a apelat la SM deoarece mai multe msuri nu ar fi adus claritate. Exemplele prezentate au descris succesul aplicrii SM, ns mai departe ne vom opri i la cteva exemple care evideniaz deficulti n alegerea, implementarea i meninerea SM.

AT&T Probleme cu o rezolvare Cnd AT&T i-a lansat cardul su era primul pas ntr-o noua lume de carduri de credit fr taxe. Managementul superior a ales calitatea serviciilor ca fiind caracteristica care s i diferenieze de concuren i a utilizat un amalgam de msuri. ns pe msur ce competiia a crescut SM a necesitat ajustri pentru a-i menine relevana i a impulsiona angajaii nspre performanFirma a nregistrat succese pe mai multe planuri. Dar strategia lor a ntmpinat dificulti n momentul n care concurenii s-au adresat unor segmente de pia mult mai bine definite, au oferit recompense posesorilor de carduri i au introdus i alte servicii.Managementul AT&T nu a putut convinge angajaii c mai multe eforturi din partea lor ar nsemna o rectogare a pieei. Astfel strategia selectat i aplicarea msurii sa dovedit a fi problematic. US West: probleme adiionale Dup muli ani de reduceri de costuri, n 1998, marea companie de telecomunicaii US West a fost amendat de Comisia Utilitilor Publice pentru prestarea unor servicii de foarte proast calitate. Dorind s mbunteasc calitatea serviciilor ctre clieni compania a alctuit o schem care prevedea caordarea unor bonusuri celor peste 7100 de tehnicieni din teren. Programul a asociat performana tehnicienilor din teren cu vnzrile pe care le-au generat ntr-o lun. Au fost stabilite targeturi de baz precum numrul de reparaii efectuate ntr-o anumit perioad i au fost atribuite valori fiecrei sarcini efectuate de un tehnician. Bonusul lunar oferit era calculat n funcie de punctele acumulate din vnzrile generate, calitatea serviciului i numrul de plngeri. n urma unei greve din 1998 s-a adoptat un nou plan care se axa pe timpul necesar unui tehnician pentru a finaliza o sarcin pe teren. Acest program fcut voluntar pentru angajaii mai vechi era obligatoriu pentru noii angajai. Sindicatul angajailor s-a plns de modul de implemantare a procesului. Problema procesului era c s-a axat pe tehnicienii din teren pe cnd pentru a se asigura calitatea era nevoie de participarea angajailor de la diferite nivele. Mai mult componentele msurilor luate de US West nu erau clar aliniate cu direcia strategic declarat de firm. Msura a euat n deoarece nu s-a realizat o aliniere strategic, nu a avut impact asupra organizaiei i a ntmpinat rezisten din parte angajailor. Selectarea i implementarea SM Din cazurile descrise putem defini cteva caracteristici generale a unor msuri e succes i condiiile care faciliteaz adoptarea Super Msurilor. SM urmeaz o strategie. Punctul de plecare const n alegerea unei strategii clere. SM sunt specifice fiecrei companii. Se relaionez direct cu piaa unei firme i cu strategia pentru a concura pe acea pia. Simplu i comun. Multe dintre msuri sunt la ndemna oricui i tocmai de aceea pot fi trecute cu vederea. Ceea ce le scoate n eviden este ncrederea ntr-o anumit msur mai degrab

