Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Comunicacin y toma de decisiones en grupo

DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO, EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:
Definir y explicar los siguientes trminos y conceptos bsicos:
Cambio del grupo Canal Cinesia Circuito de retroalimentacin Codificacin Comunicacin Comunicacin no verbal Descodificacin Escuchar activamente Filtracin Grupos d e interaccin Lluvia (tormenta) d e ideas Mensaje Pensamiento d e grupo Proceso d e comunicacin Redes d e comunicacin Rumor Seales de informacin Tcnica de grupo nominal Tcnica Delphi (Delfos)

Entender:
El proceso de la comunicacin Las barreras contra una comunicacin eficaz Las tcnicas con que se superan las barreras La relacin entre percepcin y comunicacin Las ventajas y desventajas d e cada red de comunicacin Los factores que afectan al empleo d e la comunicacin informal (rumor) Las ventajas e inconvenientes d e la toma d e decisiones e n grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

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Todo mejoramiento en la comunicacin hace ms terrible el aburrimiento.

-F. M. COLBY

S i n duda una comunicacin deficiente es la causa ms citada del conflicto interpersonal.' Como pasamos casi 70% de las horas de vigilia comunicndonos (escribiendo, leyendo, hablando, escuchando) es lgico afirmar que una de las fuerzas que ms inhiben un buen desempeo del grupo es la falta de una buena comunicacin. No hay un grupo que pueda sobrevivir sin la comunicacin: la transmisin de significado entre sus integrantes. Slo mediante la transmisin de significado de una persona a otra es posible la comunicacin de informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es algo ms que la mera transmisin de significado. Tambin debe ser entendida. En un grupo donde un miembro habla slo alemn y los dems no lo habla, ese individuo no ser entendido plenamente. Por tanto. la comunicacin ha de incluir tanto la transferencia como la comprensin del significado. Una idea. por grande que sea. resulta intil si no se transmite y se comprende. La comunicacin perfecta, en caso de existir. se dara cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera exactamente con la del emisor. Aunque sencilla en teora, la comunicacin perfecta nunca se consigue en la prctica por razones que veremos ms adelante. Antes de hacer demasiadas generalizaciones en torno a la comunicacin y a los problemas de una buena comunicacin. hemos de reexaminar brevemente las funciones que cumple y describir el proceso de la comunicacin.

FUNCIONES DE LA COMUNICACION
La comunicacin realba cuatro funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin: control, motivacin. expresin emocional e informacin.2
Capitulo 7 / Cornunicaci6n y Lama de decisiones en grupo

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Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

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La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados. La organizacin poseejerarquias de autoridad y normas formalesque es preciso que acaten. Asi, cuando seexige que los empleados comuniquen primero las quejas a su jefe inmediato, que se ajustena la descripcinde su puesto oque obedezcan las politicas de la compaia, la comunicacin esta efectuando una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin regula la conducta. Los experimentos Hawthiiriie. expuesto eii el capitulo h. mostraron cmo el grupo manteniaelcontrolcomuiiicaiido. a veces muy euplicitametite. las normas que era preciso seguir. La comunicacin propicia lamorivacin al esclarecer a los empleados lo que han de ser, la eficaciacon que loestn llevando acabo y qu medidas tomar para mejorarel desempeo en caso de que sea insatisfactorio. Vimos cmo funciona esto al resear las teorias del establecimiento de metas >,delreforfamiento en el capitulo 5 . La fijacin de metas concretas. la retroalimentacin acerca del avance en la consecucinde los objetivos y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicaciii. Para muchos empleados, su grupo de trabajo constituye la principal fuente de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar en l es un mecanismo indispensable para que externen su frustracin y sentimientos de satisfaccin. Asi pues. lacomunicacin permite la r.rpresin eniocional de sentimientos y la satisfaccin de las necesidades sociales. La ltima funcin que cumple la comunicacinse relaciona con su participacin en la facilitacin de la toma de decisiones. Proporciona la informarin que necesitan los individuos y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones. Ninguna de las cuatro funciones mencionadas debe conceptuarse como ms importante. Para que los grupos de un buen rendimiento, es preciso que conserven alguna clase de control sobre los miembros. que estimulen su dcsempeo. de que suministren un medio que permita la expresin de emociones y que tomendecisiones. Cabe suponer que casi toda interaccin comunicativa que tiene lugar en un grupo u organizacin realiza una o varias de esas cuatro funciones.

PROCESO D E LA COMUNICACION
La comunicacin puede concebirse como un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay desviaciones o bloqueos en el flujo. En la presente seccin, describiremos el proceso a partir de un modelo decomunicacin y luego veremos cmo lasdistorsiones alteran el proceso.

