CAPITULO V

DISEO DE UN MODELO DE APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA ENVASADORA EL SOL DE ORIENTE DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL, AO 2005

5.1 CUADRO SINPTICO EXPLICATIVO DE LA PROPUESTA

PROPUESTA

INTRODUCCIN

OBJETIVOS

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

RECOLECTAR DATOS

REPRESENTAR DIAGRAMA DE DISPERSIN

CLASIFICAR Y PRIORIZAR LOS PROBLEMAS

RELACIN CAUSA - EFECTO

ESQUEMATIZAR EL PROCEDIMIENTO

IMPORTANCIA

UTILIDAD

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIN

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD

SELECCIONAR EL PROCESO INVENTARIO DEMANDA DEL CLIENTE CAPACITACIN SUPERVISIN REMUNERACIONES

COSTO CALIDAD EFECTIVIDAD FLEXIBILIDAD ENTREGA COMERCIALIZACIN PROMOCIN SATISFACCIN DEL CLIENTE.

5.2. INTRODUCCIN.

continuacin

se

desarrollan

como

caso

prctico,

las

SIETE

HERRAMIENTAS BSICAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD, las cuales servirn de gua a la empresa, permitindole identificar cuales son los problemas que les estan ocasionando un mal funcionamiento, por los diferentes tipos de defectos que se dan en los productos, como lo son: envase roto, sellado del producto, fecha de vencimiento, desplazamiento y otros. Lo que les genera un bajo nivel de ventas, prdidas innecesarias de materia prima y mano de obra. Por lo que no les deja ser ms competitivos.

Esto les servir de base para tomar decisiones acertadas, que les permita dar una solucin adecuada y obtener mejores utilidades, ofreciendo productos de buena calidad a los clientes, brindndoles un mejor servicio y minimizando gastos que han generado prdidas, obteniendo asi un mercado. mayor posicionamiento en el

5.3. OBJETIVO GENERAL. Servir de Gua a la Empresa para la aplicacin de las Herramientas del Control Total de Calidad que identifique los problemas que se generan en la fabricacin de los productos, permitindoles as incrementar la competitividad.

5.4. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

GERENTE

AUDITOR

REA ADMINISTRATIVA

REA DE PRODUCCIN

REA DE VENTAS

CONTROL DE CALIDAD
CONTADOR SECRETARIA LIMPIEZA

SUPERVISOR
ENCARGADO DE AGUA
ENCARG. DE REF, BOL ,GEL

ENCARGADO DE JUGO

PREPARADOR QUMICO

OPERARIOS

OPERARIOS

OPERARIOS LIQUIDADOR
VENDEDORES

BODEGUERO

Figura N 9. Estructura Organizativa Propuesta para la Empresa Envasadora El Sol de Oriente.

5.5. MODELO DE APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD. La empresa Envasadora El Sol de Oriente, se enfrenta a la competencia, ya que en la zona oriental especficamente en el Departamento de San Miguel, hasta la fecha existen siete empresas dedicadas al mismo rubro, incluyendo la empresa en estudio, estas son: Envasadora El Jordn Embotelladora Electropura Envasadora Supri Envasadora El ngel Nebraska Envasadora Piedra Azul Por lo que dicha empresa se ve en la necesidad de penetrar en la mente del consumidor ofreciendo productos de calidad y satisfaciendo sus necesidades para que se mantenga en el mercado. La empresa actualmente elabora y envasa una variedad de productos como lo son: Agua Jugo Refresco Gelatina Bolis

Es importante que la empresa aplique las Herramientas del Control Total de Calidad, ya que estas son parte fundamental en la mejora de la competitividad, porque permiten reducir gastos y ofrecer productos de calidad que satisfagan las necesidades y gustos de los consumidores, as mismo aceptacin en el mercado. Estas deben ser aplicadas por un crculo de calidad, el cual es el gerente el responsable de crearlo, siendo los empleados de cada departamento los que lo integraran. Por lo que es necesario que se les brinden capacitaciones para tener una mayor

adquirir conocimientos sobre el tema y que, con el desarrollo de estas herramientas los resultados sean beneficiosos para la empresa.

5.5.1. RECOLECCIN DE DATOS. Conocida como Hoja de Verificacin o de Registro. Son formas diseadas para recopilar datos, de tal forma que sea sencillo el registro sistemtico de tales datos y que sea fcil analizar la manera como influyen los principales factores que intervienen en una situacin o problema especifico.

Sera conveniente que en la empresa se lleven registros de actividades como: produccin diaria, productos defectuosos, devoluciones, etc., para que a travs de estos se perciban los problemas que se estn dando y se investigue lo que lo est provocando, adems le servir para el desarrollo de las Herramientas del Control Total de Calidad

Con la aplicacin de la Recoleccin de Datos las utilidades que la empresa obtendr son: Estudio de los sntomas de un problema, como de la investigacin de las causas o de la recoleccin y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Obtencin de resultados de operacin o de inspeccin. Examinar artculos defectuosos (Identificando razones, tipos de fallas, rea de donde procede, as como la maquinaria, material u operador que particip en su elaboracin). Confirmar posibles causas de problemas de calidad.

5.5.1.1. Ventaja de la Recoleccin de Datos. Desarrollar un mtodo que proporcione datos fciles de comprender y que sern obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

5.5.1.2. Desventaja de la Recoleccin de Datos.

Si no se lleva un control estadstico dentro de la empresa no se puede elaborar dicha herramienta. Para que la empresa pueda identificar los problemas que se estn dando tiene que recolectar todos los datos que sean posibles de los productos que elaboran, determinando con precisin la evolucin de las ventas, productos averiados, quejas de los clientes, etc. Para ello se presenta el siguiente caso prctico, en el que se toman en cuenta todos los productos que elaboran y los tipos de defectos que se generan.

5.5.1.3. Caso Prctico de la recoleccin de datos Paso 1. Determinacin de los datos a estudiar. En el desarrollo de esta herramienta se recolectaron todos los productos con averas y el tipo de defecto. Paso 2. Registro de los datos recopilados. (El formato del cuadro puede variar de acuerdo a las necesidades de la investigacin).
TIPOS DE PRODUCTOS

DEFECTO
AGUA JUGO REFRESCO BOLIS GELATINA

TOTAL 414 167 231 70 80 97 207 109 1375 51 21 28 9 11 13 26 14 173 340 134 1493 56 68 80 169 92 1132 132 54 78 23 27 29 66 38 447 19 8 11 3 4 5 9 4 63 956 384 541 161 190 224 477 257 3190

Envase Roto Sellado del Producto Maquinaria Daada Alteracin del Voltaje Cantidad de Ingredientes Fecha de Vencimiento Desplazamiento Mano de Obra TOTAL

Figura N 10. Produccin Averiada del mes de Septiembre, 2005

Paso 3. Anlisis de la Informacin. En la Hoja de Recoleccin de Datos se muestran los diferentes productos que la empresa en estudio ofrece al mercado, asi como tambin las frecuencias de cada tipo de defecto de los productos.

