TEXTO 01 A Escola do Desenvolvimento Organizacional

uma resposta da organizao s mudanas. Objetiva a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, tornando-a mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas por meio da conciliao das necessidades humanas fundamentais com seus objetivos e metas a serem alcanados. Consiste num programa educacional de longo prazo para melhorar e renovar uma organizao.

O DO como um processo de mudana: Valoriza a interao dos subsistemas que integram a organizao. A interdependncia, a totalidade e a reciprocidade so fundamentais para assegurar qualquer tipo de mudana planejada. Deve estar fundamentado na perspectiva contingencial, ou seja, circunstancial.

A importncia de implantar o DO justifica-se porque as organizaes: Esto convivendo com mudanas voluntrias e determinsticas. Devem ter dirigentes com habilidades para perceber, sentir e efetuar mudanas. So sistemas sociais com diferentes valores e objetivos. Devem promover mudanas planejadas para garantir a sobrevivncia. Devem buscar a integrao dos objetivos individuais em relao aos da organizao. Devem passar do estado estvel para o instvel (constante processo de mudana). SISTEMAS ORGNICOS nfase no relacionamento entre os grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade grupal Tomada de deciso descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e controle Soluo de conflitos por meio de negociao ou soluo de problemas

SISTEMAS MECNICOS A nfase individual e nos cargos da organizao Relacionamento autoridade-obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgida Tomada de deciso centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso

TEXTO 02 Introduo ao Comportamento Organizacional

Conceito: o campo de estudos que investiga o impacto que os indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Preocupa-se com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. voltado pesquisa cientfica e engloba tpicos como atitudes, motivao e desempenho dos colaboradores, e se estende a fatores organizacionais e societrios mais amplos, como a estrutura das organizaes e as presses ambientais, que influenciam o comportamento e as atitudes de uma pessoa. Pode-se diferenciar CO de outros campos relacionados por sua nfase no estudo cientfico dos fenmenos comportamentais em nvel individual e grupal. Importncia das organizaes no mundo moderno: Modelam o comportamento dos seus membros. So necessrias para o desenvolvimento econmico e social. Todos os seres humanos interagem diariamente com vrias organizaes. As organizaes influenciam significativamente nos valores e na vida dos indivduos e vice-versa. Motivo para estudar CO: O reconhecimento do sucesso organizacional resulta, frequentemente, do gerenciamento eficaz das pessoas. Portanto, o sucesso est relacionado com a equipe de trabalho, que deve ser considerada como fonte estratgica de vantagem competitiva. 03 razes para estudar CO: 1. Aplicaes prticas: o reconhecimento do sucesso organizacional resulta do gerenciamento eficaz de pessoas. Portanto, o sucesso alcanado considerando a equipe de trabalho como uma fonte estratgica de vantagem competitiva, em vez de simplesmente um custo. 2. Crescimento pessoal: a realizao pessoal que obtemos ao compreender nossos companheiros. A compreenso de outras pessoas tambm pode conduzir a um maior autoconhecimento e autopercepo. 3. Maior conhecimento: consiste em reunir conhecimento sobre pessoas em cenrios de trabalho. O campo procura, no mnimo, agrupar conhecimento por interesse prprio. Campo de conhecimento (origem): psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e cincia poltica. Nveis de anlise: O nvel de anlise micro e o foco terico-conceitual. Indivduos: personalidade, atitude e habilidades. Equipes ou pequenos grupos. Departamentos ou setores. A organizao como um todo. Variveis dependentes: Produtividade: obteno de resultados ao mais baixo custo possvel. Absentesmo: faltas do funcionrio ao trabalho. Rotatividade: permanente entrada e sada de pessoas organizao. Satisfao: percepo do funcionrio sobre o recebe da empresa. Variveis independentes: Do nvel do indivduo: caractersticas biogrficas (sexo, idade, estado civil), personalidade, valores e atitudes. Do nvel do grupo: o comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos integrantes. Do nvel do sistema organizacional: a organizao tambm mais do que a soma dos grupos que a compe. A rea de CO leva em considerao uma estrutura contingencial, considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Tem como foco a valorizao da diversidade e o processo de mudana.

