Ibmec MG Working Paper WP7

A Lgica do Capitalismo e o Trabalho Humano

Srgio de Oliveira Birchal (Ibmec MG) SergioOB@ibmecmg.br Reynaldo Maia Muniz

(2004)
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A Lgica do Capitalismo e o Trabalho Humano Srgio de Oliveira Birchal e Reynaldo Maia Muniz Introduo Este captulo tem por objetivo discutir a questo do trabalho humano dentro da lgica da evoluo histrica do capitalismo. A perspectiva adotada baseada nas grandes transformaes (rupturas) tecnolgicas que vem se sucedendo ao longo dos ltimos sculos (principalmente, a partir da Revoluo Industrial do final do sculo XVIII). No queremos com isto dizer ou propor uma lgica inerente e inevitvel. Nada nos garante que a histria se repete ou que se repetir necessariamente da mesma forma. Adotaremos a perspectiva schumpeteriana e neoschumpeteriana por acreditarmos que, ao menos no que tange ao objeto do presente captulo, ela a abordagem da evoluo do capitalismo que mais se adequa realidade histrica dos ltimos tempos. Porm, iremos nos valer tambm de outras contribuies da economia e de outros campos das cincias sociais. O captulo est organizado em seis partes: esta introduo, uma discusso sobre as perspectivas schumpeteriana e neoschumpeteriana acerca do desenvolvimento do capitalismo (tpico 1), o novo ambiente econmico e empresarial (tpico 2),a lgica das novas relaes de trabalho (tpico 3), as motivaes e necessidades das pessoas (tpico 4), o perfil da gesto dos recursos humanos no novo contexto econmico-empresarial e a questo das carreiras (tpico 5) e a concluso. 1. As perspectivas schumpeteriana e neoschumpeteriana do desenvolvimento do capitalismo Segundo Schumpeter, o que explica a prpria dinmica da evoluo do capitalismo so os sucessivos longos ciclos da introduo e difuso de inovaes radicais. Ao longo dos ltimos dois sculos esse processo tem sido potencializado pela crescente

cooperao entre a cincia e a tecnologia. Partindo de invenes (fenmenos que no necessariamente pertencem esfera da vida econmica), as inovaes radicais vo sendo introduzidas, primeiramente, nos novos setores mais diretamente afetados por elas e, posteriormente, nos setores mais tradicionais, revolucionando toda a lgica das relaes econmicas. Complementando as idias de Schumpeter, os neoschumpeterianos introduzem a idia de que atrelada introduo de inovaes radicais de natureza puramente tcnica faz-se necessrio o surgimento de toda uma nova estrutura scioeconmica, mais adaptada para explorar em sua plenitude o potencial embutido nas inovaes tcnicas radicais. A primeira revoluo tecnolgica da virada do sculo 18 para o 19, por exemplo, no s transformou a produo de bens (at ento produzidos predominantemente de forma artesanal) como transformou o prprio conceito de trabalho. A desvinculao entre o lar e o trabalho e a crescente concentrao populacional nos grandes centros urbanos, so apenas algumas de suas conseqncias. Uma outra, e de interesse mais diretamente ligado aos objetivos deste captulo, o surgimento da moderna relao de emprego, a desqualificao do trabalho artesanal com a introduo das mquinas movidas a vapor e o novo papel do trabalho humano no processo produtivo, crescentemente como mera pea de uma engrenagem da qual ele tem muito pouco ou nenhum controle. Com a primeira revoluo tecnolgica nasceram tambm as primeiras firmas modernas1. Da mesma