dect ntr-un amalgam de msuri i ncrederea n calea de implementare a acestora. De exemplu respectarea timpului de zbor i lipsa ntrzierilor a fost ntotdeauna o msur folosit ns Continental i-a crescut importana la un nivel strategic.Acest caz demonstreaz importana dimensiunii alese i managementul ei. Relevana orizontal i verical. O examinare atent poate demonstra faptul c msurile sunt relevante de la directori executivi pn la simpli angajai, n interiorul diferitelor departamente i sunt relaionate cu piaa. ncrederea ntr-o singur msur poate fi incomod i de aceea multe firme au adoptat abordarea mai multor msuri. Chiar i reducerea numrului msurilor la 10 necesit discuiii concesii ntre diferite pri ale firmei. Recompense. n toate cazurile att recompensele materiale ct i cele comportamentale au fost n legtur cu SM. Mai mult angajaii firmelor de succes au crezut c mbuntirea msurilor luate va conduce la mbuntirea performanelor firmei lor. Leadership, comunicare, educaie i dedicare. Prima faz a managementului SM este alegerea strategiei i dezvoltarea sistemului SM i a sitemului de recompense. Pentru alinierea organizaiei cu strategia aleas este nevoie ca managerii s asigure implementarea msurii prin comunicare i educaie pentru a determina angajamentul necesar.Dei o SM poate fi neleas uor legturile ei cu strategia firmei poate fi complicat. mbuntirea aplicrii super metodei poate fi benefic pentru toi angajaii i de aceea ei trebuie s neleag cum pot contribui la valorificarea maxim a acesteia. i trebuie s neleag i legtura dintre SM i strategie. Creearea acestor legturi necesit un sistem pentru educarea membrilor companiei i comunicare ntre membrii pentru a identifica oportunitile de pe urma crora pot obine diverse avantaje. Claritatea SM, conexiunea cu eforturile individuale i strategia companiei, o administrate atent a sistemului de recompense i susinerea strategiei de ctre management sunt importante pentru a dezvolta o druire fa de implementarea SM. O firm cu controale procedurale rigide poate gsi dificil implementarea SM avnd n vedere c succesul implic libertatea actului. Dac exist proceduri nepotrivite care blocheaz implementarea SM, acestea trebuie ndeprtate iar organizaia trebuie pregtit pentru a permite flexibilitatea angajailor pentru a suporta SM . Implementarea solicit managerilor abiliti de convingere c strategia firmei este una logic i c SM va ajuta la realizarea acesteia. Este cunoscut faptul c dac angajaii sunt implicaii n aciunile i deciziile din interiorul firmei i simt o anumit responsabilitate pentru viitorul firmei vor ctiga o dorin de realizri i dezvoltare personal. Managementul SM. Managementul msurii ncorporeaz dou dimensiuni cheie: modificarea dimensiunii SM i schimbarea scopului aplicrii ei. Avnd n vedere c lumea este ntr-o

continu schimbare, msurile necesit management. De asemenea trebuie s contientizm faptul c msurile pot s-i piard eficiena de-a lungul timpului. Adaptabilitate i scop. Cazul Continental arat adaptabilitatea unei SM i flexibilitatea felului n care au fost oferite recompensele. Msura adipatat iniial a putut fi extins la un numr mare de departamente. Evoluia i scopul. Cazul EMC arat o perspectiv revoluionar asupra definirii msrurii. Numai dup ce a ajuns la produse de calitate EMC a putut s i aleag msura cheie ca fiind satisfacerea clienilor. Corectarea problemelor n ceea ce privete calitatea a fost o msur necesar nainte de a se concentra pe asigurarea satisfaciei clienilor. Pentru a fi ndeplinit scopul de a oferi satisfacie clienilor a fost necesar implicarea tuturor funciilor de la dezvoltarea noilor produse la serviciile de dup vnzare, asigurndu-se aadar nu numai produse de o nalt calitate ci i incorporarea ideilor clienilor n producia noilor produse i n designul serviciilor. Durata Vieii. Msurile au o via limitat.De exemplu msura implementat n Nordstrom n anii 60 i neschimbat pn n prezent poate reprezenta un pericol. Pentru a face fa pieei dinamice i inovaiilor concurenilor firma ar trebui s i revizuiasc strategia i msura adoptat. Avantaje i dezavantaje ale SM. Am sumarizat paii necesari pentru crearea, implementarea i managementul Sm n tabelul 1. Dei cei apte pai se desfoar ntr-o ordine logic, de multe ori se pot desfura simultan. Avantajele SM. O singur SM este mai uor de comunicat dect mai multe msuri, astfel evitnduse mai bine posibile nenelegeri a ei.

Tabel 1. Utilizarea unei SM pentru a crea o aliniere strategic. Crearea unei Super Msuri Aciuni Criterii Stagiul 1 Selectarea unei direcii Creterea impulsului strategice Ieirea din criz Intrarea trzie pe pia Obinerea poziiei de leader Crearea unei culturi a serviciilor mbuntire continu

Comentarii Clar i concis Nu este necesar s se aleag ceva deja probat( dect dac scopul const n mbuntirea continu)

Stagiul 2 Stagiul 3

Crearea unei Super msuri

Cross funcional Relaionat pieei

A se cuta msuri simple i comune Preferabil o recompens de grup att monetar ct i comportamental Comentarii A se ncuraja comunicarea ntre diferite grupuri de munc Crearea unor idei pentru mbuntire i implementare A se asigura i flexibilitatea organizaiei, ndeprtarea impedimentelor n comunicare i aciune

Dezvoltarea unui sistem Strns legat de SM de recompensare

Stagiul 4

Implementarea SM Aciune Comunicare i educare

Criterii A se relaiona SM cu strategia Relaionarea fiecrui individ cu SM

Stagiul 5

Demonstrarea suportului Vizibilitatea managementului superior lidershipului aciunii