Un modelo de comunicacn
Para que se lleve a cabo la comunicacin, se requiere un propsito expresado como un mensaje por transmitir. El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega a un receptor. Est codificado (convertido en forma simblica) y se transmites travsde un
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grupo

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receptor. Esta codificado (convertido en forma simblica) y se transmitea travsde un medio (canal) al receptor, quien retraduce (descifra) el mensaje iniciado porel emisor. El resultado es una comunicacin de significado entre personas.' La figura 7-1 describe el proceso de la comunicacin. Es un modelo compuesto de siete partes: 1) la fuente de la comunicacin. 2) la codificacin (cifrado). 3) el mensaje, 4) el canal, 5) la descodificacin (descifrado), 6 ) el receptor y 7) la retroalimentacin. La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han mencionado cuatro condiciones que afectan al cifrado del mensaje: habilidad, actitud, conocimiento y sistema sociocultural. El xito de mi comunicacin con el lector se basaen mis cualidades deescribir; si al preparar un libro. el autor carecede las cualidades requeridas. su mensaje no llegar a los lectores eii la forma deseada. La eficacia global de la comunicaciii comprende adems las destre~as habla. lectura. escuchar ), rajoiiar. Segn vimoseii el captulo4. del las actitudes influyen en el comportamiento. lenemos ideas precoiicebidassohreabundantes temas. y esas actitudes iiiciden en la comunicacin. Ms an. nuestro coiiocimiento en alguna materia limita la actividad comunicativa. No podemos comuiiicar algo que no sabemos. y si iiuestro conocimiento es demasiadovastoqui/sel receptor no entienda el mensaje. Claro esta que la caritidad deconocimientoque tiene la fuente acerca de su material repercutir en el mensaje que trata de transmitir. Y. por ltimo. del mismo modo que las actitudes afectan al comportamiento. tambin lo hacc nuestra posicin en el sistema cultural a que pertenecemos. Las creencias y valoresdel individuo. que forman parte de su cultura, vieiien a influir en lcomo fuentede lacomunicacin. El mensaje es el producto fsico de la fuente codificadora. "Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, el escrito constituye el mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje; cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos y las expresiones del rostro son el m e n ~ a j e " . ~ el mensaje influyen el cdigo o En grupo de simbolos con que transmitimos el significado, el contenido del mensaje y las decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los codigos y el contenido. El canal es el medio a travs del cual pasa el mensaje. Lo escoge la fuente, que debe decidir cul canal es formal y cual es informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten mensajes referentes a las actividades de los miembros conexas con su trabajo. Suelen seguir la red de autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades de mensajes, entre ellas las de ndole personal o social, siguen los canales informales en la organizacin.

FIGURA 7- 1 Modelo del proceso d e comunicacin

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M " .

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Capitulo 7

Comunicacin

loma de deciriorier en griipii

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El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje. Pero antes que el mensaje sea recibido, los smbolos que incluye han de traducirse a una forma inteligible para el receptor. Se trata del descifrado (descodificacin) del mensaje. Del mismo modo que el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, tambin el receptor tiene limitaciones. La fuente debe tenerexperiencia y domini en la escritura o en el habla. el receptordebesaber leery escuchar muy bien y ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de conocimiento. actitudes y sistema cultural influyen en la capacidad de recibir, lo mismo que en la de enviar. El nexo final en el proceso de la comunicacin es el circuito de retroalimentacin. "Si una fuente de comunicacin descifra el mensaje codificado por ella y si el mensaje es puesto de nuevo en el sistema. tendremos entonces la retroalimentacin".' La retroalimentacin es la comprobacin de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como se pretenda. Determina si se ha logrado lacomprensindel mismo.

Fuentes de distorsin
I'or dehgracia. la mayor parte de los siete componentes del modelo del prcescomuiiicativo pueden crear distorsin y. por lo mismo. afectaral ideal de conseguir una comunicaciii perfecta. Esas causas de distorsin explican por qu el mensaie descodificado por el receptor rara vez corresponde exactamente al que deseaba transmitirel emisor. Si el cifrado se efecta con poco cuidado, el mensaie quedar distorsionado. . . Tambin la naturaleza del mensaje puede provocar distorsin. Una eleccin inadecuada de smbolos y la confusinen elcontenidodel. constituyenaspectosfrecuentes de problemas. Desde luego, el canal tiene la capacidad de distorsionar la comunicacin si no se escoge el idneo o si el nivel de ruido es alto. El receptor representa la causa final capaz de ocasionar deformacin. Sus prejuicios. conocimientos, habilidades perceptuales. extensin de atencin y cuidado en el descifrado son factores que pueden hacer que el mensaje se interpretede manera un pocodiferentea ladeseada por el emisor.
FIGURA 7-2 Fuente: Berke Breathed Toons for o w Times: Bloom Counfry (Bosta": Little. Brown. 1984). Copyright 0 1984 by The Washington Post Carnpany. Con autorizacin de Little. Brown and Company in association with the Atlanric Monthly Press.

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BARRERAS CONTRA UNA BUENA COMUNICACION

H e m o s mencionado l a posibilidad de distorsin e n el proceso d e comunicacin. C o m o se aprecia e n la tabla 7-1, l o q u e dice el gerente puede s e r diferente d e l o q u e realmente quera decir y todava m s diferente d e la interpretacin q u e hace u n subordinado. LA q u e se debe esa ruptura d e la comunicacin? Aparte d e las deformaciones generales sealadas antes en el proceso d e la comunicacin existen otras barreras que la obstaculizan

y q u e hemos d e conocer.
TABLA 7- 1

Cmo s e dividen las comunicaciones

LO QUE MJO EL GERENTE LO QUE QUISO DECIR EL G R N E EET LO QUE ESCUCHO EL SUBORDINADO

Examinar la conveniencia de contratar a otra persona para tu departamento tan pronto termine el anlisis de mi presupuesto. Tu rendimiento fue muy poco satisfactorio en el ltimo trimestre. Confo que lo mejores. Quiero que me presentes cuanto antes ese informe. Habl con el jefe pero por ahora, a causa de problemas de presupuesto, no podremos pagarte tanto como te ofrece la otra empresa. Tenemos un trabajo en Los Angeles que creemos que podrs realizar a la perfeccin. Nos gustana que fueras a esa ciudad y lo estudiaras. Me parece que ustedes tienen dificultades para cumplir a tiempo con su trabajo. Quiero que examines el problema y lo resuelvas.
~-

Empezaremos a entrevistar candidatos para el puesto en unas tres semanas.