H, hoje em dia uma vasta literatura acerca do crescimento da empresa moderna e como ela foi se disseminando em contextos diferentes. Podemos citar, entre outros, A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge (MA): MIT Press, 1991; J.L.G. Ruiz (org.), Historia de la Empresa Mundial y de Espan, Madrid: Editorial Sintesis, 1998; C.J. Schmitz, The Growth of Big Business in the United States and Western Europe, 1850-1939, Cambridge: Cambridge University Press, 1993; J.F. Wilson, British Business History, 1720-1994, Manchester: Manchester University Press, 1995; M. Casson e M.B. Rose (orgs.), Institutions and the Evolution of Modern Business, Londres: Frank Cass, 1998; G. Jones, The Evolution of International Business: An Introduction, Londres: Routledge, 1996; M.G. Blackford, The Rise of Modern Business in Great Britain, 3

forma que se deu na virada do sculo 18 para o sculo 19, peridicas transformaes tcnico-organizacionais tm sido uma constante das economias capitalistas. A virada do sculo 20 para o sculo 21 vive hoje um desses momentos de mudana paradigmtica, com base na microeletrnica e na superao da organizao burocrtica taylorista/fordista pela organizao toyotista. So justamente as conseqncias das transformaes do paradigma tcnico-organizacional da microeletrnica para o ambiente econmico e empresarial que sero discutidas no tpico seguinte. 2. O novo ambiente econmico e empresarial As ltimas dcadas tm presenciado uma srie de transformaes da economia mundial, com amplos impactos sobre o comrcio mundial, a relao entre as naes e a vida das empresas. Dentre essas transformaes, podemos ressaltar, principalmente, um maior aprofundamento da integrao da economia mundial, a revoluo tecnolgica da microeletrnica, iniciada em meados da dcada de 70, restabelecendo o que viriam a ser os novos fatores de competitividade. A importncia de tais transformaes e inovaes que elas desencadearam uma profunda reestruturao em todas as atividades industriais e de servios, bem como nas estruturas das organizaes e no prprio comportamento das pessoas. Mas foi a compresso relativa do tempo e do espao, fruto da conjugao da
the United States, and Japan, Chapel Hill: The University of North Caroline Press, 2 edio, 1998; T.K. McCraw, American Business 1920-2000: How it Worked, Wheeling: Harlan Davidson Inc., 2000; A.D. Chandler Jr., F. Amatori e T. Hikino (orgs.), Big Business and the Wealth of Nations, Cambridge: Cambridge University Press, 1997; L. Hannah, The Rise of the Corporate Economy, Londres: Methuen, 2 edio, 1976; W. Lazonick, Business Organization and the Myth of the Market Economy, Cambridge: Cambridge University Press, 1991; M.G. Blackford e K.A. Kerr, Business Enterprise in American History, Boston: Houghton Mifflin Co., 3 edio, 1994; A.D. Chandler Jr. E H. Daems (orgs.), Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of the Modern Industrial Enterprise, Cambridge (MA): Harvard University Press, 1980; P.R. Kingstone, Crafting Coalitions for Reform: Business Preferences, Political Institutions, and Neoliberal Reform in Brazil, Pennsylvania: The Pennsylvania State University Press, 1999; A.D. Chandler Jr., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge (MA): Harvard University Press, 1977; M.L. Gerlach, Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese Business, Los Angeles: University of California Press, 1992. 4

tecnologia de informao e telecomunicaes, com o barateamento dos custos de transportes, que deu um impulso definitivo ao processo de aprofundamento da integrao da economia mundial, estabelecendo um novo padro de relacionamento entre os mercados nacionais e internacionais. Assim, a difuso das novas tecnologias, juntamente com a maior globalizao da economia mundial, vem impondo mudanas radicais tanto nas relaes entre as naes e no comrcio internacional, como nas estruturas produtivas2. Alm disso, as inovaes tecnolgicas geradas durante a 3 Revoluo Tecnolgica de meados da dcada de 70 engendraram um novo paradigma tcnicoeconmico, cujos fundamentos so as novas tecnologias de informao e as inovaes organizacionais relacionadas. Como observam Thorstensen, Nakano, Lima e Sato:

No ncleo das transformaes recentes est a combinao da revoluo microeletrnica, originada nos Estados Unidos, com o modelo de organizao flexvel, desenvolvido inicialmente no Japo. Esse novo paradigma est redefinindo no s os parmetros de desenvolvimento, desenho, produo e comercializao de bens industriais e de servios, mas tambm as suas formas de organizao e de gesto 3 Dentro deste novo paradigma, tanto nos novos setores industriais como na revitalizao dos antigos setores, a concorrncia alcanou nveis muito mais elevados. Desta forma, pudemos observar empresas de dimenses gigantescas, com inegvel eficincia e imenso acmulo de conhecimentos cientficos e tecnolgicos, sendo seriamente ameaadas por novos competidores e obrigadas a se adaptarem ao novo paradigma tcnico-econmico. Alm disso, os sucessivos avanos na microeletrnica trouxeram novas geraes de equipamentos de processamento de informaes e de
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V. Thorstensen, Y. Nakano, C.F. Lima e C.S. Sato, O Brasil Frente a um Mundo Dividido em Blocos, So Paulo, Nobel, 1994, pp. 17-20.

comunicaes. Esses avanos tornaram vivel a rpida difuso de computadores, a custos cada vez menores, numa enorme diversidade de atividades, tais como, produo, engenharia, desenho e desenvolvimento de produtos e processos, compras, estoques, vendas, finanas etc. O uso cada vez mais intensivo dos computadores e de novos equipamentos de comunicao nas indstrias e no setor tercirio possibilitou o surgimento de uma srie de inovaes nas organizaes e na sua gesto, redefinindo os fatores determinantes da competitividade. Essas novas tecnologias de informao e inovaes organizacionais esto deslocando os fatores crticos de competitividade das empresas dos custos de produo para os custos de transao e gesto4, evidncia inconteste de que os custos de transao so dinmicos e de que a tecnologia (entendida de forma mais ampla5) tem um papel determinante nestes, ao contrrio do que afirma Williamson6. Dentro deste novo ambiente competitivo no basta a existncia de grandes escalas de produo ou de estruturas administrativas eficientes na execuo das estratgias determinadas pelos altos escales da empresa. Nem tampouco o domnio da tecnologia da produo representa mais garantia de controle de mercado, pois estas vantagens
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Ibid., p.20. Ibid., p.20. 5 Ver C. Freeman e C. Peres, In: G. Dosi et al, Technical Change and Economic Theory, London: Pinter Publishers, 1988. 6 Baseando nas idias originais de Ronald Coase de que todas as transaes econmicas implicam em custos (mesmo aquelas ocorridas no mercado ideal constitudo de produtores e consumidores individualizados e em igualdade de condies), que ele denominou de custos de transaes, Williamson identificou um conjunto de fatores (racionalidade limitada, transaes de pequenos nmeros, necessidades de investimentos em ativos fixos especfcos, entre outros), que determinam o comportamento dos custos de transaes. Porm, para Williamson as indivisibilidades tecnolgicas no constituiriam um destes fatores explicativos dos custos de transaes. Se atendendo apenas nas indivisibilidades tecnolgicas Williamson no capaz de perceber que as inovaes tecnolgicas afetam todo o conjunto de determinantes analisado por ele mesmo, sendo, portanto, em nossa opinio, um elemento central na anlise dos custos de transaes. Ver R.H. Coase, The Firm, the Market and the Law, Chicago: University of Chicago Press, 1998; O. E. Williamson y Sidney G. Winter (Orgs.), La Naturaleza de la Empresa: Orgenes, Evolucon y Desarrollo,

competitivas perdem o seu valor relativo na medida em que os custos de transaes se movimentam. A organizao flexvel e a gesto de fatores fora da esfera produtiva tornaram-se crticos. Em funo da mudana do paradigma tcnico-econmico, e dos custos de transaes que a acompanha, as empresas de todo o mundo esto passando por profundas reestruturaes para se tornarem ou voltarem a ser competitivas7. Todas essas mudanas no ambiente econmico e empresarial tm se traduzido, no contexto organizacional, em uma srie de programas de reestruturao, reflexo da desesperada tentativa das empresas de darem conta de um ambiente que se tornou muito mais complexo, dinmico e mutvel. O ambiente tornou-se por demais imprevisvel e a burocracia - o modelo organizacional at ento mais difundido - no consegue mais dar as respostas requeridas. Assim sendo, as empresas partiram para uma atividade frentica de remendar um modelo que se ajusta muito mal ao novo paradigma tcnico-econmico. Essa busca se traduz, no final das contas, em uma busca de mais flexibilidade e agilidade, de maior capacidade de inovao e de adaptao e de maior capacidade de assumir mais e maiores riscos. Em outras palavras, as empresas buscam introduzir mais

