LIDERANA SITUACIONAL E O MODELO DE HERSEY & BLANCHARD

O conceito de liderana situacional bem simples, esse tipo de liderana e voltado para situaes diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar situao. O principal problema que essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta se a qual situao; para isso preciso resolver como avaliar a situao. Com os anos foram desenvolvidos vrios modelos voltados para a liderana situacional: Como o modelo de Tannenbaum & Schimidt, que propem trs critrios para avaliar a situao: a forma como o lder se comporta influenciada pela sua formao, valoriza a iniciativa e a liberdade, ele prioriza os comportamentos democrticos; as caractersticas dos funcionrios influncia a escolha e a eficcia do estilo de liderana e o clima da organizao, se ela por exemplo, tiver uma cultura muito rgida tende - se a fazer com que os gerentes favoream os estilos para a tarefa. O modelo de Fiedler, pode avaliar em trs termos de caractersticas: As relaes entre lder e seguidores, se for uma relao positiva a situao favorvel. O grau de estruturao da tarefa, se forem bem definidas com alto grau de organizao e certeza, so favorveis para o lder. O poder da posio, se o lder puder fazer mudana, puder promover ou remover qualquer integrante da sua equipe, significa que seu ttulo tem poder e isso indica autoridade e importncia, uma situao favorvel. O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado em duas variveis: o comportamento do lder ( como ele orienta para as tarefas e como o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito chave desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados ( em relao ao desempenho com as tarefas, no em relao a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptido para desempenhar a tarefa solicitada ( esse critrio avaliado pelo lder, se o subordinado tem experincia e formao para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta idia se divide em quatro estilos ou formas de liderana, juntamente com os quatro nveis de maturidade: Comando: adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento especfico para esse caso dar ordens e com pouca nfase no relacionamento; Venda: este estilo compreende alto nvel de comportamento orientado para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas no se sente preparados para assumir responsabilidades); Participao: este estilo orienta se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa ( os subordinados so capazes , mas no esto dispostos a assumir responsabilidades); Delegao: esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades).

Um ponto forte dessa teoria ao reconhecimento da competncia e da motivao como elementos chave do processo de liderana, mas um problema encontrado nessa teoria discutido at hoje, a idia de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o pulso forte, mas esse tipo de tratamento no as desenvolveriam, fariam com que elas ficasse ainda mais imaturas. (http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-situacionale-o-modelo-de-hersey-blanchard/22938/)

Quinta-feira, 10 de Fevereiro de 2011

Lderes eficazes: Modelo de Liderana Situacional de Blanchard

Nas ltimas dcadas vrios autores tm pesquisado qual o melhor estilo de liderana assim como qual o perfil ideal de um lder. Quais sero as caractersticas de um lder de sucesso? Que perfil deve ter um lder por excelncia? Chegou-se concluso que necessrio ter uma estratgia para passar da nfase do lder enquanto chefe e avaliador para o lder enquanto parceiro e incentivador. Mas qual a estratgia certa e o estilo de lder certo?

O Modelo de Liderana Situacional de Ken Blanchard diz que as pessoas podem e querem desenvolver-se e o estilo de liderana mais adequado o que se adapta situao e ao nvel do desenvolvimento do colaborador. O que significa que um lder deve adaptar-se aos diferentes nveis de desenvolvimento das pessoas com quem colabora.

Para este autor, existem 4 nveis bsicos de liderana correspondentes aos 4 nveis bsicos de desenvolvimento dos elementos que compe as equipas: D1 O principiante entusiasta: elemento com pouca competncia mas com elevado nvel de compromisso D2 O aprendiz desiludido: elemento com alguma competncia mas com baixo nvel de compromisso D3 O executante capaz e cauteloso: competncia moderada e compromisso varivel D4 Realizador autnomo: competncia e compromisso elevados A grande concluso deste estilo recente de liderana que um lder no deve tratar todos os elementos da equipa da mesma forma mas sim usar o mesmo estilo de liderana em situaes semelhantes. Nesse sentido, existem 3 passos que so fundamentais para que a implementao da Liderana Situacional seja um sucesso: 1. Diagnstico anlise das competncias e do nvel de compromisso dos diferentes colaboradores de forma a diagnosticar em qual dos nveis cada um deles se encontra.