Estoy atareadisimo con cosas ms importantes. Por ahora nos olvidaremos de contratar ms personal. Si vuelves a equivocarte, te despido.

Debes poner ms esfuerzo y s que puedes hacerlo.

Necesito ese informe esta semana.

Deja esa orden urgente que ests atendiendo y llname el informe hoy mismo.

Podemos darte un 95% de esa Si estuviera en tu lugar. oferta, y estoy seguro que el aceptaria esa otra oferta. prximo ao estaremos en Nosotros no pagaremos ese condiciones de darte un sueldo a una persona con tu preparacin. aumento mayor. Si te gusta el trabajo, puedes quedarte con l. En caso contrario, puedes quedarte aqui en Denver. Depende de tu decisin. Si no quieres no tienes que ira Los Angeles. Pero si no vas, puedes decirle adis a tu carrera en esta firma.

Habla con tu gente y averigua No me importa a cuntos despidas, con tal que logresel dnde est el problema. Y luego resulvelo junto con nivel de produccin planeado. Ya tengo bastantes ellos. problemas para que ahora tambin me ocupe de ste.
Rinehart and

Fuente: R. M. Hodgetts y S. Altman. G~ganirarionol Bphovior (Nueva York: Holt. Winston, 1979). p. 305. Con autorizacibn.

Capitulo 7 / Comunicacin y toma de decisiones en grupo

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Filtracin
La filtracin denota la manipulacin d e la informacin por el emisor, a fin d e que sea vista ms favorablemente por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que ste desea or, est filtraxdo informacin. Sucede eso muy a menudo en las empresas? La respuestaes indudablementeafirmativa. A medida que la informacin llega a ejecutivos d e rango superior, va siendo condensada y sintetizada por subordinados para que los ejecutivos d e alta gerencia n o se vean abrumados por un exceso d e informacin. Los intereses y percepciones personales de lo que es importante para quienes la sintetizan culminar en una filtracin. Al respecto un ex vicepresidente de la General Motors seal que la filtracin d e comunicacin a travs d e los niveles de la compaia impeda a los gerentes d e rango superior obtener informacin objetiia porque"lose~pecialistasdenivel inferior ... sumiiiistrabaii la iiiformacin d e tal modo que conseguan la respuesta que queran. Y lo s porque cuando yo ocupaba esos niveles inferiores tambin hacia lo mismoM.h El principal determinante d e la filtracin esel numero d e niveles en la estructura de una corporacin. Cuanto ms niveles verticales haya en una jerarqua, ms posibilidades habr d e filtracin.

Percepcin selectiva
Ya hemos mencionado antes la percepcin selectiva. Aparece aqu otra ve7, porque los

receptores. en el proceso comunicati\'o. ven y oyen de modo selectivo basndose en sus iiecesidades. motivaciones. experiencia. educacin y otras caractersticas personales. Tambien proyectan sus intereses y expectativas personales en la comunicacin al irla que descifraiido. El entrevistador que .s~r/)onr la candidato antepondr su familia a su :;,mera tiende a i2rresa actitud en las solicitantes. la tengan o no realmente. Como sea. lamos eii el captulo 3. no vemos la realidad sino que interpretamos lo que vemos y a eso lo llamamos realidad.

Emociones
El estado d e iiimo del receptor en el momentoen que le llega un mensaje incidir en la interpretacin que le d. Un mismo mensaje recibidocuando est enojado o perturbado ser interpretado en f o r m a distinta a c u a n d o su estado d e n i m o sea neutral. Las emociones extremas, como el gozo y la depresin, fcilmente obstaculi7an una buena comunicacin. En tales casos, estamos propensosa dejarnos llevar por le emocin ms que por procesos del pensamiento racional y objetivo.

Lenguaje
Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. "El significado de la palabrano est en ella sino en nosotros".' La edad, escolaridad y sistema cultural son
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tres de las variables ms obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras. El lenguaje d e un profesor universitario ser muy distinto al que use un estudiante de primaria. A este ltimo le resultar dificil en extremo entender gran parte del vocabulario del profesor. Desde luego el problema del lenguaje afecta por igual al emisor y el receptor. Intente llenar el cuestionario que viene en la tabla 7-2. Si usted es una persona d e raza negra que ha crecido en un ambiente suburbano, podr contestar acertadamente diez o ms preguntas. El lector de raza blanca lograr, en promedio, una puntuacin de tres o cuatro. Los empleados de una organizacin provienen d e diversos medios. Adems. el agrupamiento de ellos en departamentos crea especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En las grandes empresas, los miembros presentan gran dispersin geogrfica ( a veces incluso trabajan en distintos paises) y en cada regin utilizarn frases y trminos exclusivos d e ella. La existencia de niveles verticales es otracausa de posibles problemas de lenguaje. Por ejemplo. en varios niveles de la gerencia se han descubierto diferencias dc significado en palabras como i n c ~ n l i i ~ o s y cuo1a.s. Losejecutibosdealtagerencia hablancori frecuenciade la necesidad de incentivos y cuotas. peroesos trmiiios iniplicaii niiiiiipulacin y producen resentimiento entre muchos gerentes de nivel ms inferior. Lo importante es que, si bien dos personas hablan un mismo idioma (el espaol, por ejemplo) su uso d e l dista muchode ser uniforme. Los prohlemasde la comunicacin se reduciran al minimo si supiramos cmo cada quien modifica el lenguaje. El problema reside en que los integrantes d e una organizacin casi nunca saben cmo otros, con quienes interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que las palabras y trminos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y para el receptor. Y como n o es asi, se originan dificultades en la comunicacin.

