UFF Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia TEP Departamento de Engenharia de Produo Disciplina: Administrao e Organizao Prof.

f.: Ruderico Pimentel

Sears

Alunos: Daniel de Sousa Rgo Isabelle Guimares M. O. de Barros Marcel Antnio Lopes Pereira Marcella Nunes Lovatte Pedro Geaquinto William Tavares

Sumrio: 1 Introduo p. 2 Breve histrico p. 3 Anlise da modelagem estrutural anterior nova estratgia p. 4 - A Nova Estratgia p. 5 Reviso da estratgia de Frazer p. 6 - Descentralizao do Varejo p. 7 O Retorno Para a Organizao territorial 8 A Estrutura Final 9 - Bibliografia p.

1 INTRODUO: Em 1929, a Sears, Roebuck and Company, uma das maiores e mais rentveis empresas da Amrica do Norte, passou a ter problemas de gesto semelhantes aos problemas que outras empresas haviam tido, assim como a Du Pont, General Motors e Jersey Standard. Em 1925, a Sears comeou uma nova estratgia de expanso e esta forma de expanso exigia o desenvolvimento de novos recursos e a reorientao dos j existentes. O crescimento da empresa veio da expanso de seus prprios recursos e com a construo ou compra de suas prprias lojas, e no da aquisio e controle de grandes empresas j existentes, como foi o caso da Jersey, GE e da Du Pont. Porm, assim como na Jersey, a estrutura necessria para atender s necessidades administrativas de uma nova estratgia demorou a se concretizar na Sears. Os executivos da Sears, assim como os da GE e os da Du Pont, tiveram uma abordagem racional e sistemtica do problema da gesto. O plano inicial de estruturao se mostrou ineficaz, pois seus autores no definiram claramente os canais de autoridade e de comunicao e no pensaram sobre o papel completo da administrao dos departamentos funcionais, das novas divises multifuncionais e do escritrio geral. 2 BREVE HISTRICO: Traando uma imagem dos Estados Unidos da Amrica no final de 1880. Os estados eram apenas 38 em nmero. A populao total era de 58 milhes e cerca de 65 % dessas pessoas viviam em reas rurais. Apenas cerca de uma dzia de cidades tinham 200.000 ou mais moradores. E a renda anual nacional era cerca de US$ 10 bilhes. Este era o cenrio quando, um dia, em 1886, uma empresa de jias de Chicago enviou alguns relgios de ouro a um joalheiro confiante em uma aldeia Minnesota. Assim comeou uma cadeia de eventos que levaram fundao da Sears. Richard Sears era um agente da estao ferroviria da Minneapolis & St. Louis em North Redwood, Minnesota. O trabalho de Sears como agente de estao permitia a ele muito tempo livre, por isso ele vendia madeira e carvo para os moradores locais com o objetivo de obter uma renda extra para seu oramento. Mais tarde, quando ele recebeu um carregamento de relgios - indesejada por um joalheiro vizinho das Cataratas Redwood - ele estava pronto. Sears comprou para si a mercadoria, vendeu

os relgios com um bom lucro aos agentes de outras estaes da linha ferroviria, e ento ordenou uma maior quantidade para revenda. Em 1886, Sears inaugurou a Sears RW Sears Watch Company, em Minneapolis. No ano seguinte, Sears transferiu seu negcio para Chicago e inseriu um anncio nos classificados do Chicago Daily News. "Procura-se: Relojoeiro com referncia que pode fornecer ferramentas. de idade Estado, experincia e salrio exigido ENDEREO T39, Daily News..." Um rapaz de Indiana, Alvah C. Roebuck respondeu ao anncio. Ele disse a Sears que sabia sobre relgios e trouxe uma amostra de seu trabalho para provar isso. Sears contratou-o. Assim comeou a associao de dois jovens, ambos ainda em seus vinte anos, que faria com que seus nomes ficassem famosos. Pois foi em 1893, que o nome da empresa tornou-se Sears, Roebuck and Co. At o momento em que Sears iniciava suas operaes, os agricultores do pas utilizavam o ganho obtido com a venda de suas colheitas comprando o que eles precisavam em armazns rurais. Em 1891, o preo por atacado de um barril de farinha foi estipulado para ser de US$ 3,47. Preo no varejo era de pelo menos US$ 7, um aumento de mais de 100 %. A partir disso, os agricultores formaram movimentos de protesto, como o Grange, para lutar contra preos elevados e contra os intermedirios nas vendas. Sears, Roebuck and Co. e outras empresas de venda por correspondncia deram a resposta aos pedidos dos agricultores. Graas aquisio em grandes volumes, para as ferrovias e correios, e mais tarde com a entrega gratuita rural e de encomendas postais, eles ofereceram uma alternativa feliz em relao s lojas rurais com alto preo. Anos depois, a empresa adotou o lema "Compre na Sears e Economize." Como os agricultores puderam fazer isso na dcada de 1890, a Sears prosperou. Richard Sears era o novo gnio orientador das empresas de venda por correspondncia. Ele conhecia os fazendeiros, entendendo suas necessidades e desejos e vendia a preos menores que os armazns locais e os preos estabelecidos em catlogos, que rapidamente obtive um crescimento na diversidade de produtos oferecidos. 3 - ANLISE DA MODELAGEM ESTRUTURAL ANTERIOR NOVA ESTRATGIA: No incio, antes da empresa ser chamada de Sears, Richard Sears vendia apenas relgios e jias por encomenda postal. Richard Sears notou o enorme