Diversidade da equipe de trabalho

Muitas empresas de tecnologia avanada reagiram ao trabalho crescentemente diversificado procurando gerenciar ativamente a diversidade, tendo em vista obter vantagem competitiva. Embora muitos executivos considerem a diversidade um tema importante, tambm reconhecem obstculos para a implementao de iniciativas a respeito. No est claro como algum pode usar deliberadamente diferenas identificveis nos grupos, pois a tendncia histrica da legislao de direitos civis tem sido a exigncia de tratamento igual para todos, em vez de diferenciado com base na participao do grupo. A constatao do impacto da diversidade crescente nas unidades de trabalho indica que para as tarefas que exigem uma ampla gama de aptides, unidades de trabalho mais diversificadas geram solues de maior qualidade. Este ganho de qualidade, no entanto, exige mais tempo dos colaboradores. Igualmente, os aumentos da diversidade nas unidades relacionam-se a aumentos de rotatividade dos colaboradores e contribuem para maiores conflitos interpessoais. Alm disso, surgem outros desafios a serem enfrentados: colaboradores temporrios, expresso das emoes no trabalho, dar autonomia para as pessoas, desenvolver comportamento tico e estimular a inovao e a mudana.

TEXTO 03 Cultura Organizacional Schein

Talvez o aspecto mais intrigante da cultura como conceito que ela nos aponta os fenmenos que esto abaixo da superfcie, que so poderosos em seu impacto quase invisvel e comportam um grau considervel de inconscincia. Nesse sentido, a cultura est para um grupo como que a personalidade ou carter est para um indivduo. Podemos ver os comportamentos resultantes, mas, frequentemente, no podemos ver as foras internas que causam certos tipos de comportamento. Assim, cultura como conceito uma abstrao, mas suas consequncias comportamentais so, de fato, muito concretas. Razes para ter cultura em evidncia: A organizao tende a resistir a decises e iniciativas que ferem os pressupostos e valores culturais. A cultura organizacional pode ser um incomparvel diferencial competitivo. A cultura organizacional expira e precisa ser atualizada. A eficcia da liderana est condicionada relao do lder com a cultura. Conceito de cultura (Schein): modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tenha inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Esse padro, funcionado bem para ser considerado vlido, ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relao aos problemas. Como a cultura formada: Grupos informais: a interao espontnea em um grupo desestruturado gradualmente leva a padres e normas de comportamento que se tornam a cultura desse grupo. Grupos formais: o fundador individual seja um empreendedor ou apenas o iniciador de um novo grupo ter certas vises, metas, crenas, valores e suposies pessoais sobre como as coisas devem ser. Inicialmente, impor isso ao grupo e membros selecionados na base de sua similaridade de pensamentos e valores. Apenas se o comportamento resultante levar ao sucesso no sentido de que o grupo realiza sua tarefa e os membros sentem-se bem sobre seus relacionamentos mtuos as crenas e os valores do fundador sero confirmados e reforados e, mais importante, passaro a ser reconhecidos como compartilhados.

Nveis de Cultura
Artefatos: estruturas e processos organizacionais visveis. So de fcil observao e difcil de decifrar. Os artefatos precisam ser coerentes com os pressupostos bsicos. Ex: objetos, murais, documentos, comunicaes internas, relacionamento pessoal, rituais cclicos, rituais de passagem, etc. Crenas e valores expostos: estratgias, metas, filosofias, justificativas explcitas. Exemplo da gerente que sugere a propagando como forma de aumentar as vendas. No incio as pessoas sentem-se inseguras a respeito, mas se isso d certo e o grupo tiver uma percepo compartilhada do sucesso, o valor percebido se transforma. Devem ser considerados guias para o comportamento do dia-a-dia.