Stagiul 6

Managementul SM Modificarea SM

Scopul

Adaptabilitatea evoluie

Extinderea scopului atrage mai multe persoane n SM mrindu-i astfel putere i A se menine aliniamentul

Stagiul 7

Managementul vieii msurii

duratei Revizuirea strategiei

Necesit monitorizare atent a mediului i a culturii interne a firmei

Ajustarea msurii i a Asigurarea unei recompenselor potriviricontinue cu strategia

Chiar i explicarea a apte msuri- a nelesului lor, a interaciunilor i importanei lor reprezint o sarcin major. SM permite managerilor s selecteze orice dimensiune major despre care cred c poate conduce la un avantaj competitiv. Dup cum a demonstrat cazul Continental, o firm nu trebuie s selecteze ceva la care se pricepe. De asemenea msura selectat nu trebuie s fie neobinuit. Pe deasupra adoptarea SM poate produce o aliniere vertical n interiorul firmei, una orizontal din partea celor care aprovizioneaz firma i o atenie clar ctre prezent i ctre viitor. Dezavantajele SM. O SM poate aprea a fi nepotrivit la cele mai nalte nivele ale unei firme care are multiple piee de desfacere, ofer diferite servicii sau are o form multidivizional. Deoarece SM nu trebuie s fie cuprinztoare i poate rata inta. O provocare particular pentru leaderi ar putea fi nevoia firmelor de a avea flexibilitate pentru a se comunica mai uor ntre diferite nivele i departamente i a se ntreprinde aciuni n cunotiin de cauz. Recunoatem dificultile asociate schimbrii ntr-o firm rigid i tocmai de aceea manageri pot evita implementarea unei SM. Cuvinte finale. Majoritatea firmelor amintite au avut nevoie s se deosebeasc de concurenii lor. O SM i legturile acesteia cu leadershipul firmei i cu strategia necesit o importan deosebit. De exemplu cnd msura de punctualitate adoptat de Continental Airlines este examinat n detaliu se pot observa posibilitile. Orarele pot fi schimbate pentru a include i timpul liber. Absolut toi angajaii de la firma aerian joac un rol n imbuntirea punctualitii. Dac ntr-o firm aerian aceast msur a avut un asemenea impact nu este garantat c se va ntmpla la fel n alt firm. Pentru a crea un sistem de management pe termen mai lung este posibil modificarea continu au nlocuirea SM adoptate. Dificultatea construirii unor SM eficiente poate s fac ca schimbrile s fie dificile. Totui beneficiile de pe urma facilitrii comunicrii, a monitorizrii i a sporirii nelegerii ar trebui s scad rezistena la schimbare. Pe scurt, ca orice alt idee, SM trebuie s fie bine controlat.

Evaluarea performanei strategice n organizaii bazate pe echipe: un singur tipar nu se potrivete tuturor. La nceputul anilor 90 o important firm de nalt tehnologie din nordestul SUA a introdus cu entuziasm un nou sistem de managemnt al performanei pentru a mbuntii performanele echipelor de lucru. Programul era cuprinztor fiind alctuit de consultani externi care au urmrit munca din cadrul firmei timp de un an. n jurul lansrii programului s-a fcut destul de mult publicitate. ns dup numai un an, programul introdus cu atta speran a disprut, lsnd n urma sa frustrare, furie i cinism. Acest exemplu, dei unul extrem, demonstreaz c multe sisteme de evaluare a performanei nu i ating scopurile propuse n organizaiile unde munca este structurat pe echipe. Munca cu echipele ne-a demonstrat c abordarea conform creia un tip de evaluare

