Lucrare de Disertatie Upoad

LUCRARE DE DIZERTAIE
TEMA: Motiva ia personalului i eficien a sa n

cadrul firmei S.C. Antibiotice SA. Ia i
AUTOR:
Stud.
Petrea Cornel TITILIUC
2012
Pagina 2 din 95
CUPRINS:
CAPITOLUL I
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAIONAL
I.1. MOTIVAIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaie
I.1.1.2. Componentele motivaiei
I.1.1.3. Forme ale motivaiei
I.1.2. TEORII ALE MOTIVAIEI
I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaionale
I.1.2.2. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida trebuinelor
I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER
I.1.2.2.3. Teoria realizrii nevoilor
I.1.2.2.4. Teoria bifactorial a lui HERZBERG
I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor
I.1.2.3. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor
I.1.2.3.1. Teoria ateptrilor V.I.E.
I.1.2.3.2. Modelul ateptrii lui PORTER i LAWLER
I.1.2.3.3. Modelul ateptrii revizuit al lui LAWLER
I.1.2.3.4. Teoria scopurilor
I.1.2.3.5. Teoria atribuirii
I.1.2.3.6. Teoria ntririlor (a condiionrii operante)
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenei personale
I.1.2.3.8. Teoria echitii
CAPITOLUL II
METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
II.2. RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC
II.2.1. SATISFACTIA IN MUNCA
II.2.2. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
II.2.3. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
II.2.4. FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA
RECOMPENSEI
II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
Pagina 3 din 95
II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
II.4. FACTORI DETERMINAN I N MOTIVAREA RESURSELOR
UMANE
II.4.1. RECRUTAREA, SELECIA I NCADRAREA
PERSONALULUI
II.4. 2. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI
II.4. 3. EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI
II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR
CAPITOLUL III
ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII PERSONALULUI
III.1 ANALIZA EFICIENEI RESURSELOR UMANE PE BAZA
PRODUCTIVITII MUNCII
III.2 ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII RESURSELOR UMANE
PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
CAPITOLUL IV
POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1.1. DESCRIEREA FIRMEI
IV.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE.
IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE.
IV.1.4. CAPITALURI
IV.1.5. CIFRA DE AFACERI.
IV.1.6. POZIIA ANTIBIOTICE N TOPUL FIRMELOR.
IV.1.7. STRUCTURA ACIONARIATULUI LA 12.11.2010.
IV.1.8. MISIUNEA
IV.1.9. STRATEGIA CURENT
IV.1.9.1. Strategii concureniale de afaceri
IV.1.9.2. Strategia corporativ
IV.1.10. CULTURA ORGANIZAIONAL
IV.1.10. 1. Valorile.
IV.1.10. 2. Norme
IV.1.10. 3. Simboluri
IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAIONAL LA S.C.
ANTIBIOTICE S.A. Ia i
IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE
VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
IV.2.1.1. Structura i evoluia personalului
Pagina 4 din 95
IV.2.1.2. Instruirea i educarea profesional a personalului la S.C.
ANTIBIOTICE S.A.
IV.2.1.3. Aprecierea i promovarea personalului la SC ANTIBIOTICE
S.A. Ia i
IV.2.1.4. Evaluarea posturilor
IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.2.1.6. Ali factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A.

CAPITOLUL V.
EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
V.1. PREZENTAREA EANTIONULUI
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
V.3. CONCLUZII I RECOMANDRI PENTRU SC ANTIBIOTICE
SA
BIBLIOGRAFIE
Pagina 5 din 95
CAPITOLUL I:
PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE
PRIVIND SISTEMUL MOTIVAIONAL
I.1. MOTIVAIA
I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAIE, COMPONENTE; FORME
I.1.1.1. Conceptul de motivaie
ntr-o manier general, motivaia poate fi definit ca procesul de
selecie, orientare i meninere a comportamentului uman. Prin motivaie se
explic de ce oamenii aleg un anumit mod de aciune, preferndu-l altuia sau
altora, de ce i-l menin uneori pe o perioad ndelungat, chiar n condiii
nefavorabile. ncercnd s explice comportamentul indivizilor n organizaie
sau n afara ei, numeroi autori au descoperit c la baza acestuia se afl
anumite resorturi mai mult sau mai puin explicite. Din aceast cauz, nota
general a definiiilor date motivrii vizeaz att latura fizic, ct i cea
psihologic a aciunilor fiinei umane.
Conceptul de motivaie este frecvent utilizat pentru a identifica i
explica:
- diferenele de comportament ale indivizilor . Spre exemplu, n condiii
de egalitate a salariilor, performanele individuale ale salariailor pot fi extrem
de diferite. Aceste diferene se explic prin faptul c realizarea obiectivelor
organizaiei nu reprezint o necesitate pentru toi angajaii;
- direcia comportamentului . n organizaie, unii angajai i
direcioneaz comportamentul pentru a obine sursele de existen, n timp ce
alii urmresc performane deosebite i recunoaterea celor din jur.
Aadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive,
contientizate de individ ca scopuri.
Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a
identifica i de a activa motivele salariailor, de a le dirija ctre o munc
performant. Acest proces este, ns, complicat i de o mare subtilitate.
Indivizii care compun o echip sunt sensibili la diferii factori, care se
schimb n timp i care pot intra chiar n conflict; ei au nevoi i ateptri pe
care ncearc s i le satisfac n modurile cele mai diferite cu putin.
Pagina 6 din 95
I.1.1.2. Componentele motivaiei
Din studiul comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c
motivaia este alctuit din dou mari categorii de elemente: motivele i
stimulentele.
Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Ele
sunt personale, interne i, de regul, creeaz anumite tensiuni.
n general, nevoile sunt resimite ca lipsurile pe care un individ le
resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele indivizilor n existena
unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului i al
performanei.
Realizarea unei motivaii eficiente necesit cunoaterea sistemului de
nevoi i de ateptri al personalului. Teoreticienii admit, n general, c, dei
omul este o fiin extrem de complex, iar nevoile care-l exprim sunt foarte
diferite - din punct de vedere al coninutului ele pot fi cuprinse, totui, ntr-un
tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel:
a) nevoi fizice de baz. primare. Aceste nevoi se afl la baza cerinelor
vieii i satisfacerea lor asigur supravieuirea speciei umane. Virtual, aceste
nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este
diferit de la un individ la altul;
b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puin explicite,
deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii
intelectuale. Multe din ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul
datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizeaz prin urmtoarele:
- sunt extrem de variabile ca tip i intensitate printre oameni;
- constituie rezultate ale modificrilor interioare ale individului;
- sunt stimulate de munca n grup mai curnd dect de cea individual;
- nu sunt ntotdeauna contientizate;
- sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de
experiena i mediul de munc
- influeneaz comportamentul i performanele umane.
n viaa cotidian, nevoile mbrac forma obiectelor pe care indivizii i le
propun pentru anumite perioade: obinerea hranei, locuinei, prestigiului
social, celebritii etc. Pentru a-i realiza aceste obiective, individul este
dispus s-i asume anumite sarcini i responsabiliti.
n mediul organizaional este necesar o armonizare a obiectivelor
individuale cu cele ale grupului i ale firmei. Pentru a realiza aceast
concordan, managerul dispune de o serie de instrumente: material-
pecuniare, limitate ca volum i structur, ori psiho-afective, practic nelimitate
i care pun n eviden abilitile managerului i, respectiv, liderului de a
utiliza eficient resursele umane.
Stimulentele sau factorii motivaionali sunt componentele motivaiei externe
individului, deoarece fac parte din mediul de munc creat de manager n
scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant.
Pagina 7 din 95
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii
de nevoi, pot fi ierarhizate n:
a) stimulente economice, n care se includ: salarii, prime diverse,
participarea la profit, faciliti pentru obinerea diverselor bunuri materiale.
Cu ajutorul lor, se realizeaz orientarea instrumental ctre munc i
performan. Ele pun individul n relaie cu alte lucruri,
b) factori motivaionali intrinseci, n care se includ satisfacii oferite de
natura muncii, interesul fa de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare
profesional. Prin aceste stimulente de natur psiho-intelectual se poate
realiza o orientare personal a individului fa de munc. Factorii
motivaionali intrinseci pun n relaie individul cu sine nsui;
c) factori motivaionali relaionali, care cuprind satisfaciile legate de
prietenie, munca n grup, dorina de afiliere i de statut social. Fiind legate
strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaional a individului
fa de munc, punndu-l n legtur cu ali oameni
Identificarea nevoilor individuale i cuplarea acestora cu categoriile de
stimulente care pot oferi satisfacie angajailor este una din situaiile n care se
evideniaz managementul ca art. Motivarea corect realizat d natere
performanelor, dorite att de individ, ct i de organizaie, genernd nu
numai bunstarea individului, ci i sentimentul de utilitate, valoare
profesional, prestigiu etc.
Prin contrast, demotivaia este situaia caracterizat printr-o munc de o
calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie. Starea psihic a
individului se altereaz, instalndu-se sindromul depresiv al stresului
organizaional. Demotivaia este generat de blocaje de ordin organizaional
sau social aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. Rspunsul
individului la demotivaie poate fi:
- pozitiv, situaie n care individul dezvolt un comportament activ-
constructiv, de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori activ-de
compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul,
imediat urmrit.
- negativ, materializat n frustrarea ca form defensiv de
comportament.
Formele sub care se manifest frustrarea sunt multiple, cele mai
frecvente fiind:
- agresiunea, constnd n atacuri fizice sau verbale orientate spre
anumite obiecte sau persoane.
- regresia - const n promovarea unor forme de comportament infantil
sau primitiv.
- fixaia este o form de comportament persistent, lipsit de capacitate de
adaptare i prin care se repet aciuni inutile sau cu rezultate negative.
Pagina 8 din 95
I.1.1.3. Forme ale motivaiei
Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele
de natur divers, prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz
i orienteaz comportamentul indivizilor i grupurilor.
Motivaia pozitiv i negativ.
Motivaia pozitiv const n relaionarea direct i proporional a
rezultatelor obinute i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri,
valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor etc.) cu satisfaciile personale.
Dei accentul se pune pe latura pozitiv a laudei, recunoaterii i
recompensei, motivarea pozitiv nu poate fi aplicat tale-quale. Marea
diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacia s fie
perceput diferit de la individ la individ. Satisfacia depinde de felul de a
gndi, de a fi, de a concepe rostul i valorile vieii de fiecare n parte. Din
aceste motive, managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a
motivaiei pozitive, care s ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacie la
care este sensibil.
Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali
aversivi. Dei reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare,
pedeaps, blam, ea trebuie, totui, inclus cu anumite precauii n
instrumentarul motivaional al managerului.
Precauiile n utilizarea motivaiei negative sunt datorate cercetrilor
sociometrice, care relev urmtoarele aspecte:
- cunoaterea de ctre personal a riscului sanciunii are un efect
motivaional mai mare dect nsi sanciunea.
- sanciunile foarte aspre au un efect motivaional sczut att asupra
celui vinovat, ct i asupra restului personalului.
- numrul prea mare de sanciuni, apostrofri, blamuri la adresa
personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia
pentru a mistifica sau a ascunde adevrul fa de superiorii ierarhici.
- orice excepie sau discriminare formal sau injust, tacit sau vdit
fa de regulamentele care conin sanciuni, conduce la multiplicarea efectelor
negative de respingere, nclcare sau ignorare a regulilor i sanciunilor.
Motivaia intrinsec i extrinsec
Motivaia intrinsec sau direct este generat fie de surse interne
subiectului motivaiei de nevoile i trebuinele sale fie de surse provenite din
activitatea desfurat. Caracteristicile acestei motivaii const n obinerea
satisfaciei prin ndeplinirea unei aciuni adecvate ei.
Motivaia extrinsec sau indirect este generat de surse exterioare
subiectului sau naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte
persoane sau de concursuri de mprejurri favorabile sau nu.
Pagina 9 din 95
Motivaia cognitiv i afectiv
Motivaia cognitiv este legat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi
stimulat senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa de nou, de inedit,
de complexitate, ca i prin tolerana ridicat fa de risc. Motivaia cognitiv
i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca scopuri n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Pagina 10 din 95

I.1.2. TEORII ALE MOTIVAIEI
I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaionale
Primele preocupri dateaz de la sfritul secolului XIX att printre
practicienii managementului ct i printre psihologi.
F.W.Taylor
1
1856-1917 (fondatorul managementului tiinific)
formuleaz un set de principii ale motivaiei n munc, preluate ulterior ca
fundamentale n psihologia industrial. Taylor considera c singura
motivaie a salariatului este salariul.
Muncitorul lucreaz pentru a-i maximiza ctigul financiar. Este
suficient o uoar majorare a salariului, pentru a crete eficacitatea
muncitorilor. Consideraiile sale asupra organizrii tiinifice a muncii se
bazeaz pe patru principii ale managementului:
1. Dezvoltarea organizrii tiinifice a muncii, care nlocuiete
vechiul sistem al metodelor empirice ntrebuinate de ctre
muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creterea
salariilor;
2. Selecionarea tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorilor
n aa fel nct fiecare s devin expert n domeniul su de
activitate;
3. A face cunoscut muncitorilor tiina muncii pentru a obine
cele mai bune rezultate;
4. Instaurarea unei diviziuni egale a muncii i a responsabilitilor
ntre muncitori i conducere printr-o cooperare eficient.
Taylor apreciaz c acest management funcional poate conduce la
creterea salariilor ntre 30-100%. Cu toate c teoria lui Taylor asupra
ingineriei industriale este astzi viu combtut (sindicatele muncitorilor
americani n-au acceptat-o niciodat), ea pare s-i fi pstrat totui un anumit
credit. n numeroase ntreprinderi se consider c banul rezolv totul sau c
este imposibil s motivezi salariaii cnd casa de bani este goal.
Elton Mayo
2
(1880-1949), reprezentant al colii relaiilor umane,
respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunnd c,
dimpotriv muncitorii acord o valoare aparte cooperrii spontane i relaiilor
creative n procesul de munc, acionnd n consecin. Dintre principiile sale,
le amintim pe urmtoarele:
1. Munca este o activitate de grup; este mai important s dezvoltm
sentimentul de apartenen dect ameliorarea condiiilor fizice ale
muncii;
2. Comunicarea ntre conducere i salariai este esenial pentru
dezvoltarea sentimentului de apartenen la grup;
1
Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti, 1999, pp 7;32-36.
2
Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000,
pp.106-107.
Pagina 11 din 95

3. Interesul pentru munc este mai important pentru muncitor dect
recompensa financiar.
Lucrrile lui Mayo au subliniat rolul relaiilor umane n procesul de
munc i au condus la un numr mare de experimente.
n esen, el consider c dezvoltarea unui grup social organizat, avnd
raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detandu-se de
tezele lui Taylor, el a estimat c salariaii caut, dincolo de bani, consideraie
i recunoatere.
Douzeci de ani mai trziu, psihologul american Douglas McGregor
(1906-1965) a dezvoltat aceast idee: realizarea de sine este motivaia
principal. Celebrele sale teorii X i Y au pus n paralel dou concepii asupra
relaiei ntre om i munc. Dup opinia sa, teoria X este apanajul
ntreprinderilor i societilor slab performante, ce refuz s-i modifice
modul de aciune.
Principiile teoriei X sunt urmtoarele:
Oamenii dovedesc o aversiune nnscut pentru munc i fac totul
pentru a o evita;
Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrni, controlai,
dirijai, ameninai i sancionai pentru a face eforturile necesare
realizrii obiectivelor organizaionale;
Individul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, este lipsit
de ambiie. Unui asemenea salariat trebuie s i se dea proceduri
detaliate ce nu las loc iniiativei personale.
n teoria Y (propus ca alternativ), specific ntreprinderilor i
societilor capabile s-i motiveze salariaii, individul gsete profunde
satisfacii n munc.
McGregor formuleaz ase postulate ale teoriei Y:
Efortul fizic i mental n munc este la fel de natural ca jocul i
odihna;
Contolul extern, ameninarea i sanciunea nu sunt singurele
mijloace pentru a obine un efort dirijat spre obiectivul atins.
Individul poate s se conduc i s se controleze pe sine nsui
atunci cnd muncete pentru obiective fa de care se simte
responsabil;
Responsabilitatea fa de anumite obiective exist n funcie de
recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai important dintre
aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obinut direct, prin
efortul dirijat spre aceste obiective;
Individul nva nu numai s accepte, dar i s caute
responsabilitile;
Resursele relativ ridicate de imaginaie, ingeniozitate i
creativitate pentru realizarea problemelor organizaionale sunt larg
distribuite ntre toi salariaii;
Pagina 12 din 95

n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al
individului nu este dect parial ntrebuinat.
McGregor considera c activitatea natural a omului este descris de
teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X mpiedic
salariaii s acioneze.
Toate aceste teorii subliniaz din nou dificultatea de a formula o definiie
unic asupra motivaiei.
I.1.2.2. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Motivaia ncepe cu o nevoie nesatisfcut care genereaz tensiuni fizice,
psihice sau sociale n individ, ducnd la naterea unor motive sau fore
motivatoare care vor determina persoana s adopte un comportament
ndreptat spre atingerea unui scop sau obinerea unui stimulent. Atingerea
scopului (stimulentului) va asigura satisfacerea nevoii i reducerea tensiunilor
interne. Dup aceasta, ciclul motivaional se reia, deoarece dup satisfacerea
unei nevoi se vor nate altele noi, ce trebuie satisfcute, lucru reflectat n
coninutul figurii de mai jos.
I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida
trebuinelor
Teoria lui Abraham Maslow
3
(Teoria dinamic a motivaiei umane)
pornete de la ideea c oamenii i satisfac nevoi mai nalte, pe msur ce
unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfcute. Dup ce sunt satisfcute
acestea (i doar atunci), individul caut s i le satisfac, pe rnd, i pe cele de
rang superior. Astfel, cei crora le este foame i frig se concentreaz asupra
obinerii hranei i cldurii, fr s se preocupe de necesitile superioare; cnd
sunt stui i le este cald, caut sigurana i apoi plcerea de a fi mpreun cu
ceilali
4
.
3
Simionescu A., Bue F., Hodor P. Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureti, 1999, p.245.
4
Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13.
Pagina 13 din 95
Auto Necesitatea dezvoltrii continue
Actualizare a personalitii;

Respect de sine, reputaie,
Stima de sine condiie social;
Apartenen, acceptare,
Necesiti sociale prietenie;
Protecie mpotriva pericolelor
Necesiti de siguran ameninrilor, privaiunilor;
Ap, hran, adpost,
Necesiti fiziologice apetit.
Fig. nr. 1.1. Ierarhia necesitilor individului
5