empreendedorismo em suas operaes e estruturas. Portanto, o que estamos testemunhando nesta virada de sculo uma mudana paradigmtica, com amplos efeitos sobre a vida de todos os que cresceram e se formaram num mundo burocratizado. O que vemos acontecer neste final de sculo a passagem de uma sociedade organizada de acordo com o modelo burocrtico (hierarquias rgidas, princpio da obedincia, lealdade acima de tudo etc.), para uma sociedade mais e mais

Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1996; O. Williamson, Mercados y Jerarquas: Su Anlisis y sus Implicaciones Antitrust, Mxico: Fondo de Cultura Econmica, 1991, entre outros. 7 Thorstensen, Nakano, Lima e Sato, O Brasil Frente a um Mundo Dividido em Blocos, p.20. 7

organizada segundo um modelo orgnico/empreendedor, diferenas que iremos discutir nos pargrafos a seguir. O entendimento destas mudanas na natureza das organizaes de fundamental importncia para que possamos entender a natureza das novas relaes de trabalho e o trabalho humano neste novo contexto. Isto , quais as atitudes e habilidades que passaram a ser requeridas das pessoas que atuam neste novo mundo organizacional em gestao. As mudanas no modelo organizacional, observadas at ento, ocorrem em quatro dimenses diferentes: filosfica/cultural, estrutural, tecnolgica e na dimenso das relaes de trabalho. No que tange dimenso filosofia/cultural das organizaes, podemos observar a transformao de uma cultura paternalista, que permeava a maioria das organizaes do tipo burocrtico, para uma cultura de resultados reconhecidos. A velha subordinao estrutura estabelecida tem cedido lugar para o foco em resultados, assim como a postura de continuidade tem dado lugar a uma postura de mudana constante e risco. Paralelamente, podemos perceber a transformao de uma cultura de anlise dos fatos, para uma cultura de ao sobre os mesmos, de uma viso de longevidade do planejamento para uma viso de construo do futuro, de uma cultura de dependncia da empresa para uma de maior autonomia com foco no negcio e, finalmente, de uma filosofia que privilegia a sobrevivncia para uma que enfatiza a competitividade. Todos estes fatos so conseqncias das mudanas nos custos de transaes operadas pela abrupta mudana da base tecnolgica e de sua respectiva difuso, primeiro para os setores mais ligados microeletrnica e, posteriormente, para os setores da chamada velha economia.

Na dimenso estrutural as transformaes tm levado adoo de um modelo organizacional que ope a centralizao descentralizao, a alta hierarquizao prpria das organizaes burocrticas - horizontalizao das estruturas organizacionais, a organizao das tarefas por especialidade organizao flexvel, multifuncional, e, finalmente, a estrutura orientada para o produto estrutura orientada para o mercado/cliente. No campo tecnolgico, as transformaes vm ocorrendo em dois nveis distintos: o gerencial e o de produtos e servios. No nvel gerencial, podemos observar a transformao de equipes hierarquizadas em grupos mais autogerenciveis, a mudana da nfase no treinamento para a educao contnua, o desenvolvimento de comportamentos pr-ativos ao invs de reativos, a transformao do comando em liderana e a mudana da nfase na ao funcional para os processos. No nvel dos produtos e servios, percebese a mudana da engenharia tradicional para a simultnea, de tecnologias conservadoras para altas tecnologias, dos sistemas mltiplos e isolados para os sistemas corporativos e integrados, do controle das atividades fim/meio para o foco nas atividades fim e a terceirizao das atividades meio e do atendimento das necessidades dos clientes para a excelncia no atendimento, com a busca da superao de expectativas. Finalmente, no que tange os recursos humanos, podemos observar que no antigo modelo organizacional as pessoas eram percebidas como recursos a serem dirigidos e controlados. J na nova realidade organizacional elas passam a ser percebidas como talentos a ser desenvolvidos. Alm disso, diminui a responsabilidade exclusiva da empresa no desenvolvimento das pessoas, que se tornam, ento, co-responsveis pelo seu auto-desenvolvimento. Finalmente, a relao de trabalho deixa de se basear na fidelidade