a performanelor se potrivete n majoritatea cazurilor este una greit. Un sistem generic aplicat n cadrul unor organizaii ignor diferene importante dintre echipe. Evaluarea performanelor angajailor influeneaz motivarea i dezvoltarea, asigur suport documentar pentru recompense i recunoatere i relaioneaz activitile indivizilor cu eficiena organizaional. Punerea accentului pe munca n echip a determinat apariia unor ntrebri n legtur cu eficacitatea folosirii vechiilor sisteme de evaluare a performanelor. De exemplu, n organizaiile bazate pe munca n echip, a aprut discuia despre cine ar trebui s fie evaluat: indivizii sau echipa? De asemenea s-a pus n discuie i aspectul provenienei datelor necesare evalurii performanelor: acestea s fie furnizate de un manager care nu este membru al echipei sau de memrii ai echipei sau de ctre clienti? Designul unui sistem de evaluare a performanelor trebuie fcut cu mare atenie i lund n consideraie mai multe aspecte care definesc echipele. n acest articol vom discuta despre trei tipuri de configuraii ale echipelor, desprea complexitatea sarcinilor n echip i despre natura interdependenei dintre o echip i grupuri externe. Motivaia angajailor i performana. Evaluarea performanelor influeneaz motivaia angajailor prin identificarea i specificarea rezultatelor comune; dirijarea ateniei asupra unor sarcini specifice, obiective i responsabiliti i specificarea comportamentelor necesare n vederea ndeplinirii acestora (comportamente bazate pe evaluarea performanei); recunoaterea dobndirii unor abiliti i identificarea deficitului de abiliti n vederea pregtirii i dezvoltrii viitoare( competen bazat pe evaluarea performanei); asigurarea feedbackului asupra progresului nspre ndeplinirea scopurilor i realizarea performanei sarcinii( rezultat i comportament bazat pe evaluarea performanei); stabilirea procesului i asigurarea bazei raionale pentru distribuirea recompenselor( rezultate, comportament, competena bazate pe evaluarea performanelor). Evaluarea comportamentului a fost poate cea mai utilizat form a evalurii de-a lungul ultimilor 30 de ani. Aceasta implic identificarea i notarea comportamentelor observabile i relevante pentru munca individual. Evaluarea bazat pe competen const n determinarea aptitudinilor sau cunotiinelor unui individ relativ la cele necesare pentru efectuarea unei anumite slujbe. Roluri de munc i criteriul evalurii performanei. Evaluarea performanelor, fie ea bazat pe rezultate, comportament sau competen, se axeaz n mod tradiional pe cererile formale unor slujbe specifice. Odat cu introducerea muncii n echip, a programelor de implicare a angajailor i a managementului calitii totale, rolurile angajailor s-au extins, incluznd acum activiti care depesc performana sarcinii. Urmtoarele roluri de munc au fost identificate ca fiind importante n prezent: - roluri ale slujbei: preocupare pentru calitate, cantitate i serviciile asigurate clienilor. - roluri de context: a fi un bun cetean organizaional, mbuntire continu a procesului organizaional, dezvoltarea personal a carierei i nvarea continu. - roluri de echip: colaborarea pentru rezolvarea problemelor i soluionarea conflictelor, comunicarea n mod deschis, evaluarea performanei echipei, planificarea i coordonarea sarcinilor printre membrii. Sistemele generice de evaluare a performanelor care specific definiiile rolurilor de munc, descriptorii comportamentali i competenele sunt disponibile pe piaa

comercial sau organizaiile pot s le dezvolte pe ale lor. n ambele cazuri este important ca angajaii i superiorii s fie implicai n proces destul de devreme pentru a se asigura c vor accepta sistemul. Dezvolatarea rolurilor de munc, a rezulatelor i comportamentelor, att de ctre angajai ct i de superiori servete pentru ndeplinirea a patru scopuri: - influenarea angajailor i a supervizorilor pentru a se gndi mai profund asupra rolurilor care sunt cela mai suportive pentru atingerea scopurilor departamentelor i a misiunii organizaionale; - oferirea unei direcii specifice asupra comportamentelor i competenelor necesare pentru ndeplinirea adecvat a fiecrui rol; - comunicarea ctre supervizori a rolurilor care strnesc interesul angajailor; aceast informaie poate fi luat n consideraie pentru stabilirea viitoarelor sarcini de munc; - realizarea unei neleeri concrete ntre angajai i supervizori asupra direciei de focalizare a timpului i a energiei. Surse de date despre performan. S-a scris destul de mult despre utilizarea feedbackului de 360 grade ca o unealt pentru evaluarea performanelor. nc de la introducerea sa evaluarea pe baza feedbackului de 360 grade a fost destul de controversat, fiind att criticat ct i ludat. Totui experii au cazut de acord asupra faptului c evaluarea de 360 grade ar trebui: - s fie mai mult folosit pentru dezvoltarea angajailor dect pentru luarea unor decizii de personal - s fac parte dintr-un sistem formal de stabilire a scopurilor - s fie folosit n mod regulat i nu numai o dat - s asigure un feedback anonim receptorilor - s asigure orientare i pregtire evaluatorilor performanei inta evalurii performanelor: membrii echipei sau echipa? n pofida sfaturilor experilor de a se renuna la evalurile individuale a performanei pentru evalurile echipelor, corporaiile din SUA nu s-au grbit s fac acest lucru. Reticena lor poate fi justificat prin ideea c eficiena unei echipe este fondat pe comportamentul i performana individual i indivizii se difereniaz prin cantitatea de efort i competen pe care o aduc locului de munc. De asemenea se consider c oamenii au tendina de a trndvi dac recompensele sunt dependente de eforturile echipei mai degrab dect de eforturile individuale. Dac ns ntr-o echip se afirm un membru apare tendina ca ceilali s nu mai depun atta efort i s se retrag n umbr. Trndveala social se rspndete printre membrii echipei ca o grip i afecteaz mediul de lucru. Evaluarea individual a performanelor ajut la descurajarea trndvelii sociale asigurnd fiecrui membru al echipei un feedback asupra comportamentului su i asupra unei nevoi viitoare de dezvoltare a unor abiliti i competene. Totui evaluarea performanelor individuale ignor interaciunea i sinergia care caracterizeaz munca n echip. Evaluarea performanelor echipei ofer acesteia informaiile necesare pentru a identifica problemele echipei i pentru a dezvolta capacitile acesteia. De asemenea sporete mndria echipei i sentimentul