La cantidad total de productos averiados es de 3,190; el nmero ms elevado de defecto se da en el agua con 1375 unidades, siendo el defecto ms frecuente el envase roto, con 414 unidades.

En sta Hoja de Recoleccin las categoras representan los defectos que se encontraron durante la produccin de los diferentes productos en el mes de septiembre. Con sta herramienta se puede hacer un anlisis adicional, utilizando el Anlisis de Pareto as como tambin el de Causa - Efecto para obtener mejores resultados e incrementar la competitividad.

5.5.2. REPRESENTACIN GRFICA DE LOS DATOS RECOLECTADOS. 5.5.2.1. HISTOGRAMA. Es una grfica de barra que permitir describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin.

La presentacin grfica permitir a la empresa tener una idea objetiva sobre la calidad de los productos, el desempeo de los procesos o el impacto de una accin de mejora, evaluando las alternativas de solucin.

El desarrollo de sta herramienta le ser til a la empresa para: Cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. Transmitir informacin sobre un proceso de forma precisa e intangible.

Proporcionar mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

Conocer con mayor profundidad las cantidades de productos averiados que se generan en la produccin y evitar todos aquellos gastos innecesarios que surjan de ste.

5.5.2.1.1. Ventajas del Histograma. Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos, dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

5.5.2.1.2. Desventajas del Histograma. Al igual que en la Recoleccin de Datos si no se lleva un control estadstico de los datos, estos no se pueden representar grficamente.

5.5.2.1.3. Interpretacin del Histograma. Cuando un histograma se construye de manera correcta y es resultado de un nmero suficiente de datos, stos son representativos de la poblacin, proceso o problema, entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y comportamiento especiales ser una informacin valiosa.

Al observar el histograma se pueden contestar las siguientes preguntas: Cules son las mediciones ms comunes? Hay un comportamiento asimtrico? Cmo es la dispersin? Cuntos picos hay? Hay acantilados? Estratificar

Poca Variabilidad

Mucha Variabilidad

Dos Picos, dos realidades distintas

Acantilado derecho

Proceso Centrado con poca Variabilidad

Proceso descentrado con mucha variabilidad

Figura N11 Variabilidad de los Histogramas

5.5.2.1.4. Caso Prctico del histograma. En el desarrollo de sta herramienta el producto que se tom como ejemplo, fue el agua con las unidades averiadas en la produccin diaria del mes de septiembre, ao 2005.

DAS

TOTAL DE DEFECTOS

CONTINUACIN DAS

TOTAL DE DEFECTOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

70 55 40 65 51 38 60 90 30 80 20 43 57 Total

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

62 49 53 75 73 80 72 35 50 55 58 14 1375

Figura N 12. Resultados de los productos averiados del mes de septiembre, 2005
Agua

Paso 1: Determinar nmeros de columnas o barras de acuerdo a los datos a evaluar. Las columnas del histograma son seis, ya que se determinaron de acuerdo a los criterios de la figura N 13, debido a que los datos que se evaluaron fueron menores que 50 ( 25 puntos, das trabajados en el mes de septiembre, 2005) y un histograma debe tener un mnimo de 5 y un mximo de 20 barras.

Puntos de los Datos <50 50 - 100 100 - 250 >250

Columnas 5-7 6 - 10 7-12 6-20

Figura N 13. Criterio para determinar el nmero de columnas en un histograma.

Paso 2: Establecimiento de los lmites de Clases. Los lmites de clase son las medidas ms altas y bajas que se estn evaluando. Limite Inferior: Es 14 productos averiados para el da 25 del mes de septiembre del ao 2005. ( ver figura N 12 ) Limite Superior: Es 90 productos averiados, para el da 8 de septiembre del ao 2005. ( ver figura N 12)

Paso 3: Determinacin del Intervalo de Clase. Para determinar los intervalos de clase o el tamao del grupo, se utiliz la diferencia entre los lmites de la clase, dividida entre el nmero de columnas.

Intervalo =

Lmite Superior de la Clase - Lmite Inferior de la Clase Columnas

Intervalo =

90 -14. 6

Intervalo = 13

Paso 4: Identificacin de las Clases utilizando las Marcas de Clase. Intervalos de Clase: Se inicia con el nmero obtenido en el intervalo que es 13, a este se le resta 1 para luego ir sumando de la siguiente forma: 13+12 = 25, 26+12=38 y asi sucesivamente hasta llegar al lmite superior que es 90.

Intervalos Reales: Estos se determinaron, restndole 0.50 al lmite inferior y sumndole 0.50 al lmite superior. Ej.: 13 - 0.50 = 12.50 y 25 + 0.50= 25.50, (12.50-25.50)

Marca de Clase: Se suman el intervalo real inferior y el intervalo real superior y luego se divide entre 2. Ej.: 12.50 + 25.50 = 19. Intervalos de Clases 13 - 25 26 - 38 39 - 51 52-64 65 - 77 78 - 90 Intervalos Reales Marca de la Clase

12.5-25.5 25.5-38.5 38.5-51.5 51.5-64.5 64.5-77.5 77.5-90.5

19 32 45 58 71 84

Figura N 14. Marcas de Clase.

Paso 5. Reordenar los datos en una distribucin de frecuencia. Con la tabla anterior se determin la frecuencia de la ocurrencia para cada intervalo de clase. Frecuencia: Utilizando los datos de la Figura N 12, se determina la frecuencia de las ocurrencias para cada intervalo de clase, y se colocan los datos en la figura de distribucin de las frecuencias como se muestra en la Figura N 15

Intervalos Reales

Marca de la Clase x 19 32 45 58 71 84

Frecuencia y 2 3 5 7 5 3

12.5 - 25.5 25.5 - 38.5 38.5 - 51.5 51.5 - 64.5 64.5 - 77.5 77.5 - 90.5

Figura N 15. Frecuencia de la distribucin.

Paso 6. Graficar el Histograma En el eje X: se graficaron los intervalos reales y en el eje Y: se graficaron las frecuencias.
PRODUCTOS AVERADOS MES DE SEPTIEMBRE PRODUCTOS AVERADOS MES DE SEPTIEMBRE

8 8
Frecuencia Frecuencia

6 6 4 4 2 2 0 0
12,5 -- 25,5 25,5 -- 38,5 38,5 -- 51,5 51,5 -64,5 64,5 -- 77,5 77,5 -- 90,5 12,5 25,5 25,5 38,5 38,5 51,5 51,5 -64,5 64,5 77,5 77,5 90,5

Intervalos Reales Intervalos Reales

Grfica N 3. Histograma, Productos Averiados del Mes de Septiembre, 2005 En la Grfica N 3, se observa el comportamiento de los defectos en el envasado de agua. Los defectos ms comunes se ubican entre 51.5 y 64.5 de los intervalos reales ya que es un histograma no asimtrico porque se aprecia con poca

dispersin, debido a que, de la barra ms alta la disminucin de la frecuencia se da con poca variabilidad.