2. Flexibilidade capacidade do lder desenvolver competncias comunicacionais e outras de forma a dominar o exerccio dos 4 estilos de liderana e ser capaz de saltar entre eles de acordo com as necessidades de cada colaborador

3. Parcerias para o desempenho os colaboradores devem ser informados e consciencializados do nvel em que se encontram e do objectivo do lder com o estilo de liderana que vai aplicar de forma a gerir expectativas. Concluso, na perspectiva de Blachard um lder eficiente adapta o seu comportamento de liderana ao subordinado e situao, devendo para tal desenvolver a sua acuidade sensorial e a sua flexibilidade comportamental no relacionamento interpessoal. Nria Mendoza (http://lifetrainingnews.blogspot.com/2011/02/lideres-eficazes-modelo-delideranca.html)

Modelos de Liderana
Modelos de Liderana Situacional O conceito de liderana situacional bem simples, esse tipo de liderana voltado para situaes diferentes, ou seja, ela se adequa a diferentes tarefas propostas, o estilo tem que e ajustar situao. Essa teoria busca resolver e descobrir qual estilo ajusta-se a qual situao, para isso preciso resolver como avaliar a situao. O modelo de Hersey e Blanchard, sem dvida um dos mais conhecidos modelos em termos de liderana situacional, baseado em duas variveis: o comportamento do lder (como ele orienta para as tarefas e como o seu relacionamento com seu seguidores) e a maturidades dos seus subordinados. O conceito chave desse modelo o nvel de maturidade dos subordinados (em relao ao desempenho com as tarefas, no em relao a sua personalidade). A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objectivos (metas), aceitar as responsabilidades e a aptido para desempenhar a tarefa solicitada (esse critrio avaliado pelo lder, se o subordinado tem experincia e formao para desempenhar essa tarefa, logo ele esta apto a mesma). Esta ideia se divide em quatro estilos ou formas de liderana, juntamente com os quatro nveis de maturidade:

Direco: adequado a pessoas com baixo nvel de maturidade (os subordinados no so aptos e no tm vontade de assumir responsabilidades), um comportamento especfico para esse caso dar ordens e com pouca nfase no relacionamento; Treino (Coaching): este estilo compreende alto nvel de comportamento orientado

para a tarefa e para o relacionamento (os subordinados mostram alguma vontade mas no se sente preparados para assumir responsabilidades); Apoio: este estilo orienta se fortemente para o relacionamento mas com pouca nfase na tarefa (os subordinados so capazes, mas no esto dispostos a assumir responsabilidades); Delegao: esse estilo consiste em dar pouca ateno tanto tarefa quanto ao relacionamento (os subordinados so capazes e querem assumir responsabilidades). Quando o trabalho dos melhores lderes est feito, os colaboradores dizem: foi ns que fizemos. (Blanchard, Ken 2007) Blanchard ainda comenta sobre competncias cruciais que um lder deve ter para obter uma eficaz parceria para o desempenho de suas equipas e implantar o Modelo de Liderana Situacional: Estabelecer Objectivos: sem objectivos claros o Modelo de Liderana situacional no funciona, porque o nvel de desenvolvimento especfico a uma tarefa. De acordo com estudos de investigao, o estabelecimento de objectivos o instrumento de motivao mais poderoso disposio de um lder. Objectivos especficos, claros e desafiantes conduzem a maiores esforos e conquistas do que objectivos fceis ou vagos. claro que os colaboradores devero ter o conhecimento, as competncias e o compromisso necessrio realizao desses objectivos. nisso que se concentra o Modelo de liderana Situacional o reas de Responsabilizao: para obter o desempenho desejado de seus colaboradores, a empresa e seu lder devem ter primeiro um sistema bem definido de responsabilizao. No podemos castigarum indivduo por ele no fazer algo que ele no sabia que era de sua responsabilidade. Clareza de expectativas fundamental. Blanchard cita um bom exemplo em seu livro Um nvel Superior de liderana, onde coloca o seguinte exemplo: ... foi perguntado a um grupo de gestores que estava preocupado com as vendas: Quem o responsvel por gerar vendas na vossa organizao? Eles responderam que eram os empregados de mesa. Quando foi perguntado aos empregados de mesa quais eram suas principais responsabilidades eles disseram: Servir comida e anotar pedidos, sem qualquer referncia sobre vendas. Por isso, embora possa parecer muito bsico, os gestores tm de garantir que os colaboradores sabem o que se espera deles....