Cele dou principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt :
o principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate
satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz;
o principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de
nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel
inferior au fost satisfcute, cel puin parial.
Cercetrile au artat c, pe msur ce individul promoveaz n ierarhie,
necesitile de ordin superior au tendina s devin din ce n ce mai
importante.
Nevoile difer i n funcie de de mrimea organizaiei, stadiul carierei,
de situaia geografic. n acelai timp, nu au fost aduse dovezi c satisfacerea
unei nevoi i reduce importana i o ntrete pe cea imediat superioar. De
aceea s-au fcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai
bine comportamentele.
5
Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-
174.
Pagina 14 din 95
I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER
Clayton Alderfer a propus
6
(1972) o teorie similar cu cea a lui Maslow
dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaii i de
dezvoltare. O sintez a celor dou teorii permite explicarea relaiilor dintre
nevoi i motivaie.
Nu toate nevoile au o importan egal pentru individ, fiind chiar
posibil ca unele dintre ele s nu fie prezente la aceeai persoan. Configuraia
diferit a nevoilor face ca i comportamentul n munc s fie diferit.
Alderfer este de acord cu Maslow
7
n aceea c, pe msur ce nevoile de
nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior
crete. Astfel, cnd nevoile existeniale sunt satisfcute, nevoile relaionale
ctig putere motivaional. Alderfer explic acest lucru prin aceea c, pe
msur ce necesiti mai concrete sunt satisfcute, energia poate fi dirijat
spre satisfacerea necesitilor mai puin concrete.
n final, Alderfer, este de acord cu Maslow n aceea c nevoile cele mai
puin concrete necesitile de dezvoltare devin din ce n ce mai presante i
mai dorite pe msur ce sunt satisfcute. Contribuia lui Alderfer la
nelegerea motivaiei este reprezentat de diferenele dintre teoria ERD i
ierarhia nevoilor. Mai nti, fa de aceasta din urm, teoria ERD nu
presupune c o necesitate de rang inferior trebuie satisfcut nainte ca o
necesitate mai puin concret s devin operaional.
Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigid a necesitilor i anumii
indivizi, ca urmare a pregtirii i experienei lor, pot cuta relaii sau
dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute. Din
6
Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureti 2000, p.54.
7
Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti,1996, pp.150;152-153;155-159.
Pagina 15 din 95
acest motiv, teoria ERD se pare c rspunde la o mai mare varietate de
diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. n al
doilea rnd, teoria ERD afirm c, dac nevoile de nivel superior nu sunt
satisfcute, va crete dorina indivizilor de a-i satisface nevoile de nivel
inferior. Aici ntlnim o difereniere important fa de Maslow. Dup
Maslow, dac necesitile de stim sunt puternice dar nesatisfcute, o
persoan nu va reveni la interesul su n legtur cu nevoile de apartenen,
deoarece acestea au fost satisfcute n mod necesar.
Astfel, cele dou premise ale teoriei ERD sunt:
cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att
mai mult sunt dorite necesitile de rang superior;
cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att
mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.
Teoria ERD este interesant n mod deosebit pentru implicaiile sale n
motivarea extrinsec i intrinsec. Evident, motivatorii extrinseci satisfac
probabil n special necesitile existeniale i relaionale, n timp ce
motivatorii intrinseci satisfac probabil n special nevoile de dezvoltare. De
reinut este faptul c Alderfer afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi
operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface necesiti de
dezvoltare printr-o munc stimulatoare i provocatoare se poate dovedi
motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt pe deplin satisfcute.
Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substitueni pentru motivatorii
intrinseci. De exemplu o persoan creia i se refuz un post ce i-ar satisface
nevoile de dezvoltare, s-ar putea s rspund pozitiv la o supraveghere
deschis, de ncredere i dispus la ajutor.
Pagina 16 din 95
I.1.2.2.3. Teoria realizrii nevoilor
David McClelland
8
afirm (1965) c nevoile sunt caracteristici relativ
stabile ale personalitii pe care individul le dobndete foarte devreme n
contact cu mediul social. Studiile lui vizeaz mai ales consecinele nevoilor
asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile
de mplinire, de afiliere i de putere .
Nevoia de mplinire nseamn dorina de a realiza ceva sau de a atinge
un obiectiv, de a depi un standard de excelen. Indivizii care resimt o
nevoie nalt pentru mplinire prezint urmtoarele caracteristici:
preferin pentru situaiile n care se poate asuma
responsabilitatea personal pentru rezultate;
tendin de a stabili obiective de dificultate medie care corespund
unor riscuri calculate;
dorin de feed-back asupra rezultatelor.
Aceti oameni caut s-i amelioreze performanele i s le depeasc
pe ale altora altora. Ei reuesc cel mai bine n posturi n care pot atinge singuri
obiective ambiioase (antreprenori, vnztori). Sunt mai puin indicai pentru
funcii de conducere, pentru c nu sunt dispui s delege i nu au un feed-back
imediat asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere semnific dorina de a ntreine relaii personale
amicale, clduroase cu ceilali.
Oamenii cu nevoie de afiliere au dorina:
- de a fi respectai;
- de a fi acceptai de un grup social;
- de a fi plcui de cei din jur.
Nevoia de afiliere mpinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie
sensibili la sentimentele celorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n
grupuri, prefer s evite conflictele, competiia. Profesiunile preferate sunt
cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau
nvmnt.
Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi
responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali.
Sursele de putere sunt:
- capacitatea de a recompensa;
- capacitatea de a constrnge;
- puterea legitim asociat statutului social sau profesional;
- competena profesional;
- puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerinele
maselor).
8
174.
Pagina 17 din 95
Unii au nevoie de putere instituional, pe care o folosesc pentru a
atinge obiectivele organizaiei, pe cnd alii au nevoie de putere personal, pe
care o caut pentru a-i satisface interesele personale.
Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituional
ridicat i o nevoie de afiliere redus, cci caut s ating obiectivele
organizaiei fr ca deciziile s le fie influenate de dorina de aprobare a
celorlali.
McClelland a demonstrat c nevoile de mplinire se pot dezvolta prin
programe de formare i apoi prin mrirea motivaiei i reuitei profesionale.
Managerii pot beneficia nvndu-i angajaii:
- s gndeasc n termeni de reuit;
- s-i fixele obiectivele nalte;
- s fie ateni la efectele eforturilor lor asupra randamentului.
Tabel nr. 1.2.
Comparaia a trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale
9

ALDERFER MASLOW McClelland
mplinire Autorealizare Realizare
Putere
Relaionale Stim
Sociale
Afiliere
Existeniale Fiziologice
Securitate
--
Aceast teorie, elaborat de David C. McClelland, pune n eviden trei
nevoi legate de dezvoltarea prin munc:
l. realizarea, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele
cuprinse n seturi de standarde. Aceast nevoie este individual.
2. puterea, exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influen
asupra altora.
3. afilierea, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale.
Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model
al motivaiei presupune:
- focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o
nalt capacitate de motivare prin realizare.
- performerii pot fi imediat identificai, efectul materializndu-se n
utilizarea capacitii i talentului lor.
9
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123.
Pagina 18 din 95
I.1.2.2.4. Teoria bifactorial a lui HERZBERG
Analiza efectuat de HERZBERG i colaboratorii si a relevat existena
a dou categorii de factori:
l. factori de igien, care pot determina nefericirea, insatisfacia n
munc. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura i coninutul
acesteia. Ei aparin mediului muncii i n aceast categorie se includ: salariile
i alte ctiguri, securitatea muncii, condiiile de munc, politica
administrativ, competena profesional a superiorilor, relaiile interpersonale
cu superiorii i colegii.
2. factorii de motivaie constituie prima cauz a satisfaciei n munc.
Sunt intrinseci muncii, deoarece in direct de coninutul ei i de performanele
umane. Produc satisfacii numai cnd sunt prezeni, absena lor nu produce
ns insatisfacii. n aceast categorie se cuprind: performanele, recunoaterea
contribuiei i a efortului, responsabiliti, promovarea etc.
Pe planul managementului, implicaiile care deriv din aplicarea acestui
model pot fi rezumate astfel:
- relev specificul motivaiei privind mediul de munc.
- permite identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de
factori n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaiei.
- accentul trebuie pus nu numai pe prezena, ci i pe nivelul calitii
factorilor, deoarece absena nivelului calitativ poate da natere unui mediu de
munc poluat, generator de insatisfacii.
Pagina 19 din 95
I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor
Teoriile nevoilor susin c individul nu este stimulat numai de
recompense materiale, ci i de nevoi de cretere i de afirmare. De aceea,
pentru a-i motiva angajaii n activitatea cotidian este important pentru
manageri s cunoasc nevoile i dinamica acestora.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate
schimba n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile
angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul instrumentelor de
tipul chestionarelor.
Pagina 20 din 95
Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul n care
angajaii i folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra
activitilor pe care le prefer n afara locului de munc, pot s ncerce s
determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuii cu ei
pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va fi mai mare
acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att posibilitile de
motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe angajai st la
baza unui contract psihologic ntre manager i acetia din urm.
n afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii ar trebui s
asigure condiii favorabile, care s permit angajailor s-i satisfac nevoile
dominante.
Cele mai puin satisfcute nevoi sunt cele de stim i de realizare de
sine.
Pagina 21 din 95
I.1.2.3. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentelor
I.1.2.3.1. Teoria ateptrilor V.I.E.
Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct
de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului
motivaional.
Potrivit autorului, motivaia este determinat de trei factori:
1. instrumentalitatea - I - reflect intensitatea convingerii unei perioade
c un prim nivel al rezultatelor obinute este asociat unor rezultate de nivel
doi. Poate lua valori ntre 1 (indicnd convingerea c obinerea rezultatelor
de pe nivelul doi este sigur fr primul nivel i, chiar, imposibil cu acesta)
i +1 (relevnd c primul nivel al rezultatelor este necesar i suficient pentru
obinerea celor de pe nivelul doi).
2. valena - V - arat intensitatea dorinei unei persoane de a realiza un
obiectiv. Poate lua urmtoarele valori:
+1 cnd obiectivul este preferat altuia
0 cnd individul este indiferent
- 1 cnd obiectivul nu este preferat
3. ateptarea sau excepia - E - reflect convingerea individului c exist
ansa ca un anumit efort s conduc la un nivel special de performan. Poate
lua valorile:
0 cnd nu exist nici o ans ca recompensa s fie obinut dup
desfurarea aciunii.
1 ceea ce arat cu siguran c un comportament deosebit va fi
urmat de o recompens special.
Potrivit modelului V.I.E., creterea productivitii, a calitii realizrii
sarcinilor sunt rareori percepute de angajai ca scopuri n sine, ele fiind mai
degrab socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, n procesul
muncii omul i poate fixa o serie de obiective pe care crede c le poate
realiza. Acestea se afl pe primul nivel al excepiei, legate ns de alte
obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorin pentru
realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce d valen acestui obiectiv.
Alegerea obiectivului de nivel 1 este ntr-o relaie presupus cu rezultatele
ateptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului i
celui de al doilea nivel materializeaz instrumentalitatea.
Teoria ateptrii a generat trei principii:
1. Performana poate fi multiplicat prin motivaie i abiliti.
P = f (M
1
x A)
2. Motivaia este funcia de valena fiecrui prim nivel (V
1
) i de
sperana de a gsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al
recompensei. Dac ateptarea, sperana sunt reduse, motivaia va fi i ea
sczut.
M = f (V
1
x E)
Pagina 22 din 95
3. Valena asociat diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicat de
valenele atribuite obiectivelor de nivel 2 i de instrumentalitatea respectiv.
V
1
= V
2
x I
I.1.2.3.2. Modelul ateptrii lui PORTER i LAWLER
n Anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroom. Ei
precizeaz faptul c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la
performan. Aceasta este mediat de trsturile de personalitate, de abilitile
individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. n contrast
cu abordarea motivaiei prin prisma relaiilor umane, prin care se afirma c
satisfacia n munc conduce la creterea performanei, Porter i Lawlcr
sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a performanei.
Potrivit concepiei lor, performana este cea care conduce la satisfacia n
munc.
Autorii acestei teorii vd motivaia, satisfacia i performana la variabile
separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele. Variabilele care
intervin n model sunt: valoarea recompensei, percepia efortului i
probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea i trsturile de personalitate,
percepia rolului, performana, recompensele, recompensele percepute ca
echitabile i SATISFACTIA.

Pagina 23 din 95
I.1.2.3.3. Modelul ateptrii revizuit al lui LAWLER
Lawler reia modelul ateptrilor preciznd c, n decizia privind
comportamentul motivaional, intervin dou tipuri de ateptri:
l. efort performana ateptat (E P) . Aceast relaie reflect percepia
personal a mrimii efortului necesar nivelului de performan stabilit. Este
determinat de trsturile i abilitile individuale, de autoncredere,
experiena acumulat i dificultatea sarcinii.
2. performan rezultate ateptate (P R ) , reflect percepia
personal a nivelului performanei care va permite obinerea rezultatelor
dorite. Este determinat de atracia exercitat de rezultate i de ncrederea n
cei care le evalueaz. Prin multiplicare cu valena rezultatelor -V- se obine
fora motivaional a performanei.
Ateptarea este rezultatul multiplicrii efortului pentru performana
ateptat (E - P) cu fora motivaional obinerii performanei.
Ateptarea = (E P) x [(P R) x V]
I.1.2.3.4. Teoria scopurilor
Premisa de baz a acestei teorii este c scopurile sau inteniile oamenilor
joac un rol important n determinarea comportamentului. Prelund conceptul
valenei, Locke sugereaz c valenele contientizate de indivizi i au
rdcinile n experiene, emoii i dorine. n fapt, oamenii ncearc s-i
ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile
declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd
la anumite consecine.
Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaz urmtoarele
aspecte:
- performanele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic i
corelate n vederea dirijrii comportamentelor i meninerii motivaiei.
- scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite n mod realist.
- informarea corect i curent asupra rezultatelor este de obicei
asociat performanelor nalte.
- scopurile pot fi stabilite att de superiori, ct i de individul nsui.
I.1.2.3.5. Teoria atribuirii
Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale
comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este
determinat de o combinaie a forelor interne i externe:
1. fore sau atribuiri interne, se refer la atributele personale: abiliti,
talente, suma efortului i a oboselii.
2. fore sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementrile i
politica organizaiei, relaiile cu alii.
Pagina 24 din 95
Comportamentul n munc este, de asemenea, explicat prin maniera de
executare a controlului, felul n care o persoan percepe rezultatele controlate
de sine sau de forele externe.
Criteriile care stau la baza atribuirii sunt:
1. diferenierea, reflect ct de diferite au fost eforturile i / sau
comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizaie.
2. consensul, arat n ce msur aciunile sau comportamentul care
displac majoritii oamenilor ntr-o anumit situaie pot fi controlate.
3. consistena, indic rezultatul combinaiei dintre factorii interni ai
personalitii i caracteristicile situaiei motivaionale create de factorii
externi.
n complexitatea consideraiilor referitoare la evaluarea sarcinilor
performante, autorul aduce n discuie i comportamentele datorate unor
factori stabili, care in de trsturile constante ale personalitii, ca i de
dificultatea i accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se
refer la dorina de a depune sau nu un anumit efort i la plcerea, repulsia de
a desfura activitile cerute.
Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenia asupra
urmtoarelor aspecte:
- angajaii orientai ctre autocontrolul atribuirii interne au, de regul,
un nalt nivel al motivaiei i consider c i pot influena performanele prin
propriile abiliti, aptitudini i eforturi.
- angajaii care prefer controlul extern au convingerea c
performanele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii i
plcerea de a o executa.
- managerii orientai ctre controlul atribuirii interne sunt mai
satisfcui de munca lor i de poziia deinut, practicnd un stil participativ n
comparaie cu cei orientai ctre controlul factorilor externi.
Pagina 25 din 95
I.1.2.3.6. Teoria ntririlor (a condiionrii operante)
Teoria are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de
B.F.Skinner
10
. Principiul de baz n aceast abordare behaviorist este c
comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale.
Comportamentele cu consecine pozitive au tendina de a se repeta, iar cele cu
urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida
comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode
pentru aplicarea acestei teorii: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, extinc ia
i pedeapsa.
1. ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit
i are drept scop mrirea frecvenei acestuia; ea nu trebuie confundat cu
recompensa, care este o consecin pur i simplu. ntririle pozitive nu se
limiteaz la avantaje materiale, cum sunt mririle de salariu, primele,
participarea la beneficii etc., ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de
apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol n ziarul
societ ii, un surs, o invitaie la o cafea.
Aplicarea ntririi pozitive urmeaz cteva principii:
Definirea clar a comportamentelor dorite;
Alctuirea unei liste a recompenselor pentru ntrirea pozitiv;
Cunoaterea diferenelor individuale n privina recompenselor
pentru a ti care este valoarea lor pentru angajai;
Informarea fiecruia asupra a ceea ce trebuie s ndeplineasc
pentru a avea dreptul la recompens; stabilirea de obiective
precise pentru fiecare i acordarea feed-back-ului asupra
randamentului;
Atribuirea recompenselor n funcie de comportamentul dorit,
imediat dup apariia acestuia;
Utilizarea judicioas a programului de ntrire pentru ca
valorificarea s fie deplin.
2. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage
evitarea unei consecine neplcute. Managerii care i ceart pe angajaii care
ntrzie sau au un randament nesatisfctor aplic acest tip de ntrire.
Salariaii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau
performani, pentru a evita consecina neplcut.
3. Exctincia este o form de sanciune care const n retragerea unei
consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are
loc n trei etape:
Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;
10
174.
Pagina 26 din 95
Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea
comportamentului;
Eliminarea ntritorului.
4. Pedeapsa presupune o consecin neplcut ca urmare a unui
comportament nedorit. ntruct efectele secundare pot fi multiple i uneori
mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat, pedepsele
trebuie aplicate numai n situaiile n care este strict necesar.
Pentru a fi eficient, pedeapsa trebuie s fie:
impersonal, aplicndu-se comportamentului i fr a se atinge
demnitatea persoanei;
imediat ;
puternic, adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare,
dar proporional cu fapta;
constant, uniform n timp i de la o persoan la alta;
asociat clar cu comportamentul nedorit.
I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenei personale
Sentimentul competenei personale const n ncrederea unei persoane n
capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a ndeplini o sarcin.
Dac managerul are ncredere n potenialul angajailor, convingerile lui
pot induce n rndul acestora o mai mare siguran n competenele personale.
Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanelor anterioare, a
competenelor, a adaptabilitii, a ingeniozitii i a altor factori personali, are
efect asupra comportamentului i randamentului n munc.

