Michel Crozier, Erhard Friedberg "L'ACTEUR ET LE SYSTME : Les contraintes de l'action collective"

SOMMAIRE :
* I - Les auteurs * II - Questions * III - Postulats * IV - Dmarche * V - Rsum de louvrage * VI - Conclusion

I Les auteurs
Michel Crozier
Directeur de Recherche mrite (CNRS) Diplm d'HEC. Docteur en droit, 1949. Docteur s lettres, 1969. Fondateur du Centre de Sociologie des Organisations. Fondateur du DEA de Sociologie de l'Institut d'Etudes Politiques (IEP) de Paris. Professeur l'Universit de Paris X-Nanterre Professeur l'Universit de Harvard. Visiting Professeur, Universit de Californie, Irvine. Officier de la Lgion d'honneur. Commandeur de l'Ordre national du Mrite. Laurat du Prix Tocqueville en 1998.

Principales Publications Petits Fonctionnaires au Travail, Paris, ED. du CNRS, 1955 Le Phnomne Bureaucratique, Paris, Le Seuil, 1963 Le Monde des Employs de Bureau, 1964 La Socit Bloque, Paris, Le Seuil, 1971 L'Acteur et le Systme (en collaboration avec Erhard Friedberg), Paris, Le Seuil, 1977, (Actors and Systems) On ne change pas la socit par dcret, Paris, Fayard, 1979 Le Mal Amricain, Paris, Fayard, 1980, (What's the Trouble with America) Etat Moderne, Etat Modeste, Paris, Fayard, 1986 L'Entreprise l'Ecoute, Paris, Interditions, 1989 La Crise de l'Intelligence, Paris, Interditions, 1995

Erhard Friedberg
Directeur de recherche au CNRS de nationalit autrichienne Directeur du Centre de sociologie des organisations Responsable du DEA de sociologie de lInstitut dEtudes Politiques de Paris. Consultant : direction de nombreuses recherches et interventions dans des entreprises publiques et prives en France et en Europe.

Auteur de LActeur et le Systme avec Michel Crozier, de lEtat et les universitaires avec Christine Musselin, il signe aprs lAnalyse sociologique des organisations paru en 1970 son deuxime ouvrage personnel, Le pouvoir et la rgle, dans lequel la thorie de la contingence structurelle, souvent rduite et confondue la thorie systmique, trouve son entier aboutissement. Avec cet ouvrage Erhard Friedberg smancipera ainsi totalement de Michel Crozier.

Le Centre de Sociologie des Organisations Fond par Michel Crozier en 1965 comme groupe de recherche associ au CNRS, le Centre de Sociologie des Organisations a t transform en laboratoire de recherche en 1976, ce qui fait de lui une des plus anciennes units propres du CNRS en sociologie. Il comprend actuellement une dizaine de chercheurs du CNRS et quatre personnels techniques et administratifs. Il a t l'origine d'un courant de recherches empiriques sur le fonctionnement des organisations et sur les dynamiques institutionnelles dans les secteurs public et priv, courant qu'il a grandement contribu acclimater et dvelopper en France. Il est d'autre part depuis 1976 le principal laboratoire d'accueil du DEA de Sociologie de l'IEP de Paris avec lequel il fonctionne en troite symbiose. A ce titre, il comprend un important programme doctoral auquel participe actuellement une bonne vingtaine de doctorants franais et trangers. La rflexion thorique partir des travaux de recherche mens au sein du Centre s'est progressivement structure autour de l'affirmation de la notion d'organisation - au sens de structuration des rapports humains dans l'action - comme un niveau d'analyse autonome transcendant les domaines et secteurs d'activits tels l'industrie, l'administration publique, la justice, l'ducation, l'action politique, etc. Notamment l'occasion et grce aux rsultats des recherches sur l'action administrative, cette rflexion s'est trs vite largie et enrichie en passant de la notion d'organisation celle de systme d'action permettant d'tudier et de problmatiser des ensembles d'interdpendances (moins visibles mais tout aussi contraignantes), et en poursuivant paralllement, une rflexion sur la dcision, sur les mcanismes du changement institutionnel et sur les rapports entre micro et macro-phnomnes. Elle a ainsi permis d'aboutir la formulation d'une approche organisationnelle de l'action collective. Il s'agit l d'une problmatique transversale dans la mesure o elle s'intresse non pas l'organisation en tant qu'objet social particulier, mais au phnomne plus gnral des processus d'organisation qui se dploient dans des champs d'action les plus divers et qui permettent de structurer, de stabiliser et de rguler les rapports entre un ensemble d'acteurs individuels et/ou institutionnels lis par des interdpendances stratgiques autour de problmes ou d'intrts communs. Cette orientation centrale a fourni au laboratoire une clef de lecture et de confrontation des donnes empiriques approfondies et diversifies que son activit de recherche dans un grand nombre de domaines lui a permis d'accumuler : le laboratoire a ainsi fortement contribu au dcloisonnement des domaines et des disciplines en devenant un foyer d'innovation tant pour l'tude de toutes les formes d'action sociale, quels que soient les domaines ou secteurs d'activits viss, que pour le dveloppement d'une formation originale et pratique aux sciences sociales qui forme la base de son programme doctoral. Elle l'a d'autre part conduit rechercher un ancrage interdisciplinaire entre la sociologie, la science du politique, l'histoire du temps prsent et les sciences de gestion en mme temps qu'une incitation pour dvelopper la dimension comparative internationale dans ses recherches. Elle a aussi permis au laboratoire de participer pleinement la construction et au dveloppement de rseaux scientifiques dont l'animation est devenue progressivement un axe important des activits scientifiques de ses membres. Elle a enfin facilit la diffusion et la valorisation des rsultats de ses recherches ainsi que des raisonnements qui les portaient, auprs d'une grande diversit de publics, tant en France qu' l'tranger.