crescimento do negcio e em 1895, aps juntar-se a Julius Rosenwald e seu cunhado, Aaron E. Nusbaum e a empresa ento tornar-se a Sears, lanou seu primeiro catlogo de produtos que continha mais que jias e relgios: 532 pginas com calados, mquinas de costura, instrumentos musicais, bicicletas, armas de fogo, mveis, etc. O principal objetivo desse catlogo, lanado em 1896 era atender mercados potencialmente consumidores, em todas as regies dos Estados Unidos. No ano seguinte, itens como bonecas, geladeiras, foges e mantimentos foram acrescentados ao catlogo. O resultado dessa diversificao pode ser visto em 1898, quando as vendas quase dobraram. Em 1905, Richard usou uma grande estratgia para que seus catlogos chegassem s mos de vidos consumidores. Algumas pessoas distribuam os catlogos para os consumidores, anotando seu nome e endereo. Quando esses consumidores fizessem o pedido, quem os entregara era contemplado com prmios. A tcnica foi implantada no estado do Iowa e devido ao enorme sucesso foi introduzida em outras regies, popularizando e divulgando os catlogos da SEARS. Nessa fase, a Sears j havia sido capaz de superar sua maior concorrente nas vendas lquidas. Antes da entrada de Rosewald, a busca pelo varejo confrontava o estoque limitado de mercadorias relativamente caras da regio. Ento, ao entrar, ele adotou uma poltica de estocar e vender mais barato esses produtos procurados e foi assim, que superar as concorrentes foi possvel. A empresa ento, graas a ampliao de suas instalaes e empregados, sistematizao das compras, distribuio e vendas, alcanou o sucesso, contruindo-se ento, um imprio. Rosenwald estava mais interessado na estrutura administrativa de um sistema nico do que na estratgia de vendas. Por este motivo criou alguns departamentos, entre eles: de Mercadorias, dirigido por J. Fletcher Skinner, de Publicidade e Catlogo, Operacional, Fiscalizao e Controle, Trfego. Como sabemos, todas as funes de uma empresa como marketing, produo, financeira e recursos humanos devem caminhar juntas. Assim, veio um grande nmero de compradores, cada um lidando com uma linha principal e com a independncia na escolha e aquisio, pelo menor preo possvel, dos bens anunciados em catlogo. Nesse momento, a Sears sofreu uma reestruturao financeira, pois recebeu investimentos. Nessa reestruturao, estoques foram oferecidos ao pblico atravs da Goldman Sachs e da Lehman Brothers. A empresa se capitalizou em US$ 40 milhes e Sears e Rosenwald passaram a controlar a maior parte do novo estoque. A diretoria foi formada, incluindo Sears, Rosenwald e Albert Loeb.

A primeira filial da casa de venda por correspondncias ento criada, em 1906 em Dallas. Pode-se dizer, ento, que a Sears passou por uma integrao vertical concepo da organizao e controle empresarial. Companhias verticalmente

integradas so unidas atravs de uma hierarquia e partilham um dono comum. Normalmente, cada membro da hierarquia produz um produto diferente e os produtos combinados satisfazem uma necessidade. Essa integralizao estava, como tinha sido para a Jersey, essencialmente defensiva, isto , ter um abastecimento suficiente do estoque a um preo razovel. Em 1907 a Sears sofreu pela primeira vez, desde 1895, uma diminuio de encomendas, devido a diminuio do poder de compra do consumidor causada pela depresso de trabalho ocorrido. Para deter o declnio do negcio, Rosenwald incitou uma poltica de conteno e se tornou o novo presidente. Durante a Guerra, a empresa continuou a crescer muito. Nesses anos, podemos dizer que o desenvolvimento mais significativo foi a expanso geogrfica para outras partes do pas. Alm da primeira filial j aberta em Dallas, abriu-se filiais em Seattle(1910) e Filadlfia(1920). Aos poucos, passou-se a ter uma estrutura descentralizada e com a distncia, as filiais ficaram mais livres do que inicialmente foi previsto, porque os chefes de departamentos e outros executivos da matriz simplesmente no conseguiam se preocupar com ramos da empresa localizados to longe geograficamente. A estrutura descentralizada trouxe confuses e ineficincias desnecessrias na aquisio de mercadorias, como falta de correlao entre catlogo, erros na descrio e na fixao dos preos das mercadorias. Chegou-se a um ponto que certas medidas radicais precisaram ser adotadas: O editor do catlogo de Chicago tornou-se responsvel por todos os catlogos; o Departamento de Controle foi responsvel por toda a contabilidade e outros procedimentos nas filiais; os gerentes das filiais eram apenas responsveis pela manuteno de estoques e disponibilidade de produtos para os pedidos dos clientes; passou a fazer oramentos com base em estimativas de mercado, a observar

excedentes e abandono de mercadoria; as compras passaram a ser limitadas pelo estoque e pelo tipo de comprador; Max Adler foi nomeado o novo Gerente Geral de Comrcio que assumiu o programa de conteno. Nesses anos, as funes da Controladoria aumentaram cada vez mais e antes do final da dcada e o executivo se tornou gestor financeiro snior da Sears. No Departamento de Mercadorias, o escritrio do General da Controladoria de Mercadorias se tornou uma das mais importantes unidades administrativas.