Fig. nr. 1.4. Sentimentul competenei personale
Pentru a dezvolta sentimentul competenei personale la angajai este
recomandabil :
ncurajarea angajailor pentru acceptarea obiectivelor dificile i
realizabile;
convingerea acestora asupra faptului c obiectivele pot fi atinse ;
crearea unui mediu de lucru plcut i ntreinerea relaiilor de
susinere;
Pagina 27 din 95
Ateptrile efului fa
de angajat
Reuita angajatului
Motivaia angajatului
Comportamentul efului
fa de angajat
Ateptrile angajatului
furnizarea informaiilor necesare cu privire att la natura i
exigenele sarcinii, ct i la metodele necesare pentru ducerea ei la
ndeplinire;
evidenierea reuitelor personale i garantarea ocaziilor de a obine
succesul ;
favorizarea dezvoltrii competenelor prin programe de
perfecionare;
evitarea eecurilor previzibile;
alocarea sarcinilor n mod progresiv, n funcie de competene;
ncurajarea angajailor de a pune succesele pe seama
competenelor iar eecurile pe seama efortului insuficient.
I.1.2.3.8. Teoria echitii
Teoria echitii se orienteaz asupra sentimentelor salariailor privind
corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul motivaional se
bazeaz pe constatarea c oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect,
n circumstane egale; acestora li se cuvin recompense egale la munc egal,
dup tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n
timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri,
competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate) i
cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, prestigiu, stim)
11
.
n opinia individului mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele
de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana
respectiv pentru ceilali salariai.
Putem spune c procesul de comparare este :
Retribuie proprie fa de Retribuie grup de referin
Contribuie Contribuie.
Individul percepe situaia ca echitabil atunci cnd raportul
Retribuie/Contribuie proprie este similar cu al celorlali; n caz contrar apare
o situaie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacie sau
de vinovie n funcie de sensul inegalitii.
Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din urmtoarele
soluii:
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor proprii:
individul se convinge c are o contribuie mai mare sau mai mic
n sensul stabilirii echilibrului;
Modificarea cognitiv a ctigurilor sau contribuiilor altora:
subiectul consider mai mic sau mai mare importana muncii
persoanei cu care se compar;
11
Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, pp.151;158.
Pagina 28 din 95
Schimbarea grupului de comparaie: se poate compara cu ali
colegi, tratai ntr-un mod asemntor lui;
Modificarea contribuiei : micorarea sau mrirea acesteia n
funcie de sensul inechitii;
Modificarea ctigurilor: individul care se simte mai puin
remunerat poate cere o mrire de salariu, sau poate sustrage
materiale de la serviciu;
Abandonarea situaiei: cel tratat inechitabil i poate da demisia
sau cere transferul la un alt serviciu unde sper s aib o situaie
mai bun.

Pagina 29 din 95
CAPITOLUL II
METODE I TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR
UMANE
II.1. EVALUAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE
Cele mai mari organizaii efectueaz cel puin ocazional, dac nu n mod
regulat, studii asupra comportamentului angajailor. Managerii acestor
organizaii consider c, dac i studiaz angajaii, acesta este un semn al
interesului lor fa de ei. Managerii i exprim i ncrederea n faptul c
studiile trebuie s duc la obinerea unor angajai bine motivai, centrai pe
creterea productivitii i calitii.
n ciuda acestor afirmaii, aceti manageri sunt adesea surprini deoarece
indiferent cte studii se efectueaz, productivitatea i calitatea nu se
amelioreaz.
Din acest motiv, nainte de nceperea unui studiu coordonatorul de
resurse umane trebuie s aib n vedere cteva aspecte de o importan
deosebit care vor fi prezentate n cele ce urmeaz.
1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare
Multe din cauzele insuccesului testrii pot fi regsite n condiiile n care
conducerea efectueaz testarea. Sunt iniiate de multe ori studii asupra
comportamentului i motivaiei angajailor, cu scopul de a mbunti
condiiile de munc i pentru a colecta sugestii, fr a avea certitudinea c
managementul firmei este pregtit i dorete s schimbe ceva.
n acest caz se poate ntmpla ca managementul firmei s nu fie pregtit
s acioneze n scopul aplicrii rezultatelor studiului, iar n timp, continund
s se fac studii fr a asigura feed-back-ul sau/i fr a lua msuri concrete
pe baza rezultatelor, angajaii devin nencreztori i apare demotivarea.
Putem spune c singura condiie favorabil pentru efectuarea studiului
este dac managementul (i nu doar Compartimentul de resurse umane)
dorete ntr-adevr gsirea i soluionarea problemelor i este pregtit pentru a
face schimbri.
2. Instrumente de studiu normative i expectative
Coordonatorul de resurse umane trebuie s aleag pentru nceput, ntre
utilizarea unui chestionar sau test la comand (conceput de o firm de
consultan sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea
unui model existent.
De obicei, un studiu comandat se axeaz n principal pe probleme ce
sunt considerate de ctre management a fi stringente deoarece cnd se
contracteaz un asemenea studiu se indic problema de studiat. n practic
ns, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu
sunt contieni
12
.
12
1Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;60-63.
Pagina 30 din 95
Se poat ntmpla ca aceste probleme s nu fie identificate de un studiu
comandat. Mai mult, managerii pot considera c punnd anumite ntrebri
exist posibilitatea declanrii unei adevrate avalane de probleme i
polemici care sunt de evitat. n acest caz, este recomandabil utilizarea unui
studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinele specifice
ale organizaiei.
Se poate vorbi n principal de dou categorii de instrumente de studiu: o
categorie ce compar rezultatele cu numerele standard (instrumente
normative) i o a doua categorie ce compar situaia actual cu ce ar dori
angajaii n mod ideal (instrumente expectative).
Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaie
cu alte firme.
Instrumentele expectative ns, sunt utilizate de puine companii
deoarece se consider c aplicarea acestora scoate la iveal dorine ce nu pot
fi ndeplinite.
n realitate dac managementul permite soluionarea n msura
posibilitilor a tuturor problemelor ivite i onoreaz acest angajament,
angajaii lor se vor simi recunosctori.
3. Cine s realizeze studiul de evaluare?
Adesea companiile apeleaz la consultani pentru a efectua un studiu de
evaluare i acesta deoarece companiile consider c nu au destul experien
pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant n plus, un
expert din exterior este mai imparial cnd recomand msuri de schimbare.
ntotdeauna, un expert este vzut ca un diplomat abil ce are capacitatea
de a convinge managerii de la toate nivelurile s acioneze n scopul
implementrii concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizrii
consultantului extern se pot meniona faptul c aceasta nu cunoate pulsul
firmei i, nu n ultimul rnd, expertul din exterior profesionist cost foarte
mult.
Alte companii ns, consider c dac studiul de evaluare este condus de
echipa din interiorul firmei, acesta va simi proiectul ca fiind unul propriu i
va fi mai motivat s implementeze msurile rezultate din concluziile testrii.
4. Cui s i se adreseze studiul ?
Cel mai bine este s fie evaluai toi angajaii organizaiei. Problema care
apare este: la ce nivel s se centralizeze rezultatele ? Specialitii afirm c
50% din problemele angajailor se refer la factorii ce se gsesc sub controlul
efului ierarhic imediat superior.
Este de asemenea, important evaluarea grupului managerial, deoarece
problemele managerilor influeneaz puternic motivaia i moralul de lucru al
angajailor. n plus, managerii de nivel inferior fiind i ei evaluai i
putndu-i exprima opiniile devin mai deschii fa de problemele i
motivaiile subordonailor lor.
Pagina 31 din 95
5. Cnd s se realizeze studiul ?
Exist intervale de timp n care nu trebuie s se efectueze studii de
evaluare a motivaiei i comportamentului, ca de exemplu greve, restructurri
n companie, concedieri, n timpul vacanelor de var i de Crciun. n afar
de aceste perioade, companiile nu trebuie s atepte sosirea momentului
oportun pentru nceperea unei analize. Cu ct un studiu este nceput mai
devreme, cu att mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a nfrunta
problemele evideniate prin concluziile studiului.
Pentru a putea furniza feedback celor testai, n timpul n care ei i mai
amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor i testelor
s nu depeasc trei sptmni. Pentru ca acest feedback s fie realizabil n
trei sptmni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizat a datelor.
Odat lansate, studiile trebuie reluate cel puin anual, ele reprezentnd
singura modalitate de monitorizare a schimbrilor survenite n moralul i
motivaia angajailor.
II.2. RECOMPENSELE I SATISFACIA N MUNC
II.2.1 SATISFACTIA IN MUNCA
Satisfacia n munc reprezint n sens strict o emoie plcut, pozitiv,
rezultat n urma muncii depuse i a rezultatelor obinute.
De aici putem deduce c satisfacia este perceput prin evaluarea
individual a muncii desfurate. Aceast evaluare este intern i personal i
doar parial extern, fiind influenat de colegi i manageri
13
.
Cnd ateptrile angajatului n raport cu munca depus nu sunt realizate
apare sentimentul de insatisfacie.
Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile,
recunoaterea, etc., n timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea nsi
(a lucrului bine fcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea
sentimentului de satisfacie sau insatisfacie, chiar dac munca ntr-un anumit
post i rezultatele acestora se percep diferit de ocupanii postului.
Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru msurarea
satisfaciei n munc, neexistnd formule de calcul pentru nivelul de
satisfacie. n plus, s-a constatat c fericirea angajailor nu conduce
ntotdeauna la creterea productivit ii i unui nivel ridicat al productivit ii
nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfaciei, deci relaia dintre
productivitate i satisfacie nu este suficient de bine clarificat.
Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile personale ale
angajatului ct i de caracteristicile postului ocupat.
Cercetrile ntreprinse au pus n eviden faptul c satisfacia n munc
conduce la creterea ncrederii n firm, iar insatisfacia la manifestri
13
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76.
Pagina 32 din 95
negative cum ar fi absenteism, fluctuaiei, furt. Schematic, acest lucru se
prezint astfel
14
:
Fig. nr. 2.1. Efectele satisfaciei i insatisfaciei n munc
Efectele insatisfaciei n munca afecteaz performanele, respectiv
productivitatea, inovaia i loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie s
previn i s controleze aceste efecte.
Un studiu efectuat de economiti americani la sfritul anilor 70 arat c
motivaia, calitatea, satisfacia i absenteismul se vor mbunti dac locurile
de munc vor fi proiectate astfel nct s includ urmtoarele elemente
15
.
varietatea ndemnrilor (priceperilor): aceasta nsemn ca
angajaii s nu fac acelai lucru n mod repetat;
nelegerea sarcinilor pe care le au de ndeplinit angajaii;
libertatea posibilitatea salaria ilor de a deine controlul asupra
sarcinilor de efectuat i de a fi responsabili pentru rezultatele lor;
feedback : cunoaterea rezultatelor muncii lor.
14
Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroani, 2002, pp.75-76.
15
2Allan J. How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.
Pagina 33 din 95
Caracteristicile angajatului
trsturi
personalitate
Caracteristicile postului

obiective
sarcini
responsabiliti
Satisfacie
Insati
sfacie
ncredere n
firm
Absenteism,
fluctuaie,
concedii
medicale
II.2.2. CONINUTUL I NATURA RECOMPENSELOR
Dup ce firma a pltit angajatului salariul i asigurarea de sntate, ce
mai trebuie s fac pentru el? Conducerea este obligat s fac mai mult dect
s elimine grijile financiare ale angajailor. Acetia exceleaz n munca lor
atunci cnd sunt fericii, satisfcui i simt c cineva le apreciaz eforturile
depuse.
Un sistem de acordare a unor recompense tangibile i intangibile poate fi
important pentru ndeplinirea acestor necesiti atunci cnd este folosit n mod
adecvat
16
.
Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angajaii
pentru un comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer
clienilor servicii mai bune. Organizaiile prestatoare de servicii, care au o
abordare de benchmarking, tiu n general mai bine cum s le spun
angajailor c sunt persoane importante.
Angajaii organizaiilor la nivel mondial care depesc ateptrile sunt
considerai eroi i exemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite
stabilirea unui standard de performan tot mai nalt pentru ntreaga
organizaie.
Literatura de management care abordeaz problematica recompensrii
resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii
folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu,
retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii,
comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.
17
.
Recompensa angajatului - reprezint totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct
sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.
Plata - reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n
sumele de bani primite de angajai.
Termenul are o semnificaie mai larg incluznd i consecinele unei
tranzacii. Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i
recompense indirecte.
Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc
angajaii pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n
salarii, sporuri sau stimulente.
Salariul - reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,
sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie
sau retribuie.
16
Harrington H.J. Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp.389-390;399.
17
Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pp.216-220.
Pagina 34 din 95
La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii
standard, fr sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real
(cantitate de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit), minim
(parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime.
Premiile - sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat,
pentru realizri deosebite. Pot exista premii individuale pentru performane
deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile
globale ale acesteia.
Comisioanele - reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau
ncasri.
Participarea la profit - reprezint sumele de bani obinute de ctre
angajai, ca procente din profit n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte - se refer la facilitile personalului att pe
perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihn, ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende obinute ca acionari
ai firmei.
Termenul de faciliti - apare cu semnificaia de beneficii, ctiguri,
foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.
II.2.3. DIMENSIUNILE I FUNCIILE RECOMPENSELOR
Rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate
sau a produselor obinute determin elementele componente ale
recompenselor, mrimea i ponderea lor.
Recompensa, privit prin prisma analizei valorii, are dou dimensiuni
18
utilitatea (ceea ce dorete angajatul) reprezentnd recompensa
intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de
recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare
personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd
recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial,
material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.
Realizarea n mod concret a corelaiei dintre cele dou dimensiuni ale
recompensei se face prin intermediul urmtoarelor funcii:
recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii
angajatului;
18
pp.216-220.
Pagina 35 din 95
asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe
toat durata de via;
obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru
societate.
Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social
la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia
membrilor si sau de gradul de civilizaie.
II.2.4 FACTORI CARE INFLUENEAZ MRIMEA
RECOMPENSEI
ntotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare ntrebarea,
fireasc de altfel: Ce i este pltit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus,
cunotinele sale, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau
necesitile materiale ale sale i ale familiei sale?
Corelaia ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n
timpul activitii trebuie fcut de orice patron, acest lucru ns nu este uor
de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre
angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se
constat o tendin de cretere a salariului fr ca performanele s fie mai
ridicate, ci odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate.
Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt
necesare cel puin urmtoarele condiii :
ncrederea angajailor n manageri;
libertatea performanei;
existena unor manageri instruii;
existena unui sistem corect de evaluare;
posibilitatea real de a plti performana;
eviden ierea clar a performanei;
cunoaterea de ctre angajai a structurii recompensei;
flexibilitatea sistemului de pli;
La rndul ei, performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de
atitudinea general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu
o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia n munc nu se confund cu
moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu
fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare.
Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai
multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare
fenomene nedorite.
Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care
este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea
satisfaciei.
Pagina 36 din 95
Un lucrtor satisfcut nu se identific ntotdeauna cu un lucrtor bun aa
cum o fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru
performane ridicate
19
. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan
i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana
este cauz iar situaia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia iar
rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.
Recompensa primit de angajai este influenat n mod concret de o
serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau
public al capitalului unitii influeneaz mrimea recompensei prin faptul c
unitile cu capital public au anumite reglementri de care trebuie s in
seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate s le respecte.
Unitile la care salariile sunt pltite de la bugetul de stat sunt supuse, la
rndul lor la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata
se face nc fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului
produciei cu fondul de salarii sau cu numrul de angajai. Un factor care ar
putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie preul muncii
pe plan internaional.
19
pp.216-220.
Pagina 37 din 95
II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE
II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE
Pe piaa forei de munc salariul joac un rol deosebit de semnificativ,
acionnd ca un instrument de baz n dimensionarea volumului
ocuprii, ajustarea cererii i ofertei de for de munc. Substana
salariului se concretizeaz n salariul nominal i n cel real. Salariul nominal
este suma de bani pe care salariatul o primete de le unitatea n care
sau pentru care lucreaz. Salariul real este cantit at ea de bunuri i
servicii care poate fi cumprat, la un moment dat, cu salariul
nominal. Aceast cantitate difer de la o perioad la alta i de la
o pia la alta. n cadrul oricror ntreprinderi, att managerul general ct i
salariaii si sunt interesa i n conceperea i func ionarea unui
sistem de salari zare ra ional i efici ent. Cu ajutorul unui sistem de
salarizare corect se influeneaz motiva ia, nivelul ctigurilor, starea
de spirit, eficiena i profitul, preul de cost i poziia competitiv a unitii.
Formarea salariului are loc n cadrul unor relaii complexe generate de
angajarea, utilizarea i plata muncii ca factor de producie. Salariul reprezint
venitul cel mai legat de existena omului, fr care nu se poate asigura
cea mai mare parte a forei de munc prezente i viitoare. Plata salariului
se face periodic, la intervale de cel mult o lun. Drepturile bneti cuvenite
salariatului se pltesc naintea oricror alte obligaii bneti ale
unitii.
Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de
salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi
atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
recompensare preferenial a performanelor care depesc media.
1. Remunerarea atractiv
Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaa muncii trebuie ca
acestea s fie mai mari dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cerere
i ofert.
Acest nivel de recompens este practicat de organizaiile ce doresc s
atrag un numr mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i
selecteze pe cei mai buni. Totodat, astfel de organizaii devin cunoscute pe
piaa forei de munc i angajaii sunt mndri c fac parte din personalul
companiilor respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere
al motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
2. Echitatea salarizrii
Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul,
competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu
trebuie s creeze tensiuni sau resentimente.
Pagina 38 din 95
Dac angajaii constat c salariul lor este inechitabil i nu se iau msuri
de schimbare a situaiei, performanele lor vor scdea n mod accentuat, ei
nefiind dispui s fac un efort n plus i s colaboreze n atingerea unor
performane.
Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n
salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuia salariilor orare n
concordan cu valoarea posturilor
20
.
Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape :
Evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare
pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la
risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanele altora,
aptitudini speciale, experien etc.). Fiecare din aceste input-uri se evalueaz
pe o scal valoric.
Atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr
de puncte. n funcie de un tarif, aceste puncte se transform apoi n bani,
rezultnd valoarea monetar a postului.
Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de
salarizare n concordan cu cerinele standard ale posturilor.
Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate:
- Subremunerarea;
- Supraremunerarea.
Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei politici
nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor,
compensarea pierderilor.
3. Retribuirea preferenial
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici
de retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz
motivaia pentru performan.
Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar, acest mijloc
motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul avut
asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existen.
Exist mai multe metode de salarizare prefereniale ce vizeaz motivarea
salariailor pentru performan, cele mai cunoscute i utilizate fiind
21
:
Piece work reprezint remunerarea cu sum fix pe unitate
de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul angajailor sezonieri, deoarece
determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor angajailor, lucru care
diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt parte orice
20
Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura
21
Pagina 39 din 95
schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per
unitate.
Bonus plan reprezint o retribuie orar standard pentru un
nivel standard al performanei, creterea performanei peste acest nivel
determinnd o cretere progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei.
Aceast metod are de asemenea aplicabilitate limitat deoarece nu exist
metode de evaluare att de exacte care s permit o cuantificare obiectiv a
rezultatelor i performanelor individuale, acestea depinznd att de
performanele acestora ct i de condiiile de mediu.
Salariile de merit - reprezint o metod de stimulare a
motivaiei pentru performan care presupune creteri salariale periodice n
afar de cele aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea
subiectiv a performanelor angajailor.
O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printr-
un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor.
n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de
nenelegere ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri.
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar n cazul n care performanele
sunt uor msurabile sau cnd calitatea managementului este ridicat.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de
motivare a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n
condiii prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional, etc.
Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n
tabelul de mai jos:
Tabel nr.2.1. Metode salariale de motivare adaptat dup
22