Ex: histrias, heris, anedotrio, decises, processos decisrios, prmios e punies, aes dos lderes. Suposies bsicas subjacentes: So a essncia da cultura. Crenas, percepes, pensamentos e sentimentos inconscientes assumidos como verdadeiros. Sua percepo se d, principalmente, atravs de incidentes crticos, pois nesse momento possvel perceber como a empresa agir frente ao problema. Ex: histrias, incidentes crticos, mudana organizacional.

TEXTO 04 Cultura Organizacional Maria Ester Freitas

A descrio dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam so maneiras de dar ao assunto um tratamento mais concreto ou de mais fcil identificao. Tipos de ritos: passagem, degradao, reforo, renovao, reduo de conflitos e integrao. Estrias: so narrativas baseadas em eventos ocorridos que reforam o comportamento. Mitos: se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm no so sustentados pelos fatos. Normas: associadas estritamente aos valores. So constitudas de regras no escritas que mostram ao membros o que se espera deles em diversas situaes, ditam o que certo e errado. Tabus: orientam o comportamento demarcando reas de proibies. Desenvolvem zonas proibidas, temas que causam constrangimento. Preconceitos e discriminao em relao a assuntos especficos; atos que ignoram aspectos morais e ticos. Heris: personificam os valores e condensam a fora da organizao. Tornam o sucesso atingvel; fornecem modelos; simbolizam a organizao para o mundo exterior; estabelecem padres de desempenho; motivam os empregados. Comunicao: as culturas so criadas, sustentadas, transmitidas e mudadas atravs da interao social que acontece no processo de comunicao. A linguagem constitui um dos principais meios para se conhecer a cultura.

TEXTO 05 Cultura Organizacional Brasileira

Dos riscos do etnocentrismo experincia da alteridade: O estudioso de cultura organizacional deve estar sempre atento para no cair na armadilha do etnocentrismo, isto , de utilizar como referencial terico seu prprio ponto de vista, de considerar seu modo de viver, de fazer as coisas e de perceber o mundo sendo a forma correta. A experincia da alteridade forma que nos permite perceber aquilo que tomvamos como natural em ns mesmos comportamentos, pequenos gestos, posturas, reaes, etc. nada tem realmente de natural, mas so essencialmente construes sociais e culturais. Administrao Intercultural: as grandes corporaes tm buscado conquistar a chamada competncia intercultural, definida por Gertsen como a habilidade de funcionar efetivamente em outras culturas. Dentro dessa perspectiva, observa-se que, apesar das dificuldades que a prtica deste conceito apresenta, a efetividade de uma organizao multifuncional ser dada pela capacidade de gerenciamento da diversidade. Assim, um dos maiores desafios do executivo transnacional seria o de criar sinergias entre diferentes culturas, de modo a aproveitar o que cada uma apresenta de melhor. Postura etnocntrica: a empresa acredita que a maneira como ela trabalha em seu pas de origem superior de outros pases. Assim, muitas vezes, ela adota uma postura que ignora as diferenas culturais. Postura policntrica: o pas que hospeda a multinacional acredita conhecer melhor os procedimentos e mtodos mais adequados a seu ambiente.

