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PASSO FUNDO
2006
MÁRCIA RIBAS ZILIO
PASSO FUNDO
2006
MÁRCIA RIBAS ZILIO
Faisal M Awad
Professor UPF
PASSO FUNDO
2006
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AGRADECIMENTOS
Quando se agradece a alguém não se diz apenas obrigada, mas quero continuar
contando com você...
Meus filhos Samantha e Bruno que entendem meus anseios e sempre estão do meu
lado.
Meu marido Pietro, que por seu apoio incondicional me favoreceu entre tantas coisas
a possibilidade de viabilizar a minha vida profissional, me apoiando e me acolhendo.
Minha tia Neiva, por cuidar com zelo e carinho do meu bisavô, que estava sob minha
responsabilidade. Meu primo, João e Ivandro, e padrinho Ivan por auxiliá-la e sempre
entenderem meus motivos para estar ausente. Minha Madrinha Neide, João, Aninha e Maria.
Meus irmãos Carlos Eduardo e Rui.
Minha amiga Adalgisa, por tudo, pelo colo, pelo carinho, pela atenção, por existir.
Minha amiga e professora Janine Medeiros, pela amizade e apoio em qualquer
circunstância que nos encontrávamos e a famosa frase “Oi Amiga!”
A minha orientadora Professora Silvana Gollo, por acima de tudo acreditar na minha
capacidade, mesmo quando falhava com ela.
Aos meus ex-chefes, Delacir Miorando e Sérgio Zaffari pelos conceitos que me
ensinaram, pelas broncas que levei, e pelo tempo que perderam me ensinando sobre coisas
que definiram o meu rumo profissional e minhas escolhas.
Aos meus “clientes” Jacir e Salete Girardi, pela atenção, tempo e confiança; hoje os
tenho como amigos.
À turma que se forma comigo, que além de me acolher confiaram em mim muitas
tarefas para a organização do nosso grande dia.
Ao Professor Verner Antoni, por ser um exemplo profissional para mim, e por sempre
me atender quando tinha dúvidas.
A Deus... Por este milagre!
4
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmo (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos e nem o inimigo, perdermos todas
as batalhas”
Sun Tzu - A Arte da guerra
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RESUMO
ABSTRACT
Zilio, Márcia R.R.B. Strategical Diagnostic of small companies: study of case of the Auto
Girardi Parts. Passo Fundo: 2006. 97f. Supervised Estágio (Course of Administration) UPF,
2006.
Considering the administration in the retailing, some concepts and models of strategical
planning can be used in the general commerce, to discuss the applicability through a model of
analysis of strategical diagnosis based in the presented one, and the consulted bibliography.
In the businesses world, most of the conventional thought on strategical planning, or, the
establishment of goals and the formularization of plans for attain them, it’s badly guide and
sometimes obsolete. Many organizations lost excessive time and precious intellectual energy
trying to plan and to make a prognostic of its future. These same organizations through its
managers create huge strategical plans, supported in detailed budgets, estimates of resources,
tactical plans and chronograms, but the majority of these efforts has little linking with the
success of the same ones, for the fact of its organization leaders tend to confuse budget with
planning. Therefore, the present work, seal its objective in the analysis of the strategical
diagnostic, that is considered by the author of this research the heart of the Strategical
Planning; therefore of this topic the bases will be extracted to measure strategies and to
consider changes inside the attitudes of an organization.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 12
1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA..................................... 13
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 14
1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos Específico................................................................................................ 14
2 REVISÃO TEÓRICA............................................................................................. 15
2.1 A ADMINISTRAÇÃO............................................................................................. 15
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................... 18
2.2.2 Conceito de Planejamento Estratégico.................................................................. 20
2.2.3 Princípios do Planejamento Estratégico............................................................... 21
2.2.4 Filosofias do Planejamento Estratégico................................................................. 21
2.2.5 Partes do Planejamento Estratégico...................................................................... 22
2.2.6 Tipos e níveis do Planejamento Estratégico.......................................................... 22
2.3 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO P. E.................................................... 24
2.3.1 Diagnóstico Estratégico........................................................................................... 29
2.3.1. Análise Interna.......................................................................................................... 29
1
2.3.1. Análise Externa......................................................................................................... 32
2
2.3.1. Postura Estratégica................................................................................................... 35
3
3 METODOLOGIA................................................................................................... 37
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................ 37
3.2 POPULAÇÃO........................................................................................................... 37
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS..................................................................... 38
3.4 ANÁLISE DE DADOS............................................................................................. 39
4 PEQUENAS EMPRESAS...................................................................................... 39
4.1 CONCEITOS DO COMÉRCIO VAREJISTA E PEQUENAS EMPRESAS.......... 39
4.1.1 Tipos de lojas - Principais Características............................................................ 40
4.2 CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS...................... 42
4.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA................................................... 43
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... 45
5.1 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO....................................................................... 45
5.1.1 Análise interna......................................................................................................... 45
5.1.1. Função Marketing..................................................................................................... 45
1
5.1.1. Função Finanças....................................................................................................... 51
2
5.1.1. Função Produção e suprimentos.............................................................................. 53
3
11
1 INTRODUÇÃO
Os caminhos abertos pelas novas concepções da gerência surgem das alterações das
condições sociais, políticas, econômicas e culturais, que afetam profundamente o modo como
se analisam e se concebem as organizações do trabalho e da produção. A administração
estratégica pode ser considerada como um processo dinâmico, que busca relacionar os
problemas e necessidades dos grupos populacionais que vivem em espaços geográficos
delimitados, com os conhecimentos e recursos, institucionais e comunitários, de tal modo que
seja possível definir prioridades, considerar alternativas reais de ação, alocar recursos e
conduzir o processo estratégico até a superação ou controle dos problemas. (COBRA,1991).