La frecuencia de los defectos del intervalo de clase ubicado entre 51.5 y 64.5 es 7, lo que significa que en ste intervalo se dio un promedio de 343 unidades averiadas, indicando as que la empresa no est obteniendo los resultados esperados, porque parte de la inversin realizada en la produccin se convierte en gastos. Para que la empresa determine las causas de los productos averiados y tome decisiones acertadas para su solucin, es necesario que apliquen otras herramientas como: Estratificacin y Causa Efecto, ya que stas son poderosas estrategias de bsqueda que facilitan entender cmo influyen los diversos factores que intervienen en una situacin problemtica.

5.5.2.2. DIAGRAMA DE DISPERSIN. Se usa para estudiar la posible relacin entre una variable y otra, dejando claro la relacin existente y la fuerza de ste.

Con esta herramienta la empresa podr observar todas aquellas posibles causas que se relacionan con los productos defectuosos y de mala calidad, reflejando alguna situacin especial en el comportamiento del proceso o algn tipo de error ya sea por la materia prima o mano de obra. Las variables con que se trabaja tendrn que ver con: a) Una caracterstica de calidad (X) y un factor que la afecta (Y). b) Dos caractersticas de calidad relacionada c) Dos factores relacionados con una simple caracterstica de calidad.

En el caso prctico se trabaj directamente con el literal a. Porque se tiene un caracterstica de calidad y un factor que le afecta. Tomando como ejemplo el refresco en el que se puede observar la relacin entre las dos variables, donde X es la produccin diaria y, Y es la cantidad de productos averiados

5.5.2.2.1. Ventajas del Diagrama de Dispersin. Es una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados entre dos conjuntos diferentes de variable.

Le permitir a la empresa analizar los resultados de la grfica identificando el por qu del problema, sirviendo as como reto para innovar el proceso de produccin.

Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si las dos variables estn relacionadas.

Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

5.5.2.2.2. Interpretacin del Diagrama de Dispersin. En la figura N 16 se muestran los patrones ms comunes que puede seguir un conjunto de puntos en un diagrama de dispersin. Si los puntos estan

dispersos en la grfica sin ningn orden aparente, entonces es probable que no exista ninguna relacin entre las dos variables. Por el contrario, si los puntos siguen un patrn bien definido, es probable que exista una relacin entre ello.

Los tipos de patrones para un diagrama de dispersin son: Correlacin Positiva Correlacin Negativa Posible Correlacin Negativa Sin Correlacin Relaciones especiales Puntos aislados

Correlacin Positiva

Correlacin Negativa

Sin Correlacin

Posible Correlacin Negativa

Correlacin por Estratificacin

Relacin Parablica

Figura N 16. Algunos Patrones de Correlacin del Diagrama de Dispersin.

5.5.2.2.3. Caso Prctico del Diagrama de Dispersin El Diagrama de Dispersin se desarroll con la produccin diaria y la

cantidad de productos averiados de refrescos durante el mes de septiembre, ao 2005.

Paso 1. Obtencin de Datos. Para estas herramientas las variables que se investigaron fueron, la produccin diaria y la produccin con averas del mes de septiembre, 2005.

DA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

PRODUCCIN DIARIA 10356 11955 10116 13886 5428 5062 13351 17383 7026 9191 4200 12521 11155 12088 7159 8392 5894 9557 9757

PRODUCCIN CON AVERA 50 55 45 62 25 20 65 75 23 26 18 57 53 59 40 42 33 45 46

20 21 22 23 24 25

11555 5827 7026 8258 9257 11788

58 31 40 45 54 65

Figura N 17. Produccin Diaria del mes de Septiembre, 2005. Producto Refresco. Paso 2. Eleccin de Ejes. En el eje X se grafic la produccin diaria para determinar la relacin con la cantidad de productos averiados graficados en el eje Y.

Paso 3. Graficar los Datos. Se graficaron con un punto cada pareja de variables Ej.: Eje X 10356 y eje Y 50.

Diagrama de Dispersin "Refresco" Mes de Septiembre

Total de Productos Averado

80 60 40 20 0 0 5 10 15 20 25 30
Das en que surgen productos averados

Grfica N 4. Diagrama de Dispersin. Produccin de Refresco para el mes de Septiembre, 2005, Envasadora El Sol
de Oriente.

Paso 4. Anlisis del Diagrama. Lo anterior muestra que en el Diagrama de Dispersin no existe correlacin ya que no tiene un patrn u orden aparente, debido a que la cantidad de productos defectuosos no dependen necesariamente de la cantidad de unidades producidas.

Por lo tanto, la empresa debe buscar otras variables que probablemente se relacionan con los productos defectuosos como: Calentamiento del equipo, cansancio de los obreros, falta de experiencia, etc. que son los causantes de los mayores problemas en la calidad de los productos. Pero en todo caso esto debe comprobarse mediante anlisis ms detallado, no obteniendo una conclusin precipitadamente.

Una forma de verificar la relacin de stas variables sera cuantificando la proporcin en distintas fases de la jornada de trabajo para determinar claramente el por qu de los productos defectuosos.

5.5.3. PRIORIZACION DE PROBLEMAS. Incluye dos herramientas bsicas para el control de calidad, que utilizadas adecuadamente permiten localizar las reas donde el impacto de las mejoras puede ser mayor, facilitando la identificacin de las causas, stas son: Estratificacin y Diagrama de Pareto.

5.5.3.1. ESTRATIFICACIN. Agrupa por afinidad los elementos de una poblacin para analizarlos y poder determinar con ms facilidad las causas de comportamiento de alguna caracterstica de calidad.

sta herramienta le permitir a la empresa conocer mejor los problemas que ocasionan productos averiados, clasificando cada producto elaborado con su defecto, para determinar cul es el que le genera ms problemas y prdidas en su

produccin mensual.

Al encontrar el origen del problema la empresa deber

solucionarlo, disminuyendo as los resultados negativos.

5.5.3.1.1. Utilidades de la Estratificacin. Permitir aislar la causa de un problema identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. Le ayudar a la empresa a conocer el producto con ms defectos. La clasificacin podr apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, permitindole solucionar los problemas que le estn ocasionando defectos en los productos.

5.5.3.1.2. Ventajas de la Estratificacin. Es muy completa para la calidad de la empresa. Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales de un problema, lo que permitir centrarse directamente en el anlisis del mismo.

5.5.3.1.3. Desventajas de la Estratificacin. Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes. Puede ser difcil definir subdivisiones principales. Requiere un mayor conocimiento del producto o proceso. Requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.

5.5.3.1.4. Caso Prctico de la Estratificacin. La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender como influyen los diversos factores que intervienen en la situacin problemtica. Paso 1. Determinacin de las caractersticas o factores a estratificar. Los factores que se estratificaron fueron, los defectos ms frecuentes y las cantidades de los diferentes productos averiados que se obtuvieron en la produccin del mes en estudio.