e passa a basear-se no profissionalismo e na capacidade do trabalhador (seja de colarinho branco, seja de colarinho azul) de se manter atualizado com as necessidades do mercado de trabalho. Ou seja, as relaes de trabalho se do agora sob uma nova tica - a tica do compartilhamento de riscos, da flexibilizao das relaes contratuais entre empregados e empregadores e da co-reponsabilidade pela manuteno dos empregos e pelo desenvolvimento profissional das pessoas; ou seja, a tica da empregabilidade 8, assunto que ser discutido em maiores detalhes no tpico seguinte. 3. As novas relaes de trabalho Assim sendo, a nova forma de relacionamento entre patres e empregados sintetizada no conceito da empregabilidade - abandona o paternalismo das relaes de trabalho que caracterizavam as burocracias e adota a responsabilidade compartilhada. A regra agora a capacitao profissional para toda a vida. Do lado das organizaes, isto quer dizer que elas precisam dar a seus empregados chances de auto-aperfeioamento, ajudando-os a aprimorar as capacitaes existentes ou desenvolver novas habilidades aumentando, conseqentemente, a "empregabilidade" dos mesmos -, mesmo sob o risco de se perder esses mesmos empregados para outras companhias, como nica forma de atrair e manter o capital intelectual de melhor qualidade, trunfo ltimo de sucesso empresarial neste fim de sculo. Pois, a revoluo nas tecnologias de informao e comunicao fez do conhecimento a nova fonte de competitividade. O conhecimento a nova matria-prima e na medida em que ele aplicado a produtos, empresas e negcios como um todo, tudo muda e se transforma. O ponto final deste processo de transformao
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A "empregabilidade" definida como a capacidade das pessoas de competir no mercado de trabalho onde e quando necessrio. Para maiores detalhes sobre a questo da empregabilidade ver R.H Waterman, J.A. Waterman e B.A. Collard, "Toward a Career-Resilient Workforce", em Harvard Business Review, JulyAugust 1994, pp.87-95.

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tecnolgica um curioso paradoxo a diminuio relativa da importncia da tecnologia como uma vantagem competitiva. Na medida em que mais e mais empresas ingressam na economia do conhecimento, a capacidade de qualquer empresa em particular de dominar as novas tecnologias deixa de ser, necessariamente, uma vantagem competitiva. Ao invs disso, so as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades, capacidades e dedicao, que em ltima instncia determinam se ou no uma empresa em particular poder ser bem sucedida. Desta forma, o capital intelectual que conta. Como observa Drucker, o conhecimento no somente um outro recurso ao lado dos tradicionais fatores de produo - trabalho, capital e terra. Ela o nico recurso que faz sentido nos dias de hoje. Como o conhecimento reside nas pessoas e nas organizaes onde elas trabalham, a primazia do conhecimento requer que as empresas repensem suas formas de relacionamento com seus empregados9. Do lado das pessoas, a nova forma de relacionamento entre patres e empregados significa que os ltimos, daqui por diante, tm que cuidar de suas prprias carreiras, buscando adquirir novas tcnicas para manter-se atualizados quanto s novas tecnologias. Ou seja, as pessoas passam a ser empresrios de si prprias. Esta estratgia reconhece que a capacitao profissional, assim como os negcios, efmera, e que os empregados tm de ser eles prprios continuamente reinventados10. As conseqncias desta nova tica do trabalho para as pessoas, que para se ter sucesso na busca do to almejado emprego elas tm que estar melhores capacitadas para assumir maiores riscos, para ser mais criativas e

A.M. Webber, "What's so new about the new economy?", In: Harvard Business Review, JanuaryFebruary 1993, pp. 24-7.
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Gazeta Mercantil, "O Novo Mundo do Trabalho", Caderno Leitura de Fim de Semana, 6 e 7 de maio de 1995, p.1.