METODE SALARIALE
Metode directe:
salarii;
sporuri : pentru condiii dificile
de munc,de vechime,etc.;
premii.
Metode indirecte:
indemnizaii de omaj;
pensii pentru limit de vrst
i invaliditate;
ajutoare sociale;
plata concediilor de odihn,
medicale;
plata srbtorilor legale;
mese gratuite;
plata cheltuitelor de
instruire;
dreptul de cumpra sau de a
vinde aciuni n condiii
prefereniale;
22
Pagina 40 din 95
Pagina 41 din 95
II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE
Motivaia trebuie s fie determinat att de elemente materiale privind
ctigul concret ct i de elemente morale legate de satisfacia lucrului bine
fcut, mndria profesional i altele
23
. Alturi de pachetul de recompense
materiale oferit de firm i n completarea acestuia, companiile au
experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de
tehnici NONSALARIALE. Dintre acestea putem enumera
24
:
gratificaiile extra - financiare;
reproiectarea posturilor;
managementul prin obiective;
metoda Marble;
cercurile de calitate;
grupurile autonome.
1. Metoda gratificaiilor extra financiare
Aceast metod vizeaz consolidarea pozitiv a comportamentelor prin
utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a
meritelor i calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor
acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a
afirma c reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns
manipularea n scop pozitiv nu este periculoas, deoarece nu manipularea n
sine este cea periculoas ci ntotdeauna depinde de scopul urmrit. Aceste
programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i
motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att ca manageri ct i ca
salariai.
2. Reproiectarea posturilor
Procesul de redefinire a posturilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
s cuprind o sarcin identificabil;
s fie atractiv pentru angajat;
s ofere recompense corespunztoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal),
prin adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie
prin mbogirea postului cu noi responsabiliti (pe vertical) i creterea
autoritii.
n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil
de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-l accepte.
23
Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.40.
24
Pagina 42 din 95
Totui este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i
ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o munc cot la cot
a efilor cu subalternii, n multe cazuri impunndu-se o schimbare important
n chiar stilul managerial.
3. Managementul prin obiective (MPO)
Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a
obiectivelor individuale cu cele de grup
25
.
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care
urmeaz s le realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale
firmei. Se propun criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul
performanei, salariului;
2. cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt
analizate periodic de ctre manageri i subalterni, analizndu-se totodat
distribuia timp efort performan;
3. se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n
prealabil de ctre subalterni.
MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective:
- obiective valabile pentru toi (exemplu: creterea calitii,
promovarea companiei etc.);
- obiective specifice diferitelor compartimente funcionale
(exemplu: marketing, resurse umane)
- obiective individuale.
Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a
obiectivelor i responsabilitilor manageriale.
Aceast abordare permite o mai bun identificare i determinare a
performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz
apartenena la firm.
4. Metoda MARBLE
Acest model, elaborat de firma de consultan John Brady Design
Consultants din Pttsburg
26
, i propune dezvoltarea i monitorizarea
colaborrii ntre angajai i motivarea lor, contribuie la creterea spiritului de
echip i apartenenei la grup, evalueaz motivaia angajailor de a colabora i
a se ajuta chiar n afara atribuiilor stricte n scopul atingerii performanelor.
Metoda Marble se aplic astfel: la nceputul anului fiecare angajat
primete o cup coninnd 12 bile de o anumit culoare. Dac cineva d o
mn de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii i ofer o bil. Avnd n
25
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton
Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
26
Pagina 43 din 95
vedere c toi dispun doar de 12 bile pe un an ntreg, nici o bil nu se
distribuie n mod uuratic, astfel procesul cptnd o valoare special.
Fiecare bil are aceea i importan, indiferent dac a fost oferit de un
manager sau de un subordonat oarecare. Singura regul este c nu exist dou
persoane care au cele 12 bile de aceeai culoare. Angajaii au obligaia de a
expune cupa cu bile ntr-un loc vizibil n biroul lor.
La sfritul anului se organizeaz o ntlnire cu toi angajaii, unde
fiecare va arta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puin
valoroase, dar nu acest lucru conteaz, ci recunoaterea n public a meritelor.
n final se va observa c de fapt toi sunt ctigtori: cei care au acordat
bile deoarece nseamn c au fost ajutai, cei care au primit bile i compania
n general, care a ctigat un climat de munc favorabil, angajai colaboratori,
creterea performanelor i o competiie ce poate oferi un plus culturii
organizaionale a firmei.
5. CERCURILE DE CALITATE
Un cerc de calitate
27
este un grup de oameni din cadrul unei companii
care se ntlnesc cu o anumit frecven pentru a identifica, analiza i
soluiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare i
alte aspecte ale muncii de zi cu zi.
Particularitile cercului de calitate sunt
28
:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 10 membri;
membrii sunt angajai care au slujb similar n cadrul firmei sau
lucreaz n acelai compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru
folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful
ierarhic superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniu comunicrii
i dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil
are autoritatea de a implementa soluiile gsite.
nfiinarea cercurilor de calitate depinde de :
stilul de management existent;
conceptul managerilor despre timpul neproductiv ;
statutul companiei;
climatul de munc;
27
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional,
Bucureti 2002, pp.357;362.
28
Pagina 44 din 95
poziia i puterea sindicatului;
sistemul ierarhic;
cultura organizaional.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost
aplicat prima dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima
implementare a avut loc n anul 1974, iar n Europa ideea este foarte utilizat
n Marea Britanie
29
.
Utilitatea sistemului const n :
- ajut managementul de vrf s fie n contact permanent cu ceea ce
se ntmpl la nivel inferior;
- angajaii se simt mai motivai deoarece particip la rezolvarea
problemelor;
- managerii se simt i ei mai motivai deoarece vd interesul
subordonailor fa de companie, n plus nu trebuie s soluioneze
singuri problemele;
- se aplic fluxul informaional;
- se mbuntete comunicarea;
- angajaii se simt mai importani i implicai direct n luarea
deciziilor;
- n majoritatea cazurilor angajatul este cel care tie cel mai mult
despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluionate
pe loc.
6. Grupurile autonome
Grupurile autonome
30
reprezint grupurile crora li s-au ncredinat
responsabiliti ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere
zilnic.
Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje :
- viziune de ansamblu asupra sarcinii;
- mai mare autonomie i libertate de decizie;
- accentueaz simul de responsabilitate;
- resimirea muncii depuse;
- feedback-ul direct;
- interferena substructurilor;
- realizarea delegrii;
- distan ierarhic mai mic;
- fluxul informaional mai rapid;
29
Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste i probleme, Colecia Naional,
Bucureti 2002, pp.357;362.
30
Pagina 45 din 95
- comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.
Ca limit a metodei putem aminti concurena prea puternic ntre
diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezint
rupturi fa de cultura organizaional a firmei. Acest model corespunde
perfect tendinei generale de descentralizare a firmei mari.
Pagina 46 din 95
II.4. FACTORI DETERMINAN I N MOTIVAREA
RESURSELOR UMANE
II.4.1. RECRUTAREA, SELECIA I NCADRAREA
PERSONALULUI
O motiva ie puternica pentru candida ii care aplic pentru un post
genereaz o atitudine corespunztoare fata de procesul de recrutare si selec ie
si apoi fata de job.
Organizaiilor trebuie s le fie clar faptul c locurile de munc mai bune
sunt sub controlul lor i s se asigure c pot oferi posibil it at ea
avansrii n carier, n cadrul structurilor organizatorice. n acest sens
primul pas l constituie recrutarea i selecionarea celor mai buni oameni
pentru postul respectiv.
Recrutarea personalului este procesul de cutare, localizare, identificare
i atragere de candida i poten i al i care dispun de caract eristi cil e
necesare pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului este
o prim etap a procesului de selecie, un prim contact cu candidaii. Cnd
managerul i selecioneaz personalul acesta angajeaz oameni care-i
urmresc propriile scopuri, aa cum ei i le urmresc pe ale lor.
Alegerea unui post greit poate fi un dezastru, att pentru angajat ct i
pentru manager i organizaie. Numirea ntr-un post este, vzut prin urmare
ca o situaie n care organizaia i solicitantul ncearc s descopere
msura n care interesele lor separate au anse s fie satisfcute prin
acea angajare.
Un proces de recrutare i selecie a personalului care respect
procedurile conduce la angajarea personalului corespunztor pentru posturile
scoase la concurs. Pentru a fi eficient sistemul de recrutare i selec ie a
personalului trebuie s parcurg toate etapele i s se aplice n mod tiin ific.
Stabilirea corect a numrului de posturi care sunt necesare a fi ocupate,
justificarea necesit ii i oportunitatea existenei acestora, precum i n ce
msur se justific unele soluii provizorii: lucru cu program parial, contract
cu durat determinat, conduce la posibilitatea ntocmirii unor fi e ale
posturilor cu sarcini i atribuii corespunztoare care vor reveni noului
angajat. Din acest motiv, se impune ca fia postului s caracterizeze ct mai
real postul respectiv, astfel nct s se reduc ct mai mult riscurile de
insatisfacie sau neintegrare ulterioar a noului angajat.
De regul, posturile vacante sunt propuse n mod prioritar salariailor
societ ii; n acest caz, se urmrete deci o recrutare intern a salariailor, care
presupune, ns, parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape de
selecie ca i pentru candidaii externi. Recrutarea personalului pentru unele
posturi mai bune din cadrul societ ii poate constitui un puternic factor
motivator.
Practica Managementului Resurselor Umane n firmele din rile
dezvoltate demonstreaz faptul c, de primirea i integrarea personalului
Pagina 47 din 95
nou angajat depinde n mare msur, reuita integrrii n activitatea social
i economic a firmei a unui nou salariat angajat. Procedurile pe care le
folosete unitatea respectiv pentru primirea acestuia pot conduce la o
motivare puternic chiar de la debutul activit ii.
Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni
pn la un an. n acest interval de timp, se organizeaz, de ctre specialitii
compartimentului de resurse umane, ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3
luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop verificarea modului n
care s-a integrat i gradul de motivare al acestuia.
Aceste ntlniri au un rol deosebit de important la unitile care practic
perioada de prob n activitatea noului salariat ncadrat, deoarece trebuie s
stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului de munc i a
societ ii i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.
II.4. 2. FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI
Formarea i perfecionarea personalului este activitatea desf a
rat n scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de
un anumit gen i nivel, n msur s asigure ndepli nirea cali fi cat
de ctre lucrtori a sarcinil or ce le revi n n exerci tare, n
procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.
Formarea profesional implic un ansamblu de msuri sau aciuni care
permit unei per s oane s pos ede compet en a neces ar pent r u a
put ea f ace f a n mod ef i cace executrii unei operaii sau
ndeplinirii unei funcii, prezente sau viitoare corespunztoare cu obiectivele
urmrite de ctre manager. Formarea profesional, exercitarea meseriei i
perfecionarea conin ntotdeauna ambele elemente: nvarea i aplicarea
celor nvate.
Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee
de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul
de munc (ucenicie) i cursuri seriale de calificare. Din enunarea
modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului
n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori.
Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum i o parte din muncitori, se
pregtesc prin sistemul de nvmnt.
n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de
perfecionare a pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul
proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul,
pe baza frecventrii unor programe special organizate de ntreprindere,
arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n
domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel
superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin
instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a
Pagina 48 din 95
personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate
n cadrul lor.
Un sistem eficient de formare i perfec ionare a personalului conduce la
cre terea motivrii personalului organiza iei,prin crearea posibilit ii acestuia
pentru realizarea necesit ii de autoperfec ionare.
II.4. 3. EVALUAREA I PROMOVAREA PERSONALULUI
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin
intermediul crora se emit judeci de valoare asupra salariailor din
ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari ai anumitor posturi, n
vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor
i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare
a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare.
Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea
asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un
important suport informaional, att pentru decizii de recompensare,
promovare, perfecionare etc. privind personalul societ ii, ct i pentru
decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la
abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie
apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii
depinde sensibil competitivitatea firmei.
Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul
societ ii. Deosebit de importante sunt implicaiile evalurii asupra vieii
profesionale a componenilor firmei, asupra satisfaciei lor n munc,
perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrilor lor pe
toate planurile.
O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n ntreprinderea
modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n
funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart
n: generale i speciale.
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii
personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem
ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii
sau clase mai mari n cadrul aceluiai post.
Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i
competente, responsabiliti calificativ superioare, ceea ce se reflect n rolul
sporit pe care-l joac n ansamblul societii comerciale sau regiei i ntr-o
salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la
selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum
Pagina 49 din 95
sunt utilizate criteriile de promovare, n firmele contemporane se manifest
trei tendine principale:
Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O atare
tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor
determin n mod automat o amplificare a potenialului angajailor. Aceast
abordare este specific ntreprinderilor din rile cu un nivel de dezvoltare mai
sczut, n care tendinele conservatoriste sunt foarte puternice. n general, n
ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate
absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator, a
tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul
tineretului.
Promovarea pe baza rezultatelor, este tendina cu cea mai larg
rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de
promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor
trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii
conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie,
conduce la o motivare superioar pentru ndeplinirea la un nivel superior a
sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii
obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baza rezultatelor,
precum i al promovrii pe baza vechimii este c favorizeaz manifestarea
principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei
organizaii tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de
incompeten. Cu alte cuvinte, un component al societ ii va fi promovat n
condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente pn cnd ajunge la
un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.
Promovarea pe baza potenialului personalului, reprezint tendina
care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup
cum sugereaz i titulatura sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile,
cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordate n evoluia lui,
n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care,
innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de
capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de
simul previzional, prezint potenial actual sau latent de natur s corespund
cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz
dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea operativ a tendinelor
deosebite, creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel
tnr.
n societile comerciale i regiile din Romnia, se manifest cu
prioritate primele dou tendine.
Adesea, promovarea are un pronunat caracter subiectiv, ceea ce se
reflect negativ asupra funcionalitii i performanelor firmei. Prin recenta
trecere la contractul de management, prin normalizarea treptat a relaiilor
Pagina 50 din 95
dintre management i sindicate, se elimin cauze majore ale promovrilor
nefundamentate ale salariailor n societile comerciale de stat i n regie.
II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR
O carier reprezint o secven perceptibil de aptitudini i
comportamente asociate cu experienele legate de munc sau activiti pe
parcursul vieii unei persoane.
Organizaiile au diferite perspective legate de cariere, dorind s fie sigure
c succesiunea managerial este ordonat i eficient, n aa fel nct, atunci
cnd managerii trebuie nlocuii datorit promovrii, pensionrii, accidentelor,
bolii, concedierii, restrngerii activitii, demisiei, s poat fi nlocuii rapid i
simplu de ctre cei mai calificai oameni.
Organizaiile doresc, de asemenea, ca angajaii lor s urmeze drumul
carierelor n care ei sunt interesai i pentru care ei au fost educai n mod
corespunztor. Alegerea carierelor, ns, este o chestiune legat de individ.
Indivizii doresc s nu fie legai de o alegere anume a carierei. Existena unei
surse de schimbare stimuleaz evitarea performanelor slabe n slujbe, ca un
rezultat al frustrrii datorate carierei.
Alegerea unei cariere nu este o decizie simpl, ea este influenat de un
numr de factori de presiune, cum ar fi: influene culturale, influene grup de
referin, influene familiale, influenele clasei sociale, influenele conceptului
de sine, influenele de situaie.
Astfel, organizaiile manifest un interes major n a fi sigure c
personalul se potrivete perfect cu carierele pentru a obine nivele ridicate de
performan i nivele mici ale mobilitii, rulajului.
Planificarea carierelor const dintr-o serie de procese de identificare a
stadiilor carierei n care se gsesc indivizii la un moment dat i de planificare
a carierelor manageriale.
Astfel, firmele i dispun posturile de management ntr-o scar
ascendent, planificnd procesul individual pe aceast scar. Stadiile carierei
sunt variabile n funcie de tipul i mrimea organizaiei.
n concluzie, un angajat care are perspectiva unei evolu ii n cariera sa in
cadrul organiza iei va fi motivat superior pentru realizarea acestei, n c
contrast cu un angajat din cadrul unei alte organiza ii care nu-i ofer
posibilit i de evolu ie n carier.
Pagina 51 din 95
CAPITOLUL III
ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII PERSONALULUI
Datorit condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme
structurale, manageri, indiferent de poziia lor ierarhic trebuie s i
intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete participarea lor direct la
utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena
acestora asupra succesului organizaiei. Apariia unor mecanisme care s
asigure adaptarea raional a numrului i structurii resurselor umane la
necesitile ntreprinderii a fost determinat de ideea unei utilizri eficiente a
acestora.
La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce privete
definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor umane. Cel mai
adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc, eficiena
resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include
procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea
resurselor umane. Aceste aspecte constituie ns un cmp de analiz al
managementului i din acest motiv nu ne propunem s efectum o detaliere a
lor.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienei resurselor
umane se realizeaz pe baza a doi indicatori, i anume:
- productivitatea muncii;
- profitul pe un salariat.
III.1 ANALIZA EFICIENEI RESURSELOR UMANE PE BAZA
PRODUCTIVITII MUNCII
Productivitatea muncii este definit n literatura de specialitate ca fiind
fora productiv a muncii, adic sub forma capacitii (posibilitii) forei de
munc de a crea, ntr-o perioad de timp, un anumit volum de bunuri i de a
presta anumite servicii.
n ultim instan, caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o
anumit cantitate de munc.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economic, complex i
dinamic, care n primul caz, se exprim ca raport ntre volumul produciei
(Q) i cheltuielile de munc (T) efectuate n cursul perioadei de calcul: W =
Q/T, iar cel de-al doilea, utilizeaz raportul invers: W = T/Q.
Creterea nentrerupt a productivitii muncii constituie cel mai
important factor de sporire a volumului produciei, de reducere a costurilor de
producie i de obinere a unor acumulri bneti tot mai mari, ceea ce permite
asigurarea unui ritm nalt de dezvoltare a economiei naionale i ridicarea
nivelului de trai al populaiei. De aceea, fiecare ntreprindere trebuie s se
Pagina 52 din 95
preocupe n permanen pentru descoperirea i mobilizarea tuturor rezervelor
interne de creterea a productivitii muncii.
n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea
muncii n general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai:
productivitatea medie a muncii i productivitatea marginal a muncii.
Productivitatea medie a muncii (W
m
) poate fi definit ca fiind producia
obinut (exprimat n cifr de afaceri, valoare adugat, producie fabricat)
n medie prin utilizarea unui singur salariat.
Productivitatea marginal a muncii (W
m
), reflect creterea produciei
obinute (exprimat n cifr de afaceri, valoarea adugat, producie fabricat)
prin suplimentarea cu o unitatea a forei de munc utilizate.
Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza productivitii
medii i marginale a muncii are drept scop:
- analiza situaiei generale a productivitii muncii;
- analiza volumului produciei ca efect al utilizrii resurselor
umane;
- analiza productivitii medii a muncii;
- analiza productivitii marginale a muncii;
- evidenierea consecinelor economice ale modificrii
productivitii muncii asupra indicatorilor economico-financiari.
a) Analiza productivitii medii a muncii
n general productivitatea medie a muncii poate fi exprimat valoric
(cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau n uniti fizice.(natural-
convenionale).
n raport de cheltuieli de munc deosebim:
- productivitatea medie anual - cnd cheltuielile de munc sunt
exprimate prin numrul mediu scriptic (total personal sau muncitori) (
W
a):
W
a =
N
Q
- productivitatea zilnic cnd cheltuielile de munc sunt exprimate prin
consumul zilnic de timp om-zile (
W
z):
W
z =
z
T
Q
- productivitatea orar cnd cheltuielile de munc sunt exprimate prin
consumul de timp om-ore (
W
h):
W
h =
h
T
Q
Pe baza productivitii medii a muncii se ppot calcula o serie de
indicatori valorici, astfel:
1. Producia medie anual (Q
m
):
- pe salariat:
N
Q
W
m
ma