II - Questions
Thse
Une organisation, phnomne sociologique, est toujours un construit social, qui existe et se transforme seulement si dune part elle peut sappuyer sur des jeux permettant dintgrer les stratgies de ses participants et si dautre part elle assure ceux-ci leur autonomie dagents libres et coopratifs. Lacteur est donc engag dans un systme daction concret et doit "dcouvrir, avec la marge de libert dont il dispose, sa vritable responsabilit" (p. 388). Comment donner du sens aux stratgies des acteurs - cest--dire, viter lirrationalit de leurs stratgies ? Comment connatre ces jeux qui conditionnent les comportements des acteurs? Quelle est lutilit danalyser les comportements comme phnomne sociologique fondamental pour lorganisation ? Quelle(s) finalit(s) peut apporter aux acteurs une telle conception de lorganisation, et par gnralisation, du systme?

Hypothses
Laction organise est un construit social qui aide les hommes trouver des solutions aux problmes daction collective en vue dobjectifs communs mais qui, simultanment, oriente leur comportement, circonscrit leur libert daction, conditionne leurs rsultats. Do le paradoxe. Au cur de laction collective, on rencontre des effets contre-intuitifs dus au dcalage entre les orientations et les intentions des acteurs . Cest que lorganisation serait un champ de coopration et dinterdpendance entre acteurs avec des intrts mme contradictoires, cest--dire un ensemble de "jeux structurs"(p.20), la solution. Dans cette perspective, les problmes de coopration (et donc dintgration) des acteurs sociaux poursuivant des objectifs multiples, et dincertitude lie au caractre indtermin des ressources (technologiques, conomiques) seraient redfinis et rsolus en vue de lamlioration des rsultats. Cependant, il ny a pas daction sociale sans pouvoir, car sils constituent des instruments pour la solution de problmes, les construits daction collective sont aussi des contraintes pour ces solutions. Il faut donc les rguler par un systme de pouvoir. On obtiendra ainsi des rsultats toujours contingents de la mobilisation des acteurs - ainsi que des sources dincertitude pertinentes vcues comme des opportunits- car contrls dans une structure de jeu donn, pour dvelopper des relations et des tractations avec dautres joueurs (et donc leur attitude dautonomie). "Il ny a pas de champ non structur."(p. 204), cest--dire, sans lexistence de rapports de pouvoir.

III - Postulats
Postulat explicite : Les auteurs proposent une interprtation du comportement humain comme lexpression dune stratgie dans un jeu, dans un ensemble de contraintes dcouvrir. Postulat implicite : Le phnomne "organisation" est construit et non naturel. Cest un cas particulier fabriqu exprs dun phnomne gnral, celui des systmes humains ou systmes daction concrets, "objet nouveau dont nous devons postuler lexistence pour pouvoir tirer la leon de lanalyse organisationnelle et transposer lensemble des situations sociales le modle dintgration que nous avons labor dans le cadre formalis de lorganisation" (p.207). Orientation gnrale : Les auteurs cherchent dmontrer le caractre concret de leur approche : "Lanalyse stratgique et lanalyse systmique ne sont pas seulement des propositions thoriques. Elles sont dabord et avant tout des pratiques de recherche". Dans lannexe, intitule Thorie et pratique de la dmarche de recherche, on prsente au lecteur la "justification thorique des principaux postulats sur lesquels [cette pratique] repose" (p.391) . Les conditions et modalits, les "construits" des jeux travers lesquels les acteurs parviennent trouver leur coopration font peser des contraintes spcifiques sur les capacits daction, de dveloppement et de changement dun ensemble, comme de chacun de ses membres.

Pour dcouvrir le poids de ces contraintes : "Il sagira de dcouvrir les caractristiques, la nature et les rgles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs concerns et, partant, conditionnent leurs stratgies, et de remonter ensuite aux modes de rgulation par lesquels ces jeux sarticulent les uns aux autres et sont maintenus en opration dans un systme daction" (p. 392). Le but de lapproche organisationnelle est donc de produire des connaissances capables dclairer une pratique. Non dans le sens o elle serait capable de fournir des recettes ou de formuler des lois gnrales quil suffirait de suivre ou dappliquer, mais dans celui o elle veut permettre aux acteurs concerns de mieux se situer dans leurs champs daction et de mieux en mesurer les contraintes et les ractions apparemment "irrationnelles" ainsi que leur propre contribution la construction de ces contraintes. Il sagirait donc dun "raisonnement sur les carts"(p.396) que le chercheur dcouvrira en confrontant ses hypothses la ralit. Lapproche organisationnelle part donc du vcu des acteurs pour reconstruire non pas la structure sociale gnrale, mais la logique et les proprits particulires de sa rgulation, cest dire la structuration de la situation ou de lespace daction considr en termes dacteurs, denjeux, dintrts, de jeux et de rgles du jeu qui donnent sens et cohrence ce vcu. Devant la nature contingente du phnomne auquel elle sintresse, lapproche organisationnelle ne peut sengager que dans une analyse clinique et pour tout dire galement et ncessairement contingente de la ralit des relations qui, dans un espace particulier, se nouent entre les acteurs concerns. A partir de la connaissance que lui fournit cette analyse, lanalyste pourra reconstruire non seulement les jeux entre acteurs, mais aussi la nature des modes de rgulation qui structurent tout systme daction concret. "Tout changement propos pour lpanouissement des individus, le dveloppement de leurs activits ou lamlioration du climat ou des performances de lensemble quils constituent, passe par la transformation de ces systmes." (p.202).