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inovadoras, para antever o futuro, para ousar e tomar decises, para, de uma certa forma, liderar; em outras palavras, para se transformar em verdadeiros empreendedores. Porm, a chave da personalidade do empreendedor est no seu desejo. Ou melhor, na busca do seu desejo11. este o motivo que lhe move adiante. Assim sendo, conhecer a si prprio e, principalmente, conhecer os seus motivos, os caminhos de sua busca, passou a ser imprescindvel para se ter sucesso profissional. Como afirma Bridges, preciso que as pessoas conheam melhor as suas expectativas, o que elas querem de suas vidas12. Este conhecimento passa pela discusso sobre as motivaes e as necessidades das pessoas, tema ser discutido no tpico seguinte. 4. As motivaes e necessidades das pessoas Para se discutir o novo papel das motivaes das pessoas no trabalho preciso analisar de que forma o mundo do trabalho vem se transformando e como as motivaes se encaixam a dentro. De acordo com Bridges, o mundo organizacional est se transformando rapidamente. Estamos testemunhando a transformao das empresas como estruturas construdas de cargos, para estruturas constitudas por um campo de trabalho a ser realizado. Os cargos - aquelas caixinhas do organograma da empresa, com as respectivas responsabilidades e salrios - so unidades artificiais superpostas a este campo. Eles constituem pedaos da responsabilidade que, em seu conjunto, deveriam supostamente cobrir todo o campo de trabalho. Entretanto, sempre havia pedaos do trabalho que no se encaixavam na descrio de cargos de nenhum dos funcionrios da
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Para uma maior discusso sobre a questo da busca do desejo ver a literatura psicanaltica. Comeando por Freud, esta literatura se ampliou de forma espetacular, ganhando um amplo espao no pensamento psfreudiano, incluindo desde a obra de Lacan at a psicologia do Ego, to popular nos EUA. Ver S. Freud, Obras Completas, Rio de Janeiro: Imago, 2a. ed. 1987, 24 Volumes; J.A.C. Brown, Freud and the PostFreudians, Londres: Pelican, 1961; J. Lacan, Seminrios, Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1988, 13 Volumes. 12 W. Bridges, Job Shift: How to prosper in a workplace without jobs, Nova York: Addison Wesley, 1994 Captulo 4. 12

organizao e, ao longo do tempo, as responsabilidades deviam ser ajustadas e novos cargos criados para cobrir todo o trabalho a ser feito. Quando a economia estava mudando muito mais vagarosamente, as discrepncias entre a matriz de cargos e o campo de trabalho poderiam ser negligenciadas. Se uma nova tecnologia criasse uma nova rea no campo de trabalho, novos cargos poderiam ser criados para poder cobrir o novo trabalho que necessitava ser feito. Se um novo mercado se abrisse, novos cargos poderiam ser criados para servi-lo. Se uma nova lei impusesse organizao uma nova obrigao, novos cargos poderiam ser criados para lidar com isto. Porm, quando o

trabalho a ser feito muda constantemente, a inflexibilidade inerente a uma estrutura construda em torno de cargos torna-se um fardo muito pesado para a organizao, uma vez que a descrio dos cargos no pode ser refeita a no ser ocasionalmente. Portanto, os cargos esto deixando de ser um arranjo suficientemente adaptativo para as exigncias dos dias de hoje e esto se transformando em arranjos anacrnicos, prprios de um outro paradigma tcnico-organizacional13 (o eletromecnico, base tcnica da segunda revoluo tecnolgica14). Eles esto sendo substitudos por novos arranjos de trabalho15. Nestes novos arranjos, o elemento crucial para o sucesso tanto das pessoas quanto das organizaes a motivao. As organizaes de sucesso so aquelas compostas por pessoas que fazem aquilo que gostam e acreditam, e no aquilo que se espera que elas faam. So organizaes baseadas nas aspiraes de seus membros e no nas exigncias dos cargos. Atualmente, em funo da grande instabilidade e mutabilidade estrutural do