Oramentos, com base nas estimativas do mercado, foram elaborados pelos departamentos de compra. A Controladoria Geral da Mercadoria tambm foi responsvel pela observao de excedentes e abandono de mercadoria. Dentro do Departamento de Mercadorias, a autonomia dos compradores foi limitada pela quantidade de bens que podiam comprar e o dinheiro que poderiam gastar. O Departamento Operacional ficou responsvel pelo fluxo real do produto desde o produtor ate o consumidor, enquanto os servios financeiros, alm da contabilidade e outras transaes, estavam comeando a desenvolver dados estatsticos necessrios para assegurar a efetiva comunicao e controle dentro da organizao. Rosenwald e Loeb, em colaborao com os chefes dos departamentos funcionais, realizados durante as avaliaes, definiram as polticas gerais e procedimentos. Depois dessa depresso de 1921, Rosenwald e Loeb comearam a procurar um sucessor para eles. At que em 1925, a Sears iniciou uma nova estratgia. 4 A NOVA ESTRATGIA: Em 1925, a Sears iniciou uma estratgia que rapidamente colocou uma presso significativa sobre a estrutura existente. A entrada direta no varejo, o passo mais significativo na histria da Sears, foi o trabalho de um grupo de novos gestores de topo. Depois dos tempos difceis de 1921, Rosenwald comeou a procurar

um sucessor para assumir tanto seu lugar e de Loeb. Em uma outra empresa do ramo, a Montgomery Ward, Robert E.Wood comeou a defender uma nova estratgia de negcios. Mais do que qualquer executivo de venda por correspondncia da poca, ele estava consciente do impacto da urbanizao crescente e do advento do automvel no mercado nacional e, particularmente, no mercado por correspondncia. Esta conscincia aparentemente veio de uma paixo pela leitura do ndice de estatsticas dos Estados Unidos. Wood mostrou a Theodore Merseles, presidente da diviso, que cadeias de lojas como JC Penney j estavam comeando a explorar este mercado de uma pequena cidade. Merseles deu pouca ateno s propostas de Wood. Em seguida, ele abriu duas lojas fora das plantas por correspondncia. O fracasso total dessas lojas fizeram com que Merseles desse ateno s propostas de Wood. Rosenwald, interessado pelas idias Wood sobre as atividades de varejo pediu-lhe para se juntar a Sears. As fbricas, at ento sob o Departamento de Mercadorias, teriam a sua prpria organizao separada da do departamento. Wood comeou imediatamente a planejar a implementao do novo tipo de marketing na Sears. Em meados dos anos vinte, a Sears abriu seis filiais de vendas pelo correio. Wood salientou a importncia que a populao da cidade em

crescimento e que o automvel produzido em massa teriam para seu mercado. Se as novas lojas estavam concentradas nas grandes cidades, no poderia reduzir as vendas por correspondncia existentes. Ento, em janeiro de 1928, para sua prpria surpresa, Wood se encontrava na gesto da empresa com os seus prprios subordinados escolhidos a dedo. Merseles, finalmente convencido do valor de venda ao pblico direto, estava determinado a se manter frente da Sears. Naqueles primeiros anos, Wood recorda: a empresa "fez todos os erros no catalogo" na sua venda a varejo. No entanto, na opinio do general, o sucesso contnuo da companhia no varejo pode ser creditado aos planos originais. Contra a concorrncia, Wood planejou uma estratgia baseada na localizao da loja e os tipos de linhas oferecidas. Trs essenciais e naquela poca conceitos revolucionrios caracterizaram a inaugurao das lojas de varejo da Sears. Primeiro: localizao; Segundo: o carter das lojas; Terceiro: aquisio de massa e de integrao das linhas de bens durveis. O primeiro conceito baseou-se explicitamente sobre o impacto do automvel sobre o negcio de retalho. Nas grandes cidades as lojas Sears foram localizadas bem fora da principal zona comercial, em terrenos baratos, geralmente em estradas arterial, com amplo espao para estacionamento. Quanto ao segundo conceito, o carter das lojas de departamento foi, em grande parte, as lojas das mulheres, com linhas suaves e assim, a Sears, desde o incio, deu o seu apelo loja para a famlia. Finalmente Wood viu a oportunidade de reduzir os custos unitrios desses novos bens de consumo durveis ou "bilhetes grandes", como eles eram conhecidos no jargo da Sears: O grande volume deu oportunidade para a compra em massa, a interligao da produo em massa e distribuio em massa. Sears, mantendo-se essencialmente um comerciante, se sentiu obrigado em razo do seu volume, a ter interesses em suas linhas de produo. Nessa poca, Wood percebeu que a antiga estrutura organizacional da empresa no atendia mais aos novos interesses. Diante disso, comeou a se pensar em uma reestruturao. Os centros de distribuio de pedidos por correspondncia tinham de suprir as novas lojas de varejo se a Sears quisesse fazer pleno uso das suas instalaes de compra e distribuio existentes e de pessoal. No entanto, os compradores por correspondncia eram completamente inexperientes no novo mercado urbano. Tambm no era o Departamento Operacional melhor equipado para distribuir as mercadorias dos compradores para as novas lojas. O pessoal de venda por correspondncia, por exemplo, no estavam acostumados a fazer os ajustes para as diferenas locais e sazonais. Eles enviavam esquis e outros equipamentos desportivos de poca de frio para as lojas do sul, enquanto os gerentes das lojas de Maine e Minnesota se viram sobrecarregados com roupas de banho e outras roupas