IV - Dmarche
"Actors and Systems", labor en coopration avec le Centre de Sociologie des Organisations, lUniversit de Harvard, le Centre des Sciences de Berlin-Ouest, et le Cycle suprieur de sociologie de Sciences-Po Paris est dsign par les auteurs comme un essai scientifique de Sociologie politique dont le mode de raisonnement particulier prsente les rsultats dune srie de choix thoriques successifs, afin dtre pour les acteurs un guide de propositions simples sur les problmes soulevs par les organisations, et les moyens invents par les hommes pour les surmonter et dvelopper leur coopration en vue de buts communs, et pour apprhender ainsi diffremment le problme de changement. Les auteurs tentent de dcrire laction organise des hommes en analysant les conditions qui la rendent possible et les contraintes quelle impose pour permettre au lecteur daccder une posture intellectuelle capable dintgrer le paradigme central qu'offre le problme contingent de lacteur et du systme. La dmarche est donc explicite, et commente tout au long de louvrage, ceci tout particulirement au chapitre VII, qui organise la transition vers la troisime partie - de lanalyse organisationnelle lanalyse systmique- ainsi quen annexe rdige comme un outil pour la dmarche du chercheur. Louvrage est ainsi organis en deux parties qui correspondent la dmarche intellectuelle adopte par les auteurs pour llaborer : Connatre un cas exprimental particulier (raisonnement stratgique) : le phnomne organisation en tant que phnomne autonome.

- postulat : on pose le caractre universel des "effets pervers" des affaires humaines. - problme : la coopration et linterdpendance des acteurs. Analyser : pour un effort de gnralisation (raisonnement systmique) : "leffet systme"

- postulat : le systme est un ensemble constitu comme un champ structur -non neutre- dont les diffrents lments ont des conduites coordonnes et interdpendantes.

- Lorganisation est donc le produit dun systme. On peut gnraliser cest--dire, dduire de la premire partie inductive. Cependant, les auteurs sexpliquent sur la rationalit architecturale toute transitive de leur ouvrage : il ne sagit pas de "passer par une simple extrapolation dune loi descriptive sur les organisations une loi qui devrait gouverner des systmes plus complexes, ou en tous cas, diffrents. On applique un raisonnement labor pour poser un problme dans un certain contexte la solution du mme problme dans un contexte effectivement plus difficile" (p.198). Cette dmarche de transition, explicite au Chap. VII "De lorganisation au systme", peut donc se rcapituler dans le tableau suivant :

Raisonnement stratgique localisation 1re et 2me partie : "lorganisation" dpart but Lacteur avec sa "stratgie goste" Dcouvrir le systme dont les contraintes expliquent les apparentes irrationalits du comportement de lacteur.

Raisonnement systmique 3me partie : "le phnomne systmique" Le systme avec une cohrence finalise Retrouver avec lacteur la dimension contingente, arbitraire, non naturelle de son ordre construit. On ralise un diagnostic du systme pour comprendre en quoi et pourquoi dans ce systme les comportements et mcanismes incrimins sont rationnels ;

logique

Inductive Fonde sur un modle de ngociation et de calcul (celui que peut faire chaque acteur de son intrt dans la ngociation quil doit mener avec ses partenaires). Raisonnement heuristique Pour laborer et vrifier des hypothses de plus en plus gnrales sur les caractristiques de lensemble partir des problmes vcus par les participants.

Dductive Logique de finalit et de cohrence (on cherche quel ensemble de cohrence et de finalits hirarchises tend simposer lacteur travers le rsultat des jeux auxquels il doit jouer ; p.204). Causalit systmique Pour expliquer un effet par une cause, ou par la conjonction de plusieurs causes indpendantes. Cest considrer queffets et causes sont interdpendants lintrieur dun systme dont les proprits (mode de gouvernement, type de jeu) permettent de comprendre et de prvoir les rsultats que lon voudrait expliquer. Dun raisonnement linaire qui tenterait seulement de localiser le vice. Dun modle mcaniste de dterminisme fonctionnel.

mode

risque

Dextrapolation si le raisonnement est seulement interprtatif. Dun modle de march ou dajustement mutuel.

Bien que de logiques opposes les deux raisonnements doivent cependant demeurer complmentaires : "Sans raisonnement systmique, lanalyse stratgique ne dpasse pas linterprtation phnomnologique. Sans vrification stratgique, lanalyse systmique reste spculative et, sans la stimulation du raisonnement stratgique, elle devient dterministe.", (p.203) ; car spares on constate quon aboutit des rsultats "extrmement divergents", alors que cette dmarche cherche atteindre un but de recherche universel. Elle permet en effet, "de transposer la leon de lanalyse organisationnelle toutes les activits humaines et toutes les situations sociales qui ne ressortissent pas au modle de lorganisation formelle" (p. 206), savoir les systmes daction concrets, notion cl de louvrage, qui plus est, en garantit la transitivit de la dmarche rationnelle.

V RSUME
[ RAISONNEMENT STRATGIQUE ] Premire partie Lorganisation comme problme
O lon tente dexpliquer la rationalit propre au phnomne "organisation", ce systme daction interne.

Chapitre I Lacteur et sa stratgie

I. Lorganisation pose problme pour lacteur car son fonctionnement repose sur une logique dcart entre la thorie et la ralit, cest--dire dune part entre une rationalit survalue par ladmiration et la confiance des acteurs pour lefficacit des rsultats collectifs, et dautre part la complexit des comportements humains, lesquels sont toujours contingents du besoin de libert. Libert de "battre le systme, dagir, de calculer, de sadapter contre tout moyen dterministe. II. Pour lanalyse des comportements humains, il faut carter les raisonnements a priori, qui considrent seulement lacteur et non la contingence des comportements dans un groupe, et rduisent ainsi les contraintes de lorganisation un fait mcanique. Ainsi , selon Chris Argyris qui a tent de hirarchiser les besoins psychologiques humains partir du principe de "congruence", sinspirant de la thorie motivationnelle de Maslow, lacteur ngocie seul avec lorganisation ; de mme que le schma de lconomie de march - o rtribution quivaut contribution - reste une thorie normative qui prvoit un cadre de rfrence.

Or, par dfinition, le groupe est un construit humain, dont la rationalit est proprement relative aux membres qui le constituent et la diffrence de leurs comportements schelonnant des actions stratgiques coordonnes lacteur apathique- selon leurs opportunits et capacits, soit, en fonction de leur situation stratgique par rapport la production, de leur degr de qualification professionnelle, et de leur degr dintervention dans le groupe. III. Toute dmarche stratgique devra relier la conduite de lacteur au contexte, donc aux rductions organisationnelles. Ltre humain est incapable doptimiser comme le pensent March et Simon car sa rationalit reste limite par sa marge de libert et dinformations. Les acteurs sont des construits sociaux.