PRODUCTO AVERIADOS SEPTIEMBRE, 2005 DEFECTO

Agua Jugo Refresco Bolis Gelatina

TOTAL

Envase Roto Sellado del Producto Maquinaria Daada Alteracin del Voltaje Cantidad de Ingredientes Fecha de Vencimiento Desplazamiento Mano de Obra TOTAL

414 167 231 70 80 97 207 109 1373

51 21 28 9 11 13 26 14 173

340 134 193 56 68 80 169 92 1132

132 54 78 23 27 29 66 38 447

19 8 11 3 4 5 9 4 63

956 384 541 161 190 224 477 257 3190

Figura N 18. Productos Averiados, Mes de Septiembre, 2005

En la figura anterior se muestran todos los productos que la empresa ofrece al mercado, con los diferentes tipos de defectos que ocasionan los productos averiados.

Paso 2. Evaluacin actual de las caractersticas seleccionadas. El la figura N 18 muestra que de todos los productos que la empresa elabora, es el agua donde se est dando el mayor problema, el cual en el mes de septiembre, se obtuvieron 1373 unidades averiadas.

Esto indica que la empresa enfrenta problemas de calidad en cuanto a su proceso productivo. Con el desarrollo de sta herramienta se determinarn las posibles causas que han originado el problema.

Paso 3. Determinacin de las posibles causas. Para esto es necesario elaborar una segunda estratificacin, la cual ya se muestra en el cuadro anterior, siendo el envase roto del agua, ya que es ste donde se da una mayor frecuencia con 414 unidades de productos averiados, comparacin con los otros defectos. en

Ahora se podra discutir, pensar y reflexionar

sobre como estratificar el problema que se est generando en el agua por otras fuentes de variabilidad como: si la calidad de la materia prima, la maquinaria o recursos humanos son los causantes de ste. sta informacin se puede obtener de fuentes primarias como lo son, las personas que estn en contacto directo con el envasado de los diferentes productos que ofrece la empresa.

5.5.3.2. DIAGRAMA DE PARETO. Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas y las causas que lo generan.

El Diagrama de Pareto ser de mucha importancia por que motivara la cooperacin del personal que integra la empresa, puesto que con una mirada, cualquier persona puede determinar cuales son los principales problemas que se estn dando y atenderlos conforme van surgiendo.

5.5.3.2.1. Utilidades del Diagrama de Pareto Permite identificar el problema principal y localizar la causa ms importante. Puede ser utilizado tanto para investigar efectos como causas. Comunica fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos y costos de los errores.

La idea central del Diagrama de Pareto, es localizar los pocos defectos, problemas o fallas para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en estos.

5.5.3.2.2. Ventajas del Diagrama de Pareto. Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

La empresa debe preocuparse de solucionar todos aquellos problemas que se ocasionan en la produccin por muy sencillos que sean y darles la mayor importancia porque, si se dejan de lado la situacin se puede hacer ms grave.

5.5.3.2.3. Caso Prctico del Diagrama de Pareto.

Paso 1. Delimitacin del problema o rea de mejora que se va atender. En el desarrollo de ste diagrama se tom en cuenta el total de averas de los diferentes productos que ofrece la empresa.

Paso 2. Decidir el tipo de datos que se van a necesitar y el periodo del que se tomarn. Se determino la frecuencia y porcentaje de fallas de cada producto obtenido del mes de septiembre del ao 2005.

Paso 3. Construccin de la tabla. Las frecuencias de las fallas se tomaron del total de averas de cada producto segn la Figura N 10. Los porcentajes se obtuvieron de la siguiente forma: 1375

entre 3190 multiplicado por 100 = 43.10% La frecuencia acumulada, es la suma de la frecuencia de las fallas Ej.: 1375 + 1132 = 2507.

El porcentaje acumulado es la suma de los porcentajes Ej.: 43.10 + 35.49 = 78.59

Tipo de Frecuencia de Porcentajes Frecuencia Porcentaje Producto las fallas % Acumulada Acumulado % Agua 1375 43.10 1375 43.10 Refresco 1132 35.49 2507 78.59 Bolis 447 14.01 2954 92.60 Jugo 173 5.43 3127 98.03 Gelatina 63 1.97 3190 100 Total 3190 100% Figura N 19. Tabla de Frecuencias de las Fallas de los Diferentes Productos que elabora la Empresa Envasadora El Sol de Oriente.

Paso 4. Construccin de la Grfica. Se representaron en la grfica los tipos de productos (eje X), las frecuencias de fallas (eje Y) y los porcentajes acumulados de fallas, en el (eje derecho) con una grafica de lnea.

Grfica 5. Diagrama de Pareto, Fallas de los Diferentes Productos de la Empresa Envasadora El Sol de Oriente

Paso 5. Interpretacin del Diagrama. En la grfica se representan los resultados de la tabla anterior, donde se observa que es el envasado de agua en el que se obtienen ms unidades averiadas en el mes, representado por el 43.10%, pero esto no significa que es ste donde la empresa invierte ms, sino que es en el jugo que tiene la mayor inversin, ya que segn el Gerente de la empresa en estudio, el costo es ms alto que el de los otros productos. Adems cuando sufre alguna falla no hay posibilidad de que pueda reutilizarse, por lo tanto sta inversin se convierte en un gasto. En cambio el agua, es un producto que al no venderse por lo defectos o averas que ste tenga, se le puede dar nuevo tratamiento o utilizarla para otros fines que no sea la venta.

Es recomendable que la empresa analice y evale el proceso de produccin, mano de obra, materia prima y otros factores que pueden intervenir directa o indirectamente para encontrar solucin a dichos problemas.

5.5.4. ELABORACIN DE LA HERRAMIENTA RELACIN CAUSA - EFECTO. Es una de las herramientas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema. Ishikawa. La elaboracin de sta herramienta es sistemtica para la solucin de problemas que permite apreciar la relacin existente entre una caracterstica de calidad y los factores que le afectan, para as poder definir las causas principales de un problema existente en el proceso. Se suele llamar Diagrama de Espina de Pescado o Diagrama de

Este Diagrama le proporciona a la empresa, una fotografa de los resultados obtenidos de los problemas (efectos) y las causas que contribuyen a ellos, de los cuales por lo general los resultados se ordenan en una secuencia que va del ms comn al menos frecuente, permitindole darse cuenta de todos los errores, defectos y problemas que tienen causas.

5.5.4.1. Utilidades de la Herramienta Relacin Causa - Efecto. Identificar la causa-raz, o causas principales de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando el resultado de un proceso.

5.5.4.2. Ventajas de la Herramienta Relacin Causa - Efecto. Permitir que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

Ayudar a determinar las causas principales de un problema o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimar la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar el conocimiento sobre un proceso.

Servir para sealar las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre si, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

5.5.4.3. Caso Prctico de la Relacin Causa Efecto.

Paso 1. Identificacin del Problema. En ste paso se define el problema que se est dando con mayor frecuencia en la produccin. Segn el Diagrama de Dispersin en el refresco el defecto ms frecuente es el envase roto.

Paso 2. Se grafica el problema en un cuadro.