apartenenei, sporind identificarea membrilor cu echipa. Multe sisteme de evaluare a performanei n echip sunt dezvoltate prin eforturi comune depuse de echipe, manageri i clieni, ca parte a sistemului de management al calitii totale. Responsabilitatea comun ajut la asigurarea alinierii dintre criteriile i standardele pentru performan i strategiile echipelor i cele organizainale. Echipele sunt instruite pentru a putea interpreta informaiile despre performana proprie ca parte a unor eforturi de mbuntire continu. Tipuri de echip i evaluarea performanelor. n aceast parte vom ncepe prin identificarea a trei tipuri de echipe: echipe de munc, echipe de proiecte, echipe reele; acestea se bazeaz pe dou dimensiuni importante- configuraia membrilor i complexitatea sarcinilor. Configuraia membrilor se refer la presiunea dintr-o echip, stabilitatea membrilor si, alocarea timpului pentru ndeplinirea sarcinilor, varind de la static la dinamic. Echipele statice sunt caracterizate prin participarea membrilor pe tot parcursul vieii acelei echipe, planuri de viitor i o implicare constant a membrilor n activitileechipei pe parcursul vieii acesteia. La cealalt extrem, echipele dinamice sunt caracterizate printr-o presiune mai scurt legat de ndeplinirea sarcinilor, membri care vin i pleac n funcie de specificul sarcinilor i membrii care lucreaz i n cadrul altor echipe sau au alte sarcini care nu in de echip. Cea de-a doua dimensiune a echipei, complexitatea sarcinii, recunoate c echipele organizaionale se implic ntr-o varietate de sarcini care variaz de la rutin la ieirea din aceasta. Sarcinile de rutin sunt bine definite, angajaii gsind prea puine excepii de la ndeplinirea lor. Timpul necesar pentru ndeplinirea unor sarcini de rutin este specificat n avans i este relativ scurt. Rezultatele sunt uor de evaluat, imediat dup ndeplinirea sarcinilor, existnd criterii cuantificabile i bine definite.n contrast, sarcinile care nu fac parte din rutin, sunt de obicei ivite pe neateptate- rezultatele dorite i mijloacele pentru a le realiza sunt imposibil de definit n avans. La extrem, tot ceea ce se ntlnete n realizarea unei sarcini ieit din rutin este o excepie de la regul. Acest tip de sarcini solicit aplicarea unor cunotiine sau a unor abiliti multiple. Timpul necesar ndeplinirii lor este mai lung i este nedeterminat; la extrem, timpul poate fi i zeci de ani, ca de exemplu n cazul dezvoltrii unui nou medicament. Dimensiunile configuraei membrilor pot varia n mod independent.De exemplu, echipa unui zbor aerian este stabil, cu membrii dedicai dar are o durat scurt. Dimensiunile tipului de sarcini pot de asemenea varia, dar putem gsi patternuri comune printre ele, acestea ajutnd la definirea a trei tipuri de echipe folosite n organizaii. Echipele de munc sau de servicii. La o extrem a configuraiei membrilor i complexitatea sarcinilor, gsim echipele de munc angajate n sarcini manuale de rutin.Exemple bune sunt echipele din producie de la Saab, Saturn sau Xerox. Aceste echipe au existat de mult timp, membrii lor au rmas aproape neschimbai nc de la nfiinarea echipei iar acetia anticipau stabilitatea echipei i pentru viitor. Membrii au seturi similare de abiliti i au fost instruii s indeplineasc sarcinile necesare pentru atingerea scopurilor de ctre echip. Sarcinile echipei sunt standardizate, timpul necesar unui cilu de lucru este n general

scurt. Outputul echipelor este evaluat ntr-un mod uor i obiectiv, existnd nenelegeri minime ntre deintorii de aciuni n ceea ce privete criteriile de succes; feedbackul asupra performanei este furnizat de obicei de sarcina n sine. Echipa de lucru este un sistem social bine dezvoltat. Membrii se cunosc reciproc astfel c interaciunile cu sarcina sunt mai predfictibile. Calitatea relaiilor interpersonale este important pentru toi membrii. ncrederea reflect cunotiine dobndite de-a lungul timpului n urma interaciunilor dintre membrii i credina c nevoile, preferinele i scopurile tuturor echipelor sunt similare. Figura 1: Tipuri de echipe Echipe de management superior Echipe R&D Echipe de Echipe de munc i servicii Statice Configuraia membrilor Proiect Echipe reele
Echipe de lupt cu focul