La stratgie de lacteur ne peut donc se concevoir seulement en termes dobjectifs clairs et de projets cohrents mais comme un jeu dans lorganisation, contingent au comportement et au vcu du participant. Ainsi, la stratgie de lacteur revt deux aspects : offensif pour saisir les opportunits et contraindre, et dfensif pour agir et chapper aux contraintes. IV. Cette ide compromet lutilit dun organigramme et pose la question de savoir qui domine en ralit.

Chapitre II Le pouvoir comme fondement de laction organise

O lon propose une analyse de la vie organisationnelle. I. Du point de vue de lacteur, le pouvoir, en tant quaction de groupes ou dindividus sur dautres groupes ou individus, sentend en terme de relation : instrumentale quand les acteurs sont motivs par un but, non transitive car une hirarchie reste indispensable pour obtenir des actions, et enfin rciproque mais dsquilibre afin dobtenir des forces de pouvoir. Puisque ces sources de pouvoir correspondent ainsi des possibilits daction, les zones dincertitude, contrles, deviennent pertinentes en ce quelles largissent la marge de libert des participants, leurs enjeux. En effet, ils pourront la fois jouer de plusieurs relations de pouvoirs (exemple de Schelling), ainsi diversifier leurs domaines dinvestissement et se fixer un horizon dans le temps pour leurs stratgies. II. Du point de vue de lorganisation, si les contraintes qui la conditionnent sont contrles par les ensembles de pouvoir, ceux-ci sont galement rgulariss dans leur droulement par la structure de lorganisation et dpendent de la volont des acteurs de se mobiliser. Ainsi, lorganisation tablit des canaux de communication entre les membres, et assoit son autorit lgitime par un systme de sanctions et de rcompenses afin de dvelopper lesprit de comptition entre les acteurs. III. Afin de dcouvrir la faon dont lorganisation motive ses membres et infirmer Clegg pour qui il existe des ingalits structurelles au sein de lorganisation, on pourra donc tablir une typologie des pouvoirs en fonction des diffrents types de sources dincertitudes, savoir : la matrise dune comptence particulire, la relation de lorganisation son environnement pour ses besoins en ressources ou pour vendre, la matrise de la communication et des informations, lensemble des rgles de lorganisation pour supprimer ces incertitudes ou paradoxalement crer dautres incertitudes dans la ngociation de ces rgles.

Chapitre III Le jeu comme instrument de laction organise

I. Cet aspect dfensif ou offensif de lorganisation pour les stratgies des acteurs fait de son fonctionnement un univers de conflits. Les objectifs seront donc partags mais sans unicit puisquil y a comptition dans un jeu. Cette conception problmatique de lorganisation en tant quensemble de jeux structurs les uns aux autres, cest--dire, ensemble de stratgies possibles soppose ainsi toutes les thories qui lanalysaient auparavant en terme de rle. II. Si les acteurs ne profitent pas davantage de cette situation de supriorit cest que la structure formelle impose les rgles du jeu dont dpend la survie de lorganisation. III. On adopte dsormais une analyse en terme de jeu (ou stratgies), ce "mcanisme concret grce auquel les hommes structurent leurs relations de pouvoir et les rgularisent tout en leur laissant en se laissant- leur libert", de faon profiter des carts pour crer de nouvelles opportunits et raliser des transformations de lensemble du jeu. IV. "Le management revisit" : lanalyse stratgique relativise le rle des dirigeants quand toute structure formelle sy dfinit comme "une codification provisoire dun tat dquilibre entre les stratgies de pouvoir et les stratgies de prsence". Dans le jeu nanmoins, il sagira pour eux, mme s'ils sont contraints par le caractre partiel et indirect de leur intervention, dassurer les conditions de production de lensemble; ce qui quivaut sa survie et sa russite et garantit la marge de libert de tous les participants.

Deuxime partie Lorganisation et son environnement Chapitre IV Les limites de la thorie de la contingence structurelle
La thorie de la contingence structurelle permet de prvoir pour lorganisation les types de variables et les influences sur sa performance, quelle pourrait subir. Or, cette approche est limite par la thorie de la dpendance des annes 60 qui envisage pour lenvironnement la capacit de sanctionner lorganisation. I. On serait par exemple tent par le mme dterminisme technologique que ltude empirique de Woodward qui postule quil existe des structures adaptes aux problmes que pose une technologie donne dont la nature peut tre dfinie daprs deux variables : la matire premire, et la nature de la recherche mene pour transformer la matire premire. Il isole ainsi de quatre grands types technologiques quatre dimensions dorganisation principales prvalues par la marge de manuvre, le pouvoir, la coordination ou le degr dindpendance. Pour les auteurs ce processus, jug simpliste, doit tre supplant par la question de savoir "pourquoi, comment et dans quelles limites les caractristiques dune technologie deviennent contraignantes pour les acteurs et comment" jouer "avec ces contraintes". La variabilit reposerait donc sur ladaptation passive des acteurs. Par exemple (tir de lanalyse des ateliers du Monopole), une panne doit se comprendre comme une donne humaine de ngociation II. Autres dangers dun dterminisme multivari : "le contexte organisationnel". Dans sa thorie formelle et dductive de la diffrenciation structurelle des organisations du point de vue spatial, fonctionnel, hirarchique et occupationnel, Peter Blau dveloppe lide que laccroissement de la taille de lorganisation entrane une diffrenciation plus grande de la structure au prix dune baisse dintensit et des effets de lensemble. Pugh, D.J. Hickson et al. adoptent une approche multidimensionnelle pour saisir les influences du contexte sur la structure organisationnelle, mais par le biais dune variable contextuelle a priori : plus lorganisation est petite, plus les effets structurels de la technologie sont larges, et plus lorganisation est grande (taille et dpendance), plus les effets structurels de la technologie sont restreints. On peut aussi critiquer leur approche statique et descriptive de la ralit avec les ides de score de formalisation, spcification ou centralisation.