Envase Roto
Figura N 20. Cuadro del Problema y Flecha Principal

Paso 3. Especificacin de las Principales Categoras. Existen categoras bsicas de causas principales de problemas con frecuencia, estas son el personal, el mtodo, los materiales, la maquinaria, las mediciones y el ambiente, pero se pueden especificar otras categoras segn las necesidades del anlisis. En ste caso se utilizaron las categoras: materia prima, maquinaria, mano de obra y proceso de produccin, las cuales se representan en la siguiente figura.

Maquinaria

Mano de Obra

Envase Roto

Materia Prima

Proceso de Produccin

Figura N 21. Especificacin de las Principales Categoras.

Paso 4. Identificacin de las Causas del Defecto. Ya identificadas las causas principales que contribuyen al problema, se determinaron las causas relacionadas con cada categora.

Maquinaria
Mala Colocacin

Mano de Obra

Sellado
Alteracin

Bobinas
Desgastadas Capacitacin Inadecuada Mantenimiento Inadecuado

Especializacin Deficiente
Falta de Motivacin

Voltaje
Disminucin

Envase Roto Compra Sellado

Proceso Manejo Inadecuado
Desfasado

Diseo

Materia Prima

Proceso de Produccin

Figura N 22. Identificacin de las Causas del Defecto.

Analizando cada una de las posibles causas, quizs el mayor problema se da en la maquinaria que se utiliza especialmente en el envasado del refresco, especficamente en las bobinas, que son stas donde se coloca el plstico en forma de lmina que da forma y llena cada populino.

Pero en algunas ocasiones podra ser que las bobinas estn desgastadas o mal colocadas, generando as el efecto Envase Roto. Como se aprecia en el ejemplo anterior, el Diagrama de Relacin Causa Efecto se puede aplicar secuencialmente para determinar las causas que motivan el problema, adems incentiva la participacin y trabajo en equipo.

5.5.5. ESQUEMATIZACIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN. Es un proceso en el cual se muestra cada uno de los pasos necesarios para producir un bien.

Es una grfica que puede ser de utilidad en toda situacin el cual es un mtodo que describe grficamente la secuencia (flujo o ruta) de un proceso desde su inicio hasta su final. Este suele comenzar con los insumos, muestra las

transformaciones ocurridas a estos insumos y termina con el producto final.

Con la aplicacin de sta herramienta la empresa obtendr las siguientes utilidades: Visualizar globalmente el proceso. Planear y coordinar responsabilidades en diferentes reas. Identificar etapas claves o potencialmente problemticas. Localizar actividades de control o puntos de medicin. Determinar si el proceso actual se apega a los requerimientos del cliente (de no ser as, el diagrama ayudar a modificarlo o redisearlo).

5.5.5.1. Ventajas de la Esquematizacin del Proceso. Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promover el acuerdo entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. Es una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso o el diseo de una alternativa. Identificar problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso. Pondr de manifiesto las relaciones proveedores-clientes, sean estos internos o externos.

5.5.5.2. Desventajas de la Esquematizacin del Proceso. Al no conocer detalladamente el proceso de produccin no se puede esquematizar.

Los smbolos a utilizar son: = Operacin: Significa que se efecta un cambio o transformacin en algn componente del producto.

= Transporte: Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.

= Demora: Se presenta generalmente cuando hay que esperar turno para efectuar la actividad correspondiente.

= Almacenamiento: Indica el depsito cualquiera en un almacen.

= Inspeccin: Es la accin de controlar que se efecte correctamente una operacin, un transporte o verificar la calidad del producto.

Operacin

Combinada:

Ocurre

cuando

se

efecta

simultneamente dos de las acciones mencionadas.

5.5.5.3. CASOS PRCTICOS DE LA ESQUEMATIZACIN DEL PROCESO DE PRODUCCIN. Esta grfica es til para toda situacin, ya que es un mtodo que describe grficamente la secuencia de un proceso, desde su inicio hasta su final.

Se trabajo con el proceso de envasado de agua y elaboracin del refresco.

5.5.5.4. Proceso N 1. Paso 1. Definir el Proceso Especfico. Envasado de agua

Paso 2. Identificar los principales componentes del proceso: Materiales: Para el envasado del agua los materiales que se utilizan son: agua y plstico trmico.

Maquinaria: El equipo que se utiliza para ste proceso es: tanque de cloracin, filtro de sedimento, filtro de carbn activado, filtro de suavizador de minerales, lmpara ultravioleta, planta de ozono, bandas elctricas y mquina empacadora.

Mano de Obra: El personal que interviene en el flujo de las operaciones es el personal de produccin.

Paso 3. Representacin de la secuencia de actividades desde la primera hasta la ltima, mediante los smbolos correspondientes.

Se solicita el empaque a utilizar para el envasado del agua.

La materia prima, es trasladada al departamento de produccin.

Se extrae el agua del pozo.

El agua es trasladada a un tanque de cloracin.

Se clora el agua durante 6 horas.

Se pasa el agua por el filtro de sedimento.

El agua pasa por el filtro de carbn activado.

El agua pasa por el filtro suavizador de minerales.

El agua pasa por una lmpara ultravioleta.

El agua pasa por una planta de ozono.

El agua se traslada a la mquina de empaque.

El agua es empacada en bolsa de 500ml c/u.

El agua se traslada al rea de empaque por mayoreo.

El agua se empaca en bolsa de 25 unidades c/u.

El agua se traslada a bodega.

El agua es almacenada.

Figura N 23. Esquematizacin del Proceso de Produccin Envasado de Agua Se puede observar que en el proceso de produccin que la empresa realiza en el envasado del agua, no existe un control que detecte las posibles fallas que en el se generan, ya sea por desperfecto en la maquinaria a la que se le tiene que dar un mantenimiento continuo o falta de especializacin de la mano de obra. Por lo tanto la empresa debera evaluar minuciosamente dicho proceso para detectar las causas que generan el problema, y si es necesario redisearlo para que ste pueda mejorar la produccin y ofrecer productos de calidad para satisfacer las expectativas de los clientes, ya que en un proceso productivo, debe existir una supervisin estricta en cuanto a la calidad de los productos que ofrece al mercado.

El proceso de produccin para el Refresco, Gelatina y Bolis son similares, por lo que se tom a bien esquematizar el proceso del refresco, ya que este es el ms vendido por la empresa y el segundo en el que se obtienen mayores productos averiados.

5.5.5.5. Proceso N 2 Paso 1. Definir el Proceso Especfico. Elaboracin de Refrescos

Paso 2. Identificar los principales componentes del proceso: Materiales: Para la elaboracin de refrescos, los materiales que se utilizan son: agua, plstico trmico, endulzantes, saborizantes y preservantes.

Maquinaria: El equipo que se utiliza para ste proceso es: caldera, tanques de aluminio, bandas elctricas y mquina empacadora.

Mano de Obra El personal que interviene en el flujo de las operaciones es el personal de produccin.

Paso 3. Representacin de la secuencia de actividades desde la primera hasta la ltima, mediante los smbolos correspondientes.

Se extrae el agua del pozo

El agua pasa a la caldera a una temperatura de 80

El agua se almacena en tanques, donde se realiza la mezcla de los diferentes qumicos (frmula preparada, endulzantes, saborizantes y preservantes)

El lquido se agita por 15 minutos para su homogenizacin, transformndose as en refresco.