Postura geocntrica (hbrida): so organizaes que j atingiram alto grau de maturidade e liderana e que, apesar de manterem seus princpios e valores bsicos, buscam adaptar-se s diferenas nacionais. A pesquisa de Hofstede 04 traos que influenciaram a cultura das organizaes 1. Distncia do poder: facilidade de que tm os membros menos poderosos de uma organizao de aceitar uma distribuio desigual de poder. Entendida a partir das desigualdades que existem em relao ao prestgio social e poder. Ela influencia os padres de autoridade existentes nas relaes hierrquicas e a expectativa de obedincia aos chefes. Baixa: processos decisrios mais participativos e existe maior cooperao entre chefes e subordinados. Alta: atitudes autoritrias so normas e existe menor percepo da tica do trabalho. 2. Averso incerteza: como as pessoas se sentem em relao a fatos incertos. Extenso na qual alguma sociedade se sente ameaada pelas situaes de risco, que tendem a gerar ansiedade nas pessoas. Essa averso define a importncia que os sistemas normativos tero na organizao (previsibilidade do comportamento). Baixa: baixo nvel de ansiedade, menos stress, menor resistncia mudana e capacidade para assumir riscos. Alta: dimenses opostas. 3. Individualismo x Coletivismo: descreve a relao entre o indivduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade. Sociedade coletivista: prevalece o interesse do grupo sobre o dos indivduos. Maior independncia emocional do empregado, tomada de deciso individual e estmulo iniciativa. Sociedade individualista: dimenses opostas. 4. Masculino x Feminino: referencia a extenso na qual a sociedade privilegia a realizao, o sucesso material, a determinao ou a obstinao no alcance de seus objetivos. Em sociedades mais masculinas, mesmo as mulheres exibem clara preferncia pela aquisio de coisas e forte investimento em suas carreiras profissionais.

TEXTO 06 - Clima Organizacional

Conceito: um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, compara-se a um perfume, pois se percebe seu efeito sem conhecer os ingredientes. o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao. O clima organizacional depende: Das condies econmicas da empresa. Do estilo de liderana utilizado. Das polticas e valores existentes. Da estrutura organizacional. Das caractersticas das pessoas que participam da empresa. Da natureza do negcio. Do estgio de vida da empresa. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. Ele desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identificao com a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. Indicadores de clima: turnover, absentesmo, programas de sugestes, avaliao de desempenho, greves, conflitos, desperdcio de material, queixas no servio mdico, etc. Estratgias de avaliao do clima: contato direto dos gestores, entrevista de desligamento, entrevista do servio social, ombudsman (considerado um ouvidor organizacional. Faz um servio semelhante ao relaes pblicas), programa de sugestes, reunies de equipe, linha direta com o presidente, pesquisa de clima.

Benefcios oriundos do clima favorvel: reteno de talentos, alta produtividade, melhoria na comunicao interna, aumento no comprometimento dos funcionrios, credibilidade, integrao. Tcnicas de pesquisa de clima: 1. Questionrio: aplicao macia, custo baixo, questes abertas ou fechadas, incluso de perguntas cruzadas, mdia de 40 a 80 perguntas, permite aplicao eletrnica, tem que ser validado/testado. Preferencialmente se usa um nmero mpar de alternativas (05 ideal). Processo qualitativo: elaborao de questionrio baseado em entrevistas realizadas com os funcionrios e dimenses-chave identificadas. Processo quantitativo: aplicao do questionrio. 2. Entrevista: quebra o anonimato, mtodo mais demorado e dispendioso, exige pessoas habilitadas. 3. Painel de debates: quebra o anonimato e exige espao fsico. Grupo de 5 a 8 pessoas. Principais variveis organizacionais: Salrio e forma de pagamento. Benefcios. Superviso/estilo gerencial. Oportunidade de qualificao e de crescimento. Participao: se o funcionrio se considera participando de decises e processos da empresa. Valorizao dos funcionrios. Fatores motivacionais ou desmotivacionais. Dimenses-chave: Desafios. Realizao/Satisfao. Valorizao/Reconhecimento. Crescimento Profissional. Participao/Utilidade. Liderana. Integrao. Reconhecimento Financeiro.