Pour nos auteurs, le contexte est assurment une contrainte, soit un "ensemble de facteurs limitant mais nliminant jamais compltement la capacit de choix des acteurs organisationnels" ; il nest donc pas dterminant pour les structures ou le mode de fonctionnement des organisations mais il appartient au systme sous-jacent lorganisation. Il faudra dterminer par quels mcanismes de mdiation ces facteurs contextuels y affectent et y modifient les rgles du jeu. III. Les dmarches vues supra proposaient une conception unilatrale de lenvironnement comme une ensemble de facteurs impersonnels dont les caractristiques "objectives" simposent aux organisations. Pour les auteurs, il

faut privilgier lide quil existe une multiplicit de champs fractionns qui apportent des exigences contradictoires auxquelles il faut que lorganisation sadapte. Ceci implique donc de nouveaux choix pour les acteurs et leur libert. Chandler envisage le contexte comme une contrainte pour lorganisation seulement au moment de lactualisation, mais les influences de lenvironnement entrent aussi dans la stratgie (que les dirigeants reformulent). En effet il conoit la stratgie dune firme, cest--dire sa volont dutiliser ses ressources en fonction des possibilits du march, dans le temps, ce qui dtermine sa structure.

IV.

Pour rpondre au problme pos par l environnement, - faut-il prconiser une adaptation unilatrale ou bien une interstrusturation de lorganisme devant le contexte ?- et le rendre pertinent pour lorganisation, il suffit de lanalyser comme un ensemble de construits politiques et culturels, comme un systme interne organisationnel, comme un jeu dacteurs et dcouvrir ses mcanismes de rgulation.

Chapitre V Le rapport lenvironnement consiste en un processus de pouvoir et dchange : quelles transactions la frontire ?
I. Si lenvironnement est pertinent, il dpend des acteurs dune organisation et par consquent sintgre dans une relation de pouvoir avec ses sources dincertitude quil faudra ngocier afin de les stabiliser et les personnaliser. Laurence et Lorsch proposent une solution en la cration dun service spcialis dans les rapports avec un environnement pertinent mais ceci implique une diffrenciation interne des acteurs de lorganisation, hors jeu.

Autres solutions : a/ Les relais (fournisseurs, banquiers, lus, etc.) pour reprsenter soit le segment denvironnement vis et informer, soit lorganisation et ses intrts, seront des rducteurs dincertitude certains en fonction de leur force de persuasion. b/ La logique du monopole quand le pouvoir appartient lorganisation ou aux relais avec un risque de dpendance dans le continuum, de "colonisation". c/ Lautonomie des relations entre le segment de lorganisation et le relais permet la permanence du systme de ngociation et de pouvoir comme on sinscrit dans un processus dchange durable et dans un intrt de stabilit car pour chaque partie de son pouvoir dpend des objectifs. Cependant le rapport lenvironnement peut devenir un facteur supplmentaire de rigidit pour lorganisation si on ne peut en redfinir les stratgies do la ncessit den intgrer des parties les relais- pour pouvoir ladapter son tour ses exigences propres. II. Pour lanalyse organisationnelle la priorit des recherches ne doit pas tre accorde lobjet organisation formalis mais au systme daction de lorganisation dans son environnement et par consquent aux limites et lextension de ce systme daction.

Selon Pags, lobjet de recherche se trouve donc en fin de parcours aprs que lon ait dcouvert dune part le "ressort" de lorganisation dfini comme "lextension et la nature de la population individuelle ou gnrale intresse par les effets de lorganisation et susceptible dy ragir" et, dautre part, son "lasticit" cest--dire les moyens et processus qui existent pour dmobiliser ou mobiliser les membres du ressort ".

Les mcanismes de rgulation sanalyseront donc au travers des relations avec les membres extrieurs tournes avant tout vers lorganisation, alors que les frontires resteront fluctuantes, en fonction des circonstances, comme autant dopportunits. III. Cf. exemples de non-organisations aux pages 155-167.

Chapitre VI Organisation et culture

I. La culture semble fonder et donner toute sa signification au phnomne organisationnel qui rappelons-le est un processus politique et culturel dintgration et de rgulation des comportements stratgiques dacteurs sociaux relativement autonomes. Par exemple, ltude des administrations franaises de Michel Crozier distingue des traits gnraux comportementaux (rglementation impersonnelle, centralisation du pouvoir dcisionnel, stratification individuelle en groupes homognes, dveloppement de pouvoirs parallles et de zones dincertitudes non prvues) et montre que ceux-ci sont soumis une logique de groupe formel de protection afin de garantir lautonomie et la coopration des individus. De mme les organisations japonaises rpondraient une logique dimplication et de participation. Cependant, il faut viter toute tentation dterministe qui consisterait associer des types dattitudes spcifiques des socits ou organisations donnes puisque laction collective est un construit culturel associ au phnomne et au mcanisme dintgration. Ainsi, laction humaine peut se dfinir comme un processus actif o les hommes apprennent se servir dinstruments matriels et culturels mis leur disposition pour rsoudre les problmes, les contraintes et les opportunits des diffrentes situations qui se prsentent eux. Par exemple, ltude de W. Schonfeld dans les coles franaises a dmontr que la relation dautorit voluait pour les lves du collge au lyce o la soumission parat dpersonnalise et la "directivit assume". Riches dun apprentissage du pouvoir au collge, ils dveloppent leurs capacits relationnelles dans un but plus prcis.