TABLA 7-2 Pruebe su capacidad

iOue es"

de entender el lenguaje de los barrios de negros

1. 2. 3. 4.

Bad? A erib? Fat-rnouthing? A fox? 5 . A grey-hoy7

6 . Hanging? 7. Humbuggin?

8. A jaekleg? 9. Later' 10. A Mack man?

1l. 12. 13. 14. 15.

A natural? An oreo? Raeking? A splib? Stepping?

.lel!ea ( S I 'e~sau ezel apeuauadeun (pl).~e!pnis3 ~ 1 ) ' o ~ u eu n ouio3e?t~eoesua!danbelZauelel ( lq ap euoslad eun (E[) 'oJje olad ap ailo3 u n ( 1 1 ) 'atanqe31v (01) 'so!pv ( 6 ) 'OpeUO!J!Je u n (8)'~earad ~ ) ' e p e u ~ a (g)'o~ue[q ( ae~ alquioq u n ( s ) ' e n ! i ~ e ~ t e ~ a ~ n ~ (p)'ope!seuiap JelqeH (E)'0!1!3!mop :ah!h oun apuop lean7 (z) 'atua![en o atlanj 'ouana ( 1 ) : S v L s 3 n d S 3 a Fuente: Adaptado de T. Kochman,"Rapping'in the Black Ghetto." TransAcrion. febrerode 1969, pp. 26-34: Roppin'and S1,ilin'Our: Cornmunicorion in Urban Blaek Amerko. ed. T. Kocham (Urbana: University of lllinois Press. 1972);y W. Safire."Getting Down", The New York Times Mogozine, enero 18. 1981, pp. 6 , 8.
Capitulo 7

Comunicacin y loma de decisiones en grupo

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SUPERACION DE LAS BARRERAS

Dado que hay barreras contra la comunicacin. cmo puede el individuo reducir al mnimo los problemas e intentar superarlos? Las siguientes recomendaciones servirn a hacer ms satisfactoria la comunicacin.

Usar la retroalimentacin
Muchos problemas de la comunicacin se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y otras tiendena presentarse con menor frecuencia si secerciora uno de que elcircuito de retroalimentacin se usa en el proceso de la comunicacin. Vamos a exponer detenidamente un ejemplo de cmo valerse de la retroalimentacin verbal, pero no olvide el lector que la retroalimentacin tambin puede ser escrita o no verbal. Si preguntamos a un receptor "jentiendes lo que te dije?", la respuesta representar una retroalimentacin. Pero el tipo afirmativo o negativo de retroalimentacin no es, en absoluto, una forma perfecta. El emisor puede formar una seriede preguntas conexas con el mensaje, a fin deaveriguar si se recibi tal como ldeseaba. Mejor an: puede pedirle al receptor que repita el mensaje con sus propias palabras. Si el emisor oye despus lo que se deseaba, habrn mejorado la comprensin y la exactitud. La retroalimentacin presenta asimismo otras formas ms sutiles que la pregunta directa o la sintesis del mensaje por el receptor. Los comentarios generales hechos por l pueden darle al emisor una buena idea de la reaccin que suscit el mensaje. Adems, los procesos y premios de la organizacin (entre los que secuentan lasevaluacionesdel desempeo, las revisiones de sueldos, las asignaciones de trabajos y las decisiones sobre promociones) representan importantes formas de retroalimentacin ms sutil.

Simplificar el lenguaje
Como el lenguaje puede ser una barrera, el emisor procurarestructurarel mensajede manera que sea claro y compreiisible. Hay que ezcoger con mucho cuidado las paliibras. El emisor tieiie la obligacin de simplificar su lenguaje y tener en cueiita losdestiiiatarios del mensale. de modo que el lenguale sea compatible con los receptores. Recurdese La que la comunicacin eficiil se logra cuando el mensaje se recibe y r~iri~ridc,. comprensin mejora al simplificar el lenguaje utili7ado. teniendo presente la audiencia a la que est destinado. Ello zignifica. por ejemplo, que el admiiiistrador de un hospital deber siempre tratar de comuiiicarse en trminos claros y sencillos y que el leiiguaje con que se transmiten mensajes al personal de ciruga ha de ser iiitencionalmeiitediferente al que se usa al tratar con empleados en la oficinadeadmisiii. Los vocabularios especializados (jerga profesional) facilitan la comprensin cuando se utili/a coi1 miembros de otro grupo que hablan ese "idioma". pero puede provocar innumerables problemas al emplearse fuera de ese grupo. "Estados predisponentes". "pesos beta". "correlaciones individuales de orden cero" y "coeficientes de regresin no estandari216
par,,

III / EI grupo

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lada" son ejemplos de trminos que facilitan la comunicacin entre socilogos. pero que no hacen ms que crear confusin. cuando con ellos nos dirigimos a personas sin experiencia en la iiivestigacin ni en la estadstica.