O mesmo autor salienta que nos tempos atuais, grandes mudanças ocorrem
rapidamente em todos os ambientes, novas ondas, tendências e descontinuidades tiram o sono
de dirigentes, executivos, gerentes e responsáveis por empresas e organizações com ou sem
fins lucrativos. Explica ainda, que a empresa pode ser avaliada pela maneira como reage às
ações que estão ao seu redor e, também, através da competência dos profissionais que a
administram.
Filho (2001, p. 17) observa que “o mundo cooperativo deverá ser repensado,
reestruturado, reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da
tecnologia e do marketing”.
Em sua obra, Filho (2001), descreve várias etapas do planejamento estratégico de
uma forma não científica, porém descontraída para que seja de fácil leitura para quem não
está inserido no meio acadêmico e de pesquisa, mas não deixa de seguir uma ordem lógica.
Percebe-se também a relevância no uso desta ferramenta, quando justifica o porquê da
interação dos empresários com o processo de planejamento, sempre apresentando casos reais
e notas de empresas de sucesso que utilizam o planejamento estratégico.
Oliveira (2004) afirma que o propósito principal do planejamento estratégico é
desenvolver técnicas e processos que melhor se adaptem as situações em que o administrador
se encontra, tornando desta forma viável os procedimentos empresariais em busca de sucesso
13
simpatia e tranqüilidade dos gestores, além da segurança que passam ao falar e tratar de
assuntos sobre seu negócio.
A aplicação, o acompanhamento, as medições, as habilidades para a interpretação
dos progressos, a disciplina para a manutenção do foco e a sabedoria da recalibração do plano,
sem perder o rumo são, provavelmente, os maiores desafios para resultados satisfatórios
desta.
A pesquisa poderá, posteriormente, trazer benefícios às empresas que se
interessarem em realizar diagnóstico estratégico, com vistas ao planejamento formal. A
metodologia do formulário de diagnóstico estratégico permite a prática oferecer melhorias ao
processo de administração, usada em organizações, objetivando uma melhor estruturação.
Estudos estratégicos realizados no comércio local trarão benefícios à sociedade em
geral, pois a fará conhecedora das atividades prestadas por todos, podendo assim cada vez
mais agregar valor ao varejo local.
Com base nestes princípios, pretende-se aplicar a proposta de formulário de
diagnóstico estratégico numa loja de comércio de Passo Fundo/RS. A questão que norteia esta
pesquisa é: Como é o processo de diagnóstico estratégico em pequenas empresas, em
especial na Girardi Auto Peças de Passo Fundo – RS?
1.2 OBJETIVOS
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 A ADMINISTRAÇÃO
É dentro deste processo que a base metodológica deste trabalho tem seu norte. Em
cada uma destas escolas o processo administrativo apresentou suas ênfases e peculiaridades,
definindo as funções do administrador, que segundo Stoner (1995) são:
a) planejar: é estruturar de alguma forma, baseado em algum princípio as ações o
onde se quer chegar com estas atitudes, os administradores pensam em seus objetivos e
pensam onde podem e querem chegar com eles;
b) organizar: é o processo de alocar o trabalho, e os recursos que se tem para que se
atenda as necessidades do mercado ou dos clientes;
c) liderar: (dirigir) – esta é a parte que envolve o trabalho com pessoas, que o
administrador deve ter para manter seus subordinados motivados e conscientes dos objetivos e
missões da organização;
d) controlar: esta é a etapa de certificação de que os membros da organização estão
respondendo às expectativas da organização, se o os resultados esperados estão sendo
alcançados e de que forma;
Este sistema conhecido como PODC (planejamento, organização, direção e controle)
foi proposto na teoria Neoclássica por Peter Drucker, com base na teoria de Fayol e,
melhorada dentro da abordagem contingencial, sendo até os dias atuais adaptada conforme a
necessidade. A figura 1 representa um diagrama da natureza interativa do processo
organizacional.
17
Dentro deste conceito, percebe-se que a função do administrador não é apenas uma
lista de tarefas a ser executada, mas seu desafio está em interligar estas tarefas de forma que o
processo se torne cíclico e interativo. É nesta primeira função da administração, que esta
pesquisa pretende aprofundar os conhecimentos: planejamento estratégico, com ênfase no
diagnóstico estratégico.
A idéia de planejamento nos remete a teoria das organizações, que descreve que a
administração está presente em praticamente toda a história da humanidade, porém apenas
passou a ter caráter racional a partir do século XX a medida em que propiciou a tentativa de
se prever o futuro dentro das organizações, os métodos adotados e o controle do trabalho.