Pagina 53 din 95
- zilnic
z
m
mz
T
Q
W
- orar
h
m
mh
T
Q
W

2. Producia medie destinat livrrii (Q
ml
)
- pe salariat:
N
Q
W
ml
ma

- zilnic
z
ml
mz
T
Q
W
- orar
h
ml
mh
T
Q
W
unde
( )

n
i
i i ml
p q Q
1
q
i
= cantitatea din produsul i destinat vnzrii;
p
i
= preul de vnzare unitar corespunztor produsului i.
3. Cifra de afaceri medie (CA
m
):
- pe un salariat:
N
CA
W
m
ma

- zilnic:
z
m
mz
T
CA
W
- orar:
h
m
mh
T
CA
W
unde: m
CA
=
( )
n
i
i i
p qv
1
;
i
qv
= cantitatea din produsul i vndut;
i
p
= preul de vnzare unitar corespunztor
produsului i.
4. Valoarea medie adugat brut (VA
mb
)
- pe un salariat:
N
VA
W
mb
ma

- zilnic:
z
mb
mz
T
VA
W
- orar:
h
mb
mh
T
VA
W
5. Valoarea medie adugat net (valoarea adugat mai puin
amortizarea) (VA
mn
)
- pe un salariat:
N
VA
W
mn
ma

- zilnic:
z
mn
mz
T
VA
W
Pagina 54 din 95
- orar:
h
mn
mh
T
VA
W
Analiza facorial a productivitii medii a muncii este necesar n sensul
determinrii influenei fiecrui element component i se efectueaz pornind
de la raionamentul care rezult din coninutul indicatorilor productivitii
medii a muncii conform urmtoarelor scheme:
T
z
W
ma
T
n

W
mz
W
mh
Conform acestei structuri, modificarea productivitii medii anuale se
poate explica pe seama influenei modificrii timpului exprimat n zile i
productivitii medii zilnice. Productivitatea medie zilnic poate fi influenat
de modificarea timpului exprimat n ore i a productivitii medii orare.
Productivitatea medie orar se poate modifica datorit structurii produciei i
a productivitii orare pe produs.
n mod similar se determin schema analizei factoriale a productivitii
medii a muncii calculat pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii
adugate precum i cea a volumului produciei fabricate.
Analiza productivitii medii a muncii poate fi abordat i prin prisma
legturii dintre eficiena muncii i gradul de nzestrare tehnic al salariailor.
Dotarea tehnic corespunztoare are ca efect uurarea condiiilor de munc,
creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor. n analiza
economic aprecierea de ansamblu a eficienei nzestrrii tehnice se face prin
corelaia dintre dinamica gradului de nzestrare tehnic a personalului (ca
raport ntre totalul mijloacelor fixe i numrul mediu de salariai) i indicele
productivitii muncii (exprimat prin cifra de afaceri medii anual pe un
salariat). Utilizarea eficient a mjloacelor fixe impune, ca o cerin
obligatorie, devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele
productivitii mucii.
b) Analiza productivitii marginale a muncii
Productivitatea marginal (W
mg
) se determin ca raport ntre sporul de
producie (Q) i cantitatea suplimentar de munc utilizat (T).
unde: Q = Q
1
Q
0
T = T
1
T
0
Pagina 55 din 95
Cu ajutorul productivitii marginale se poate caracteriza elasticitatea
produciei (E), care reflect creterea procentual a produciei la o modificare
cu un procent a factorului munc.
T
T
Q
Q
=
T
T
Q
Q
=
W
Wm
De asemenea, productivitatea marginal reflect creterea ciferei de
afaceri obinut prin folosirea unei uniti suplimentare de resurse umane. Se
utilizeaz raportul dintre variaia cifrei de afaceri i variaia cantitii de
munc.
Spre deosebire de productivitatea medie, care reflect modul de utilizare
a resurselor umane n ansamblu, productivitatea marginal se refer doar la
consecinele suplimentrii cu o unitate a resurselor umane utilizate. Punctul
de echilibru se atinge n momentul n care productivitatea medie este egal cu
cea marginal, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane avnd
un efect negativ asupra productivitii medii a muncii.

c) Analiza efectelor economico-financiare ale modificrii
productivitii muncii
Modificarea productivitii muncii are un complex de efecte, care se
evalueaz cu ajutorul cu ajutorul unei metodologii stabilite n funcie i de
modul de calcul i exprimare a acesteia.
Astfel, n cazul determinrii pe baza indicatorilor valorici (producia
exerciiului), modificarea productivitii muncii se reflect n::
- cifrei de afaceri, potrivit relaiei:
T
1
x (CA
mh 1
CA
mh 0
) ; T
1
(Wh
1
- Wh
0
)
0
Qe
CA
- valorii produciei obinute:
T
1
x (W
mh 1
- W
mh 0
)
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producie fabricat:

1000
0
0
1
0
1
]
1
ma ma
W
Sa
W
Sa
- valorii adugate:
T
1
(W
mh 1
W
mh 0
) x VA
m 0
- sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T
1
x (W
ma 1
W
ma 0
) x R
CT 0
x 1/1000
- sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:
( )
0 0 0 1 1
Pr
ma ma
W W T
- eficienei activelor de exploatare:
Pagina 56 din 95
( ) ( ) ( )
1
0 0 1 1
1
0 1 1
1
0 1 1
Pr
; ;
Ae
W W T
Ae
VA VA T
Ae
CA CA T
mh mh mh mh mh mh
+
- rezultatului potenial aferent produciei fabricate
T
1
(Wh
1
- Wh
0
)(1 C
0
)
- cheltuielilor fixe la 1000 lei producie marf
1000
1 1
0
Wh T
F
-
1000
0 1
0
Wh T
F
Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili i efectele propagate
asupra altor indicatori economico-financiari.
n cazul exprimrii productivitii muncii n uniti naturale, ca de
exemplu timpul consumat pe unitate de produs, se poate determina efectul
asupra:
a)costului pe unitate de produs
W
I
chs
0
-
0
chs
unde:
chs
0
= cheltuielile cu salariile;
I
W
= indicele productivitii muncii stabilit pe baza relaiei t
0
/t
1
x 100
b)profitului aferent produsului
1 0
0
q chs
I
chs
W

,
_
a) ratei rentabilitii produsului

( )
0 0
0 0 0
c c
c c p

0
100 r
n care:
c
0
= modificarea costului pe seama productivitii muncii, iar r
0
= rata rentebilitii din baza de comparaie.
n activitatea practic de analiz pot fi abordate i modaliti de evaluare
a msurilor tehnico-organizatorice menite s sigure creterea productivitii
muncii.
Pagina 57 din 95
III.2 ANALIZA EFICIENEI UTILIZRII RESURSELOR
UMANE PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT
Profitul pe un salariat (se are n vedere profitul aferent cifrei de afaceri),
pin capacitatea sa informaional, reprezint un indicator semnificativ pentru
relevarea eficienei muncii.
n analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza acestui indicator,
se pot avea n vedere modele ca:
a)
Pr
Pr Pr

ma
W
CA Q
CA
N
Q
N
b)
Q T
Q
N
T
N
Pr Pr

c)
CA N
CA
N
Pr Pr

Analiza factorial a profitului pe un salariat, pentru primul model, se
prezint astfel:
c
p
g
wh
g W
t W
N
mh
ma

. 3 . 3
. 2 . 3
. 1 . 3 : Pr . 3
. 2
. 2 . 2 . 1
1 . 2 . 1 : . 2 . 1
. 1 . 1 : . 1 :
Pr
unde: Pr = profitul mediu brut la 1 leu cifr de afaceri;