esportivas tropicais nos meses de inverno. A organizao de compra claramente tinha de ser reformada para que as lojas encaminhassem as mercadorias mais comercializveis, e o Departamento de Operao reorganizado para que houvesse um "servio de abastecimento" eficiente do sistema de distribuio de encomendas por correspondncia para o varejo. Assim, Wood contratou uma empresa de marketing, a T. Eaton & Company of Canada para fazer a pesquisa e alinhar o pensamento da empresa. Os gerentes foram encorajados a mudar a organizao do Departamento Comercial. A mudana nesse aspecto mostrou que era necessrio ter mais controle dos vendedores. A antiga concepo de que a Sears era uma federao de vendedores tinha ficado obsoleta diante das novas necessidades e dos novos desafios. Preocupado com os problemas administrativos cada vez mais complexos criados pela mudana para o varejo direto, Wood decidiu, em maio de 1929, adiar a nova expanso. Mas a razo no foi porque a estratgia de Wood era um fracasso. Em 1929, a empresa conseguiu faturar US$ 30,1 milhes e teve 15,7% de retorno de investimento. Aquele foi o melhor ano da histria da Sears. O que aconteceu foi que Wood percebeu que era necessrio agir antes que a crise chegasse. Assim, Wood contratou o expert em marketing, Alvin Dodd, que chegou Sears para ensinar um pouco de seu know-how na rea de varejo. Ele tambm convidou General W. I. Westervelt para que entrasse na empresa e concentrasse as atenes em testar e melhorar os produtos de suas lojas. General deu a idia de que Frazer, contratado para reorganizar a estrutura da Sears, assumisse um lugar no Comit de Reorganizao e que, depois de um cuidadoso estudo, poderia recomendar uma nova estrutura organizacional que atendesse s expectativas da empresa. As recomendaes levaram a uma reestruturao funcional dos departamentos em Chicago, particularmente do Departamento Comercial, e tambm criou cinco divises administrativas, chamadas de Territrios. Porm, os planos no deram certo. Primeiro, porque as linhas de comunicao e de autoridade no ficaram claras o suficiente para evitar conflitos entre a administrao principal, em Chicago, e os Territrios. Segundo porque a organizao no teve pessoal e informao suficiente para desempenhar suas tarefas bsicas. Alm disso, mesmo com a retrao econmica iniciada por causa da crise, as decises voltaram a ser centralizadas em Chicago. Mesmo com os problemas, Wood no desistiu de achar uma maneira satisfatria de gerenciar o imprio que havia criado entre 1925 e 1929. Em 1941, General e seus associados comearam a colocar em prtica a estrutura imaginada pelo Comit de Frazer.

Wood indicou cinco executivos experientes para o Comit de Reorganizao. Houser ficou responsvel pelo merchandising; Carney foi o chefe de operaes; Pollock, Controladoria, era o especialista financeiro e de controle; enquanto Alvin Dodd era especializado em varejo. Outro membro, James M. Barker, era o possvel tesoureiro. O vice-presidente da controladoria agora era reponsvel por todas as transaes financeiras e de pessoal. Ele no apenas supervisionava o trabalho de contabilidade e auditoria e da compilao de dados estatsticos, como tambm o gerente de crdito e o secretrio e tesoureiro. O Comit props mudanas maiores para o departamento de mercadorias. A equipe do vice-presidente de mercadorias no s incluia o gerente geral de mercadoria e o controlador geral de mercadoria, como tambm um gerente de vendas para compras por correspondncia e outro para o varejo. A principal tarefa destes dois novos diretores foi o planejamento de promoo de vendas, para que tanto Houser quanto Dodd percebessem a importncia de sempre tentar expandir as vendas. O gerente de vendas por correspondncia trabalhava juntamente com o gerente de produo de catlogos, enquanto o gerente de vendas de varejo tinha de lidar com a preparao e distribuio de publicidade do varejo, vitrines, e um manual padro com instrues de vendas para os funcionrios de venda de varejo. O controlador, alm de checar o estoque, tinha que lidar com todas as questes de gesto de escritrio e de rotina a fim de deixar o departamento de compra livre. Os gerentes de venda eram o meio de contato entre a unidade e as lojas ou instalaes, e se concentravam em promoo de vendas. Os departamentos funcionais em Chicago tinha comunicao direta com os executivos nos dez centros de entrega por correspondncia e nas trezentas lojas. Ao mesmo tempo, as lojas e os centros de entrega por correspondncia faziam parte de uma organizao regional ou territorial. O Comit esperava integrar as divises territoriais e os departamentos funcionais em uma estrutura maior definindo cuidadosamente as funes de cada um e indicando explicitamente o fluxo de autoridade e comunicao entre eles. Haveria duas linhas de autoridade e comunicao; a linha executiva do presidente aos gerentes de loja ou chefes de departamento de entrega por correspondncia, passando pelos gerentes distritais e de entregas por correspondncia e pelas administraes territoriais; e a linha funcional do presidente aos homens funcionais nas lojas e nos centros de distribuio de pedidos passando pelos departamentos funcionais em Chicago.