(TERENCE, 2002).
Assim, o planejamento teve diferentes ênfases ao longo dos anos. De acordo com
Behr & Lima (1999), a administração científica falava sobre previsão e separava o trabalho
18
manual do trabalho intelectual, portanto desta forma, buscava atingir seus objetivos através de
um método científico. Numa abordagem processual Fayol considerou o planejamento como
um dos elementos do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle).
No movimento das relações humanas a visão humanística mascarou o principal propósito do
planejamento que era o de alcançar melhores níveis de produção. O movimento sistêmico se
preocupou como meio externo e desta forma surgem as bases do planejamento (TERENCE,
2002). NAKAMURA (2000) diz que uma organização deve começar a se estruturar e analisar
o mercado antes de agir.
O planejamento estratégico nos remete ao conceito de estratégia, que tem suas raízes
na liderança militar. A palavra estratégia é derivada de duas palavras gregas: “stratos” que
significa exército e “legein” que significa conduzir e, portanto, a palavra estratégia tinha
como designação a função administrativa do generalato. O estrategista era então o
comandante militar que comandava e projetava as manobras necessárias à concepção de um
fim específico. Assim, associou-se o termo à estratégia de guerra, em estudos que passaram
por Maquiavel e tiveram um ápice em Von Clausewitz, Lênin ou Mao Tse-Sung (MOTTA,
1997).
Durante os anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General
Motors e Ford, houve a busca por uma metodologia que pudesse prever o futuro destas
organizações de forma a evitar incertezas e programar melhor os lucros. Já entrando na
década de 60, a necessidade foi de programar a alocação de custos e planejar onde os recursos
seriam gastos. Na década de 70, a preocupação passou à analise de ambientes internos e
externos que vinham mudando com o tempo. Desta forma, chega-se ao planejamento
estratégico, fundamentado em táticas antigas e com variados objetivos, mas com um único
propósito, o de vencer. (TAVARES, 1991).
Mintzberg (1988) diz que estratégia é uma forma de pensar no futuro integrada no
processo decisório. Uma programação baseada em um procedimento formalizado. E Igor
Ansoff (1993) que defende que estratégia é a definição de algumas dúvidas freqüentes como,
por exemplo, qual o negócio, quais os padrões de decisões, qual o nicho competitivo e quase
as características do portfólio. De acordo com o autor:
19
Desta forma, para que haja um processo de administração coerente é necessário que
a empresa se estruture através de planos que são utilizados de acordo com os níveis de
estratégia adotados. A Fig. 2 demonstra os três níveis de estratégia que se aplicam às
organizações.
Pode-se conceituar estes níveis de acordo com Stoner (1995) da seguinte forma:
20
alcançar os objetivos depende de uma execução integrada. Uma estratégia não poderá ser
efetivada sem um conjunto de ações táticas e operacionais que lhe dêem sustentação.
OLIVEIRA (1991; 1998; 2004); COSTA (2005, 2006); FISCHMANN (1987); CERTO e
PETER (1993). Por fim, visa-se elaborar uma proposta de formulário de diagnóstico
estratégico que se tornará o objeto de análise para a pesquisa na empresa de comércio
varejista.
Oliveira (2004) parte do princípio que a empresa precisa passar por quatro etapas
básicas para estabelecer o seu planejamento estratégico que se subdividem em: FASE I –
Diagnóstico Estratégico; FASE II – Missão de Empresa; FASE III – Instrumentos Prescritivos
e Quantitativos; e FASE IV – Controle e Avaliação. A Figura 4 apresenta o modelo de
planejamento estratégico conceituado por Oliveira (2004).
26
Nos estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos fortes, fracos
e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais
atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura
organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.
(OLIVEIRA 2004, p. 74)
Tradicionalmente, esta análise deriva de técnicas conhecidas por nomes como SWOT
(de strenghts, weaknesses, oportunities e threats); ou PFOA (respectivamente, potencialidades
ou pontos fortes, fragilidades ou pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Wright et al. (2000) explica que a análise interna tem por objetivo possibilitar que
através da identificação destes fatores a empresa se posicione para tirar vantagem das
oportunidades do ambiente e minimizar as ameaças desta maneira a empresa enfatiza seus
pontos fortes e reduz o impacto que sofre com os fracos. De acordo com o autor:
Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus
recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os funcionários da empresa), os organizacionais (os sistemas e
processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de
compras, materiais, produção, operações, base financeira, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, sistema de informação e sistema de controle), e físicos
(instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede
de distribuição e tecnologia).