t = numr mediu de ore/salariat;
Pr = profitul brut aferent cifrei de afaceri.
Pagina 58 din 95
CAPITOLUL IV
POLITICA DE MOTIVARE S.C. ANTIBIOTICE S.A.
IV.1. PREZENTARE GENERAL A S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Am ales s realizez acest studiu aplicativ la nivelul firmei S.C.
Antibiotice SA. companie farmaceutic, deoarece este o societate de succes,
cel mai important productor roman de medicamente generice. Misiunea
Antibiotice este de a transforma tratamentele valoroase ntr-un mijloc mai
accesibil de mbunt ire a calit ii vieii oamenilor.
IV.1. 1. DESCRIEREA FIRMEI
Firma are sediul n Iai, strada Valea Lupului
nr. 1, numr de telefon: +40232 209000, fax: +40 372 209633, web:
www.antibiotice.ro
31
, actionariat@antibiotice.ro. Codul unic de nregistrare la
Oficiul Registrului Comer ului : RO1973096. Numrul de ordine in Registrul
Comer ului : J22/285/1991.
1.1. Scurt istoric / History.
1955-1959 n decembrie 1955
a fost nfiinat prima companie
farmaceutic din Romnia. n scurt
timp Antibiotice a devenit prima
companie din Europa de Sud-Est,
care producea penicilina.
1960-1977 - Antibiotice devine
singurul productor de produse sterile
pentru uz injectabil din Romnia.
1977-1989 n 1980,
Antibiotice ajunge s exporte 50%
din producia realizat. Ingredientele
active produse de aceast societate
devin un element esenial pentru o
plaj larg de medicamente produse
n ar i nu numai.
1990 ca rezultat al noii politicii
1955-1959 In December 1955
came into being the first Romanian
pharmaceutical company. Shortly
after, Antibiotice became the first
East European company producing on
large scale penicillin.
1960-1977 Antibiotice became
the only manufacturer of sterile
products for parenteral use (injection)
1977-1989 In the 80s,
Antibiotice already exported 50% of
its production. Thus, the active
ingredients manufactured in Iasi
became an essential element of a
wide range of medicines produced
both in the country and worldwide.
1990 As a result of the changes at
31
www.antibiotice.ro
Pagina 59 din 95
de management la nivel
macroeconomic, SC Antibiotice SA
Iai s-a reorientat pe producia de
materiale farmaceutice. n scurt timp,
prin introducerea pe pia a peste 30
produse farmaceutice, compania
devine aproape n topul
ntreprinderilor de profil din
Romnia.
1993-1997 ntreprinderea face
investiii majore de 8 milioane euro
pentru retehnologizarea i achiziia de
echipamente moderne i competitive.
n aceast perioad, Antibiotice
reuete s urce n topul primilor 5
productori mondiali de penicilin.
1997-2000 constant
preocupat de calitatea produselor
fabricate, ncepnd cu 1997 compania
ncepe implementarea unui sistem de
asigurare a calitii ce asigura un
control strict al procesului de
fabricaie. Astfel n 1999 Antibiotice
devine primul productor din
Romnia care obine Certificatul de
Bun Practic de fabricaie pe fluxul
de pulberi pentru medicamente
injectabile.
2000-2004 n 2004 nivelul
profitului ajunge la 5,2 milioane
Euro, cu 173% mai mare dect
nivelul atins n 2000.
2006 - Antibiotice SA obine
autorizaia Llozd s Register Quality
Assurance conform standardului ISO
9001:2000 pentru sistemul
Management al Calitii n domeniul
fabricaii de produse farmaceutice n
ianuarie 2006.
macroeconomic level, the
management of the company
reoriented the production of
pharmaceuticals. The introduction of
over 30 pharmaceutical products in
manufacture placed the company
amongst the top Romanian
manufacturers of anti-infective
medicines.
1993-1997 Major investments
exceeding 8 million euros were
carried out to the purpose of
revamping and purchasing state-of-
the-art, competitive equipment.
Antibiotice ascends in the top 5 world
producers of penicillin and penicillin
derivatives.
1997-2000 Constantly
concerned with the quality of its
products, in 1997 the company started
to implement an effective quality
assurance system requiring the strict
control of the manufacturing
processes. Thus, in 1999, Antibiotice
became the first Romanian producer
to obtain the Good Manufacturing
Practice (GMP) Certificate for the
facility of powders for injectable
medicines.
2000-2004 In the 2004, the
gross profit of Antibiotice reached 5.2
million euros, by 173% higher than
that of the year 2000.
2006 - LLOYDS REGISTER
QUALITY ASSURANCE granted
Antibiotice the ISO 9001:2000
certificate for the Quality
Management System in the field of
pharmaceutical product
manufacturing.
Pagina 60 din 95
IV.1. 2. OBIECTUL DE ACTIVITATE.
Principalul obiect de activitate al Antibiotice SA este fabricarea de
produse farmaceutice de baz i nu numai, dar i a preparatelor farmaceutice.
Antibiotice SA Ia i produce i comercializeaz o gam variat de
medicamente: obinute prin procese de semisintez i biosintez; produse
finite de forma unguentelor, supozitoarelor i a cremelor; producerea
produselor injectabile. Firma desfoar activiti de import-export,
comercializeaz en-gros i en-detail produse proprii, produse alimentare,
produse industriale etc.
IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE.
Portofoliul de produse al companiei Antibiotice cuprinde peste 130 de
medicamente de uz uman, medicamente de uz veterinar, substante active si
biofertilizatori:
1. Medicamente pentru uz uman : portofoliul de produse al companiei
cuprinde peste 130 de medicamente pentru uz uman din 11 clase terapeutice.
Cele mai importante sunt : ampicilina, amoxicilina, oxacilina, cefort, ceftamil,
cefaloxin, ceforan, eficef, norfloxacin, ofloxacin i eritromicin.
2. Medicamente pentru uz veterinar: Antibiotice deine n portofoliu 10
produse de uz veterinar.
3. Substane active.
4. Biofertilizatori.
Antibiotice lanseaz periodic noi produse pe pia, i ncearc s le
nbunteasc pe cele existente.
IV.1.4. CAPITALURI
Capitalul social al firmei este mprit n aciuni ce au o valoare
nominal de 0,10 lei. n luna septembrie 2010, pretul unei actiuni Antibiotice
a atins valoarea maxima de 0,6250 lei.
La data de 12.11.2010, situaia capitalurilor proprii este urmtoarea:
Capitaluri proprii: 159.422.059 lei, cu 11% mai mare dect la
nceputul anului, din care :
Capital social: 47.765.668,10 lei
Rezerve din reevaluare: 29.875.114 lei
Rezerve: 59.624.401
Piata reglementata pe care se tranzactioneaza valorile mobiliare
emise: Bursa de Valori Bucure ti.
Numr de ac iuni: 477.656.681.
IV.1.5. CIFRA DE AFACERI.
Cifra de afaceri neta la 30.09.2010 a fost de 177,3 milioane lei in
cre tere cu 12,4% comparativ cu valoarea nregistrata in aceea i perioada a
anului anterior cnd a fost de 157,8 milioane lei.
Cifra de afaceri a fost realizat prin valorificarea n piaa att a
produciei realizate pe platforma societii (160,5 milioane lei in valori brute)
cat si a mrfurilor (28,5 milioane lei) reprezentnd valoarea medicamentelor
Pagina 61 din 95
din nomenclatorul societii care au fost fabricate pe alte fluxuri dedicate din
afara tarii ca urmare a cerin elor impuse de reglementrile de buna practica
de fabricaie in vigoare.
IV.1.6. POZIIA ANTIBIOTICE N TOPUL FIRMELOR.
Locul I n Top Profi Romnia, judeul Iai.
Locul II n Top Afaceri Romnia, judeul Iai, pentru fabricarea
substanelor i produselor chimice.
Apare n Top 100 Profit Romnia-ntreprinderi foarte mari.
Locul III n rndul productorilor autohtoni de medicamente (cu
o cot de pia de 3.17%, din punct de vedere valoric).
IV.1.7. STRUCTURA ACIONARIATULUI LA 12.11.2010.
Structura ac ionariatului, corespunztoare numrului de ac iuni si a
de inerilor lor, este urmtoarea:
- Ministerul Snt ii - 253.240.556 ac iuni - 53,0173%, in
valoare de 25.324.055,60 lei;
- Al i ac ionari (persoane fizice si juridice) - 224.416.125 ac iuni
- 46,9827% in valoare de 22.441.612,50 lei.
IV.1.8. MISIUNEA
Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport
cu principalii ei parteneri, clieni. Prin misiune este precizat specificul
activitii de baz ntreprinse, i este sugerat fcnd uneori apel la emoii i
sentimente.
Misiunea firmei SC Antibiotice SA este Facem medicamente valoroase
mai accesibile ca mijloc de ngrijire a sntii pentru pacieni, medici i
farmaciti. Ne punem ntotdeauna fora n slujba celor care au nevoie de
sprijinul nostru.
Misiunea are ca scop personalizarea i individualizarea firmei, ceea ce
nseamn c prin misiune se prezint deosebirile dintre Antibiotice i
concurenii si i arat caracterul distinct al su i drumul pe care l va
parcurge spre dezvoltare.
Misiunea a fost definit nc de la nfiinarea firmei i a stabilit cile de
aciune n cadrul organizaiei. n utilizarea i promovarea misiunii sunt
Pagina 62 din 95
implicai angajaii, care i ndeplinesc sarcinile de lucru n direcia
menionat de misiune, i managerii, care trebuie s direcioneze firma n
funcie de strategii, obiective i misiune.
IV.1.9. STRATEGIA CURENT
IV.1.9.1. Strategii concureniale de afaceri:
Dominarea global prin costuri sczute: Prin aceast strategie
firma i propune s produc i s comercializeze produse/servicii, avnd
costurimai mici dect concurenii de pe ntreaga pia.
Diferenierea produselor sau a serviciilor: Firma i propune s
ofere produse/servicii care s fie percepute ca fiind unice n domeniile de
afaceri respective.
Focalizarea asupra unui anumit segment de pia: Aceast
strategie presupune focalizarea pe un anumit segment de pia pe care l poate
deservi (satisface) mai bine dect ali competitori (concureni).
IV.1.9.2. Strategia corporativ
La nivelul S.C. Antibiotice S.A., strategia corporativ, ca i la celelalte
firme, este format din trei categorii de strategii:
a.) De cretere:
Strategia de cretere presupune o cretere substanial a vnzrilor i
extinderea volumului de activitate. Principalele strategii de cretere sunt:
strategia concentrrii, dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului, integrarea
orizontal, integrarea vertical,etc.
a.1.) Dezvoltarea pieei:
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri importante din
piaa existent prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor
noi segmente de pia.
n prezent produsele marca Antibiotice sunt n curs de nregistrare i sunt
valorificate n peste 26 de ri din: Europa: Germania, Ungaria, Ucraina,
Austria, Bulgaria, Elveia, Italia, Marea Britanie, Olanda; Africa: Egipt,
Kenza, Tunisia, Nigeria; America: Canada, Costa Rica, Conduras, Mexic,
SUA, Argantina, Brazilia, Chile, Columbia, Venezuela; Asia: China, India,
Vietnam.
Volumul produselor valorificate la export de ctre Antibiotice este de
peste 20% din cifra de afaceri.
a.2.) Dezvoltarea produsului:
Dezvoltarea produsului presupune mbuntiri calitative aduse
produselor firmei att cele de uz uman, ct i veterinar. Pentru utilizarea
acestei strategii se urmrete diversificarea continu a portofoliului de
produse: Pe lng cele 17 produse autorizate de uz veterinar, exist i 21 de
dosare de produse noi depuse pentru a obine autorizaia de punere pe pia.
Pagina 63 din 95
IV.1.10. CULTURA ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional reflect modul specific de gndire, simire i
aciune pe care angajaii dintr-o anumit organizaie l-au nvat ca urmare a
ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului
social n care au trit i s-au format.
Cultura organizaional poate fi analizat la nivel de suprafa i la nivel
de adncime. Nivelul de suprafa cuprinde elemente observabile,
vizibile(simboluri fizice, sloganuri, ceremonii etc.) iar nivelul de adncime
cuprinde elemente sesizabile doar la o analiz atent(valori, norme, limbaj
etc.).
IV.1.10. 1. Valorile.
Valorile sunt concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine,
adevrat sau de dorit pentru o organizaie.
Valorile apar odat cu nfiinarea organizaiei, fiind necesar stabilirea i
conceperea lor nc de la nceput.
Valorile Antibiotice Iai sunt:
n compania noastr punem omul potrivit la locul potrivit, la
timpul potrivit.
Preuim eficiena, cunoaterea i spiritul de cooperare.
Formm o echip, fiind strns legai unii de alii.
Promovm un comportament etic i responsabil.
Obiectivul nostru este satisfacerea clienilor notri.
Suntem ntotdeauna n slujba celor care au nevoie de noi.
Profesionalism, respect, interes social.
Valorile organizaiei Antibiotice sunt fcute cunoscute personalului prin
intermediul sistemului de norme, toi angajaii avnd obligaia s i le
nsu easc i s in cont de ele n timpul desfurrii activitilor n
organizaie.
IV.1.10. 2. Norme
Normele sunt reguli de conduit prin care se descrie ce ar trebui fcut n
diferite situaii organizaionale.
Cele mai importante norme ntlnite n compania SC Antibiotice SA sunt
disciplina i ordinea, instituite prin Regulamentul intern i codul de etic.
a) Regulamentul intern:
Regulamentul intern este utilizat pentru impunerea normelor absolut
necesare n cadrul organizaiei. El cuprinde reguli de referire la personalul
propriu, personalul altor firme care desfoar activiti n cadrul companiei
(firme de curenie, ntre inere i reparaii), timpul de lucru, atribuiile unitii
i altele.
Regulamentul intern este conceput pentru a realiza o anumit atmosfer
detensionat ntre angajai, angajai i public (sau clieni); evitarea conflictelor
Pagina 64 din 95
la locul de munc. El este prezentat viitorului angajat i semnat de acesta
odat cu contratul de munc.
b) Codul de etic al firmei ANTIBIOTICE SA:
Principala responsabilitate a companiei noastre este fa de
medici, asistente, pacieni i fa de toi ceilali clieni care
folosesc produsele ce poart semntura ANTIBIOTICE SA.
Trebuie s asigurm protecia clienilor notri prin calitatea
superioar a produselor noastre.
Aciunea noastr va fi continu, pentru a reduce costurile
produciei, i astfel, a menine un pre rezonabil.
Suntem responsabili fa de partenerii notri de afaceri prin
promptitudinea n achitarea facturilor furnizorilor. Comenzile
clienilor sunt onorate eficient i fr vreun exces de ospitalitate.
Fiecare salariat al firmei noastre este tratat ca un individ aparte.
Trebuie s le respectm angajailor notri demnitatea i s le
recunoatem meritele, lsnd la o parte discriminarea sexelor.
Trebuie s acordm salariailor libertatea de a se exprima liber.
Responsabilitatea noastr este s asigurm o conducere
competent, bazat pe justiie i etic.
Trebuie s promovm i s ncurajm mbuntirea condiiilor de
sntate i educaie.
Trebuie s protejm mediul nconjurtor i resursele umane.
Afacerea i va desf ura activitatea astfel nct s obin un profit
substanial.
Compania noastr asigur acurateea informaiilor privind situaia
economico financiar.
Att timp ct vom respecta aceste principii de etic, firmei i va
crete profitabilitatea, iar angajaii vor prospera.
IV.1.10. 3. Simboluri
Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice cu o anumit
semnificaie pentru firma.
Pagina 65 din 95
IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAIONAL LA S.C.
ANTIBIOTICE S.A. Ia i
IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE
VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Funcia de resurse umane cuprinde toate activitile orientate spre
factorul uman, avnd drept principale obiective: conceperea, proiectarea,
utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea social-uman.
Departamentul Resurse Umane, subordonat directorului general al
societii are n componena sa patru birouri : biroul personal, nvmnt,
salarizare i organizarea muncii. n vederea atingerii obiectivelor men ionate
se preocup de:
- asigurarea cu personal calificat;
- planificarea personalului;
- recrutare intern, extern sau prin firme specializate;
- selecie-orientare;
- ncadrare i integrare;
- promovare;
- elaborarea politicilor de personal i proiectarea strategiilor n strns
legtur cu obiectivele generale ale societii;
- perfecionarea i specializarea continu a acestuia, prin participri la
diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ar i strintate;
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare i alocarea drepturilor
salariale;
- definirea, analiza i descrierea posturilor;
- elaborarea de regulamente (de organizare i funcionare, de ordine
intern, de asigurarea proprietii industriale i intelectuale);
- elaborarea Contractului Colectiv de Munc, negociat de administraie
cu sindicatul;
- protecia social a salariailor, stipulat prin Contractul Colectiv de
Munc;
- cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti
calitatea produselor i serviciilor oferite n scopul asigurrii
profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele comunitii,
acionarilor i partenerilor de afaceri.
ntre managementul societii i salariaii si s-a creat un climat de
colaborare, comunicare i interes comun care urmrete s asigure
valorificarea potenialului fiecrui angajat, recunoaterea i motivarea sa,
antrenarea n procesul decizional al celor care dovedesc competen
profesional.
Pagina 66 din 95
Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iai factorul uman a reprezentat
ntotdeauna principala surs de atingere a standardelor de calitate total.
Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat niciodat
probleme ntruct municipiul Iai este cunoscut ca un centru universitar de
unde se pot recruta absolveni cu cele mai diferite profesii, cele mai
importante fiind: farmaciti i specialiti n bioinginerie medical (Institutul
de Medicin i Farmacie Gr.T.Popa), ingineri (Institutul Politehnic Iai,
Facultatea de Chimie Industrial, Facultatea de Electrotehnic i
Automatizri, Facultatea de Mecanic,
Facultatea de Construcii i Arhitectur), biologi i
economiti (Universitatea A.I. Cuza, Facultatea de Biologie, Facultatea
de Economie i Administrarea Afacerilor).
IV.2.1.1. Structura i evoluia personalului
n cadrul S. C. Ant i bi ot i ce S. A. Iai , fi ecare l oc de munc
est e asi gurat cu personal competent i calificat, n numr suficient pentru a
asigura obiectivele asigurrii calitii de grad farmaceutic. n cadrul
departamentului de Resurse Umane s-a alctuit organigrama societii, ca i
organigramele fiecrui compartiment n parte care stabilesc sarcinile de
serviciu, aprobate i n concordan cu procedurile interne. Personalul
stabilit n organigram are, pe lng calificarea necesar, i o bun
experien practic, din cele mai diverse domenii, att la cel cu studii
superioare ct i la cel cu studii medii.
Figura 4.1 . Organigrama S.C. ANTIBIOTICE S.A. Ia i
32
32
www.antibiotice.ro
Pagina 67 din 95
Numrul total de salariai ai societii comerciale ANTIBIOTICE S.A.
Ia i era la sfr itul anului 2010 , de 1528 de angajai, dintre care:
- 490 personal de specialitate
- 1038 muncitori.
Repartiza i astfel:
Tipuri de activiti Muncitori TESA Total
Secii produse farmaceutice 322 35 355
Secii produse biosintez,
semisinteze nesterile i sterile
198 109 307
Secie producie utiliti 70 10 80
Secie microproducie(ambalaje
primare i piese schimb)
62 7 69
Activitatea de asigurare i control
al calitii
42 55 97
Activitate de cercetare aplicativ 7 18 25
Activitatea de service electric i
automatizri
66 18 84
Activitatea comercial, din care:
- ageni comerciali
73 59 134
Activitatea de service
gospodresc
50 7 57
Activitatea de paz i PSI
70 4 74
Activitatea administrativ 23 168 191
Total 1038 490 1528
Din punct de vedere al pregtirii profesionale, structura personalului
societii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Ia i este urmtoarea:
TESA:
Cu studii superioare: 379 salariai(77,4%)
Cu studii medii: 111 salariai(22,5%)
Muncitori:
Cu studii liceale: 363 salariai(35,06%)
Cu studii profesionale: 675 salariai(64,93%)
Structura personalului SC ANTIBIOTICE SA IA I:
personal cu studii superioare:418(27,4%);
personal cu studii medii:1116 (72,6%)
Pagina 68 din 95
Tabelul 4.1- Structura personalului cu studii superioare
Profesii Numrul Procent din total
Medici, farmaci ti 115 27,5%
Ingineri chimi ti,
fizicieni
127 30,3%
Economi ti 71 16,9%
Biologi 35 8,37%
Ingineri diverse
specializri
54 12,9%
Speciali ti IT 15 3,58%
Alte domenii de
specialitate
15 3,58%
TOTAL 418 100%
Tabelul 4.2.- Structura personalului cu studii medii
Profesii Numrul Procent din total
Operatori produse
farmaceutice
420 37,6%
Operatori biosintez 118 10,5%
Laboran i 98 8,78%
Personal mentenan
produse i servicii
218 19,53%
Personal administrativ 68 6,1%
Personal servicii
generale
184 16,48%
TOTAL 1116 100%
Considernd structura pe meserii, se poate aprecia c fora de munc are
un grad ridicat de calificare, fiind bine dimensionat, adecvat mrimii i
potenialul societii.
Dup structur, resursa uman reprezint, att n prezent, ct i n viitor,
o garanie a atingerii obiectivelor strategice ale societii.
Structura personalului n funcie de vrst se prezint astfel:
Vrsta
(ani)
sub 30
de ani
ntre 30-
40 ani
ntre 40-
50 ani
ntre 50-
55 ani
peste 55
ani
TOTAL
Brba i 57 197 175 245 86 761
Femei 92 282 216 165 11 767
TOTAL 159 479 391 410 97 1528
Tabelul 4.2.- Structura personalului n funcie de vrst
Se constat un echilibru ntre ponderea brbailor (49,8%) i a
femeilor (50,2%) n numrul salariai. Aceast situa ie se datoreaz
Pagina 69 din 95
caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea
se observ o concentrare a salaria ilor n grupele dintre 30 50
ani, acolo unde se mbin cel mai bine entuziasmul specific tnrului i
spiritul calculat, temperat al omului n vrst.
Structura personalului societii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Ia i n
funcie de vechimea n munc este urmtoarea:
- sub 5 ani 275pers.(18,02%)
- ntre 5-10 ani 280pers.(18,29%)
- ntre 10-20 ani 448pers.(29,30%)
- peste 20 ani 525 pers.(34,37%)
Personalul cu o vechime de peste 10 ani reprezint 63,67% din total,
ceea ce demonstreaz calitatea factorului uman de care dispune societatea i
proporia nsemnat pe funcii i pe meserii.
IV.2.1.2. Instruirea i educarea profesional a personalului la S.C.
ANTIBIOTICE S.A.
Se evideniaz o abordare sistematic, profesionist, pe domenii n ceea
ce privete programul de instruire i educare profesional. Firma dispune de
resurse financiare importante pentru perfecionarea i specializarea continu a
personalului.
Programul de pregtire i perfecionare se stabilete i se aprob anual i
trimestrial. Formarea i perfecionarea personalului se realizeaz prin:
1. organizarea de cursuri interne
Aceste cursuri interne sunt inute fie de specialiti din interior, fie de
specialiti din afara SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i, pe baz de contract de
colaborare.
Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a ntreg personalului din
laboratoare i zonele de producie privind Normele de Bun Practic i
Fabricaie (GMP).
2. intermediul a diferite instituii care au ca obiectiv activitatea de
perfecionare
SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i are contracte privind formarea i
perfecionarea personalului cu urmtoarele instituii:
Universitatea de medicin i farmacie "GR.T. POPA" IASI;
C.I.M.P. (Centrul de Implementare a Managementului Performant);
Personalul TESA beneficiaz de cursuri, seminarii, congrese de
specialitate din ar i strintate.
3. participarea la programe de cercetare i dezvoltare .
Productorul ie ean de medicamente a demarat, ncepnd cu anul 2010
un proiect inedit n domeniul perfec ionrii personalului propriu si recrutrii
de speciali ti. Pentru realizarea obiectivelor propuse a fost solicitat sprijinul
unor cadre universitare specializate din universit ile ie ene. Proiectul
coala de vara a+ a fost nfiin at n anul 2010, odat cu aniversarea a 55
Pagina 70 din 95
de ani de func ionare a SC Antibiotice SA. Programul are scopul de a pune
de acord cuno tin ele dobndite n timpul facult ii cu realitatea din industrie
pentru studen ii din anii terminali, dar si s perfec ioneze angaja ii proprii.
Ca atare, cursurile scolii de vara vizeaz dou componente, cea interna
(dedicata angaja ilor) si cea externa (cursuri de pregtire pentru studen ii din
anii terminali). coala de vara a+ nseamn pentru SC ANTIBIOTICE SA
Ia i recunoa terea valorii umane. Angaja ii merit cu prisosin a dreptul la
cunoa tere. Astfel, timp de dou luni, in iunie si iulie, se rela ioneaz pe
diverse teme: cultur organiza ional, marketing strategic, management al
perioadelor de criz, asigurarea calit ii si altele.
Componenta extern se constituie ca o oportunitate pentru studen ii din
anii terminali i se desf oar in perioada aprilie-septembrie, venind n
ntmpinarea viitorilor speciali ti, oferind posibilitatea ntregirii pregtirii
universitare cu o serie de concepte, standarde profesionale si reglementari
specifice industriei farmaceutice. Cursan ii au posibilitatea identificrii
particularit ilor industriei de medicamente, dezvoltrii unor aptitudini si
acumulrii de cuno tin e utile n vederea unei posibile cariere in domeniul
farmaceutic. De asemenea, se urmre te atragerea de speciali ti din domeniul
farmaceutic, marketing, chimie, inginerie chimic, pentru posturile vacante
din domeniile: dezvoltare farmaceutica, asigurarea calit ii, controlul
calit ii, marketing strategic. Dintre studen ii care particip la proiectul de
orientare profesional in cadrul companiei Antibiotice, sunt selecta i
studen i pentru stagiul de aprofundare.
IV.2.1.3. Aprecierea i promovarea personalului la SC ANTIBIOTICE
S.A. Ia i
Aprecierea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i se face anual, n
mod ierarhic, de ctre eful compartimentului din care face parte persoana
respectiv.
Astfel, se apreciaz:
1. comportarea la locul de munc
Aici se au n vedere:
- puterea de munc
- dorina de a munci i srguina
- planificarea muncii
- ritmul de lucru
- execuia lucrrilor.
2. nsuirile intelectuale, avndu-se n vedere:
- capacitatea de nelegere
- capacitatea de discernmnt
- cunotine de specialitate
- memorie.
Pagina 71 din 95
3. trsturi de caracter, avndu-se n vedere:
- dac poi s ai ncredere i s te bazezi pe persoana respectiv
- temperamentul
- spiritul de responsabilitate
- capacitatea de a lucra cu oamenii
- calitile de conducere.
4. tendinele de evoluie
Aceste aprecieri se fac fie n vederea promovrii, fie n vederea
renegocierii salariului etc.
Promovarea este o component a sistemului motivaional deoarece
reprezint un mod de a stimula oamenii s munceasc mai bine, mai mult
pentru a fi promovai.
n cadrul SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i promovarea persoanelor cu studii
medii i superioare se realizeaz pe baza vechimii, n primul rnd, i pe baza
rezultatelor obinute.
Promovarea muncitorilor n poziia de ef de compartimente se
realizeaz de ctre eful de departament pe baza observrii:
- calificrii
- spiritului organizatoric
- disciplinei
- modului de utilizare a timpului de munc
- loialitii.
IV.2.1.4. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor este o metod relativ des utilizat, destinat
stabilirii poziiilor relative ntr-o ierarhie a posturilor dintr-o organizaie
anume.
Ierarhizarea funciilor se bazeaz astfel pe evaluarea, ct mai echitabil
posibil, a unui numr de factori ce reflect cerinele i exigenele reale ale
fiecrei funcii, oricare ar fi titularii acestora, astfel nct s se ajung la o
veritabil armonie n ierarhia funciilor. Evaluarea se refer la funcie i nu la
oamenii care ocup funcia respectiv i care se pot schimba ntre timp.
Bineneles c titularii care ocup funciile respective trebuie s posede
aptitudinile intelectuale i fizice cerute de funcia respectiv.
Pentru a se putea face o evaluare corect a unui post de lucru, este
necesar s se stabileasc ct mai complet posibil sarcinile de munc ce revin
postului respectiv, asigurndu-se i o anumit permanen a acestor sarcini, s
se delimiteze cmpul de aciune, s se defineasc gradul de autonomie n
realizarea sarcinilor i rspunderea ce trebuie asumat, cerinele privind
capacitatea de comunicare n relaiile umane, condiiile n care se desfoar
activitatea i alte elemente care pot defini postul. Baza pentru evaluarea i
clasificarea funciilor o constituie Fia postului.
Pagina 72 din 95
Pentru evaluarea posturilor de lucru n SC ANTIBIOTICE S.A. Ia i a
fost gsit metoda factorilor de influen.
Pentru evaluarea funciilor utilizate n cadrul SC ANTIBIOTICE S.A.
Ia i s-au avut n vedere 10 parametri, care se regsesc, mai mult sau mai
puin, la fiecare funcie:
1) pregtire profesional
2) exigen i autonomie;
3) tensiune mental;
4) discreia;
5) responsabilitatea pentru inexactitile materiale;
6) responsabilitatea de discernmnt;
7) contacte umane n interiorul societii;
8) relaii externe societii;
9) responsabilitatea de autoritate
10) responsabilitatea de conducere a personalului.
IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
n cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplic urmtoarele forme de
salarizare :
n acord global;
n regie.
Sistemul de plat n acord global se aplic pentru urmtoarele locuri de
munc:
Secia Penicilin II;
Secia Streptomicin;
Secia Semisintez;
Secia Produse Parentale;
Secia Vitamina B12, Nistanin;
Secia Tabletare;
Secia Unguente i Supozitoare.
Sistemul de plat n regie este aplicat pentru restul personalului din
cadrul societii comerciale care nu este cuprins n forma de salarizare n
acord.
Salariile sunt stabilite pe categorii de personal i funcii i anume sunt
stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Munc. De
asemenea, n stabilirea salariilor se ine cont i de Fia de pontaj.
S.C. ANTIBIOTICE S.A. a introdus modaliti de plat moderne,
precum cardurile, care reduc semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totui, n
acest demers, firma se mpiedic de reticena salariailor. De aceea numai
pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri.
O alt problem cu care se confrunt societatea comercial o reprezint
blocajul financiar i inflaia.
Pagina 73 din 95
innd cont c o mare parte a pieei de desfacere o reprezint spitalele,
care datorit problemelor din sistemul sanitar nu pot s-i onoreze contractele
la timp, negocierile i tratativele cu Ministerul Sntii au avut un rol
important.
Pe lng acestea, inflaia din sistemul economic romnesc a presupus
actualizarea continu a sistemului de salarizare, precum i renegocierea
salariilor.
Cu toate acestea salariul mediu n firm se menine la un nivel peste
salariul mediu pe economie i pn n prezent salariile au fost onorate la timp.
Matricea SWOT Sistemul de salarizare
Puncte tari:
Salariul mediu al societii mult
peste salariul mediu al economiei;
Stabilirea unor grile de salarizare
negociate prin Contractul Colectiv
de Munc;
Folosirea mai multor sisteme de
salarizare:
n acord colectiv;
n regie.
Aplicarea parial a unor
modaliti de plat moderne
(cardurile).
Puncte slabe:
Salarizarea nu ine cont de
performane n msura n care ar trebui;
Lipsa unor sisteme moderne
(computerizate) de stabilire a salariilor;
Oportuniti:
Intrarea cardurilor pe piaa intern
va duce la scderea cheltuielilor cu
salarizarea;
Previziunile de dezvoltare care pot
duce la noi creteri salariale;
Ptrunderea pe piaa soft din
Romnia a unor noi programe de
salarizare.
Ameninri:
Salariile mari oferite de firmele
concurente din strintate;
Blocajul financiar;
Inflaia presupune actualizarea
continu a sistemului de salarizare
precum i renegocierea salariilor;
Fiscalitatea excesiv;
Modificrile de la o zi la alta a
sistemului de salarizare de ctre
legislaia din Romnia.
V.2.1.6. Ali factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Exceptnd salarizarea, ca factori motivatori, firma ofer salariailor
diferite avantaje. Aceste avantaje sunt n principal de natur financiar, dintre
care putem aminti:
Acordarea unor sporuri pentru condiii deosebite de munc (mediu
toxic, condiii periculoase,nocive, timp de noapte);
Spor de fidelitate pentru personalul de la vnzri;
Pagina 74 din 95
Spor de vechime;
Spor pentru funcii de conducere;
Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanelor, a srbtorilor de
Pate, Crciun, n condiiile legii;
Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii)
pentru angajaii care obin rezultate deosebite sau care se remarc n mod
pozitiv;
Angajaii au un fond special din care se acord recompense pentru
participarea acestora la profit;
Zile nelucrtoare Pate, Crciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua
chimistului).
innd cont de amplasarea fabricii n afara oraului, firma asigur
transportul, de asemenea avnd amenajat o cantin n incinta fabricii. Avnd
n vedere numrul mare de angajai a fost necesar crearea unui cabinet
medical la care angajaii pot apela n mod gratuit. ntruct firma a fost nevoit
s renune la locuinele de serviciu este ngreunat procesul de angajare a unor
specialiti din afara localitii.
Ca urmare a numeroaselor disponibilizri din trecut, printre angajaii
firmei a crescut sentimentul de nesiguran a locului de munc, ceea ce
constituie un factor negativ ntruct afecteaz angajaii n plan psihologic i
astfel este afectat i randamentul muncii lor.
Firma nu acord importana cuvenit unor aciuni de grup cum ar fi
organizarea unor excursii sau festiviti, ceea ce conduce la relaii strict
profesionale i la ngreunarea comunicrii ntre angajai. Pentru a reui s
aduc un plus de eficien n desfurarea activitii angajailor, firma are n
plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora.
Matricea SWOT Factori motivatori
Puncte tari:
Sporuri pentru condiii
deosebite de munc;
Premii acordate din fondul
de premiere (10% din fondul de
salarizare);
Premii acordate cu ocazia
nfiinrii S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Premii de 8 Martie pt.
personalul feminin;
Premii sub form de
participare la profit a salariailor la
ncheierea anului financiar;
Salariaii beneficiaz de o cantin
Puncte slabe:
Fabrica nu mai deine locuine de
serviciu;
Fluctuaia mare a personalului a
dus la creterea sentimentului de
nesiguran n rndurile salariailor;
Inexistena unor activiti de
grup n afara programului de lucru;
Ignorarea opiniilor angajailor;
Pagina 75 din 95
Serviciu medical gratuit n
incinta fabricii;
Oportuniti:
Previziunile de cretere
economic a regiunii;
Dezvoltarea turismului -
construirea unei baze de
agrement;
Angajarea unui psiholog.
Ameninri:
Accentuarea inechitii
ntre angajaii de la niveluri ierarhice
superioare inferioare;
Nesigurana locului de
munc n Romnia;
Schimbarea sistemului de
valori a romnilor.
Pagina 76 din 95
CAPITOLUL V.
EVALUAREA MOTIVAIEI ANGAJAILOR LA S.C. ANTIBIOTICE
S.A. (MODELUL MASLOW)
Pentru evaluarea motivaiei angajailor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am
folosit un chestionar
33
care urmrete gradul n care sunt satisfcute cele 5
categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de baz, nevoi de
securitate, nevoi de apartenen, nevoi de stim i nevoi de autorealizare).
V.1. PREZENTAREA EANTIONULUI
Chestionarul a fost realizat pe un eantion de 30% din managerii de
subuniti organizatorice, reprezentnd 28 de persoane. Pentru aceste 28 de
persoane avem urmtoarea structur pe funcii:
efi executivi 7,1% (2 persoane)
Adjunct al efului executiv 3,5%(1 persoan)
efi departamente funcionale 17,8%(5 persoane)
efi subuniti organizatorice (fabrici, secii) 42,8%(12 persoane)
efi ateliere 14,60%(4 persoane)
Altele 14,2%(4 persoane)