TEXTO 08 Inovao e mudana

Mudana qualquer transformao que cause impacto em partes ou no conjunto da organizao. Mudana incremental significa uma srie de progresses contnuas que mantm o equilbrio geral da organizao e, muitas vezes, afetam somente uma parte dela. A mudana radical, por outro lado, quebra o quadro de referncias da organizao, transformando frequentemente toda a empresa. Por exemplo, uma mudana incremental a implantao de equipes de venda no departamento de marketing, enquanto uma mudana radical transformar a organizao inteira de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal. Mudana incremental Progresso contnua Afeta parte da organizao Atravs da estrutura normal e gerenciamento do processo Aperfeioamentos tecnolgicos Melhoria dos produtos Mudana radical Ruptura do padro existente Transformao de toda a organizao Criao de nova estrutura e gerenciamento do processo Ruptura tecnolgica Novos produtos abrem novos mercados

Tipos de mudana (quanto natureza)

As mudanas tecnolgicas so transformaes no processo de produo de uma organizao, incluindo sua base de conhecimento e habilidade que torna capaz de uma competncia prpria. Essas mudanas so projetadas para tornar a produo mais eficiente ou para aumentar o seu volume. Alteraes em tecnologia envolvem tcnicas para fabricar produtos ou realizar servios, e incluem mtodos, equipamentos e um fluxo de trabalho. Mudanas nos produtos e servios dizem respeito aos produtos ou servios de uma organizao. Novos produtos incluem pequenas adaptaes de produtos existentes ou linhas de produtos inteiramente novos. Novos produtos e servios geralmente so projetados para aumentar a participao no mercado ou para desenvolver novos mercados, consumidores ou clientes. Mudanas estratgicas e estruturais referem-se ao domnio administrativo de uma organizao. O domnio administrativo envolve a superviso e o gerenciamento. Essas alteraes incluem mudanas na estrutura, no gerenciamento estratgico, nas polticas, nos sistemas de premiao, nas relaes trabalhistas, nos mtodos de coordenao, nos sistemas de informaes e de controle gerencial, contabilidade e oramento. Mudanas de estrutura e sistemas so realizadas, em geral, de cima para baixo, isto , comandadas pela alta gerncia, enquanto as mudanas de produto e de tecnologia podem frequentemente vir de baixo para cima. Mudanas culturais dizem respeito s mudanas nos valores, atitudes, expectativas, crenas, capacidades e comportamento dos empregados. As mudanas culturais referem-se maneira como os empregados pensam; so mudanas de mentalidade e no mudanas tecnolgicas, estruturais ou de produtos.

Elementos para o sucesso de uma mudana

Mudana organizacional considerada como a adoo de uma nova ideia ou comportamento por uma organizao. Inovao organizacional, ao contrrio, a adoo de uma ideia ou comportamento que novo para a indstria, o mercado ou o ambiente em geral. 1. Ideias: nenhuma companhia pode manter-se competitiva sem novas ideias; a mudana a expresso visvel dessas ideias. Pode ser um novo produto ou servio, um novo conceito de gerenciamento ou um novo sistema de trabalhar juntos na organizao. Ideias podem vir de dentro ou de fora da organizao. 2. Necessidade: as ideias geralmente no so seriamente consideradas at que haja uma necessidade de mudana perceptvel. Uma necessidade perceptvel para mudana ocorre quando os dirigentes veem uma distncia entre o desempenho atual e o esperado pela organizao. 3. Adoo: a adoo ocorre quando os tomadores de deciso escolhem avanar com uma ideia proposta. Os gerentes-chave e empregados precisam estar de acordo em apoiar a mudana. 4. Implementao: ocorre quando os membros da organizao utilizam realmente uma nova ideia, tcnica ou comportamento. 5. Recursos: energia e atividade humana so exigidas para fazer acontecer a mudana. A mudana no acontece por si prpria; ela requer tempo e recursos, tanto para criar como para implementar uma nova ideia. Os empregados devem canalizar energia tanto para enxergar a necessidade quanto a ideia para satisfazer essa necessidade.

Mudana tecnolgica
A abordagem ambidestra. Algumas vezes uma estrutura orgnica produz ideia inovadoras, mas no a melhor estrutura para usar essas ideias. Como a organizao resolve esse dilema usar uma abordagem ambidestra significa incorporar estruturas e processos de gerenciamento que sejam apropriados para ambas, criao e implementao de inovao.