vantagem competitiva, agregando desta forma, valor para os seus clientes. O valor atribuído
ao cliente, é a forma da empresa de assegurar os retornos que precisa, desde alcance de metas
ao alcance de objetivos finais de lucro e desenvolvimento; gerando diferenciação em suas
estratégias. Segundo o autor:
(...), cada vez mais os líderes de negócios globalizados apóiam a idéia de que o
conhecimento possuído pelo capital humano da empresa esta entre as capacidades
mais significativas de uma organização, podendo em última análise ser a raiz de
todas as vantagens competitivas. (...) os objetos são coisa ancilares e o
conhecimento é uma coisa central. O valor de uma empresa não se origina das
32
Quanto à análise setorial as cinco forças que regem a indústria são descritas como: a
análise da ameaça aos novos entrantes que prevê que os concorrentes criem estratégias de
barreiras a entradas de novas indústrias e empresas do mesmo segmento, onde a ausência
destas mostra que estes concorrentes estarão em vantagem sobre a empresa. Conhecer e
diagnosticar estas barreiras é uma maneira de manter vantagem competitiva frente aos novos
entrantes, fortalecendo-se de maneira a não se prejudicar com estes acontecimentos. Faz parte
desta categoria: economias de escala; diferenciação de produtos, exigências de capital, custos
de mudança, acessos a canais de distribuição e políticas governamentais. (WRIGHT et al.,
2000)
Em relação aos fornecedores, há uma detalhação específica quando se trata de
identificar grupos realmente poderosos no meio, e são considerados poderosos de acordo com
Hitt et al.(2005):
Desta forma, observa-se que os fornecedores podem ter uma influência poderosa
perante s compradores. Quando se trata de compradores, sabe-se que os mesmo procuram
sempre o menor preço possível, para a redução de custos, mas não abrem mão da qualidade
que exigem que seja cada vez maior. De acordo com Wright et al. (2000); são considerados
fortes os grupos de compradores que possuem as seguintes características:
- compram quantidades significativas em relação às vendas do setor;
- suas compras representam um valor significativo de seus gastos;
- os produtos que adquirem são padronizados e sem diferenciação;
- não há custos de mudanças, ou quando há são mínimos
- há lucro baixo nas suas compras;
- o produto que adquirem tem significância relevante para o resultado final de seus
serviços;
- são informados a respeito de demanda e preços de marcado.
Quanto aos produtos substitutos; o mesmo autor destaca que as empresas concorrem
com outras de outros setores que fabricam produtos substitutos, que são diferentes das
características específicas, estes estabelecem então um teto de valores para as que fabricam
produtos que não possuem concorrentes, e acabam assim se tornando muito lucrativas.
Já em relação á análise dos concorrentes, não se foge à regra das demais áreas já
destacadas. A concorrência favorece benefícios incalculáveis para os clientes, mas em
contrapartida podem trazer prejuízos de real grandiosidade às organizações. Desta forma de
acordo com Wright e tal. (2000), analisa-se este setor verificando sub-setores; entre eles:
verificar a quantidade destes concorrentes e se são equilibrados; a questão do crescimento
quanto mais lento, indica que é mais competitiva; os custos fixos e os altos custos de
estocagem, a ausência ou presença de possibilidades de diferenciação; os interesses
estratégicos e as barreiras de saída.
Nenhuma organização deve agir como se fosse única no seu negócio, ou como se
tivesse um público exclusivo. Segundo Costa (2004, p. 86):
Se for pioneira, é até possível que ela fique sozinha, durante certo período de tempo.
Entretanto isso é só uma questão de tempo, pois é praticamente certo que se o seu
negócio ou atividade prosperar, outras empresa ou entidades irão chegar, mais cedo
ou mais tarde.
35
Desta forma percebe-se que mais que capital humano, também é importante que as
empresa e organizações estejam voltadas também para o que acontece fora delas estruturar-se
internamente é de suma importância, porém com vistas ao mercado externo.
3 METODOLOGIA
3.2 POPULAÇÃO
Esta pesquisa foi realizada na empresa Girardi Auto peças, com questionário dirigido
ao gestor.
38
A análise dos dados coletados foi realizada de forma qualitativa, através da descrição
das entrevistas.
Em relação ao método utilizado para encontrar a média de pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidades, foi utilizado cálculo de média simples, onde somam-se os
fatores, multiplicados pelas variáveis que representam, em seguida dividido pelo número de
questões de cada setor analisado durante a entrevista.
39
4 PEQUENAS EMPRESAS
veículos e autopeças e material de construção. Ainda pode ser selecionado por critérios de
absorção de mão-de-obra ou por participação no PIB; este trabalho aborda informações
genéricas a respeito das principais formas de comércio varejista, considerando a divisão a
seguir quês será utilizada por esta pesquisa:
O SEBRAE cita dados do IBGE onde 98% das 3,5 milhões de empresas existentes
no país são de pequeno porte (classificadas pelo faturamento, pequenas empresas são aquelas
que possuem um faturamento anual de até R$ 1,2 milhões), (SEBRAE, 2003).
Para fins de pesquisa adota-se os parâmetros propostos pelo SEBRAE no que tange
a definição de pequenas empresas. O SEBRAE adota critérios estabelecidos pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número
de funcionários combinando com o setor de atuação da empresa. Já o governo Federal para
fins de cobrança de impostos e atuação do simples utiliza os critérios de faturamento bruto
anual (Lei Federal nº. 9841 de 05/10/99).