Tabel nr.5.1.
Structura eantionului pe domenii de activitate :
Domeniu Nr. persoane %
Contabilitate 5 17,86
Financiar 1 3,57
Planificare-organizare 4 14,28
Marketing 3 10,71
Resurse Umane 2 7,14
Informatic I.T. 1 3,57
Altele (producie, comercial, cercetare-
dezvoltare, relaii publice, controlul calitii)
12 42,86
Total 28 100
Tabel nr. 5.2.
Structura eantionului dup vechimea n funcie i n firm
< 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani
Vechime n funcie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72%
Vechime n firm 0% 21,43% 14,29% 64,28%
33
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-
240.
Pagina 77 din 95
Se observ c 64,28% din cei chestionai (18 persoane) au vechime n
firm de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime n firm cuprins ntre
5 i 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) ntre 1 i 5 ani. Nici o persoan din cele
chestionate nu este nou n firm (cu vechime < 1 an).
n ceea ce privete domeniul de pregtire, structura eantionului este
urmtoarea:
Ingineri 50%(14 persoane)
Economiti 39,29%(11
persoane)
Altele (farmaciti, biologi, medici) 10,71%(3
persoane).
V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
Chestionarul care st la baza studiului motivaiei angajailor S.C.
ANTIBIOTICE S.A. (anexat la sfrit) este realizat dup modelul lui Maslow
(modelul ierarhizrii nevoilor) i cuprinde 20 de enunuri, fiecare referindu-se
la o anumit categorie de nevoi din piramida lui Maslow.
Enunurile comport 7 rspunsuri posibile, nscrise pe o scal de la +3
(acord total) pn la 3 (puternic dezacord).
n vederea completrii, chestionarele au fost mprite n diferite zile i
n diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea
rspunsurilor (aceeai persoan poate rspunde diferit la aceeai ntrebare n
momente diferite) i au fost lsate pentru completare timp de o sptmn (s-a
urmrit evitarea unor rspunsuri eronate date sub presiunea timpului).
n continuare prezentm o structur detaliat a chestionarului, analiznd
fiecare grup de enunuri ce urmrete o anumit categorie de nevoi :
Nevoile de baz (fiziologice)
Nevoile de baz sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca persoana
n cauz s poat supravieui. Nivelul n care aceste nevoi sunt satisfcute este
urmrit prin enunurile 1),4),16) i 20). n tabelul care urmeaz vom prezenta
ntr-o faz iniial repartizarea rspunsurilor la aceste enunuri, iar apoi o
prelucrare primar a acestor rspunsuri constnd n media lor statistic.
Tabel nr.5.3. Rezultate obinute - nevoi de baz
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 1).
14 5 8 -- 1 -- --
Enun 4).
-- 7 8 1 12 -- --
Enun 16).
20 4 4 -- -- -- --
Enun 20).
9 16 3 -- -- -- --
Media(prin rotunjire)
11 8 6 -- 3 -- --
Media - %(exact)
38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% -- --
Pagina 78 din 95
Se observ c 38,4% din cei chestionai i-au manifestat acordul total n
legtur cu aceste enunuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parial de acord,
0,9% nu au dat un rspuns clar, iar 11,6% i-au exprimat un uor dezacord.
Enun ................................Punctaj
1)..........................................59
2)..........................................10
16)..........................................72
20).........................................62
Total......................................203 puncte
Grafic nr.5.1.
Din grafic i din punctajul obinut de aceast categorie de nevoi (203)
reiese o satisfacere precar a nevoilor de baz la S.C. ANTIBIOTICE S.A.
Aceast categorie de nevoi are cel mai mare punctaj n comparaie cu celelalte
categorii.
Nevoile fiziologice, dei considerate ca nevoi inferioare, sunt eseniale i
fundamentale pentru existena omului.
Deducem din rspunsurile celor chestionai c firma trebuie s mai
lucreze pentru mbuntirea condiiilor de lucru, implementarea unui orar de
lucru, a unor pauze rezonabile i oferirea unor salarii corespunztoare
randamentelor obinute.
ntr-o prim faz S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie s-i concentreze
ntreaga atenie n vederea satisfacerii nevoilor de baz i de securitate ale
angajailor, ntruct, conform principiului emergenei nevoilor lui Maslow,
cnd un angajat ctig suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenia se
va ndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de ctigat.
Indivizii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice nainte de a dovedi
interes pentru nevoile de siguran iar acestea din urm trebuie satisfcute
nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale .a.m.d. Cnd o necesitate
nu este satisfcut, ea exercit un puternic efect asupra gndirii i
comportamentului individului i n acest sens nevoile sunt motivaionale.
Pagina 79 din 95
38,40%
28,60%
20,50%
0,90%
11,60%
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de baz
+
+3
+1
0
-
Trebuie s avem n vedere faptul c nimic nu poate motiva un angajat dincolo
de nevoile fizice, dac rsplata este inadecvat i nu echivaleaz ctigul
altora de pe acelai nivel sau din acelai domeniu.
Nevoile de securitate
Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate i
un mediu structurat i ordonat.
Setul de ntrebri 2),3),9) i 19) urmrete gradul de satisfacere al acestei
categorii de nevoi iar rspunsurile persoanelor chestionate i media acestor
rspunsuri sunt prezentate n tabelul care urmeaz.
Tabel nr.5.4. Rezultate obinute - nevoi de securitate
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 2).
10 11 7 -- -- -- --
Enun 3).
3 5 12 5 3 -- --
Enun 9).
-- 4 4 3 5 12 --
Enun 19).
15 10 3 -- -- -- --
7 7 7 2 2 3 --
Media - %
25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% --
Din cei chestionai, acordul total a fost n medie 25%, de acord au fost
26,8%, parial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un rspuns, uor dezacord a
fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% - dezacord.
Aceast categorie de nevoi se situeaz pe locul 2 ca punctaj(138 puncte)
dup cum urmeaz:
Enun ................................Punctaj
2)..........................................59
3)..........................................28
9).........................................-17
19).........................................68
Total......................................138 puncte => nivel sczut de satisfacere a
nevoilor de securitate.
Pagina 80 din 95
Grafic nr.5.2.
Din observaiile anterioare i din grafic reiese faptul c angajaii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguran de asemenea cu o intensitate
ridicat dar la un nivel mai sczut dect al celor de baz, deci putem vorbi
despre o satisfacere precar i a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor
economiti s-a ajuns la constatarea c cei mai muli oameni au cteva nevoi
active n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu
sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin mai nalt (o nevoie
fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte ca nevoia de
securitate s acioneze)
34
.
Msurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste
nevoi includ oferirea unor condiii de lucru sigure, reguli i regulamente
corecte i realiste, sigurana postului, un mediu de lucru confortabil, programe
de pensii i de asigurri coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiii
pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor.
Nevoile de apartenen
Includ nevoi de interaciune social, afeciune, dragoste, companie i
prietenie. Aceast categorie de nevoi este urmrit prin ntrebrile
5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentat n tabelul nr.5.5.
Tabel nr.5.5. Rezultate obinute - nevoi de apartenen
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 5).
2 5 14 -- 7 -- --
Enun 7).
2 5 10 5 6 -- --
Enun 12).
-- 4 5 5 8 5 1
Enun 15).
4 5 10 2 7 -- --
2 5 10 3 7 1 --
Media - %
7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9%
34
Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p.123.
Pagina 81 din 95
25,00%
26,80%
23,20%
7,10%
7,10%
10,71% 0,00%
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate
+3
+2
+1
0
-1
-2
Din totalul celor chestionai 7,1% au fost n totalitate de acord, 16,96% -
acord, 34,82% - parial de acord, 10,71% nu i-au exprimat n mod clar o
opinie, 25%-uor dezacord, 4,46%-dezacord, iar 0,9% au manifestat un
puternic dezacord n legtur cu enunurile acestei grupe de nevoi.
Nevoile de apartenen prezint cea mai redus intensitate d.p.d.v. al
gradului n care sunt resimite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de
Maslow, avnd cel mai sczut punctaj dup cum urmeaz:
Enun ................................Punctaj
5)..........................................23
7)..........................................20
12).........................................-8
15).........................................25
Total......................................60 puncte
Grafic nr.5.3.
Se observ n acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parial de
acord (34,82%), acest set de ntrebri cuprinznd de altfel toate rspunsurile
posibile ale scalei (de la +3 la 3).
Faptul c acest set de ntrebri are cel mai sczut punctaj denot o
orientare a firmei ctre lucrul n echip i tentative repetate de ncurajare a
relaiilor personale.
Caracteristica esenial a acestor nevoi este aceea c satisfacerea lor
depinde n mod esenial de raporturile interpersonale: fie de tip amical i
colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie s acorde o importan sporit
aciunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festiviti i a altor
activiti n afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amical
Pagina 82 din 95
7,10%
16,96%
34,82%
10,71%
25,00%
4,46%
0,90%
Repartizarea rspunsurilor - Nevoi de apartenen
+3
+2
+1 0
-1
-2
i dispus la ajutor ar putea avea un impact substanial conducnd n final la
mbuntirea relaiilor dintre angajai.
Nevoile de stim
Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent,
independent, puternic i ncreztor ca i aprecierea i recunoaterea
persoanelor care resimt aceast nevoie de ctre alii.
Gradul n care nevoile de stim sunt resimite este urmrit prin enunurile
6),8),14) i 17). Prezentarea rspunsurilor i a mediei acestor rspunsuri apare
n tabelul care urmeaz:
Tabel nr.5.6. Rezultate obinute - nevoi de stim
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 6).
10 8 8 2 -- -- --
Enun 8).
2 2 7 5 12 -- --
Enun 14).
2 3 3 5 8 7 --
Enun 17).
10 10 5 -- 3 -- --
6 6 6 3 5 2 --
Media - %
21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% --

Din persoanele chestionate 21,5% i-au manifestat acordul total; acord,
parial acord i uor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un rspuns i 6,2% -
dezacord.
Aceast categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte.
Enun ................................Punctaj
6)..........................................54
8)............................................5
14)..........................................-7
17)..........................................52 (punctaj mediu n comparaie cu
celelalte
Total......................................104 puncte categorii de nevoi)
Grafic nr.5.4.
Pagina 83 din 95
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stim
21.50%
20.50%
20.50%
10.70%
20.50%
6.25%
+3
+2
+1
0
-1
-2
Gradul n care aceste nevoi de stim - sunt percepute de angajai le
poate situa undeva la mijloc n raport cu celelalte categorii de nevoi. Dup
cum se observ din grafic rspunsurile angajailor sunt repartizate pe scal de
la +3 la 2, deci o parte a angajailor nu resimt aceast nevoie, acest fapt
datorndu-se necesitii primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt
mai puternic percepute.
Nivelul de satisfacere al nevoilor de stim poate fi mbuntit de firm
prin atribuirea unor sarcini angajailor care pot conduce la sentimente de
realizare i responsabilitate. De asemenea premii, promovri, un nume
prestigios al postului, recunoaterea profesional i altele asemenea pot
satisface aceste nevoi atunci cnd sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la
un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stim, de o importan major
apare gradul n care sunt satisfcute nevoile de pe nivelele inferioare
(fiziologice, de securitate, de apartenen) n condiiile n care acestea ar fi
avut un nivel nalt de satisfacere, cele de stim ar fi devenit active i ar fi fost
percepute mai puternic de angajai.
Nevoile de autorealizare
Aceste nevoi reprezint conform teoriei lui Maslow, vrful aspiraiilor
umane, exprimnd valorificarea i concretizarea potenialului individului; este
vorba de aa-zisa mplinire de sine.
Nevoile de autorealizare implic dorina de a dezvolta potenialul real al
persoanei pn la posibilitile lui maxime exprimnd abilitile, talentele i
emoiile acesteia ntr-un mod care s o mulumeasc ct mai mult.
Nivelul n care nevoile de autorealizare sunt resimite de angajaii S.C.
ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin rspunsurile la enunurile 10),11),13)
i 18) i prin media statistic a acestora sintetizate n tabelul care urmeaz:
Tabel nr.5.7. Rezultate obinute - nevoi de autorealizare
Punctaj
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3
Enun 10).
3 7 7 2 9 -- --
Enun 11).
5 8 8 -- 7 -- --
Enun 13).
3 8 8 2 3 2 2
Enun 18).
6 8 6 -- 8 -- --
4 8 7 1 6 1 1
Media - %
15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% 1,78% 1,78%
La anunurile ce urmresc nivelul n care sunt resimite nevoile de
autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord,
25,9% au fost parial de acord, 3,6% au ales varianta neutr, 24,1% au optat
pentru uor dezacord, iar 1,78% au optat - dezacord i acelai procent
dezacord total.
Pagina 84 din 95
Grafic nr.5.5.
Din repartizarea rspunsurilor persoanelor chestionate reflectat n tabel
i n grafic, putem trage concluzia c aceste nevoi sunt resimite cu o
intensitate mai sczut fa de nevoile inferioare i le putem situa pe locul III
ca intensitate comparativ cu celelalte categorii.
Enun ................................Punctaj
10)..........................................21
11)..........................................32
13)..........................................20
18)..................................... 32
Total......................................105 puncte
Nu putem spune c anumite condiii ar diminua punctajul acestei grupe
ntruct, pentru majoritatea indivizilor aceast nevoie crete permanent n
intensitate. Muli dintre teoreticienii n economie consider c aceste nevoi nu
pot fi niciodat cu adevrat satisfcute. Nevoile identificate de Maslow sunt
ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel nct nevoile de ordin inferior
s poat fi satisfcute naintea celor superioare. Aceast idee nu este
ntotdeauna valabil deoarece exist i excepii. Unii indivizi care nu i-au
satisfcut nevoia de stim n timpul vieii active ( nu au ajuns efi pn n
momentul ieirii la pensie) se regsesc imediat ntr-o funcie de preedinte
al unei asociaii de locatari
35
.
Condiiile organizaionale care ar putea asigura automplinirea includ
posturi de intrare n organizaie care s aib un mare potenial de creativitate
i cretere ca i o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea i
progresul personal.