Escuchar activamente
Cuando alguien habla, nosotros omos. Pero muchas veces no escuchamos. Escuchar es la bsqueda activa de significado, mientras que or es pasivo. Cuando unoescucha, dos personas estn pensando: el receptor y el emisor. Muchos de nosotros no sabemos escuchar. Por qu? Porque es difcil y porque casi siempre procura mayor satisfaccin tener la iniciativa. Y en realidad escuchar cansa ms que hablar. Exige un esfuerzo intelectual. A diferencia del acto de or, escuchar activamente requiere concentracin absoluta. La persona promedio habla a una velocidad de 150 palabras por minuto, en tanto que tenemos la capacidad de escuchar a una velocidad de msde 1,000 palabras por minuto. La diferencia da origen a un lapso de inactividad cerebral y propicia la divagacin. Escuchar activamente mejora cuando el receptor adquiere empatia con el emisor; es decir, cuando trata de ponerse en el lugar del emisor. Como los emisores tienen diferentes actitudes, intereses, exigencias y expectativas, la empata facilita la comprensin de contenido real de un mensaje. Un oyenteemptico se reservaaljuicio sobre el mensaje y escucha con atencin lo que seestdiciendo. Elobjetivoes mejorar la capacidad de captar el significado integral de la comunicacin, sin dejar que la deformen los juicios prematuros ni las interpretaciones. En la tabla 7-3 se dan otras recomendaciones para aprender a escuchar.

Controlar las emociones

Sera ing-iiuo suponer que siempre nos comunicamos en una forina totalmente objetiva y racional. Sabemos por experiencia personal que las emoiones pueden oscurecer y distorsionar mucho la transmisin de significado. Si algo nos tiene emocionalmente perturbados, estamos ms propensos a interpretar errneamente los mensajes que nos lleguen, y tambin es posible que no exprerzmos con claridad y precisin los que queremos enviar. Qu podemos hacer? Lo mejor es aplazar la comunicacin explcita hasta que recobremos la compostura.

PATRONES DE LA COMUNICACION
Los patrones de la comunicacinabarcan lasdirecciones que sigue la comunicacinen los grupos y en las organizaciones, as como los canales a travs de los cuales fluye. En la presente seccin describiremos la comunicacin descendente, la ascendente y la lateral; identificaremos las cinco redes ms comunes de la comunicacin formal y
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juzgaremos las ventajas d e c a d a una; finalizaremos c o n u n a explicacin sobre la red informal.

TABLA 7-3 Sugerencias para escuchar bien

1 . ;Deje de hablar! No podemos escuchar si estamos hablando. Polonius (Hornler): "A todos presta atencin, pero habla slo con unos cuantos". 2. Haga que el hablante se sienta cmodo. Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente permisivo. 3. Muestre al hablante que usted quiere escuchar. Muestre inters. No lea su correspondencia mientras alguien est hablando. Escuche para entinder y no para contradecir. 4. Elimine las distracciones. No escriba, tamborilee con los dedos ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente mas tranquilo. 5 . Sienta empatia por el hablante. Procure ver el punto de vista del interlocutor. 6. Sea paciente. No se apresure. No interrumpa al hablante. No se levante para dirigirse a la puerta o marcharse. 7. Controle su temperamento. Una persona enojada no interpreta correctamente las palabras. 8. Mantenga la serenidad ante la critica y las discusiones. Ambas cosas ponen a la defensiva, y muchos se irritan o se enojan. No discuta: aunque gane, a la postre sale perdiendo. 9. Haga preguntas. Esto alienta al hablante y muestra que usted esta escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza. 10. ;Deje de hablar! Esta es la primera y la ltima recomendacin. pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando. La naturaleza dio al hombre dos odos y una sola lengua, lo cual indica que ha de escuchar mas que hablar. Para escuchar se requieren dos oidos, uno para el significado y otro para el sentimiento. Los que toman decisiones y no escuchan tienen menos informacin para tomar decisiones inteligentes.
Fuente: Hut>zon Behoi,;or oi Work; Orponizorionol Beho\,;or. sexta edicin.de Keith Davisa 1981. by

McGraw-Hill, Inc. Con autorizacin.

Direcciones de la comunicacin
L a s comunicaciones pueden fluir e n direccin vertical o lateral. La dimensinvertical es divisible a s u v e z e n direccin descendente y ascendente.