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para completar a análise deste setor, foi adicionado à este setor uma pesquisa
realizada, com a função de identificar o perfil dos clientes da Girardi Auto peças, bem como
sua posição frente aos principais concorrentes. Identificou-se gênero (fig. 9), com participação
de 69,30% de homens e 30,70% de mulheres.
0%
31%
Homens
Mulheres
69%
Além disso foi verificado o estado civil (fig. 10) predominante e relata-se a presença
de 31,85 % solteiros; 47,41% são casados, 11,11% são divorciados, e, 9,63% declaram união
estável.
7% 0%
12% 25% Solteiro
Casado
Divorciado
União estável
56%
0% 18 a 20 anos
9%
30% 11% 21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
15% 36 a 40 anos
15% 41 ou mais
20%
Foi verificado na mesma ocasião, quanto ao identificar o tipo de cliente que compra
na Girardi Auto-peças, o tempo que possui CNH (Carteira nacional de Habilitação) e
percebeu-se que 81% dos entrevistados que são clientes Girardi, possuem carteira de
motorista há mais de 02 anos, e o restante a menos. Vale ressaltar que a maioria, 30% possui
carteira de motorista há mais de dez anos. Percebe-se que o perfil do cliente Girardi Auto
peças, é na maioria homens, casados, maiores de 40 anos, com habilitação há mais de dois
49
anos. Outro dado que foi coletado, foi em relação ao tempo de motorista destes clientes (fig.
11) obteve-se como resposta que a maioria da população, ou seja, 30%, tem 41 anos ou mais.
19%
30% Até 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
27% Mais de dez anos
24%
Percebe-se através destas análises qualitativas que foram realizadas dentro do setor
marketing, que há uma fatia considerável de clientes que não estão sendo atendidos, entre
eles, mulheres e jovens proprietários de automóveis.
A comunicação dos produtos da empresa se dá através de televisão exclusivamente.
Com comerciais no estilo varejo; e anúncios de preços, esporadicamente são realizados alguns
comerciais com o objetivo de fixação de marca e qualidade. A análise dos quatro Ps é
realizada através de acompanhamento constante através de visitas do tipo cliente oculto em
outras lojas, verificação de preços dos concorrentes, etc; além de tendências através da
internet e materiais oferecidos pelos fornecedores.
Em parceria com fornecedores muitas alternativas e sugestões vindas dos clientes são
levadas ao conhecimento da indústria para que se possa suprir estas necessidades. Um fato
novo na área de marketing deu-se através da pesquisa que foi realizada com intuito de
identificar a atuação no mercado através de 420 questionários que foram distribuídos pela
cidade à proprietários de automóveis, onde também se buscou saber que tipo de cliente
possuía, com dados sobre sexo, idade, tipo de carro, formas de manutenção que busca, marca
mais lembrada em auto-peças, entre outras.
Desta forma passa a se fortalecer em relação à presença de sua marca no mercado. Os
pontos fortes encontrados confirmam a tendência da busca do reconhecimento perante o
consumidor. Esta busca vem sendo realizada através da comunicação dos produtos através de
50
Preço
10% 21%
10%
Garantia de venda de
peças
12% 15% Parcelamento
10%
22%
Entrega de peças em
tempo hábil
Parceria com oficinas
Auto atendimento
Características fundamentais em uma loja de
Auto-peçasl (% )
Atendimento por
profissionais de
mecânica
11% 4% 16%
Ambiente agradável
8%
Promoções expostas
61%
Cursos de mecânica
para população
Podemos verificar, desta forma, que a falta de dados para a Girardi Auto-peças não é
fator determinante, pois a mesma está acumulando dados, para que posa posicionar-se
estrategicamente em relação à este setor, que tem hoje, importância significativa para a
empresa.
Este é o departamento que nasceu com a empresa, sempre presente em todas as ações
e possui a funcionária mais antiga da empresa, que sempre teve o controle das ações e fluxos
de caixa, além de contar com uma empresa de contabilidade que realiza a parte burocrática da
mesma, perante os órgãos competentes.
Percebe-se que os itens mais marcantes em relação ao setor finanças, mesmo que na
análise de pontos fracos; são os que a protegem e garantem seu poder de barganha, caixa, e
compra; porém, o que deve ser estudado, são as formas de controle deste patrimônio para que
seja informatizada podendo prover a realização de planos para investimentos futuros. Outro
item de grande importância é o gerenciamento de clientes, desta forma, poderá se manter uma
previsão de entradas e fluxos de vendas mais estáveis para empresa, em todas as épocas, em
várias fases do desenvolvimento da empresa.
A média realizada neste setor foi de 3,56; ou seja, prevalecem os pontos fortes do
setor. De acordo com a análise da função financeira, a empresa está muito bem estruturada,
não trabalha com capital de terceiros e todo o capital empenhado é próprio, não atrasa títulos,
não paga juros à terceiros, e seu nível de estoque tem se mostrado adequado com a demanda
52
De acordo com o gestor e proprietário da empresa, a mesma atua hoje, não apenas
com colaboradores, mas com a família Girardi. Portanto, este é um fator importante a ser
55
A análise dos fatores externos gera dois diagnósticos diferentes: a análise de ameaças
e oportunidades, a partir do ambiente macroambiental e setorial, onde se analisam as forças
competitivas. A análise externa buscou abordar de maneira detalhada os principais fatores que
influenciam na gestão de uma organização, neste caso a empresa Girardi Auto-peças. Dentre
os aspectos analisados encontram-se: tecnologia, economia; e no ambiente setorial estão
fornecedores, cliente, produtos substitutos, novos entrantes e concorrência.