 Padres de desempenho: Os colaboradores tambm devem saber o que um bom desempenho. Os padres de desempenho do esta informao. Os lderes devem saber como determina-los, ou seja, montar estratgias para determinar se sua organizao tem critrios de desempenhos claros ou no. Como? Perguntando aos colaboradores: Estas a fazer um bom trabalho?. Esta competncia Blanchard denomina de feedbak de resultado. Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olmpicos sem algum dizer-lhe o rpido que estas a correr ou o alto que estas a saltar? A idia parece ridcula, no entanto muitos em organizaes trabalham a vcuo, no sabendo como se esto a sair no seu trabalho (Blanchard, Ken 2007) Os elogios-minuto: Elogiar uma das actividades mais importantes que um gestor lder pode realizar. Um elogio centra-se no reforo de comportamentos que aproximam os colaboradores de seus objectivos. Para um elogio ser eficaz ele tem de ser imediato e especfico, ou seja, diga as pessoas exactamente o que elas fizeram bem o mais rpido possvel. Repreender versus Redireccionar: se os elogios-minuto concentram em encontrar o que as pessoas esto a fazer bem, surge outra questo inevitvel: O que fazer se o desempenho de algum no estiver a altura? . A repreenso funciona melhor com quem de atitude, ou seja, sabem fazer o que lhes foi pedido, mas no fazem por alguma razo. A redireo apropriada para aqueles que tm problemas com experincia, ou seja, esto a aprender e por isso ainda no sabem como deve ser feito correctamente. o Repreenses-minuto: Primeiro passo: Repreenda logo que possvel depois do incidente. Quanto mais tempo esperar para dar um feedback negativo, mais emocional vai se tornar. Segundo passo: Seja especfico, diga exactamente o que foi feito mal. Terceiro passo: Partilhe de seus sentimentos sobre o feito, no contextualize o que o outro fez mal, mas nos seus sentimentos de frustrao. Quarto passo - este provavelmente o mais importante: Reafirme a pessoa, repreenda o comportamento, ou seja, primeiro separe o comportamento do indivduo, afinal voc quer manter a pessoa, mas ver-se livre do comportamento menos positivo. o Redireo: Quando aquele que esta a aprender faz algo mal importante que

ele saiba imediatamente que existe um problema. 1. Primeiro passo: Seja especfico, partilhe exactamente o que aconteceu sem atribuir culpas. 2. Segundo passo: o colaborador que esta a ser redireccionado tem que saber exactamente qual o impacto negativo que seu erro causou. 3. Terceiro passo: o gestor deve assumir a culpa por no ter deixado clara a tarefa. 4. Quarto passo: Faa uma reviso detalhada da tarefa e assegure-se que esta foi bem compreendida. 5. Quinto passo: expresse confiana no seu colaborador, mostre que acredita que ele capaz de cumprir a tarefa. O quarto e ltimo segredo de um grande lder Desculpas-minuto, onde tal como o elogio, a repreenso e redireo, a desculpa-minuto tem vrios elementos cruciais: Primeiro passo: comea com uma rendio, ou seja, com voc mesmo admitindo que errou. Segundo passo: termina com integridade, com voc reconhecendo que o que fez ou no conseguiu fazer no fazem parte do que quer ser. Uma vez realizadas estas duas fazes, seu foco deve voltar-se para o outro, e em como poder compensar o mau que causou. Finalmente e o mais importante: comprometa-se consigo mesmo de mudar e no repetir o erro, pois ao contrrio ningum acreditar nas suas desculpas. Observando a literatura acima descrita, podemos verificar que os novos lderes tem de assumir posturas por vezes inaceitveis a um gestor h poucos anos.

Autora: Thelma Dutra da Silveira

(http://ser-lider.blogspot.com/2009/03/modelos-de-lideranca.html)