Dinamice

Tabel 1: Metode de evaluare a performanei pentru diferite tipuri de echipe.

Tipul echipei

Cine este Cine ofer evaluat evaluarea Rezultate Comportament Membrul Managerul + + echipei Alt + membru al echipei Clieni + + + + + + + +

Reglare Competen Dezvoltare Evaluare automat + + + + +

+ + + + + + + + + + + + + + + + +

Echipele De lucru ntreaga sau echip servicii

Propria persoan + Managerul + Alte echipe Clieni

Propria persoan + Membrul Managerul + echipei Liderii proiectului Ali membrii ai echipei Clieni Echipa de Proiecte Propria persoan Clieni + +

+ + + + + + + +

+ + + + +

+ + + + + + +

+ +

ntreaga echip

Propria + persoan Membrul Managerul echipei Liderii echipelor Colegii de munc Ali membrii ai echipei Clieni Echipa reea Propria persoan +

+ + +

+ + +

+ + + +

Precum se poate observa n Tabelul 1, se recomand att evaluarea individual ct i cea de grup a performanelor unei echipe de munc sau servicii. Condiiile care se regsesc n cadrul acestor echipe- atmosfera de ncredere, dorina unui viitor mpreun, cunotiine despre diferenele i similaritile dintre membrii echipei, interes comun pentru mbuntirea continu a membrilor echipei i a echipei- creeaz un mediu optim pentru desfurarea unei evaluri a performanei att la nivel individual ct i la nivel de echip. Membrii echipei sunt ntr-o poziie bun pentru a evalua competenele i realizrile n munc a colegilor deoarece i cunosc i lucreaz direct cu ei. De asemenea ei se afl ntro poziie perfect pentru a-i evalua reciproc comportamenetele de lucru ntruct le observ zilnic. Deoarece ehipa lucreaz mpreun pe parcursul mai multor cicluri de evaluare se poate emite un feedback folositor asupra mbuntirilor care au avut loc n comportamentul i competenele indivizilor de la evaluarea anterioar. Feedbackul de asemenea ofer o fundaie pentru stabilirea scopurilor individuale i pentru un dialog constructiv despre mbuntirea funcionrii echipei ntre membrii. Evaluarea performanelor pe baza rezultatelor este recomandat pentru echip dar nu i pentru membrii separat, deoarece strnsa interdependen ntre sarcinile echipei face dificil sarcina de a determina care ce a fcut pentru atingerea scopului. Evaluarea performanelor pe baza rezultatelor individuale mut concentrarea echipei de la munca comun nspre cea individual, promovnd o viziune asupra muncii ca nefiind mai mult dect suma prilor individuale. Totui eficiena ndeplinirii sarcinilor individuale de ctre fiecare membru este esenial pentru succesul echipei iar feedbackul aupra ndeplinirii sarcinilor ajut membrii echipei s-i monitorizeze propria performan. Aceast informaie este apoi folosit de echip pentru a identifica nevoile de training i dezvoltare i pentru a planifica exerciii de dezvoltarea a ndemnrilor pentru fiecare membru n parte. La nivelu echipei sistemele de msurare reflevt adeseori tipuri variate de rezultate( ex. Productivitatea, volumul vnzrilor i plngerile clienilor), acestea reprezentnd semnale pentru echip n vederea rezolvrii problemelor i pentru luarea unor msuri corective. Cnd rezultatele nu se ridic la nivelul standardelor sau scopurilor echipei, aceasta din urm este responsabil pentru explorarea potenialelor surse a variabilitii performanei i pentru minimalizarea i eventuala eliminare a surselor asupra crora are control. Este dificil de imaginat o situaie n care echipa are control 100% asupra rezultatelor i este important ca acest aspect s fie cunoscut. Cu ct mai muli factori externi afecteaz performana echipei cu att este mai important utilizarea unor msuri comportamentale care s suplimenteze msurile bazate pe rezultate. Msurile comportamentale pot include participarea la sesiuni de traininguri n timpul ciclului performanelor i asigurarea unor oportuniti egale pentru toi membrii echipei pentru a cunoate mai bine sarcinile prin intermediul rotaiei jobului. Echipele de proiecte. Echipele de proiect se deosebesc de cele de lucru prin ateptri pentru un viitor limitat. Membrii sunt reunii pentru un scop specific iar echipa se destram dup atingerea scopului. Exemple cunoscute de astfel de echipe amintesc de echipa care a alctuit primul PC IBM i echipa care a dezvoltat modelul Taurus- Sable pentru Ford. Proiectele pot varia ca timp de desfurare ns membrii tiu c dup ndeplinirea sarcinilor specifice se vor ntoarce la munca lor obinuit.