Percebe-se na análise macroambiental que a tecnologia vem se mostrando como
oportunidade de crescimento para a organização, porém um fato preocupante é a ameaça que
a economia local oferece ao empreendedor.
O quadro 9 demonstra as respostas obtidas durante o questionamento do setor da
tecnologia, onde percebe-se a necessidade constante de aprimoramento e busca de soluções
que agreguem mais valor ao processo de venda de peças automotivas. Contatos e parcerias
com os fornecedores pode trazer significativas informações e inovações para este setor.
Quanto à economia, apesar de se mostrar como uma forte ameaça, a disponibilidade
financeira da empresa tende a suportar os imprevistos deste setor; porém atenção á estas
manobras são fundamentais no processo de crescimento e manutenção da empresa. Aspectos
como, taxa de desemprego, e distribuição de renda, são fatores que podem atingir diretamente
a economia da empresa. O quadro abaixo demonstra os resultados originais obtidos durante a
pesquisa.
Em relação aos produtos substitutos estes possuem duas maneiras de serem vistas, a
primeira é que os produtos substitutos podem ser vistos como manobras realizadas por
oficinas “picaretas”, que realizam remendos durante seus serviços, sanando problemas
temporários, outra a fabricação de peças, como forma de cópias. Para os “remendos” citados,
a ameaça é muito grande, quanto à fabricação de peças substitutas, seria uma grande
oportunidade, pois aumentaria a gama de fornecedores disponíveis mo mercado.
Apesar da grande maioria das variáveis apresentarem média para oportunidades, cabe
verificar que nem todas estão muito fortalecidas. Em relação à análise setorial foram
considerados os seguintes aspectos: fornecedores, clientes, produtos substitutos, novos
entrantes e concorrência.
Qtdade/Média Qtdade/Média
AMEAÇAS 2 PONTOS FRACO 1
Economia 2,0 Marketing 3,69
Concorrência 2,71 Finanças 3,56
Produção/suprimentos 2,69
Recursos Humanos 3,39
SIG 3,25
OPORTUNIDADES 4
Tecnologia 3,29 PONTOS FORTES 4
Fornecedores 3,57 Média Geral 3,31
Clientes 3,09
Produtos substitutos 4,0
Novos Entrantes 3,0
Quadro 18 - Demonstrativo dos resultados da análise
Fonte: Elaborado pela autora com base em OLIVEIRA (2004).
66
patente destes produtos e fixação destas marcas no mercado seriam interessantes através da
consolidação ou participação em entidades que organizam e defendem estes princípios;
- o trabalho de fixação da marca quanto à qualidade, inibe o surgimento de novos
entrantes, trabalhos direcionados de marketing e publicidade devem ser revisados através de
um planejamento de marketing de médio e longo prazo.
- elaboração de um planejamento de lay-out para distribuição de produtos da matriz
para as filiais e para seus clientes, além da organização interna das lojas.
- em relação aos recursos humanos da empresa, sugere-se uma setorização e análise
dos cargos, além de um projeto que estruture cargos e salários, de forma que os antigos
funcionários não comprometam a porcentagem da folha de pagamento e os novos não se
sintam injustiçados em relação aos salários oferecidos.
- seja formalizado um manual de procedimentos internos de qualidade dos serviços
prestados;
68
CONSIDERAÇÕES FINAIS
BIBLIOGRAFIA
AZEVEDO, Maria Coelho de; COSTA, Helder Gomes. Métodos para a avaliação da
postura estratégica; disponível em http://www.ufpa.br/plano/arquivos/Plano7.PDF; acessado
em 10 de setembro de 2006.
DHIEL, Astor Antônio; TATIM, Denise Carvalho. Pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas:
métodos e técnicas. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10a ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
MOTTA P.R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 8 ed. Rio de
Janeiro: Record, 1997.
WALKEER, Denis. O Cliente em Primeiro Lugar. São Paulo: Makron Books, 1991.
Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
10. O transporte dos produtos até o ponto de venda está com a marca da empresa?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
73
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
27. A empresa procura desenvolver atividades de marketing e vendas compartilhadas com outras empresas do
setor?
1 2 3 4 5
74
1 2 3 4 5
29. A empresa conhece com que freqüência os clientes adquirem os produtos da empresa?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
32. As condições de pagamento oferecidas pela empresa são avaliadas pelos clientes?
1 2 3 4 5
33. Os resultados das pesquisas são divulgados e discutidos em toda a empresa, buscando melhoria?
1 2 3 4 5
34 A empresa disponibiliza canais de comunicação para ouvir reclamações e ajudar os clientes em necessidades
específicas?