Tendo definido as funes dos administradores funcionais de Chicago e das novas unidades regionais, o Comit criou ento um escritrio geral para formulao de polticas e coordenao. Wood e Lessing Rosenwald aceitaram as recomendaes do Comit de Frazer com apenas algumas modificaes. A mais importante foi a proposta de Rosenwald de estabelecer um assistente para o presidente que iria lidar com relaes pblicas e recrutamento de pessoal e tambm analisar relatrios e recomendaes ao presidente. 5- REVISO DA ESTRATGIA DE FRAZER: Os problemas nas lojas B e o conflito entre as funes dos escritrios funcionais e territoriais geraram a necessidade da reviso da nova estrutura. O escritrio territorial acabou fazendo um trabalho funcional, modificando o esboo de Frazer. Isso fez com que as lojas A fossem coordenadas pelos escritrios territoriais ao invs da gerncia distrital. O consenso era de que o problema estava no pessoal envolvido com a gesto. Aps um estudo, Frazer sugeriu a criao de equipes administrativas de merchandising nos escritrios distritais. Naquele momento, os executivos se preocupavam em publicidade, design das lojas e nas promoes, em contrapartida ao aumento dos custos. O objetivo em se manter tal nvel constante de promoes era de aumentar as vendas. Mesmo sem uma grande mudana em relao estrutura de 29, o problema de abastecimento das lojas de varejo foi resolvido com a criao de piscinas de estoque ou armazns prximas s lojas de varejo e o aumento da superviso. Isso durou at 1931, quando a preocupao sobre custos administrativos foi aumentada. Novamente o problema eram as lojas B e a interveno de executivos regionais nas decises de gesto tanto nas lojas de varejo quanto nas casas de correspondncia. Wood ento expressou a necessidade de melhora no pessoal, essencialmente nos problemas de seleo, treinamento, remunerao, avaliao e disciplina de executivos. Para tal criou o Departamento Pessoal de Varejo, designado para Andrews. No final de 31, Wood escreveu um memorando Diretoria Territorial para priorizar o pessoal, tendo ento como principal dever a seleo, recompensa e eliminao. Entretanto, quando Wood errou ao passar a responsabilidade de uma administrao funcional em outras mos, afinal a Diretoria Territorial tinham mais polticas a cumprir para Chicago. Logo, o problema foi em no se preocupar com uma organizao sistemtica.

Carney, vice-presidente de Operaes, diagnosticou o problema de pessoal de uma forma mais ampla: havia uma falha no estabelecimento da autoridade de cada setor, funcional ou territorial. Carney expressou a Wood, atravs de um memorando, que a Diretoria Territorial tinha problemas ao trabalhar com pessoal porque dava muita ateno a responsabilidades funcionais, como retificar merchandising, operaes e at contabilidade, pelo prprio sistema estabelecido pela Sears. O ideal para Carney era de que o diretor territorial fosse apenas responsvel por pessoal e coordenao de fluxo de produtos, excluindo-se, portanto, de assuntos funcionais, salvo excees. Da mesma forma, os escritrios funcionais deveriam se afastar de assuntos de pessoal. Contudo, Wood obteve respostas de que tais diretores tinham obrigaes administrativas alm do pessoal, ao consult-los sobre a estrutura de Frazer. Barker, ento vice-presidente em exerccio do territrio leste, lembrou que a sistemtica de Frazer de que os agentes territoriais poderiam contrariar decises dos departamentos funcionais, que os gerentes de loja e distritos deveriam reportar aos gerentes territoriais e que tais gerentes teriam responsabilidades de todas as reas ativos, lucros, despesas, inventrios, vendas, pessoal e clientela. Aps uma reunio entre os departamentos funcionais e territoriais, foram sintetizados os dois problemas. Os funcionrios de loja e de distrito procuravam assistncia nos territrios, ao invs de Chicago, e vrias ordens vindas de Chicago eram interpretadas como meras sugestes, e assim negligenciadas. Como resultado, os departamentos territoriais agora seriam informados das atividades funcionais apenas quando houvesse conflito entre um gerente territorial e Chicago. Assim, os escritrios territoriais deveriam se tornar sees de um departamento pessoal central ou seriam eliminados. Em 1932, os Territrios foram abolidos, e a partir desse ponto, os gerentes de casas de encomendas se reportariam a Carney e os gerentes de varejo ficariam sob jurisdio de Barker. Os gerentes distritais continuariam em contato direto com as lojas. Se as circunstncias fossem mais propcias, Wood teria aplicado o controle administrativo das atividades funcionais nos territrios, todavia Barker era, no momento o mais indicado para a funo, e a queda das vendas, a depresso econmica, o declnio das lojas B e o conflito territorial-funcional foram determinantes na centralizao da fiscalizao da Sears. 6 DESCENTRALIZAO DO VAREJO:

Em 1932, Barker assumiu o cargo de vice- presidente encarregado da administrao e do pessoal do varejo. Ao assumir o cargo teve sua primeira tarefa: continuar a recrutar e formar pessoal competente, junto com o planejamento e definio de procedimentos para lojas e avaliao de desempenho; Depois disso, sua segunda tarefa foi estreitar as relaes entre os departamentos funcionais e as sees de varejo. Com o objetivo de ajudar os gerentes das lojas Sears, Barker aumentou o escopo do Departamento Pessoal que Wood havia criado; Barker revisou o trabalho de sistematizao de processos pessoais, estabelecendo um novo manual de procedimentos para gerentes de lojas de varejo. Tambm, criou departamentos pessoais nas lojas A e escritrios de gerentes distritais. Para melhorar a

comunicao ele promoveu conferncias em Chicago com os novos gerentes de pessoal, superintendentes operacionais e executivos da rea. Barker treinava e avaliava simultaneamente, e passou a perceber que bons gerentes precisavam de boas ferramentas. As ferramentas bsicas eram a fiscalizao local e dados contbeis e estatsticos, assim os subordinados teriam a impresso de que o gerente tinha um conhecimento muito mais abrangente do que talvez ele tivesse. Ele enfatizava a importncia dos dados estatsticos em todos os nveis de operao, principalmente numa empresa que tinha filiais em todo pas. As lojas B continuaram a ser um grande problema, o primeiro procedimento para solucionar foi classificar as lojas de acordo com o que vendiam. As B-2 vendiam hardwares e aparelhos de grandes dimenses; as B-3 tinham foco no abastecimento de automveis e acessrios, assim como as lojas C, que deveriam ser substitudas pelas B-3; as B-1 trabalhariam com bens no-durveis. Devido a dificuldade de encontrar espao na linha dos no-durveis havia a tendncia de manter esse setor apenas nas lojas A e eliminar as lojas B-1. O escritrio de Barker criou uma linha de selees de modo que o gerente tivesse uma linha do que o cliente espera de um determinado tipo de bem e, tambm, elaborou uma refinada unidade de controle e outros procedimentos estatsticos para garantir a manuteno e controle de estoques. At o final de 1934, Barker criou uma organizao coesa e com capacidade de varejo, pela superviso e disciplina, pela formao mais competente, pelo planejamento e desenvolvimento de novos procedimentos de comercializao e poltica, e por conseguir uma maior coordenao entre servios funcionais e a administrao pessoal do varejo. O sucesso de Barker fez com que Wood tomasse a deciso de transformar a gerenciamento de lojas em gerentes individuais. No final de 1934 props o trmino

dos distritos de varejo e da vice-presidncia de administrao de varejo. Baker Foi promovido a diretor financeiro snior. Os executivos de Wood no concordaram com essa descentralizao extrema. Eles achavam que no seria a hora e dar aos gerentes das lojas tanta liberdade. Com a descentralizao total a capacidade da Sears de fazer a formao do pessoal seria reduzida. As lojas B e C precisavam ser orientadas em relao s vendas, promoes e publicidade, e requeriam constante anlise do seu desempenho operacional. Mesmo concordando que muitos gestores no tinham o total preparo, a apreenso contnua de Wood sobre o crescimento burocrtico, assim como sua crena na competncia individual, levou sua proposta de mudana de uma estrutura centralizada para uma estrutura extremamente descentralizada. Mesmo com suas convices Wood atendeu seus gerentes e no realizou a descentralizao, apesar de eliminar os distritos e a administrao de varejo. Teoricamente todos os gerentes de lojas poderiam se reportar diretamente ao presidente, na prtica alguns trabalhos administrativos continuavam sendo levados a Chicago.Em 1935, McConnell foi nomeado como assistente do presidente sobre o pessoal de varejo, porm ainda era preciso que alguns assuntos fossem levados ao presidente. Porm McConnell exercia outros cargos ento ele manteve um controle informal sobre o desempenho das lojas, no podendo tomar medidas baseadas em anlise. Mesmo com o trmino dos distritos, outras administraes locais foram desenvolvidas. As lojas B da mesma rea estavam se agrupando para uniformizar os preos, bens e procedimentos numa mesma regio. Esses grupos passaram a ter seus prprios gerentes e equipes. Alm disso, as lojas B e C no foram includas em uma das cinco Zonas depois da eliminao dos distritos. Nos anos que se seguiram a 1935 os trs tipos de unidades administrativas, os escritrios do Grupo e da Zona, e as equipes administrativas das lojas A no colocadas no Grupo, expandiram muito do mesmo modo e pela mesma razo que os Territrios e os Distritos antes de 1929. O crescimento ocorreu devido a adio de executivos, principalmente os especialistas em merchandising, que concentraram seu tempo e energia na manuteno e expanso do volume de vendas,tendo seu foco nas novas necessidades e gostos locais, avaliando o desempenho das lojas em suas prprias linhas de produtos, e atravs do desenvolvimento de publicidade. Com esses executivos que estudaram as condies de mercado e promoo de vendas a fim de aconselhar os gerentes de loja e de compra.