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

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COMUNICACION DESCENDENTE La comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u organizacin hacia un nivel inferior es descendente. Cuando imaginamos a los gerentes comunicndose con sus subalternos, generalmente pensamos en el patrn descendente. Lo utilizan los lideres de grupos y los gerentes para asignar metas, dar instrucciones acerca de tareas, dar a conocer las politicas y procedimientos, sealar problemas que es preciso corregir y ofrecer retroalimentacin acerca del rendimiento. La comunicacin descendente no necesariamente ha de ser oral o un contacto directo. Cuando la gerencia envia cartasa las familias de los empleados para notificarles la nueva politicade la empresa respecto al pago por enfermedad, est valindose de la comunicacin descendente. Es la comunicacin descendente un mtodo adecuado para transmitir informacin? Su problema central consiste en la filtracin. Cuantos ms sean los niveles por los que pasa el mensaje para llegar al fondo de la jerarqua, mayores probabilidades habr de que parte considerable de la informacin originaria se pierda o sufra una deformacin sustancial. Pero ese efecto se atena enormemente si se recurre a la retroalimentacin proporcionada por la comunicacin ascendente. COMUNICACION ASCENDENTE Este tipo de comunicacin fluye hacia un nivel superior en el grupo u organimciii. Sirve para sumiiiistrar retroalimentaciii a los iiiveles superiores. darlesaciicer el progrcso eii I;I obteiiciii de las metas y los problemas actuales. Gracias a ella los gerentes coiioceii las opiiiioiies de los subalternos acerca de su trab;ijo. de sus conipacros y la empresa eti gcticral. Los gerentes tambin pueden recurrira ella paraa\.erigiiar cnio inqjorar las cosas. Entre los ejemplos de la comunicacin ascendente en las organizaciones figuran la preparacin de informes sobre el rendimiento hecha por los ejecutivos para que los estudie la gerencia media y la alta gerencia, lascajasde sugerencia, lasencuestas sobre las actitudes del personal, los procedimientos para atender quejas, las discusiones entre superior y subordinado y las sesiones informales de "quejas"en que los empleados tienen la oportunidad de sealar y discutir los problemascon sujefe o representantes de la alta gerencia. COMUNICACION LATERAL Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de una comunicacin lateral. Por qu se necesitan las comunicaciones horizontales si la comunicacin vertical de un grupo u organizacin es eficaz? La respuesta es que las comunicaciones horizontales a menudo son necesarias para ahorrar tcempay facilitar lacoordinacin. En algunos casos esas relaciones laterales cuentan con una aprobacin formal. A menudo se crean de modo informal para prescindir de la jerarquia vertical y agilizar la accin. Asi pues, desde el punto de vista de la gerencia lascornunicacioneslaterales pueden ser buenas o malas. Una estricta adhesin a la estructura vertical formal en todas las comunicaciones puede impedir la transmisin adecuada y exacta de la informacin, por lo cual la comunicacin lateral puede ser positiva. En tales casos, se
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1 Cornunicaci6n y

toma dr decisiones en grupo

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Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

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realiza con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero puede ocasionar conflictos cuando se omiten los canales verticales formales, cuando los miembros prescinden de los superiores para salirse con la suya o cuando los jefes se enteran de que, sin su conocimiento ni autorizacin, se han tomado decisiones o emprendido acciones.

Redes de la comunicacin
Las tres direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes de comunicacin. La generalidad de los estudios dedicados a la comunicacin se han realizado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. De ah que las conclusiones tengan escasa aplicabilidad dadas las situaciones artificiales y los grupos pequeos que se usaron. En la figura 7-3 se muestran cinco redes comunes, a saber: la cadena, "Y", la rueda, el circulo y en todos sentidos. Para facilitar la exposicin, imaginemos un contexto organizacional y supongamos que la empresa no tiene ms que cinco miembros. Se trata sin duda de una suposicin simplista, pero nos permitir traducir en su equivalente organizacin las redes de la figura 7-3. La cadena representar la jerarqua de cinco niveles donde las comunicaciones no pueden moverse en direccin lateral, sino slo hacia arriba o hacia abajo. En una organizacin formal, este tipo de red se encontrar en las relaciones de autoridad en lnea directa, sin que haya desviaciones. Por ejemplo, el encargado de nminas "reportaWalsupervisor de nminas y stea su vez lo haceal gerentegeneraldecontabilidad. quien "reporta"a1 contralor de la planta y ste lo hace al gerentede planta. Esos cinco individuos representan una red de cadena. Si invertimos la cadena "Y", tendremos a dos subordinados que reportan a un supervisor, con dos niveles jerrquicos todava por encima del segundo. Se trata, en efecto, de una jerarqua de cuatro niveles. Si observamos ahora el diagrama de rueda en la figura 7-3 como si estuviramos arriba de la red, es evidente que la rueda representa a un supervisor concinco subordi-

FIGURA 7-3 Redes comunes de la comunicacin

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Parte 111 / El grupo

Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.

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nados. Sin embargo. no seda interacciii entre los subordinados. Todas las cornuiiiciiciones pasan por el superi'sor. La red de crculo permite a los miembros interactuar con los queestn a su lado, pero no ms all. Representar una jerarqua de tres niveles donde haya comunicacin entre supervisores y subordinados y comunicacin lateral en el nivel ms bajo. Por ltimo, la red de todos los sentidos permite a cada sujeto comunicarse libremente con los cuatro restantes. De las redes descritas, sta es la menos estructurada. Aunque en ciertos aspectos se parece al crculo, no tiene una posicin central. Sin embargo, noexisten restricciones y todos los miembros son iguales. Esta cadena se ejemplifica muy bien en un comit, en el cual ninguno de los integrantes asume de modo formal o informal una posicin dominante o de autoridad. Todos pueden expresar libremente sus opiniones. EVALUACION DE LA EFICACIA DE LAS REDES Es una red mejor que las otras? La respuesta est subordinada a la variable dependiente que nos interese. En la tabla 7-4 se compendia la eficacia de lasdiversas redesatendiendoa cuatro criterios: velocidad, exactitud, probabilidad de que surja un lder y grado de satisfaccin de los individuos. De inmediato se impone una observacin: no hay una red que siempre sea la mejor. Si la velocidad es un factor importante, la rueda y las redes de todos canales son preferibles. La cadena, la "Y" y la rueda dan mejores resultados cuando se busca ante todo la precisin. Laestructura de la rueda facilita el surgimiento de un lder. El crculo y la red de todos los canales son mejores si se pretende contar con empleados muy satisfechos. RED INFORMAL La explicacin anterior puso de relieve los patrones de la comunicacin formal, pero ese sistema no es el nico que se da en los grupos u organizaciones. Por tanto, concentrmonos ahora en el sistema informal enel cual la informacinfluyea lo largo de los rumores.