Echipele de proiecte sunt angajate n activiti care presupune mai puin munc de rutin dect n cazul echipelor de munc. Membrii provin de obicei din diverse arii funcionale i dein abiliti i cunotiine diferite. De obicei ei nu se cunosc bine unii pe alii. Echipele de proiecte trebuie s nvee i s se adapteze la realitatea sarcinilor. Ca rezultat al cerinelor particulare ale proiectului i al configuraiei membrilor, echipele bazate pe proiect tind s fie mai mult axate asupra sarcinilor dect asupra membrilor echipei. n cadrul echipelor de proiecte membrii depind unii de alii pentru a realiza scopurile proiectului, dar gradul de interdependen fa de sarcin printre membrii variaz ntr-un mod considerabil.Competenele membrilor echipei includ expertiza funcional, deprinderi politice, abiliti de rezolvare de probleme, abiliti de luare a deciziilor, dar se pune mai puin accent pe abilitile de management propriu al echipelor. De obicei membrii acestor tipuri de echipe sunt experi n munca pe care o au de fcut i mai puin n managementul unei echipe, iar prioritatea ndeplinirii scopurilor proiectului face mai puin important angajarea n instruirea echipei. Pe msur ce dinamica membrilor echipei devine mai fluid i sarcinile echipei sunt mai specializate apar nevoi mai mari pentru coordonarea i integrarea muncii n timp, spaiu iar membrii i leadershipul devin aspecte critice pentru ndeplinirea scopului. Existena limitat i durata scurt a echipelor de proiecte limiteaz necesitatea evalurii performanelor bazate pe rezultatele echipei deoarece ciclul proiectului nu coincide cu ciclul tipic al evalurii. Evaluarea se face pe parcursul proiectului pe baza unor itemi bine stabilii astfel nct s se observe existena vreunei probleme sau piedici n ndeplinirea scopului final. Se ateapt ca membrii echipei s neleag acest aspect i s participe activ la realizarea lui. Evaluarea performanelor din perspectiva mai multor surse este folositoare pentru a evalua performana membrilor echipelor de proiect. Deoarece membrii echipelor de proiect sunt mutai de la o echip la alta comportamentul lor nu poate fi observat i evaluat n mod clar.n asemenea circumstane este logic adunarea unor informaii care s ajute la evaluare din ct mai multe surse. Evalurile din partea sefului proiectului sau a colegilor sunt surse bune pentru determinarea comportamentului a unui membru al echipei. Precum se arat n tabelul 1 managerii funcionali, responsabili de supravegherea tehnic, care de obicei au responsabilitatea administrativ a angajailor, se afl ntr-o poziie mai bun pentru a furniza evaluri comportamentale ala angajailor. Managerii funcionali i angajaii utilizeaz feedbackul de la egali pentru a identifica nevoile de dezvoltare i pentru a programa traininguri. Aadar persoanele care sunt incluse n echipe de proiect ca parte a rolului de munc sunt evaluate attpe baza performanelor individuale ct i pe baza contribuiei lor n ndeplinirea scopului echipei. Trainingurile se axeaz pe dezvoltarea comportamentelor i competenelor care sunt transferabile de la o sarcin a unei echipe la urmtoarea. Echipele reea. Echipele reea sunt virtuale, n sensul c apartenana la acestea nu este constrns de spaiu sau de timp; ele includ membrii din diverse regiuni geografice care colaboreaz prin intermediul folosirii telecomunicaiilor i tehnologiei moderne. Apartenena lor la astfel de echipe nu este limitat de granie organizaionale.