35
Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management, Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p.43.
Pagina 85 din 95
Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare
15.20%
27.60%
25.90%
3.60%
24.10%
1.78%1.78%
+3
+2
+1
0
-1
-2 -3
Tabel 5.8. EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI
36
Punctaj
-12 -10 - 8 - 6 - 5 - 4 - 2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12
Autorealizare
X
Stim
X
Apartenen
X
Securitate
X
Nevoi de baz
X
Legnd X printr-o linie se va obine un grafic care reflect pe o scal
de la 12 la +12 repartizarea mediei rspunsurilor angajailor S.C.
ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obinut o
medie de +12 la o anumit categorie de nevoi n condiiile n care toi cei
chestionai i-ar fi manifestat acordul total la cele 4 ntrebri care urmresc
categoria respectiv).
Principiul emergenei nevoilor umane fundamentat de Maslow
presupune c att timp ct nevoile de baz nu sunt satisfcute, cele superioare
rmn n stare latent.
n condiiile de fa se observ c nevoile de baz i cele de securitate
sunt precar satisfcute, astfel nct aceste nevoi inferioare sunt resimite cu o
intensitate mai puternic dect cele superioare. Valoric vorbind, nevoile
fiziologice se situeaz n capul listei cu cel mai mare punctaj (203) i cu o
medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte i cu o medie de +4
obinut prin rotunjire.
Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringent
necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajailor printr-un ansamblu
de msuri adecvate permind astfel aplicarea principiului progresiei din
modelul Maslow n conformitate cu care necesitile superioare nu se
activeaz dect odat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin
parial. Att timp ct nevoile de baz i cele de securitate se afl n capul listei
este diminuat posibilitatea activrii nevoilor superioare. Indivizii motivai de
nevoi mai nalte, cum ar fi cele de stim i autorealizare sunt, n general mai
performani dect cei motivai de nevoile de baz. Desigur, trebuie avut n
vedere i faptul c diferitele nevoi pot aciona concomitent i pe parcurs i
pot modifica intensitatea i momentul aciunii.
n acest sens firma ar trebui s insiste asupra mbuntirii condiiilor de
lucru (temperatur, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor
financiare trebuie acordate n funcie de randamentul fiecrui angajat,
asupra modului de stabilire a concediilor de odihn, i pentru implementarea
unei politici eficiente a duratei activitii de baz ( orar de lucru i pauze
rezonabile). Totodat managerii de resurse umane trebuie s fie la curent cu
36
Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1995, pp.238-
240.
Pagina 86 din 95
modul n care angajaii percep aceste schimbri i cu modificrile de
comportament rezultate.
n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de siguran, trebuie pus accent
pe necesitatea asigurrii unor locuri de munc stabile astfel nct angajatul
S.C. ANTIBIOTICE S.A. s nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic
(omaj, instabilitatea locului de munc n cadrul seciei).
Se ncadreaz n aceast categorie de msuri i anumite avantaje sociale
i mriri salariale n funcie de eficacitatea aciunilor personalului.
Nevoile percepute la cel mai sczut nivel sunt cele de apartenen (cu 60
puncte i o medie de +2), fapt ce denot orientarea firmei ctre lucrul n
echip dar firma mai are de lucrat n ceea ce privete mbuntirea relaiilor
dintre angajaii de pe diferite nivele ierarhice.
Indivizii care se afl n categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice,
de siguran i de apartenen) cum sunt cei de la firma avut n vedere -
sunt mai susceptibili spre motivaia extrinsec, forma sa concret
corespunznd nevoii celei mai presante. n acest caz vom ntlni pe scar
larg banii i substituenii acestora (programe de asigurri i de pensii de
exemplu). Motivaia intrinsec intr n joc pe msur ce indivizii urc n
ierarhie i nevoi de rang superior (stima fa de sine i automplinirea) devin
proeminente. n cazul acesta, patronii trebuie s proiecteze activitatea astfel
nct oamenii s se automotiveze.
Pe acelai nivel din punct de vedere al intensitii cu care sunt percepute
se situeaz nevoile de stim i de autorealizare cu un punctaj aproape identic
(104 i respectiv 105).
mbuntirea acestei stri de fapt se poate realiza prin semne de
recunoatere cum ar fi : avansarea dup merit, vizibilitatea n mediile de
informare i acordarea de premii n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de
stim i sarcini care propun provocri, riscuri, posibiliti de dezvoltare,
folosirea creativitii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de
mplinire i responsabilitate n ceea ce privete satisfacerea nevoilor de
autorealizare. Experii pretind c ar trebui s se fac apel la nevoile de stim
i autorealizare dac se dorete s se motiveze oamenii.
Pagina 87 din 95
V.3. CONCLUZII I RECOMANDRI PENTRU SC
ANTIBIOTICE SA
n condiiile concurenei acerbe din economia actual, toate firmele
urmresc ob inerea avantajului competitive care este strns legat de
motivarea personalului.
Pentru a obine o motivare eficient a angajailor, este vital ca managerii
superiori s susin introducerea unor strategii de personal, fundamentate de
ctre responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie
uitat faptul c strategiile privind motivarea angajailor S.C. ANTIBIOTICE
S.A. cad n sarcina tuturor managerilor de subuniti organizatorice (ei trebuie
s implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare
i se acord o importan deosebit. Absena unor motivaii pentru salariaii
firmei ieene poate duce la fluctuaii de personal i disensiuni n cadrul
echipelor de lucru.
Fora individual i are puterea n coeziunea de grup. Att timp ct
angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. reuete s-i ndeplineasc sarcinile de
care este direct responsabil, el va fi motivat s ajute echipa din care face parte
pentru ndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echip sunt o
modalitate obiectiv de a forma un spirit de echip n cadrul colectivului. Ele
sunt stimulente importante care ncurajeaz cooperarea ntre membrii echipei
i, n acelai timp, creeaz un sentiment de interdependen ntre acetia.
Sistemul de recompensare a angajailor trebuie s fie compatibil cu
mentalitatea i cu personalitatea organizaiei. Lucruri foarte apreciate ntr-o
organizaie pot fi inadecvate n alta. Sistemul de recompensare trebuie gndit
astfel nct s stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau
comportamentele noi. n vederea implementrii unui sistem de motivare
eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe i indirecte) i tehnici
NONSALARIALE de motivare.
n ceea ce privete tehnicile salariale trebuie avut n vedere faptul c
banii fac mai mult dect s asigure hran i adpost; ei dau individului un
sentiment al valorii de sine, deoarece omul privete compensaia financiar ca
pe o msur direct a aprecierii de care se bucur n companie. Ideea de baz
este c banii nu vor constitui un factor de motivare eficace dect dac ei sunt
utilizai numai n mod selectiv i judicios, dar mai ales ntr-o manier liberal,
chiar princiar
37
. Filosofia managerial cu impact asupra angajailor
companiei se sprijin pe ideea de echitate n retribuirea recompenselor n
cadrul grupurilor. Att timp ct managerii inferiori contientizeaz acest lucru
i acioneaz ca atare, banii pot fi utilizai ca pe un mijloc de a reine angajaii
n firm.
ntreprinderea nu trebuie s uite c, indiferent de nivelul standard al
retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenial a
37
Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp.9;82.
Pagina 88 din 95
performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia pentru
performan.
Productorul ieean a pus accent pe plata n acord colectiv n anumite
secii dar de baz rmne plata n regie. Rezultatele pozitive obinute n
seciile unde s-a folosit prima metod au determinat factorii responsabili s ia
msuri pentru lrgirea sau introducerea pe o scar mai larg a conceptului.
Evident c, n condiiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri
uriae pentru cercetare-dezvoltare) motivaia personalului din aceste
departamente nu poate fi realizat dect printr-o stimulare financiar pe
msur.
Firma trebuie s aib n vedere faptul c plata este unul dintre motivele
importante pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu trebuie s
vad n ea singura recompens ateptat de aceti oameni n urma activitii
lor. Fiecare d un alt sens cuvntului mulumesc. Procesul de recompensare
trebuie s in seama de aceste necesiti diferite. Unii oameni doresc bani,
alii vor s fie ludai, alii vor s fie bine vzui de conducerea superioar iar
alii vor s ctige admiraia colegilor.
De o mare importan sunt i tehnicile NONSALARIALE de motivare.
Acestea acioneaz preponderent n plan psihologic i sunt reprezentate de
factori cum ar fi: recunoaterea personal n public i recunoaterea personal
privat, promovarea pe o treapt ierarhic superioar, oferirea unor trofee,
anumite privilegii care nu in de partea financiar (participarea la o conferin,
la o cltorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui
mediu de munc stimulativ, productiv i satisfctor este benefic att pentru
management, ct i pentru angajai dac preocuparea este artat de ambele
pri.
James Harrington
38
[10] propune urmtoarele aspecte n elaborarea unui
sistem de recompensare:
Concepei-l astfel nct s stimuleze ntotdeauna comportamentele
dorite;
Acordai recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului
i pentru performane excepionale;
Aducei la cunotina tuturor motivele pentru care oferii
recompense;
Creai un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoate
echipele i indivizii care au contribuii minore i majore. Angajaii
trebuie s poat acumula n timp punctele pentru a primi o
recompens de valoare mai mare;
Concepei sistemul astfel nct 50% dintre angajai s primeasc
anual cel puin o recompens minor;
38
Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine performane deosebite, Rentrop&Straton
Grup de editur i consultan n afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
Pagina 89 din 95
Concepei sistemul astfel nct managerii s-i poat folosi
creativitatea i cunotinele pe care le au despre angajat atunci
cnd aleg recompensa;
Oferii ansa ca fiecare s poat recunoate o persoan pentru
contribuiile aduse de aceasta;
Asigurai un mecanism de recompensare imediat.
Indiferent dac sunt recompense sau penalizri, putem clasifica
rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun
existena unui intermediar, iar cele intrinseci rezult direct din performana n
munc. Lauda este un rezultat extrinsec ca i salariul de altfel. Ambele sunt
oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de
satisfacie prilejuit de ndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de
mplinire care nsoete dobndirea unei noi aptitudini. Managerii ns nu
trebuie s se bazeze, n motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci
:realizrile oamenilor merit laude.
n concluzie, ntreaga strategie de motivare a personalului conceput de
o organizaie trebuie s aib la baz un sistem coerent care s mbine n modul
cel mai reuit metodele de salarizare, sporurile i stimulentele (recompensele
directe n general) precum i recompensele indirecte, pornind de la plata
concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende cu
tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu aciuni
preponderent n plan psihologic cum ar fi recunoaterea personal privat sau
n public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit i alte privilegii
care nu in de partea financiar.
Pagina 90 din 95
BIBLIOGRAFIE
1. Abrudan D.B., Serratore M. Motivaia i motivarea resurselor
umane pentru performan, Editura Solness, Timioara, 2002, pp. 19-21;60-
63.
2. Allan J. How to be better at motivating people, British Library,
London, 1996, p.28.
3. Bonciu C. Instrumente manageriale psihologice, Editura All
Beck, Bucureti 2000, p.54.
4. Chiu V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2000, pp. 165-174.
5. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000,
p.108.
6.Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. Management Teorie, teste
i probleme, Colecia Naional, Bucureti 2002, pp. 357;362.
7.Done I. Salariul i motivaia muncii, Editura Expert, 2000, p.67.
8. Dru F. Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti,
1999, pp 7;32-36.
9.Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp .
33-35.
10. Harrington H.J. Management total n firma secolului 21,
Editura Teora, Bucureti, 2000, pp. 389-390;399.
11. Hhianu L. Cum s-i motivezi angajaii pentru a obine
performane deosebite, Rentrop&Straton Grup de editur i consultan n
afaceri, Bucureti, 2002, p.22.
12. Hodor P., Munteanu R. Managementul resurselor umane,
Editura Focus, Petroani, 2002, pp. 75-76.
13. Jones G. Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti,1996, pp. 150;152-153;155-159.
14. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, 1995, pp. 238-240.
15. Maican D. Managementul resurselor umane, Editura Casa
Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp. 24-25.
16. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pp. 216-220.
17. Maxim E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom
Libris, Iai, 1998, p. 40.
18. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2000, pp. 106-107.
19. Ni M.A. tiine economice. Marketing i Management,
Editura SNSPA, Bucureti, 2001, p. 43.
20. Prodan A. Managementul de succes. Motivaie i
comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pp. 9;82.
Pagina 91 din 95
21. Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane, Editura
Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 123.
22. Simionescu A., Biu e F., Odor P. Managementul resurselor
umane, Editura AGIR, Bucureti, 1999, p. 245.
23. Stanciu . Managementul resurselor umane, Editura SNSPA,
Bucureti, 2001, pp. 151;158.
24. Management competitiv vol.4 ( Motivarea i definirea
posturilor), Codecs, 2000, pp. 12-13.
25. www.analizatranzacional.ro
26. www.antibiotice.ro
27. www.kmarket.ro
Pagina 92 din 95
CHESTIONARUL MASLOW

Pagina 93 din 95
Nu tiu
Alege i unul dintre cele 7 rspunsuri posibile ncercuind numrul care corespunde
op iunii dumneavoastr .
6. Recunoa terea performan elor individuale are o
importan deosebit pentru angaja i
5. Managerul trebuie s fac eforturi s demonstreze o
atmosfer de lucru prietenoas printre angaja i
10. Orice post poate fi astfel structurat nct s atrag, s fie
stimulator pentru angaja i.
Pentru urmtoarele afirma ii exist 8 rspunsuri posibile:
Puternic Mediu Slab
-1 -2 -3
0
3 2 1 0 -1 -2 -3
Puternic Mediu Slab
-1 -2 -3
11. Cei mai mul i angaja i doresc s se implice ct mai mult
n ceea ce fac.
Acord
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3 3. Angaja ilor trebuie s li se reaminteasc c slujba lor
depinde de eficien a organiza iei
2. Descrierea mai bun a postului i ajut pe angaja ii s
tie exact ceea ce se a teapt de la ei
1. Angaja ii cu realizri excep ionale trebuie s beneficieze
de cre teri salariale mai mari
4. Managerul trebuie s dea aten ie mai mare condi iilor de
munc ale salaria ilor
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3 12. Conducerea trebuie s se arate interesat de proprii
angaja i prin organizarea de activit i sociale..
13. Mndria generat de munca pe care o desf oar este o
recompens n sine pentru angajat
14. Angaja ii doresc s fie considera i ca fiind cei mai buni
n activitatea pe care o desf oar
9 Cel mai adesea, de inerea de ac iuni la societatea la care
activeaz i determin pe angaja i s- i pstreze locul de
munc
3 2 1 0 -1 -2 -3
7. Atitudinea indiferent a managerului poate crea frustrare
printre angaja i
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Dezacord
8. Angaja ii doresc s constate c aptitudinile i capacit ile
lor sunt pe deplin utilizate n munca pe care o desf oar
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
Anexa Nr.1

Pagina 94 din 95
20. Este important pentru angaja i s aib echipamente de
bun calitate
3 2 1 0 -1 -2 -3
18. Angaja ii doresc s- i planifice propria munc i s ia
decizii referitoare la postul lor cu un minim control
19. Sigran a locului de munc este important pentru
angaja i
16. Stimulentele individuale sunt cea mai bun cale pentru
cre terea performan elor
17. Angaja ii simt nevoia s fie n legtur cu managerul
n mod sistematic
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
3 2 1 0 -1 -2 -3
1. Pune i numerele ncercuite n tabelul anterior i pozi iile corespunztoare
a) auto-actualizare b) stim i respect c) sociale
Nr. item Nr. ncercuit Nr. item Nr. ncercuit Nr. Item Nr. ncercuit
10 6 5
11 8 7
13 14 12
18 17 15
TOTAL TOTAL TOTAL
d) de siguran
e) fiziologice
Nr. item Nr. ncercuit Nr. item Nr. ncercuit
2 1
3 4
9 16
19 20
TOTAL TOTAL
2. Marca i totalurile ob inute n tabelul urmtor (printr-un X n csu a corespunztoare ca
mrime i tip de nevoie:
Tipul de
nevoie
-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12
Auto-
actualizare
Stim i
respect
Sociale
De
siguran
Fiziologice
95
2. Implica ii pentru management:
Lund n considerare piramida lui Maslow observm c exist multe modalit i de a motiva
angaja ii prin stilul de conducere, specifica iile postului, evenimente organiza ionale i recompense:
Nevoi fiziologice: oferi i pauze de mas, de odihn i o remunera ie suficient pentru
nevoile esen iale;
Nevoi de siguran : oferi i un mediu de lucru sigur i asigura i securitatea muncii;
Nevoi sociale: crea i un sentiment de apartenen prin proiecte de echip i
evenimente sociale;
Nevoi de stim: recunoa te i realizrile pentru a-i face pe angaja i s se simt
aprecia i i valoriza i;
Auto-actualizare: oferi i angaja ilor provocri u poten ialul de a- i atinge
poten ialul maxim
96

Lucrare de Disertatie Upoad

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lucrare de Disertatie Upoad

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LUCRARE DE DIZERTAIE

TEMA: Motiva ia personalului i eficien a sa n

a) ratei rentabilitii produsului

unde: Pr = profitul mediu brut la 1 leu cifr de afaceri;

You might also like