II. Ainsi, la capacit collective propre au groupe serait inhrente un apprentissage collectif. Dans cette optique, la culture devient un instrument, une capacit pour les relations et les changes III. et lanalyse culturelle une ouverture pour comprendre lutilisation effective par les acteurs des potentialits et des opportunits dune situation et la structuration diffrentielle des problmes contextuels qui en rsulte. Puisquelle est linstrument de la coopration des hommes au sein densemble finaliss, elle permet de comprendre les rgles formelles et informelles qui gouvernent les relations entre individus, entre groupes et donne ainsi son autonomie au phnomne organisationnel.

Dans lanalyse stratgique, elle offre donc un champ de recherche pour mesurer les possibilits de changements organisationnels et pour parvenir ultrieurement des prceptes normatifs.

[ RAISONNEMENT SYSTMIQUE ] Troisime partie Le phnomne systmique Chapitre VII De lorganisation au systme
I. II. Les auteurs adoptent dsormais un raisonnement sur les proprits dun ensemble en tant que systme, qui repose sur les ides suivantes, dduites aprs examen dun exemple, lchec de lintroduction dans une entreprise dune solution informatique de gestion intgre : 1. Seule une logique causale permet lanalyse des activits humaines. 2. Cela demande une connaissance du systme de relations et dactions dont les proprits induisent les objectifs des acteurs. 3. On pourra ainsi transformer ces systmes et assurer :
o o o

lpanouissement des individus, le dveloppement des activits individuelles, lamlioration du climat et des performances de lensemble.

Le courant gestaltiste approchait ces ides mais ny intgrait pas celle de la libert de lacteur. Dautre part on peut blmer des raisonnements qui non seulement reposent sur une description trop gnrale des jeux, et non une analyse stratgique, et nont aussi aucun caractre contingent, construit comme les situations dcrites sont stables. III. Pour transposer le raisonnement organisationnel au raisonnement systmique (cf. "dmarche" supra) on postule un objet nouveau, le systme daction concret devant la ncessit de lexistence dun systme contenant pour rendre possibles les conflits, ngociations, alliances et jeux entre les jeux contenus dans cet ensemble. IV. On peut ainsi dmontrer concrtement lexistence de jeux rgls. Pour les sociologues, les systmes sociaux ou politiques restent des modles fonctionnalistes selon lesquels les ensembles humains (une socit, ou une dominante particulire dorganisation) comportent des fonctions interdpendantes et des mcanismes homostatiques pour leur accomplissement et le maintien de leur quilibre. Le modle cyberntique asservi dfinit galement des systmes concrets ou daction ouverts fonctionnant de manire trs prcise dans le cadre dun modle de rgulation trs contraignant.

Or, si le systme se maintient grce aux mcanismes de rgulation, cest--dire par laction de jeux structurs qui dfinissent lavance les possibilits de stratgies rationnelles pour chaque acteur, ce dernier peut aussi transformer le jeu. Cest pourquoi le systme nest pas fig et ne doit tre considr comme modle dans une thorie gnrale. V. La mthode sociologique doit dsormais comprendre les objectifs et les procds dune analyse empirique en prenant garde au risque de rification.

Chapitre VIII Pour une dmarche sociologique base sur une analyse stratgique des systmes daction concrets.
"Il sagit de dcouvrir le mode dintgration qui fait [de la ralit] un phnomne global particulier." En sappuyant sur des exemples concrets, le cas du systme politico-administratif dpartemental franais, ainsi que le cas des services hospitaliers de dialyse rnale, les auteurs arrivent des conclusions (provisoires) sur le phnomne "systme daction concret". La dmarche : a. Dfinition du problme relatif au cas analys b. Mise en vidence de lexistence du systme c. Caractrisation du systme d. Dlimitation du modle de rgulation de pouvoir (pour le modle de rgulation croise, voir schma p.225) e. Dlimitation des principes de rgulation du systme et des exceptions f. Dtermination du mode de fonctionnement g. Dtermination des avantages du systme pour les individus et pour la stabilit de lensemble h. Conclusions pour lanalyse.

Chapitre IX Pour une analyse sociologique base sur les systmes daction concrets.
Les conclusions : I. Le systme daction est un construit contingent. Comme le problme rsoudre est celui, arbitraire, de la constitution dun systme daction, lanalyste ne peut se rfrer lvolution gnrale des institutions, ni chercher un one best way universel et dterministe. Le systme daction dpend dacteurs humains libres, cest pourquoi lanalyste se heurtera aux difficults concrtes du changement et limpossibilit pour les hommes de prendre des dcisions arbitraires efficaces. II. Si les systmes ont t crs par les hommes comme solution aux problmes daction collective, dinterdpendance, ou de coopration et de conflit, leur existence reste un problme car elle dpend de la rgulation de ces mmes jeux dont les mcanismes ne sont structurs ni par lasservissement un organe rgulateur, ni par lexercice dune contrainte, mme inconsciente, ni par des mcanismes dajustement mutuel, mais par les calculs rationnels et stratgiques des acteurs. III. Lorganisation ainsi considre prsente les caractristiques dune classe particulire de systme daction : structuration forte, buts plus clairs, formalisation de jeux autour de ces buts, acteurs en pleine conscience de leurs actes. Ainsi, le contrle crois dans le systme daction politico-administratif dpartemental franais soppose tout modle hirarchique et prsente une structure de pouvoirs formels et informels dont le tableau suivant prsente les diffrentes analyses possibles : Analyses : Raisonnement traditionnel Relations Humaines Autres raisonnements Contrle formel

Contrle informel

Structure le champ Superstructure de faible importance Rponse aux pressions de linformel Structure le pouvoir

Exception plus ou moins tolrable Vie relle de lorganisation Autres rgles (initis)

Lanalyse des systmes daction concrets a pour but dobliger rechercher et permettre de dcouvrir (par le biais du raisonnement stratgique) travers le vcu des acteurs les vrais gouvernements et les vrais clivages, et repose donc sur le progrs conceptuel. IV. Par consquent, ils se rvlent comme instruments du contrle social : pour comprendre comment les hommes cooprent entre eux au sein dune organisation, il faudra proposer des solutions aux problmes dintgration et aux autres mdiations (cf. exemple des grandes coles comme rseau dinfluence multiforme) et formes de pression sur une socit donne, cest-dire des modes de rgulation spcifiques et relativement autonomes (ou systmes daction concrets), mais pas de lois. Ceci implique la remise en question du modle de Kurt Lewin qui prsente une homologie entre le style de leadership de tous niveaux hirarchiques dune organisation et les diffrentes institutions dune socit. De mme, linteractionnisme de G. Homans pour qui un ensemble social sera reconstruit partir des rgles dinteractions humaines de petits groupes Enfin, les recherches macrosociologiques ne considrent ni le phnomne de rgulation, ni lintgration des conduites.