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Ibid., pp. 1-2. Para uma descrio concisa e objetiva das caractersticas dos diferentes paradigmas tcnico-econmicos ver M. Alban, Crescimento sem Emprego: O Desenvolvimento Capitalista e sua Crise Contempornea Luz das Revolues Tecnolgicas, Salvador: Casa da Qualidade, 1999. 15 Bridges, Job Shift, pp. 1-2. 13

mundo ps-moderno16 (seja na sua dimenso econmica seja na sua dimenso social, demogrfica, cultural, poltica etc.), a nica maneira de fazer um trabalho que torne qualquer um indispensvel aos olhos das organizaes fazer aquilo que a pessoa realmente quer fazer. Ou seja, a vontade o primeiro e mais importante ingrediente da poderosa motivao essencial para o sucesso no trabalho. Assim sendo, para que

qualquer um esteja de fato motivado, necessrio que a vontade esteja profundamente enraizada. Desta maneira, a sua aspirao o leva a vencer todos obstculos que surgem no caminho da sua realizao. Pessoas motivadas dessa forma so aquelas que trabalham longas horas, fazem sacrifcios, descobrem talentos que jamais imaginavam ter, conquistam aliados para as suas convices e solucionam problemas que, em qualquer outro ambiente, eram tidos como insolveis17. Porm, este enraizamento da vontade fruto do auto-conhecimento. Como observa Bridges: Pessoas atravessaram oceanos, sobreviveram priso e construram imensas corporaes e desenvolveram seus talentos nicos por causa da mais profunda e confivel das motivaes: porque realmente, realmente, realmente quiseram fazlo 18. Mais especificamente, o auto-conhecimento requer que a pessoa tenha um conhecimento de suas expectativas, de suas capacidades, de seu perfil, de seus ativos, mas acima de tudo, de suas aspiraes mais inconscientes. As expectativas constituem aquilo que a pessoa realmente quer da vida, enquanto as capacidades so aquelas coisas nas quais a pessoa sabe fazer bem; o perfil de uma pessoa engloba o tipo de pessoa que ela , as situaes nas quais mais produtiva e que se sente mais satisfeita; finalmente, os

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Para uma descrio suscinta da evoluo do pensamento humano e, mais especificamente, do psmordenismo ver R. Tarnar, A Epopia do Pesamento Ocidental, Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2000. 17 Bridges, Job Shift, pp. 78-9. 18 Ibid., p. 83. 14

ativos constituem as vantagens ou aspectos da histria de vida, ou situao de vida, que a pessoa pode usar a seu favor19. No entanto, este novo perfil profissional tem profundas repercusses na prpria gesto e na questo da carreira, questes que sero assunto do prximo tpico. 5. A gesto dos recursos humanos e as carreiras Portanto, o auto-conhecimento a chave para a motivao, que, por sua vez, constitui-se na chave para o sucesso no trabalho. Desta forma, dentro deste novo contexto organizacional, a gesto dos recursos humanos passa a ser um recurso fundamental no sucesso das empresas. Porm, como colocava Barnard na dcada de 1930, os indivduos se vinculam s organizaes numa relao dual: a funcional ou interna (onde algumas das atividades do indivduo so meramente parte de um sistema no-pessoal de atividades) e a individual ou externa (onde o indivduo um outsider, isolado ou oposto ao sistema organizacional). Para Barnard, as pessoas podem ser consideradas externas a qualquer sistema organizacional. Elas escolhem se entraro ou no numa organizao com base em: (i) nas suas intenes, desejos e impulsos do momento e (ii) nas alternativas externas ao indivduo aceitas como vlidas. No entanto, o conflito entre o indivduo e a organizao estar sempre presente e o preo a ser pago pelo indivduo defrontar-se com esse conflito. Portanto, de acordo com Guerreiro Ramos, o que se pede gesto, de uma maneira geral, e a de recursos humanos, mais especificamente, no tanto a erradicao desses conflitos, mas sim habilitar o indivduo a transcend-lo e a torn-lo criador, do ponto de vista de seu desenvolvimento20.
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Ibid., p.77. G. Ramos, Administrao e Contexto Brasileiro, Rio de Janeiro: FGV, 1983, pp.37-46. 15