El refresco se traslada a la mquina envasadora

El refresco es envasado

El refresco se traslada al rea de empaque

El refresco es empacado

El refresco se traslada a bodega

El refresco es almacenado

Figura N 24. Esquematizacin del Proceso de Produccin Refresco Como se observa en sta esquematizacin, no existe un punto donde se de un control de calidad por el cual desde el inicio del proceso de produccin pueden estarse dando los defectos, siendo estos ignorados por el personal y

descubrindolos cuando el producto ha sido terminado o incluso cuando ha llegado a manos del cliente. Adems pueden existir cuellos de botella lo cual retrasa la produccin y disminuye la productividad laboral. Por lo tanto es necesario e

importante que se redisee el proceso de produccin incluyendo controles de calidad en puntos estratgicos de dicho proceso.

5.5.6. INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

Adems del desarrollo de las herramientas anteriormente descritas, es necesario que la empresa conozca estrategias que sirven de complemento para el incremento de la productividad y por ende de la competitividad.

5.5.6.1. PRODUCTIVIDAD. Es la fase en que una serie de materiales o insumos son transformados en productos, mediante el aprovechamiento y la participacin de la tecnologa, los materiales y la fuerza de trabajo (combinacin de mano de obra, maquinaria, materia prima, sistema y procedimiento de operacin). Para que la empresa incremente su productividad es necesario que tome en cuenta estrategias fundamentales como: Mejorar la efectividad de la fuerza laborar de la organizacin por medio de la capacitacin de acuerdo a las necesidades de la misma. Mejorar el proceso de produccin a travs de la automatizacin. Mejorar el diseo del producto para que ste sea ms fcil de ensamblar. Mejorar la planta de produccin mediante la adquisicin de equipos ms modernos. Mejora la calidad de los trabajadores contratados para ocupar los puestos vacantes.

5.5.6.1.1 Factores que intervienen en el incremento de la productividad. Es importante seleccionar los factores apropiados que intervienen en la productividad para el mejoramiento de sta, debido a que pueden afectar el

volumen de ventas como la disponibilidad de utilidades, dentro de estos se pueden mencionar:

Seleccin del Proceso de Produccin. Inventario Demanda del Cliente Capacitacin Supervisin Remuneracin Seguidamente se explica cada uno de ellos:

Seleccin del Proceso de Produccin. Si el tipo de proceso no se selecciona apropiadamente de acuerdo al producto

y mercado pueden resultar deficiencias en la produccin.

El proceso de produccin puede ser en serie, por pedido o por un proyecto especfico. En el caso de la empresa en estudio el proceso productivo es en serie, debido a que la produccin se realiza sin interrupcin, estando apegado a los requerimientos del producto y del mercado.

Inventario. Se define como el almacenamiento de cualquier elemento o recurso que utilice

la empresa. El inventario consiste en establecer, poner en efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas y productos. El inventario se clasifica en: Materia prima. Productos en proceso. Productos terminados. Actualmente la empresa utiliza el mtodo PEPS, que significa primeras entradas, primeras salidas, el cual es el mas recomendable porque la primera materia prima y productos terminados que entran, son los primeros en salir. Es necesario que la empresa contine aplicando estos inventarios, pero con un formato diferente al que realizan y que permita facilitar el control de la produccin

y las ventas que se generan, ya que a travs de ste se podr determinar la produccin necesaria para cubrir la demanda y evitar as, la acumulacin de productos en bodega, debido a que puede ocasionar prdidas, porque estos tienen fecha de caducidad, deterioro del empaque, reduccin de espacio en bodega, incurriendo as en gastos no previstos.

A continuacin se muestra en la figura N 25

un formato de inventario,

tomando como ejemplo el producto terminado refresco, pero tambin puede ser aplicado a la materia prima. Mtodo de Primeras Entradas, Primeras Salidas PEPS

Envasadora El Sol de Oriente Mtodo: PEPS Producto: Refresco Mes: Septiembre Da 1 2 Concepto Inicio de mes Produccin del da y salida de bodega 3 Salida de bodega 21170 0 8580 0.02 171.60 12,590 Saldo Inicial 15,000 23310 Entradas 8,310 7,860 Salidas 0 10,000 Costo Unitario ($) 0.02 0.02 Ao: 2005 Costo Total ($) *0.00 200.00 Saldo Final **23,310 21,170

Figura N25. Ejemplo de Inventario de Producto Terminado Refresco.

* Costo Total: Este se obtiene de multiplicar las salidas por el costo unitario, y a travs de ste se puede determinar la venta diaria.

** Saldo Fina: Se obtiene de la suma del saldo inicial y las entradas, a ste resultado se le resta las salidas.

Demanda del Cliente. Es el producto o servicio que el cliente desea comprar en un perodo

determinado, dependiendo de muchos factores como: Los gustos o preferencia de los consumidores. El nmero de consumidores que hay en el mercado. Los ingresos monetarios de los consumidores. Los precios de los bienes afines. Las expectativas del consumidor acerca de los precios e ingresos futuros.

La empresa debe enfrentarse al cambio, tomando en cuenta las sugerencias que los clientes exigen, ofreciendo productos que capten la atencin como: nuevos envoltorios, diseos de los productos y atendiendo pedidos telefnicos que le permitan a los clientes tener el producto justo a tiempo. El gerente debe responder a las oportunidades y amenazas as mismo detectar los cambios en los productos y servicios que ofrece la competencia

Para que la empresa cuente con clientes satisfechos, es necesario que exista una comunicacin constante con ellos, y descubrir cules son las necesidades que no se estn satisfaciendo y por ende tomar en cuenta sus opiniones, ya que estos son el motor fundamental que le dan vida a la empresa.

Capacitacin Se tiene que entender de manera amplia, que es un conjunto de procesos que

incide en el aprendizaje. No necesariamente implica horas aula, sino que puede ser producto de la reflexin y el apoyo en la prctica del trabajo, del auto estudio, de la experimentacin, entre otros. Cuando se evala la efectividad de la capacitacin se debe partir de ste concepto amplio. Lo que realmente interesa es evaluar los

resultados de aprendizaje del candidato. En el fondo lo que se mide es la efectividad de la organizacin en la generacin de sus labores.

Con la capacitacin se crean oportunidades mediante varios enfoques y programas para mejorar los conocimientos y las destrezas de una persona en el rea laboral.

La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar al recurso humano al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador, para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelente servicio a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. Ya que a travs de sta se hace que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas en un puesto de trabajo.