Quatrime partie Le problme de la dcision

Pour envisager le changement il faut aborder le problme de la dcision qui doit apparatre comme le produit dun systme daction concret et trouver sa rationalit exclusivement dans ce rapport. (chap. IX, V).

Chapitre X Rationalit de la dcision

I. Lapproche dcisionnelle, assez simple, connut un grand succs comme elle prsentait de grands avantages psychologiques mais illusoires du point de vue de la libert des acteurs (car hors contraintes systmiques). Cependant, pour lanalyste systmique, personne ne peut sidentifier au systme, complexe et nuanc. Il faut donc dune part relativiser la dcision et le mythe du dcideur et dautre part trouver les moyens rationnels pour passer de la rationalit du systme la rationalit de lacteur. II. Charles Lindblom a montr limpossibilit de saisir une logique dapplication au modle rationnel du point de vue du systme et a ainsi dclench une controverse dans lapproche dcisionnelle, autour du problme des politiques publiques, dont les activits oprationnelles gnraient de lirrationalit. En effet, cette organisation privilgie pour la dcision le modle synoptique de rationalit a priori qui veut clarifier lavance les objectifs (modle suprieur selon les auteurs quand toutes les informations, des valeurs identiques et les ressources sont disponibles), alors que Lindblom prconise une rationalit a posteriori o lexprience mise en uvre permet de proposer des solutions par contre-pressions, ngociations, dites dajustement mutuel partisan (pour les auteurs ce sont aussi des vnements dans le jeu du systme).

III. Quant aux dcideurs (dont le problme a t pos par Hirchman), non seulement ils ne savent pas ce quils veulent, mais la dcouverte de leurs buts est conscutive leur exprience, laquelle dpend de leurs dcisions. On reste dans un modle de rationalit a posteriori, o la prfrence entre aprs coup dans laction. J.M. March (de par une analyse psychologique des pratiques des individus) a introduit de thme de labsence relatif la prfrence des dcideurs.

Ainsi, les bons administrateurs sont ceux qui ont su au travers des circonstances se former une exprience et dcouvrir dautres comportements, dautres buts. Do limportance de lapprentissage : par lexprience, le dcideur apprend ce qui tait possible et quil recherchait sans en avoir vraiment conscience. IV. Le modle de rationalit limite dHerbert Simon dnonce linexistence dune rationalit absolue comme lhomme est incapable dapprhender tous les choix possibles et raisonne squentiellement. Dautre part, lhomme nest pas un animal qui cherche loptimisation, mais la satisfaction de ses choix relativement ses valeurs culturelles.

La notion de satisfaction permet ainsi de dterminer les critres pour dpasser les contraintes du systme, crer les mcanismes de rgulation adquats (les diffrentes normes du systme social ainsi que les rgles du systme daction stratgique), et amliorer encore pour changer le systme. Par consquent, ces critres permettront leur tour de reconnatre les caractristiques du systme et de son contexte dont les chances de gain dpendent de la rationalit des dcideurs. Pour assurer la cohsion de lensemble, il faudrait convenir dune relation quilibre entre la rationalit a posteriori pour lajustement mutuel des parties du systme, et la rationalit priori de chacun des dcideurs.

Chapitre XI Pour exemple : 2 cas danalyse empirique des squences dcisionnelles ( missile de Cuba, conglomrat). Chapitre XII La dcision comme phnomne de changement et phnomne systmique.
I. Lexemple de Cuba montre que lhomme tant prisonnier des moyens organisationnels (dont dpendent la nature et les rgles du systme) quil doit employer pour agir, la force dinertie du systme constitu par les dcideurs est considrable. II. Pour dterminer le rapport entre le systme des dcideurs et le systme sur lequel portent les dcisions, on tudie deux exemples complmentaires : la rforme hospitalire de 1959 en France a provoqu une rupture dans ce rapport en ce quelle a davantage chang lquilibre des forces que les modes de rgulation dun systme trs vaste, trs intgr en position de force dans lopinion politique et publique ; au contraire, pour la rforme institutionnelle et lgislative de sant mentale en Californie les ngociations ont t plus faciles : divis en deux ples, public et priv, il a fallu associer un systme trs bureaucratis, politis, et un systme dstructur sans forces dcisionnelles.

III. Pour concilier conflits et amlioration de la rationalit dcisionnelle, il faut soit en intgrer les donnes - respectivement culturelles et systmiques-

dans un champ daction et rechercher la structure particulire de rationalit (on mesure chaque microstructure, les caractristiques du systme, les rsultats daction), soit inventorier les rationalits conflictuelles (exemple des choix de politique publique en France). En dfinitive, il sagit de dlimiter un espace (de conflits et de ngociation) lintrieur duquel la dcision se placera pour structurer le problme. Pour palier labsence de rationalit absolue on postule lexistence dun ensemble systmique plus rationnel, cest-dire plus efficace, adaptable et juste. Pour lanalyse des dcisions on fera apparatre le ou les systmes daction pertinents au sein de lensemble, ce qui reste normatif, mais pour se replacer dans le systme daction, lanalyste cherchera dcouvrir la signification plus large de la stratgie employe et envisagera ainsi le problme du changement, et notamment celui de la rationalit dcisionnelle dont dpend la transformation du systme puisquelle induit de nouvelles rgulations des jeux. Par exemple, il sagira de transposer des modles rationnels prouvs mais avec des activits favorables en modles dactivits nouvelles, ou de dvelopper une rationalit nouvelle partir de loutil technologique informatique pour rassembler et utiliser des informations et calculer des alternatives.