Tcnicas para encorajar mudanas tecnolgicas

Departamentos criativos. So departamentos que iniciam mudanas e so organicamente estruturados para facilitar a gerao de novas ideias e tcnicas. Departamentos que usam essas inovaes tendem a ter uma estrutura mecanicista mais apropriada para a produo eficiente. Equipes de risco. uma tcnica usada para dar liberdade criatividade dentro das organizaes. Essas equipes frequentemente recebem um local separado e facilidades para que no sejam limitadas pelos procedimentos da organizao. Uma equipe de risco como uma pequena companhia dentro de uma maior. Numerosas organizaes tm usado o conceito de equipes de risco para liberar as pessoas criativas da burocracia de uma grande corporao. Empreendedorismo corporativo. Tenta desenvolver um esprito de empreendedorismo interno, filosofia e estrutura que produzir um nmero de inovaes acima da mdia. O empreendedorismo corporativo pode envolver o uso de departamentos criativos e novas equipes de risco, mas tambm tenta liberar energia criativa de todos os empregados da organizao.

Novos produtos e servios

Uma vez que os novos produtos so projetados para serem vendidos no ambiente, a incerteza sobre a adequao e o sucesso de uma inovao muito grande. As organizaes se arriscam porque a inovao de produto um dos meios mais importantes de a empresa adaptar-se s mudanas no mercado, em tecnologias e na competio.

Razes para o sucesso de um novo produto

1. Companhias que inovam com sucesso tm um conhecimento bem melhor das necessidades do cliente e prestam muito mais ateno ao marketing. 2. Companhias que inovam com sucesso fizeram uso mais efetivo de tecnologia externa e de assessoria externa, mesmo que tivessem trabalhado mais internamente. 3. O apoio da alta gerncia em companhias que inovam com sucesso foi de pessoas mais velhas e que detinham mais autoridade. Portanto, h um padro distinto de adaptar as inovaes s necessidades do cliente, fazer uso eficiente da tecnologia, e ter apoio de altos executivos influentes. Essas ideias tomadas em conjunto indicam que o projeto efetivo de inovao de um novo produto est associado coordenao horizontal dos diferentes departamentos.

Mudana cultural
As organizaes so formadas por pessoas e seus relacionamentos. Mudanas em estratgias, estruturas, tecnologias e produtos no acontecem por si mesmas, e as mudanas em qualquer uma dessas reas envolvem mudanas nas pessoas tambm.

Foras para a mudana cultural

Reengenharia e organizao horizontal. A reengenharia envolve redesenhar uma organizao vertical ao longo do seu fluxo horizontal de trabalho. Isso muda o modo de pensar dos gerentes e empregados sobre como o trabalho feito e requer um enfoque maior sobre dar poderes ao empregado, obter colaborao, compartilhar informaes e satisfazer as necessidades dos clientes. Diversidade. A diversidade um fato da vida para as atuais organizaes, e muitas esto implantando novos mtodos de recrutamento, monitoria e promoo, programas de treinamento em diversidade, duras polticas com relao a assdio sexual e discriminao racial e novos programas de benefcios que respondam maior diversidade da fora de trabalho. No entanto, se a cultura subjacente de uma organizao no mudar, todos os outros esforos para apoiar a diversidade falharo. A organizao de aprendizagem. Implica quebrar fronteiras tanto dentro quanto entre organizaes para criar companhias focadas em partilhar conhecimentos e aprendizagem contnua. Claramente, todas essas mudanas exigem novos valores, novas atitudes e novos modos de pensar e trabalhar juntos. Uma organizao de

aprendizagem no pode existir sem uma cultura que apoie a abertura, a adaptabilidade e a participao dos empregados. Equipe ad-hoc: estrutura orgnica com vrios tipos de profissionais de forma passageira.