A nova estrutura se tornou mais flexvel com a Zona, o Grupo e as lojas A independentes reportando-se diretamente a Chicago. Voltou a prosperidade e o volume de negcios aumentou, assim a necessidade de superviso se tornou cada vez mais clara, ento o escritrio de Administrao do Varejo foi reavivado em 1939 com McConnell como vice-presidente.

7- O RETORNO PARA A ORGANIZAO TERRITORIAL: A organizao intermediria entre Chicago e os gerentes de loja deixava Wood muito preocupado, pois esta organizao vinha obtendo um elevado crescimento. Em 1939 Wood ocupou o cargo de presidente do conselho, cargo este que vinha sendo ocupado por Lessing Rosenwald desde 1932. Com isso Wood e Caney nomearam uma nova controladoria e um novo vice -presidente que estaria encarregado das operaes. Como justificativa da existncia da Sears foram reduo de custos e preos, fatores que foram resultados do aumento do nmero de vendas. Durante os anos de 1935 e 1940, as vendas chegaram a praticamente dobrar, passando a uma quantia de 744,4 milhes de dlares, que levou a Sears a um pico de 440,7 milhes antes da quebra da bolsa de valores. Com isso, ia se tornando concreta a idia de descentralizao de decises em Chicago. Em 1941, contando com uma equipe responsvel por diversas atividades, Arthur S. barrows, um dos executivos da empresa, tomou conta do novo territrio da Costa do Pacfico. Essa equipe nada mais era que uma ligao estreita e permanente com os especialistas de vendas em Chicago, e as Superintendncias de Mercadorias e homens de campo na sede do grupo. A investida na Costa do Pacfico foi alm das expectativas. Mas ao atribuir a nova organizao, o problema que em questo era o de redefinir as funes do escritrio geral ou principal em Chicago. Em fevereiro de 1946 houve a renncia de Barrows renunciou e Fowler B. McConnell se tornou presidente da Sears. McConnell e Wood optaram pela deciso de consultar uma empresa para que esta realizasse um estudo para a organizao da empresa e sugerir respostas para as novas questes apresentadas. Infelizmente, os estudos feitos pela empresa contratada no passava de um estudo geral sobre o excesso da estrutura de gesto nos anos seguintes a Segunda Guerra do que um estudo de problemas organizacionais da Sears. A parte interessante do trabalho dos consultores foram as sugestes na definio do papel do escritrio em geral. Eles sentiram que a atual organizao

territorial era excelente e que o plano para complet-la atravs da criao de mais dois Territrios no Centro-Oeste e Sudoeste, certamente deveria ser realizado. Embora os servios do Territrio Centro-Oeste fossem em Chicago, ele deve ter sua prpria organizao completamente distinta. A Diretoria Territorial deve funcionar "na atmosfera de um chefe executivo", e deve ter total responsabilidade para o estabelecimento de novas lojas (localizao, tamanho e design), pessoal e operaes. No incio de janeiro de 1948, Wood nomeou um Comit Permanente de Organizao. Incluiu os Vice-Presidentes dos territrios existentes com a

Controladoria como Presidente e Diretor de Pessoal como Secretrio. At o final de maro, a Comisso apresentou seu relatrio ao McConnell e Wood. Mais uma vez ficou demonstrado que, enquanto os limites finais territoriais eram definidos surgia um problema, a verdadeira tarefa estava em definir de forma clara e explicita as funes do escritrio em geral, particularmente das equipes especialistas, em relao aos das divises territoriais. 8- A ESTRUTURA FINAL: Ao mesmo tempo, o escritrio de Operaes foi reavivado no escritrio geral, com carter consultivo, e o antigo escritrio da Administrao de Varejo foi interrompido. Algumas das funes deste ltimo, como o imobilirio, foram dadas aos Territrios. O escritrio principal agora inclui, alm da Comercializao, Gesto de Fbrica, e dos servios financeiros, quatro departamentos de Operaes, Pessoal, Relaes Pblicas e Diretor Jurdico. Os funcionrios gerais do Escritrio Pessoal agora se preocupavam com o desenvolvimento de processos em toda a empresa no recrutamento e formao, no desenvolvimento de executivos, remunerao, relaes trabalhistas, e outros assuntos pessoais. Os executivos da equipe da Sears, como nas outras empresas descentralizada, s podiam aconselhar e no ordenar, mas eles tambm receberam uma importante instruo ou "auditoria" da responsabilidade. Os executivos da matriz questionavam os administradores de campo quanto aos resultados que estes tinham alcanado e o modo do que os resultados haviam sido realizados. Desde 1948, a iniciativa poltica em Chicago, discutia seus planos com os agentes operacionais regionais no momento das reunies do Conselho. Os executivos da Sears tambm ficam em contato atravs de comisses inter territoriais, criadas para incentivar a troca de informaes e idias, e so realizadas sob a superviso do Escritrio Geral. Mas o mais importante de tudo o fluxo constante de estatsticas e relatrios que chegam ao escritrio principal, informando Chicago das atividades e desempenho territoriais. As decises, incluindo a formulao do oramento, so