1 2 3 4 5
35 A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais às necessidades e expectativas dos seus clientes?
1 2 3 4 5
36 As práticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade são avaliadas criticamente quanto a sua
eficácia?
1 2 3 4 5
FUNÇÃO FINANÇAS
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
75
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
12. Há informações sobre qual o índice de participação de cada produto no faturamento da empresa?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
20. É utilizado o potencial de crédito, da empresa, junto à terceiros?
1 2 3 4 5
21. A organização estabelece um planejamento financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para
os próximos meses?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
24. A organização tem consciência, hoje, se terá recursos ou não para saldar os seus compromissos no curto
prazo (60 dias)?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
26. Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos seus
colaboradores?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
77
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
PRODUÇÃO/FORNECEDORES/SUPRIMENTOS
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
4. Há manutenção preventiva?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
9. Há devoluções de mercadoria/produtos?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
11. As necessidades dos clientes e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e
processos?
78
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
13. São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão dos processos existentes?
1 2 3 4 5
14. A empresa considera e aplica novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas técincas de
vendas?
1 2 3 4 5
15. Durante todas as atividades da empresa há a preocupação em melhorar resultados relativos à segurança,
saúde e ambiente?
1 2 3 4 5
16. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o cliente?
1 2 3 4 5
17. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o fornecedor?
1 2 3 4 5
18. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com empresas
similares do mesmo setor?
1 2 3 4 5
19. As práticas utilizadas para o gerenciamento dos processos são avaliadas criticamente?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
79
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
13. Pode-se decidir setorialmente sobre os assuntos que afetam diretamente o trabalho?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
17. A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores?
1 2 3 4 5
80
18. É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e praticadas por todos os
colaboradores?
1 2 3 4 5
19. A alta gerência tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e oportunidades que
surgem no dia-a-dia?
1 2 3 4 5
20. As atitudes dos colaboradores enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições locais?
1 2 3 4 5
21. A alta gerência conduz o processo de análise crítica dos RHs da empresa?
1 2 3 4 5
22. as práticas utilizadas para o gerenciamento da liderança são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
25. A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde
a admissão?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
31. São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar, satisfação e
motivação dos colaboradores?
81
1 2 3 4 5
32. Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com sugestões visando a
melhoria dos processos?
1 2 3 4 5
33. As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1. A empresa possui sistemática para coleta, seleção e atualização de informações para toma de decisão e melhor
desempenho?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
7.As informações são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho?
1 2 3 4 5
8.As informações geradas são comparadas com dados setoriais e/ou de outras empresas?
1 2 3 4 5
82
9.Todas as informações captadas na empresa ou externamente são utilizadas para tomada de decisão e para
melhorias?
1 2 3 4 5
10.A empresa cultiva e protege o capital intelectual incentivando o pensamento criativo e inovador?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
12.As práticas utilizadas para o gerenciamento de informações e conhecimento são avaliadas criticamente
quanto a sua eficácia?
1 2 3 4 5
Negócio da empresa
2. Qual é o benefício que seu cliente efetivamente procura ao usar o seu produto e/ou serviço?
Missão da empresa
Análise externa
Histórico da empresa:
Data de fundação____________________________________________________________
Como a empresa foi concebida e com qual objetivo? _______________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Hoje como a empresa está? O enfoque mudou?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Houve algum processo sucessório na empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Histórico da empresa
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
A empresa possui organograma?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Ofereça uma nota de 0 a 10 para cada questão sendo que ZERO está para resposta negativa e 10 para resposta
positiva.
TECNOLOGIA
1. A empresa tem consciência sobre a importância da gestão das tecnologias no bom desempenho do seu
negócio?
1 2 3 4 5
84
2. Há tecnologias de gestão para processos de marketing e vendas, finanças e contabilidade, produção, etc.?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ECONOMIA
1 2 3 4 5
85
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
86
FORNECEDORES
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
3. O seu negócio pode substituí-os facilmente por outros ou produzir o que eles lhe fornecem?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
12. O fornecedor mantém contato permanente com a empresa para a divulgação de seus produtos?
1 2 3 4 5
13. O fornecedor faz trabalhos de pós-venda e, agrega valor ao aos produtos vendidos?
1 2 3 4 5
14. O fornecedor está apto a desenvolver novos produtos e serviços mediante solicitações de seus clientes?
1 2 3 4 5
87
CLIENTES
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
PRODUTOS SUBSTITUTOS
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
88
NOVOS ENTRANTES
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
CONCORRÊNCIA
1. O que o seu negócio e os demais do seu setor vêm fazendo tática e estrategicamente em termos de
concorrência de preços, propagandas, lançamento de novos produtos, atendimento aos clientes, pós
vendas?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
6. Existe diferenciação?
1 2 3 4 5
7. Existe concentração?
1 2 3 4 5
8. Sazonalidade de demanda?
89
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
10. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)?
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
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1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
90
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
91
Caro Sr (a), solicitamos que preencha este questionário a fim de levantar informações sobre o atendimento,
qualidade dos serviços prestados por lojas de venda de auto-peças e serviços auto motores. Porém responda-o
apenas se for possuidor ou usuário de veículo auto-motor.