TABLA 7-4

Redes y criterios de evaluacin CRITERIOS

Cadena
v

RDS EE
~uedo

~lrculo Lenta Alta Ninguno Alta

lodos sentidos

Velocidad Exactitud Surgimiento de lder Satisfaccin

Moderada Alta Moderado Moderada

Moderada Alta Moderado Moderada

Rpida
Alta

Alto Baia

Rpida Moderada Ninguno Alta

Fuente: adaptado de A . Bavelas y D. Barrett. "An Experimental

Approach ta Organiratianal
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Communication". P~rsonnel,marzo de 1951. p. 370.

capitulo 7 1 Comunicacin y toma de decisiones en grupa

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Un estudio clsico de los rumores se realiz hace ms de treinta aos.9 Se investig el patrn de comunicacin en sesenta y siete gerentes de una pequea fbrica. El mtodo consisti en averiguar en cada receptor de la comunicacin cmo reciba primero un trozo de informacin y se remontaba a su fuente. Se descubri que, pese a ser el rumor una fuente importante de informacin, apenas el 10% de los ejecutivos actuaban como individuos de enlace, es decir, pasaban informacin a ms de una persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo determin renunciar para ingresar al negocio de los seguros, 81% de sus colegas lo sabia. pero apenas 11% transmiti esa informacin. Tambin merecen mencionarse otras dos conclusiones sacadas del estudio. La informacin concerniente a acontecimientos de inters general tenda a fluir entre los principales grupos funcionales (produccin y ventas, por ejemplo) ms que en su interior. Por otra parte, no se obtuvoevidencia de que ungrupodeterminadofungiera normalmente como enlace; por el contrario, diversos tipos de informacin flua entre diferentes agentes de enlace. En un intento por reproducir este estudio con los empleados de una pequea oficina del gobierno estatal se comprob que apenas 10% actuaban como agentes de enlace.10 Ello es interesante ya que la reproduccin contena un espectro ms amplio de empleados: inclua a personal de bajo nivel y a personal de nivel gerencial. Sin embargo, el flujo de informacin en la oficina se realizaba en el interior de los grupos funcionales ms que entre ellos. Se propuso que tal discrepancia podra deberse al hecho de haber comparado una muestra integrada exclusivamente por ejecutivos con otra en que tambin haba personal general. Por ejemplo, los gerentes quizs sentan mayor presin para mantenerse informados y, por lo mismo,cultivaban otrasamistades fuera de su grupo funcional inmediato. Por otra parte, en contraste con elestudio original, su reproduccin comprob que un grupo constante de individuos serva de enlace para transmitir informacin en la oficina gubernamental. Es confiable la informacin que fluye a travs de rumores? La evidencia indica que cerca del 75% de la que se comunica en esa forma es exacta." Pero qu condiciones favorecen ese medio informal de comunicacin?iQu factor desencadena los rumores? A menudo se supone que los rumores empiezan porque suscitan el inters de todo mundo. Pero rara vez sucede eso. Los rumores tienen como mnimo cuatro propsitos: estructurar y reducir la ansiedad; interpretar la informacin escasa o fragmentaria; servir de vehculo para organizar a los miembros de un grupo y, posiblemente a los extraos, en colisiones; y dar a conocer el estatus del emisor ("Yo pertenezco al grupo y, en lo tocante a este rumor, t eres una persona ajena'? o su poder ("Tengo la autoridad para hacer de ti un intruso'?.'z La investigacin revela que los rumores nacen ante situacionesque son importanres para nosotros, en las cuales hay anihigedad. y ante circunstancias que provocan ansiedad." A menudo las situaciones de trabajo contienen esos tres elementos que explican por qu los rumoresflorecenen las empresas. El sigilo y la competencia que predominan en las grandes corporaciones (respecto a cuestiones como el nombramiento de los nuevos jefes. la reubicacin de oficinas y la redistribucin de los puestos)crean condiciones que propician y sostienen los rumores en los canales informales. Un rumor persistir hasta que se cumplan los deseos y expectativas causantes de la incertera en que se basa o hasta que se atene la ansiedad. 222
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Qu podemos concluir de esta exposicin'? Sin duda el rumor forma parte integral d e la red de comunicacin d e cualquier grupo u organizacin; vale por lo tanto la pena que lo conozcamos. Sirve para que los gerentes identifiquen las cuestiones confusas que los empleados juzgan importantes y causantes de ansiedad. Sirve, pues, de mecanismo de filtracin y de retroalimentacin, recogiendo las cuestiones consideradas pertinentes por el personal. Quiz ms importante an (tambin aqu desde la perspectiva de la gerencia): parece posibleanalizar lainformacin transmitida por rumor y predecir su flujo, d a d o que slo un pequeo grupo d e individuos (10% aproximadamente) pasa informacina msde una persona. Alevaluar qu individuos d e enlace juzgarn pertinente determinado trozo d e informacin, podemos mejorar la capacidad de explicar y predecir el patrn d e los rumores. puede la gerencia eliminar por completo los rumores? De ninguna manera! Lo que s puede hacer es reducir al mnimo las consecuencias negativas d e ellos al limitar su alcance e impacto. La tabla 7-5 ofrece algunas recomendaciones para hacerlo.
TABLA 7-5

Sugerencias para
l.

reducir

las consecuencias negativas de

los rumores

Anunciar un horario para tomar decisiones importantes,

2. Explicar las decisiones y conductas que pudieran parecer incongruentes a secretas 3. Dar a conocer los riesgos, tanto positivos como negativos, de las decisiones actuales y de los planes futuros.
4. Discutir abiertamente las posibilidades ms negativas: casi nunca eso provoca

tanta ansiedad como la fantasia. Francisca: Jossey-Bass,

Fuente: adaptado de L. Hirschhorn, "Managing Rumors". en L. Hirschhorn. Cu,rinf Rmi. ( S a n 1983). pp. 54-56. Con autorizacin.