La capacitacin es una parte esencial para la empresa Envasadora El Sol de Oriente, porque, de ella depende el desempeo de los trabajadores, preparndolos para el proceso productivo y el desarrollo eficiente de sus funciones asignadas, obteniendo resultados de calidad y brindando un excelente servicio a sus clientes. Las capacitaciones que los empleados han recibido son: Trabajo en Equipo Utilizacin de la Maquinaria

Pero tambin es de mucha importancia que el personal sea capacitado en cuanto a Calidad, Motivacin Laboral, Administracin del Tiempo, Higiene y

Seguridad Industrial, entre otras. Para lo cual el gerente debe contactarse con las instituciones encargadas de ofrecer capacitaciones empresariales, facilitando a la empresa la eficiencia del personal. Algunas de estas instituciones son: INSAFORP (Instituto Salvadoreo de Formacin Profesional) ISSS (Instituto Salvadoreo del Seguro Social) CONAMYPE (Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa ITCA (Instituto Tecnolgico Centroamericano) ASI (Asociacin Salvadores de Industriales), entre otra

Nombre de la Capacitacin Calidad

Nombre de la Empresa ASI

Fecha en que se brindar*

Costo de la Capacitacin**

Higiene y Seguridad ISSS y Cuerpo de Industrial Motivacin Laboral Administracin Tiempo Bomberos INSAFORP del INSAFORP

* Esta depender de los horarios en que el personal pueda suspender las labores sin afectar las funciones de la empresa. ** La empresa deber negociar el costo de la capacitacin con la institucin que la brindar.

Supervisin Funcin de direccin destinada a asegurar que el personal cumpla sus tareas

en la mejor forma posible, mediante la orientacin, ayuda y capacitacin proporcionadas por sus superiores (supervisores) y no slo mediante procedimientos de control o fiscalizacin. Ya que sta consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Esto obedece a un principio lgico. Cuando una persona se responsabiliza de un trabajo y emplea asistentes, el responsable del mismo debe supervisar a sus auxiliares para garantizar que el trabajo se va a ejecutar con un grado de calidad adecuado.

La supervisin es inversamente proporcional a la experiencia. Es decir, se debe ejercer una mayor supervisin a los trabajadores con poca experiencia y se ejerce una menor supervisin a los trabajadores con un mayor grado de experiencia. El grado de supervisin guarda relacin directa con el grado de complejidad del trabajo que se asigna a los trabajadores.

En la empresa el encargado de supervisar a los empleados es el Gerente General, quien observa el rendimiento de los trabajadores. Esto significa que ellos ya conocen la nica persona por quien son supervisados, se confan y hacen mejor su trabajo en el momento que este llega. Por lo que el gerente debe tomar medidas, como reunirse con los jefes de cada departamento y entre ellos elegir a una persona que supervise todas las reas que conforman la empresa, teniendo como resultado una mayor eficiencia de los trabajadores porque estarn expuestos que en cualquier momento sern supervisados.

Remuneracin Son los pagos en dinero que el empleador hace al trabajador a cambio de sus

servicios. Dentro de ellos se encuentran: El sueldo: Dinero, pagado por periodos iguales estipulados en el contrato que recibe el trabajador por la prestacin de sus servicios. El sobresueldo: Es la remuneracin de horas extraordinarias de trabajo. La comisin: Porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de otras operaciones que el empleador efecta con la colaboracin del trabajador.

La participacin: Proporcin en las utilidades de un negocio determinado o de una empresa, slo de una o ms secciones o sucursales de la misma. La gratificacin: Monto de dinero que le corresponde al trabajador en funcin de las utilidades la empresa.

Es necesario que la empresa mantenga un sueldo equilibrado entre lo exigido por la ley, la responsabilidad y naturaleza del puesto a desempear, ya que se contribuye a que el empleado mantenga un ritmo de trabajo normal. Pues, si el trabajador no se siente motivado con su salario, ste no rendir satisfactoriamente y afectar las funciones de la empresa.

Los trabajadores se quejan de tener hora de entrada pero no de salida y sin recibir sueldo extra. Por lo que el gerente debe considerar que sus trabajadores merecen un horario establecido, pero en el caso que se tuviera demasiada produccin y el tiempo fuese poco, alargar la salida, reconocindoles con un sueldo extra por esas horas o si ellos lo solicitan pagarles en tiempo, evaluar la posibilidad de incremento salarial con las respectivas prestacin que la Ley exige como ISSS, AFP, indemnizacin y aguinaldo, de sta forma ellos se sentirn motivados y se sacrificarn por el bienestar de la empresa y a la vez por el de ellos mismos.

5.5.6.2. COMPETITIVIDAD. Competitividad, es tener capacidad de sobrevivir en el mercado frente a la produccin de otras empresas. Esto significa que tiene que producir con una calidad igual o mejor que otras y vender a menores precios.

El desafo de la competitividad ha trado al centro de discusin la necesidad de mejorar el funcionamiento organizativo de las empresas, ya que stas requieren condiciones que favorezcan la productividad, la innovacin y la eficiencia, as como tambin una amplia relacin entre empresarios, funcionarios, trabajadores y la sociedad.

Para que la empresa incremente su competitividad, debe dar a conocer al mercado los diferentes productos que ofrecen, lo cual es muy necesario ya que la competencia ha acaparado la mayor demanda. Para ello deben bombardear el mercado con publicidad en los diferentes medios como la radio, televisin, hojas volantes e identificarse con un rtulo que muestre el nombre y logo de la empresa, establecer metas de ventas, y al empleado que las cumpla brindarles comisiones, placas de reconocimiento, regalos sorpresas, entre otros.

5.5.6.2.1. PRIORIDADES DE LA COMPETITIVIDAD. stas se traducen directamente en caractersticas utilizadas para describir los distintos procesos por lo que una empresa puede aadir valor a los productos que ofrece, estas son: Costos de Produccin Calidad Efectividad Flexibilidad Entrega Comercializacin Promocin Satisfaccin del Cliente

A continuacin se explican cada uno de ellos: Costos de los Productos Los costos, es uno de los factores que ms afecta en la competitividad ya que tienen que mantenerse los precios al nivel de la competencia. Algunas ocasiones la capacidad econmica puede influir directamente en ellos.

Los costos, representan una porcin del precio de adquisicin de los artculos, es decir, es lo que invierte en la empresa para la fabricacin de los productos y que

espera

recuperar con un margen de utilidad.

Por lo que es necesario que la

empresa defina cada uno de ellos para determinar si estos estn elevados, en caso de ser as, tiene que tomar medidas que permitan disminuirlos como: Cotizar diferentes proveedores que vendan a mejores precios y con la misma calidad Comprar la materia prima por mayoreo, para adquirirla a menor precio o con descuentos especiales. Llevar controles de materia prima para evitar desperdicios.

Entre los objetivos y funciones de la determinacin del costo se tiene: Sirve de base para fijar precios de venta y para establecer polticas de comercializacin. Facilita la toma de decisiones. Permite la valuacin de inventarios. Controla la eficiencia de las operaciones. Contribuye al planeamiento, control y gestin de la empresa.

Los tres Elementos del costo de produccin son: Materias Primas: Son todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consumir durante el proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su envase. Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin proporcional con la cantidad de unidades producidas. Mano de Obra Directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. Carga Fabril: Son todos los costos en que incurre la empresa para el logro de sus fines; costos que, salvo caso de excepcin, son de asignacin indirecta.