1. Sexo
( )masculino ( ) feminino
5. Dos itens listados abaixo, quais os três mais importantes na escolha de uma revenda de auto-peças e serviços?
1. mecânico renomado
2. localização
3. preço
4. garantia de venda de peças
5. parcelamento
6. entrega das peças em tempo hábil
7. parceria com oficinas
( ) ( ) ( )
8. Cite um serviço que deve ser oferecido por uma revenda de auto-peças.
92
9. que tipo de mídia você acha adequado para receber ofertas e informações sobre carros e peças auto-motivas.
Marque duas alternativas:
( ) televisão
( ) jornais
( ) folders
( ) rádios
( ) cartazes
( ) mala direta
( ) internet
( ) indicação de terceiros
( ) supermercados
( ) farmácias
10. Como você classifica o seu grau de informação a respeito de peças auto-motivas?
( ) muito alto
( ) alto
( ) razoável
( ) baixo
( ) muito baixo
12. Você leva em consideração custos de manutenção durante o processo de escolha de seu veículo?
( ) sim ( ) não
Em caso de preferir informações por meio eletrônico, por favor, informe seu e-mail.
__________________________________________
O total de questionários respondidos tiveram uma população de 443 questionários, onde foram feitas
3 diferentes análises, uma com a população total, outra onde foram consideradas apenas os clientes entrevistados
que preferem a Girardi auto peças e os que preferem outras revendas de auto peças.
Em relação à população geral têm-se os seguintes dados:
Da população geral a idade predominante de motoristas é de 41anos ou mais com 30,02% dos
respondentes.
idade População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
18 a 20 anos 8,81 7,47 9,43
21 a 25 anos 11,29 13,43 10,69
26 a 30 anos 14,67 11,94 15,10
31 a 35 anos 20,09 25,37 17,92
36 a 40 anos 15,12 14,18 15,10
41 ou mais 30,02 27,61 31,76
total 100 100 100
A grande maioria dos entrevistados apresenta um grau de idade onde já possuem estabilidade
financeira, justificando o quadro abaixo, onde em grande maioria são casados e conseqüentemente, chefes de
família. Desta forma os gastos com carro não são tão prioritários quanto necessários.
Em relação ao estado civil a pesquisa mostra que a população geral tem em sua maioria casados que
representam 56,46% da população.
Estado civil População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Solteiro 24,91 31,85 26,84
Casado 56,46 47,41 48,35
Divorciado 11,62 11,11 16,87
União estável 7,01 9,63 7,94
total 100 100 100
Sendo que os solteiros também aparecem em grande nível nesta fase da pesquisa, pode-se presumir
que os modelos esporte são importantes. Equipamentos de manutenção para esta linha além de acessórios podem
ser trabalhados.
Quanto ao tempo de habilitação de forma geral os motoristas têm em média mais que dois anos de
habilitação, sendo que os demais resultados foram muito próximos conforme estabelece a tabela a seguir.
Habilitação em anos População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Até 2 anos 19,05 19,26 18,79
2 a 5 anos 26,98 20 30,25
5 a 10 anos 24,26 27,41 22,61
Mais de dez anos 29,71 33,33 28,35
Total 100 100 100
Em relação aos itens mais importantes em uma revenda de auto peças ao se cruzar com as
informações de serviços que devem ser oferecidos prevê- se o seguinte cenário:
94
As características solicitadas como ideais para uma revenda de auto peças são:
Características População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Auto atendimento 15,8 18,42 14,58
Atendimento por 61,75 61,84 61,9
profissionais de mecânica
Ambiente agradável 7,69 5,26 8,63
Promoções expostas 10,6 10,53 10,71
Cursos de mecânica para 4,16 3,95 4,17
população
Girardi – 30,48%
Auto Esporte – 24,29%
Self Auto Peças – 6,67%
Catto Auto Peças – 4,76%
Boskatto – 4,05%
Tanto faz – 22,14%
O “tanto faz” é uma fatia latente do mercado que pode ser trabalhada de uma forma mais agressiva,
representa os que compram em qualquer lugar.
Em relação ao tipo de mídia cruzando com os dados de onde gostaria de receber informações sobre as revendas
de auto peças temos as seguintes respostas:
95
Percebe-se nas duas formas questionadas que os veículos mais utilizados para a busca de promoções
e informações sobre lojas ainda são Rádio, TV e Jornais. Na TV faz-se fixação de marca e liquidação de preços,
no rádio anúncios mais rápidos que exigem mias dinamismo para a chegada da informação ao consumidor e no
jornal uma maneira de se comprovar quem tem as melhores ofertas.
Em relação ao grau de conhecimento sobre peças auto-motivas, os entrevistados resultaram as
seguintes respostas:
Grau de conhecimento População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Muito alto 48,48 15,15 36,36
Alto 49,87 11,29 38,85
Razoável 49,36 17,52 33,12
Baixo 50 17,21 32,79
Muito Baixo 48,39 29,03 22,58
92,27% dos entrevistados dão muita importância quanto aos custos de manutenção do veículo.
67,28% dos entrevistados tem interesse em acessórios para carros.