Echipele reea difer de cele de proiecte ntruct munca lor este lipsit de orice fel de rutin. De multe ori echipele reea abordeaz un ciclu de sarcini care este posibil s nu mai fie repetate. Configuraia membrilor n cadrul acestor echipe este dinamic. Interaciunile dintre membrii sunt dependente de nevoile impuse de sarcini. Echipelereea sunt uniti de rspuns rapid la schimbrile de pe pia. Aadar competena lor principal este de a selecta rapid i de a pune n funciune cea mai potrivit configuraie a membrilor pentru a se facilita ndeplinirea sarcinilor, chiar i atunci cnd acestea nu sunt clar definite. Performana echipei depinde de rspunsul strategic. Membrii unei echipe reea trebuie s aib capacitatea de a gndi continuu asupra modului n care sunt fcute lucrurile. Comunicarea ntre membrii este foarte important pentru a se coordona eforturile.Membrii echipelor utilizeaz diverse mijloace de comunicare, printre acestea numrndu-se cele audio, video conferine, grupuri de chat, email, sisteme de suport pentru decizii n grup etc. Ciclul de funcionare al echipelor reea, de cele mai multe ori, nu corespunde cu cel de evaluare a performanelor, astfel c performana echipei ca ntreg nu este evaluat n mod formal. Evaluarea este axat pe dezvoltarea capacitii indiviilor de a iniia, a participa i a conduce aciuni improvizate. Sistemele bazate pe evaluarea competenelor sunt optime pentru determinarea potenialului tuturor angajailor de a participa n cadrul unor reele de echipe. De asemenea poate fi utilizat evaluarea comportamentelor pentru a putea determina gradul n care angajaii s-au implicat n activitile de nvare pe parcursul unui ciclu de performan.Angajaii sunt evaluai pentru a vedea msura n care aplic ceea ce au nvat la activiti curente, i fixeaz scopuri de dezvoltare i cer feedback de la alii. n final, evaluarea comportamentului este folosit pentru a determina gradul pn la care membrii se angajeaz n comunicare i comportamente de munc n echip cnd fac parte dintr-o reea de echipe. Interdependena extern. Trebuie luat n considerare faptul c exist o interdependen ntre o echip i alte echipe, ali indivizi i grupuri din cadrul unei organizaii. La cel mai simplu nivel interdependena exist cnd o echip este dependent de contribuiile altor persoane dect membrii pentru a ndeplini sarcini i scopuri. Interdependena nalt se manifest cnd echipele depind de mai muli outsideri pentru procurarea informaiilor, resurselor i suportului. Interdependena sczut implic dependena echipelor de doar civa outsideri i se pot stabili proceduri clare pentru a controla schimbul de resurse i informaii. Pe msur ce crete complexitatea interdependenei trebuie dezvoltat i abilitatea de a controla interaciunile cu cei din interiorul organizaiei. Trebuie avut grij ca sistemul bazat pe msurarea performanei la nivelul echipei s nu ncurajeze optimizarea performanei unei echipe n detrimentul alteia. Msurtorile bazate pe rezultatele echipelor sunt instrumente importante pentru dezvoltarea echipelor, dar cu ct echipa este mai interdependent de alii cu att mai mare este nevoia de a balansa rezultatele msurrii cu msuri comportamentale legate de apartenen i munca n echip cu alte echipe. n ciuda tuturor diferenelor dintre echipele care se regsesc n organizaii, n ceea ce privete metodele de evaluare a performanelor bazate pe modelul un singur tipar

funcioneaz n orice caz, sunt nc destul de utilizate. Mai mult cele trei tipuri de echipe amintite n articolul de fa nu acoper toate permutrile posibile a dinamicii echipelor, a complexitii sarcinilor i a dependenelor interne i externe. Echipele reale trebuie evaluate din perspectiva mai multor dimensiuni pentru a putea determina cele mai relevante surse de date, tinta i tipul evalurilor . Pe msur ce echipele evolueaz de la un capt stabil, cu acitiviti de rutin spre unul dinamic, interdependent, sistemul de evaluare a performanelor trebuie s i mute atenia dinspre rezultate, comportamente i competene ale echipei spre cele ale indivizilor. La o extrem se afl munca intact a echipelor de servicii- accentul este pe dezvoltarea unor echipe mai bune. La cealalt extrem se afl reelele de echip- atenia fiind ndreptat pe dezvoltarea unor membrii mai buni ai echipei. Evaluarea cu succes a performanelor este o potrivire ntre caracteristici ale echipei i inta evalurii, depinznd i de tipul aprecierii, sursa i scopul. Sistemele de evaluarea a performanelor care rezult din considerarea atent a acestor aspecte, au anse sporite de a fi eficiente, respectiv de a determina comportamente ale angajailor care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Companii precum Allstate Insurance, Xerox, HewlettPackard i altele au demonstrat c o abordare strategic a designului sistemelor de evaluare a performanelor crete considerabil probabilitatea ca structurile de echip vor contribui la eficiena organizaional.