Adems existen otros costos de produccin, siendo estos: envases, energa elctrica, agua, combustible, control de calidad, mantenimiento, cargo de depreciacin, amortizacin entre otros.

Calidad.

El producto fabricado est determinado por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en un conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que espera, es decir, a sus expectativas previas.

Un factor importante que influye en la habilidad competitiva de una unidad de negocios es la calidad de sus proveedores y servicios, relacionada con la de los competidores. Es importante como punto de partida, que la empresa tenga una visin que incorpore la estrategia de calidad como un elemento vital para el funcionamiento exitoso a largo plazo. Es necesario que la calidad sea integrada en toda la empresa, pero debe comenzar directamente con la produccin ya que de ste depende en gran medida la calidad de los productos, sin dejar de lado los otros departamentos que funcionan en la empresa, ya que todo el personal, debe estudiar, practicar y participar en la calidad.

Por ejemplo en la elaboracin del jugo se inicia con la extraccin del agua del pozo y desde ese momento se debe llevar el control de calidad del lquido hasta que es envasado y llevado a bodega, de sta forma se evitar que se den problemas en alguna parte del proceso quedando desapercibido y teniendo como resultado productos defectuosos. De sta forma se deben realizar los procesos de produccin de todos los productos que ofrece la empresa, as como tambin todas las actividades que realizan para el buen funcionamiento de la misma.

Al aplicar la calidad en la empresa se obtienen las siguientes ventajas: Le indica a la gerencia fijar metas, sealando que aspectos de la estructura organizativa debe modificarse.

Proporciona un sistema de garanta de calidad, ganando la confianza de los clientes y a su vez generando utilidades. Mejora la competitividad, pues se desarrollan productos confiables y de mejor calidad en un corto tiempo. Cuida los recursos humanos, considera el bienestar de los empleados y su participacin en la solucin de problemas que contribuyen al mejoramiento de la empresa en los controles de la calidad.

Efectividad

No existe una frmula definida para que una empresa logre la efectividad. El concepto efectividad se refiere al logro de objetivos: la relacin entre el resultado y la expectativa. Por lo tanto para el logro de la efectividad, la empresa debe buscar el equilibrio entre logro de sus objetivos, su funcionamiento, la obtencin de sus recursos y la satisfaccin personal de sus constituyentes, siendo estos los cuatro criterios genricos de la efectividad.

Para que la empresa incremente su efectividad, es necesario entender de qu manera afecta a la rentabilidad las decisiones que se tomen. Por eso resulta bsico integrar los datos de los que dispone con un anlisis detallado, para lograr tener la informacin que permita tomar las decisiones no solo operativas, si no tambin estratgicas.

Flexibilidad de la Empresa.

Es proporcionar una amplia variedad de productos al mercado y la calidad de los materiales, entre los que se incluyen objetos y personas, dotados de fcil variacin tanto en forma como en tamao. Tambin aplicable a otros sistemas por extensin de la definicin anterior, de este modo se puede caracterizar que un sistema es flexible cuando es adaptable por el usuario a su propio gusto dentro de ciertos parmetros. Por ejemplo cuando los diseos de los productos se puedan

cambiar con rapidez, con el objetivo de complacer a los clientes, es decir adaptar los productos a las preferencias particulares.

Es la capacidad de alternar entre distintos criterios de actuacin que pueden ser necesarios para responder a las demandas cambiantes de una tarea o situacin.

Entrega

Proporcionar productos rpidamente, pero tambin es importante que la entrega sea fiable. Un componente de cara a ofrecer una operacin de servicio rpida y eficiente es la flexibilidad de los trabajadores del servicio, en trminos de sus habilidades para realizar una variedad de tareas.

Para la entrega es necesario que en la empresa exista una produccin justo a tiempo que permita obtener las cantidades de productos en el momento necesario y cumplir con la demanda requerida. Adems es necesario llevar registro ordenado de las cantidades de productos solicitados, fecha de entrega, forma de pago, y de sta forma se evitar algn conflicto con el cliente.

Comercializacin de los Productos.

Proceso a travs del cual los productos pasan desde produccin hasta los puntos de venta. Normalmente se compone de varias fases intermediarias como la de compraventa por parte de mayoristas y minoristas, promocin de los productos, estudios del mercado, distribucin, etc.

Este conjunto de acciones encaminadas a vender productos o servicios, es la misin fundamental del gerente de la empresa. Las tcnicas de comercializacin abarcan todos los procedimientos y maneras de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribucin.

La comercializacin de los productos depende de, hasta dnde quiere llegar la empresa, sin olvidar que la existencia de muchos intermediarios implica que el producto sea vendido a un precio ms alto. Para que la empresa pueda cubrir el mercado existente y buscar nuevos clientes es necesario que contraten ms vendedores, esto ocasionara mayores costos, pero se obtendrn resultados satisfactorios como el incremento de las ventas y sus utilidades.

Promocin.

Conjunto de tcnicas utilizadas con el fin de fomentar o dar impulso comercial a ciertos productos para facilitar la venta al pblico de los mismos.

En sta se engloban todas aquellas actividades que pretenden estimular la compra del producto durante un tiempo limitado, utilizando algn incentivo material o econmico. Las promociones pueden dirigirse a la red de distribucin o a los propios consumidores. Para ello se utilizan una gran variedad de acciones. Si la empresa pretende estimular al intermediario, se pueden ofrecer descuentos por cantidad comprada, publicidad gratuita, premios, concursos, etc. Y si se dirige al consumidor pueden repartirse gratuitamente muestras de productos, sortear regalos y viajes entre los compradores, ofrecer crditos, ms cantidad de producto al mismo precio, cupones de descuento para la prxima compra, degustaciones de bebidas en el establecimiento.

La empresa solo cuenta con un tipo de promocin, la cual es ofrecer productos extras por la compra de cualquiera de ellos. Esto indica que no tiene promociones de ventas, por lo que de arriesgarse a ofrecer regalas como: camisetas, vasos, tasas con la publicidad de sus productos u otro tipo de promociones enfocndose en llamar la atencin de los clientes y motivndolos a comprar sus productos.

Satisfaccin del Cliente.

Un cliente est satisfecho cuando sus necesidades reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Un servicio o producto alcanza o excede sus expectativas.

Los clientes satisfechos hacen negocios con ms frecuencia. Compran ms cada vez y ms seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos. Existe una relacin directa entre ventas, servicio, satisfaccin y utilidades. Mientras ms satisfecho est un cliente ms dinero gastar, si ms clientes gastan se vender ms y normalmente cuando se vende ms las utilidades son mayores.

Para que la empresa pueda medir la satisfaccin de los clientes es necesario que desarrolle un sistema de servicio. Para ello se mencionan los siguientes pasos:

Compromiso total de la Gerencia Conocer a los Clientes (necesidades, gustos y preferencias). Desarrollar Estndares de Desempeo en Calidad de Servicio. Contratar, Capacitar y Compensar a los Buenos Empleados. Recompensar Logros en Calidad de Servicios. Mantenerse Cerca de sus Clientes. Trabajar hacia el Mejoramiento Continuo.