COMUNICACION N O VERBAL
l o d o aquel que hayaestado en uii bar o club nocturno sabe que. para quc i i i i ; ~comunicacin transmita un mensaje, n o necesariameiite h a d e s e r verbal. H c a q u i algutios ejemplos: una mirada, una sonrisa, uti fruncimieiito del ceo. uii movimieiito provocativo del cuerpo transmiteii un significado. Este ejemplo ilustra q u e n o hay uiia explicacin completa d e la comunicacin si n o incluye los mensajes no verbales, ;I saber: los movimientos corporales, las entoiiacioiies o nfasis que se pone en las palabras. las expresiones faciales y la distancia fsica existenteeiitre el emisor yel receptor. El estudio acadmico d e los movimientos corporales recibe el nombre d e cinesia. Designa los gestos, configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo, y los datos recabados de la conjetura y creenciasdel vulgo son ms que los que se fundanen la investigacin. Por tanto, aunque admitimos que el movimiento corporal es uiia parte importaiitcdel cstudio de la comunicacin y elcomportamiento. nuestras conclusioiies haii d e ser iiecesariameiite cautelosas. Tenieiido en cuenta eso. examiiiaremos d e m o d o sucinto las f o r m a s e n q u e los movimientos corporales transmiteii u11 meiisaje. Se ha dicho que todo , i l o ! ~ i t i i ; ~ ~corporal tiene un significado y que ninguno es ~iro accidental.'4 Por ejemplo, mediante cl leiiguaje corporal,
Capitulo 7

Ci>municaciiin y toma de

decisiones en grupo

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Decimos "Aydenme, estoy solo. Dkjenme en paz. Estoy deprimido. Quiero trabajar, estoy desocupado". Y rara vez enviamos nuestros mensajes inconscientemente. Con el lenguaje corporal no verbal externamos nuestro estado de nimo. Levantamos las cejas para expresar incredulidad. Nos frotamos la nariz cuando nos sentimos desconcertados. Nos ponemos las manos en la frente para aislarnos o para reflexionar. Levantamos los hombros en un gesto de indiferencia, cerramos un ojo para denotar familiaridad,tamborileamos los dedos cuando estamos impacientes, nos golpeamos la frentecon la palmade la mano para expresar olvido.'' Aunque quizs no haya una interpretacin unnime de esos movimientos, el lenguaje corporal enriquece, y a menudo complica, la comunicacin verbal. Una postura o movimiento del cuerpo no tiene un significado intrnseco de carcter preciso o universal, pero cuando est vinculado al lenguaje hablado, confiere un significado ms completo al mensaje del emisor. Si leemos la minuta de una reunin, difcilmentecaptaremos el impacto de lo que se dijo con la misma objetividad que si hubiramos estado presentes o hubiramos visto la reunin en una pelcula. Por qu? No hay registros de la comunicacin no verbal. No se conoce el nfasis que se dio a las palabras o frases. Para ilustrar cmo la entonacin puede cambiar el significado de un mensaje, imaginemos a un estudiante en una clase que hace una pregunta al profesor. Este le responde: "Qu quiere decir con eso?". La reaccin del estudiante depender del tono de vozdel profesor. Un tono suave y sereno produce un significado distinto al de una entonacin spera y con un nfasis fuerte en la ltima palabra. Tambin la expresin facial del profesor ser fuente de significado. Un rostro adusto y una sonrisa significan cosas totalmente distintas. Las expresiones faciales, junto con las entonaciones, pueden mostrar arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras caractersticas que nunca se advertiran si uno leyese una transcripcinde lo que se dijo. La forma en que las personas observan la distanciafisica constituye otra fuente de significado. Lo que se considera la distancia fsica depende en gran medida de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia "prctica" en algunos pases europeos puede considerarse como "ntima" en muchas parte de Estados Unidos y Canad. Si alguien est ms cerca de uno de lo que se juzga apropiado, su actitud puede denotar agresividad o inters sexual. Si est ms lejos de lo normal, ello puede manifestar desinters o malestar con lo que se dijo. Es importante que el receptor est alerta ante esos aspectos no verbales de la comunicacin. Conviene que busque las seales no verbales mientras oye el significado literal de las palabras del interlocutor. Ha de estar atento sobre todo a las contradicciones de los mensajes. El jefe quiz diga que est dispuesto a hablar sobre el aumento de salario que usted ha estado pidiendo, pero quiz haya signos no verbales los cuales revelen que no es el momento de abordar el tema. Sin importar lo que se diga, una persona que mira frecuentemente su reloj de pulsera est comunicando que prefiere terminar la conversacin. No transmitimos una informacin veraz cuando expresamos verbalmente una emocin, como la confianza, pero en forma no verbal damos un mensaje contradictorio que dice "no confo en ti". Estas contradicciones a menudo revelan que las "acciones hablan mejor que las palabras".
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parte I I I / E grupo

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