avaliadas,

mas

muito

raramente

revistas

ou

alteradas

pelo

Conselho

de

Administrao. Em 1935 o Departamento de mercadorias criou um Instituto de Pesquisa Econmica para coordenar e permitir uma reviso externa dos dados apresentados pelas unidades operacionais. Servios financeiros comearam a desenvolver prevoses financeiras para ajudar no oramento e no planejamento. Confrontado com a centralizao permanente de tomada de decises e atividades, em Chicago, bem como o crescimento de escritrios administrativos no setor, o diretor executivo da Sears decidiu voltar a um tipo de organizao territorial. Na Sears, em seguida, a expanso estratgica trouxe mudanas estruturais. O rpido crescimento das atividades da primeira planta de correspondncia para Chicago levou departamentao de atividades principais na Sears, como: compra, distribuio e finanas. A expanso geogrfica aumentou as atividades departamentais e trouxe uma definio das relaes entre a sede do departamento e no campo. A continuao do crescimento tambm criou uma maior necessidade de aumento do controle administravivo no escritrio central dos departamentos funcionais. O movimento no varejo direto depois de 1925 levou criao de uma nova estrutura composta por distritos e Escritrios territoriais para a administrao das lojas de varejo adquiridas recentemente. O problema de como articular as novas unidades administrativas com a estrutura mais velha, que tinha sido criado para o negcio de mala direta, permaneceu sem soluo at que, finalmente, Wood conseguiu configurar vrias divises multifuncionais cujos servios centrais tinha todas as atividades funcionais necessrias para administrar as unidades nos Grupos fieldthe, Zonas de grandes lojas "A", e casas de correspondencias cujas atividades foram, por sua vez, administradas no interesse da empresa como um todo a partir do novo escritrio geral, em Chicago. A depresso acentuada e repentina de 1920 tornou clara a necessidade de uma coordenao, no escritrio central, mais estreita do fluxo de produtos s novas necessidades de mercado. As diferenas na estrutura final da Sears e dos outros tambm refletem as diferenas entre hipermercados e um grande fabricante industrial. Na Sears, o controle de algumas atividades, as unidades de fabricao e as compras, manteve-se centralizado. As lojas e as casas de correspondncia nos Territrios tinha uma vasta opo de produtos para escolher, mas tinha que ser comprado originalmente por departamentos de compras na Sears. Entretanto, os executivos tinham a responsabilidade territorial completa de como a venda, promoo de vendas e distribuio foram feitas. A Sears tambm desenvolveu uma poltica de abastecimento das lojas, sempre que possvel, a partir de fontes locais.

Uma outra diferena entre a estrutura concluda na Sears e em outras trs empresas foi o menor nmero de executivos em geral no escritrio principal. A equipe administrativa de topo na Sears inclui o presidente, um presidente da Cmara em tempo integral, os vice-presidentes responsveis pela comercializao, finanas e manufatura, e os altos executivos dos departamentos de pessoal em geral. Os chefes das unidades funcionais, que trabalharam estreitamente com os administradores e os executivos snior, tiveram uma grande organizao departamental para lidar com atividades operacionais. Estavam, portanto, em uma posio muito melhor para manter a perspectiva ampla e estratgica dos executivos em geral do que tinham antes da criao da estrutura multidivisional. O general Wood estava certamente correto quando ele ressaltou a importncia de ter o homem certo no lugar certo. No entanto, possivelmente por causa de sua enorme competncia, ele pareceu esquecer que os homens bons eram muitas vezes difceis de se encontrar, especialmente porque uma grande empresa tem necessidade de centenas de executivos treinados e experientes.Alm disso, o homem certo,era incapaz de fazer pleno uso dos seus talentos a menos que tivesse um fluxo constante de informaes precisas sobre a qual basear a sua ao e amenos que ele tivesse a certeza de que suas decises estavam sendo realizadas. No h dvida alguma de que os executivos competentes sempre foram mais um ingrediente vital para o sucesso de qualquer empresa de grande porte. A lio geral que Wood aprendeu foi que os administradores eficazes no podem por si s sempre assegurar uma gesto eficaz.