No contexto atual, isto significa a busca da compatibilizao dessa relao dual, devendo a empresa, mais do que nunca, observar e, principalmente, incentivar e apoiar seus funcionrios na busca de seus desejos, suas necessidades e suas motivaes, questes que perpassam tanto a dimenso consciente quanto a inconsciente da psique humana. Neste sentido, a gesto de carreira torna-se parte da estrutura poltica para assegurar que as pessoas recrutadas permaneam na empresa, pois a gesto de carreira a encarregada de fazer compatibilizar e frutificar os interesses das empresas e de seu pessoal. No antigo modelo organizacional, as organizaes eram estruturadas de dentro para fora, as carreiras eram verticalizadas e caracterizavam-se por uma diviso elaborada do trabalho, com uma rgida hierarquia de papis e estatutos e uma grande regulamentao e centralizao do poder. Dentro deste paradigma, a organizao encarregava-se de desenhar, oferecer e administrar a carreira de seu pessoal. No novo contexto organizacional, as carreiras passaram a ser mais horizontalizadas - onde as posies passam de jnior para snior -, exigindo dos seus ocupantes uma predisposio para o auto-desenvolvimento e o desenvolvimento de um plano de desenvolvimento permanente, com o qual a pessoa se compromete e a organizao disponibiliza os recursos necessrios21. Porm, a gesto dos recursos humanos, e de suas carreiras, dentro deste novo contexto organizacional, deve tambm se orientar para a viso de futuro da empresa. Ela deve partir da definio de onde a organizao quer chegar, o que ela quer ser e quais os recursos que ela necessita para alcanar este futuro desejado. Ou seja, a gesto dos recursos humanos deve estar inserida dentro do esforo da organizao de construo do
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Para uma discusso mais profunda sobre a gesto de carreiras ver Jean-Franois Chanlat, Quais carreiras e para quais sociedades? (I), In: RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, Nov./Dez.

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seu futuro. Como os nicos fatores de produo dotados de capacidade de criao e crtica que constitui uma organizao so as pessoas, a construo do seu futuro passa, necessariamente, pelo desenvolvimento pessoal, da construo de uma equipe inovadora22, da compatibilizao entre a relao funcional e a relao individual. Como o que move o ambiente econmico que permeia as organizaes a lgica da inovao e de sua difuso, qualquer organizao que no leve seriamente as motivaes conscientes e inconscientes de seus membros e colaboradores, a dualidade da relao

indivduo/organizao, est fadada ao insucesso. Concluso Assim como em outros momentos recentes da evoluo do capitalismo, a difuso de inovaes radicais transforma o prprio significado do trabalho e exigem das pessoas habilidades completamente distintas. Neste incio de sculo, o surgimento da sociedade do conhecimento est exigindo das pessoas, mais do que nunca, capacidade de se questionar e de se posicionar, enquanto ser consciente do seu desejo diante de fatos novos e em tempo real. Das empresas, ela exige um ambiente propcio ao auto-desenvolvimento dos indivduos que as compe, a compatibilizao entre a sua viso de futuro e os desejos, necessidades, motivaes e as alternativas externas que os levaram a se engajar nela. Estamos na era em que o que ambiente exige, tanto das empresas quanto das pessoas, que as duas dimenses da relao dual (funcional e individual) se integrem de forma a mais harmoniosa possvel. A separao do ser desejante e do homem-mquina funciona cada vez mais precariamente.

1995, Vol. 35, N 6, pp. 67-75. 22 Para uma discusso sobre a questo das equipes empreendedoras como fator de limitao de crescimento e, implicitamente, da sobrevivncia, da empresa ver E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Oxford University Press, 1995. 17