Cinquime partie Rflexions sur le changement Chapitre XIII Le changement comme phnomne systmique
I. Le problme du changement avait dj t fix par les thories statiques marxistes dune part, et librales dautre part, en tant qutape logique dun dveloppement humain inluctable - ou bien comme limposition dun modle organisationnel social meilleur car plus rationnel - ou bien comme le rsultat naturel dune lutte entre hommes -. En fait, ces ides rhtoriques, politiques, sont fondes sur le mme refus de considrer le changement comme problme. Pour les sociologues, les hommes changent, mais seulement dans leurs relations avec autrui, au sein dune organisation, pas individuellement. Quand il y a rupture, ou crise, cest que les consquences, ou changement, vont devenir substance sociologique, pour comprendre comment, et quelles conditions une crise peut dclencher un mcanisme dinnovation (et non rgressif). II. En tant que phnomne systmique, on peut dsormais dfinir le changement comme la transformation dun domaine daction, cest--dire non pas des rgles, mais de la nature du jeu, afin de trouver : un modle de rgulation qui intgrerait toutes les contradictions, des rapports de force favorables, des capacits cognitives, relationnelles, et des modles de gouvernement suffisants.

Des contraintes pour les stratgies de pouvoir des acteurs on a dfini le caractre construit des jeux ou rgulations : ce sont donc les effets systmes qui mdiatisent le changement qui devient contingent au systme daction qui llabore et auquel il sapplique, et par consquent, on peut affirmer que le changement est systmique. III. Ainsi, le changement sapparente lapprentissage de nouvelles formes daction collective : pour dcouvrir et acqurir de nouvelles capacits (processus de coopration),

pour laborer une nouvelle structuration des champs (autres mthodes, rsultats ; systmes daction et rgulations diffrents).

Il ny a pas dvolution graduelle harmonieuse mais une crise, une rupture relationnelle, institutionnelle, pas dajustement mutuel mais des initiatives et un leadership humain, processus ncessaires lapprentissage la responsabilit individuelle des acteurs.

Chapitre XIV Lintervention

I. Par dfinition, la priorit de laction de changement va lexprience, donc la connaissance, pour rompre avec les cercles vicieux des rgulations existantes et les capacits des acteurs, pour agir avec le systme et non contre lui (lui pargner des ressources toujours trop faibles et dvelopper ses rsultats). II. Cf. exemple pour lapport de lanalyse stratgique. III. Deux voies souvrent ainsi pour laction de changement dans une mme stratgie : laction sur lhomme, pour les Directions des Ressources Humaines, laction sur les structures, pour la technologie, lconomie dentreprise, les sciences du travail, etc..

Il existe donc une action convergente sur lhomme et sur la structure, cest le principe de lintervention. IV. On postule que la mesure profonde de toute action, cest lintention de lacteur ; il faudra donc privilgier pour lintervention la ngociation implicite qui nengage pas lacteur et ne restreint pas sa libert daction. V. De mme il faut favoriser une mthodologie de laction fonde sur la capacit des acteurs, notamment saisir les opportunits. Cest pourquoi il faut se mfier dun dterminisme psychologique qui connat les besoins des personnalits. Pour viter le risque de manipulation, un seul acte compte pour lhomme, la dcision qui sapparente un choix politique dans le seul domaine pratique. Seuls les objectifs posent problme.

Chapitre XV Les finalits du changement

I. En effet, les relations de pouvoir constituent un obstacle mais aussi une finalit pour le changement. Cest une tape essentielle la transformation du systme puisque des relations concrtes de pouvoir dpend la libert des acteurs dagir sur la structure collective. II. Pour garantir la responsabilit collective, il faut donc que les finalits soient vcues la base de lorganisation, et choisies ou plutt "arbitres" au sommet, lequel doit incarner alors une seconde finalit, savoir contribuer lmancipation des hommes ou bien tre renvers. III. Lautogestion nest pas une solution car cest un modle trop ambitieux qui associe paradoxalement rationalit a priori et pouvoir au plus grand nombre, et parce quil ny a pas de socit vertueuse. Lhomme agit par essais-erreurs.

VI - Conclusion

Ltude sociologique des organisations pratique par Crozier et Friedberg marque un rel changement de dmarche en France, et se rapproche des tudes empiriques menes aux Etats- Unis. Dautre part, elle se dmarque de lapproche structuraliste qui occulte la place prpondrante des individus. Cependant il convient de prciser que dautres coles de pense ont galement marqu un renouveau dans la sociologie des organisations : il sagit de lanalyse culturaliste et du modle cologique. En effet, dans le prolongement des intrts et des apports de lanthropologie, de la psychanalyse et de lethnologie, des spcialistes de lorganisation ont mis en vidence la prsence de mythes, de symboles et de rituels qui selon eux dterminent le fonctionnement quotidien des units et modlent leur volution. Cette approche a t taye par les travaux de comparaison internationale sinterrogeant sur les cultures nationales, les tudes plus anthropologiques et la rflexion managriale sur la culture dentreprise. Dans cette ligne, citons les travaux de R. Sainsaulieu sur les nouvelles formes de participation et dorganisation dans les entreprises, et galement "la logique de lhonneur" de P. dIribarne. Les tudes suscites par une conception "cologique" des organisations ont constitu un courant encore distinct. Ces travaux se situent lintersection de diffrentes disciplines (sociologie, cologie, dmographie, conomie, histoire, etc.). Dautre part lunit danalyse nest plus une organisation ni mme un chantillon dunits mais une population dorganisations. Les changement tudis ne sont plus microscopiques mais macroscopiques. Parmi de nombreux travaux ceux de H Aldrich (1979) et de J. Freeman (1988) illustrent parfaitement cette dmarche.