Livro Gestao Financeira

Gesto Educacional Gesto Financeira
Murilo Carneiro
UNIDADE 1 -
CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE GESTO
FINANCEIRA ....................................................................................................8
1.1 As organizaes e seus recursos ............................................... 10 1.2 Departamento financeiro e administrao financeira .............. 11 1.3 Rentabilidade versus liquidez ...................................................... 13 1.4 Funes do departamento financeiro ......................................... 15 1.5 Estrutura organizacional do departamento financeiro ............. 16 1.6 Papel do administrador financeiro .............................................. 20 1.7 Reflexo .......................................................................................... 24 1.8 Leitura recomendada .................................................................... 24 1.9 Referncias .................................................................................... 25
UNIDADE 2 MERCADO FINANCEIRO .........................................................26
2.1 Conceito e caractersticas ............................................................ 28 2.2 Subdivises do mercado financeiro............................................ 29 2.2.1 Mercado monetrio .................................................................... 30 2.2.2 Mercado de crdito ..................................................................... 32 2.2.3 Mercado de capitais ................................................................... 32 2.2.4 Mercado cambial ........................................................................ 33 2.3 Sistema financeiro nacional ......................................................... 34 2.4 Subsistema Normativo .................................................................. 35 2.5 Subsistema de Apoio .................................................................... 36 2.6 Subsistema de Intermediao ..................................................... 37 2.6.1 Instituies Financeiras Bancrias .......................................... 37
2.6.2 Instituies Financeiras no Bancrias .................................. 38 2.6.3 Instituies Auxiliares ................................................................ 39 2.6.4 Instituies no Financeiras ..................................................... 39 2.7 Reflexo .......................................................................................... 41 2.8 Leitura recomendada .................................................................... 42 2.9 Referncias .................................................................................... 42
UNIDADE 3 GESTO DO CAPITAL DE GIRO E DAS
DISPONIBILIDADES .....................................................................................44
3.1 Relao entre capital de giro e balano patrimonial ................ 46 3.2 Conceito de capital de giro .......................................................... 48 3.3 Capital de giro lquido (CGL) ....................................................... 49 3.4 Manuteno de saldo de caixa.................................................... 51 3.5 Gesto de contas bancrias ........................................................ 54 3.5.1 Concentrao bancria.............................................................. 56 3.5.2 Linhas de crdito ........................................................................ 56 3.5.3 Float .............................................................................................. 57 3.6 Gesto das aplicaes financeiras de curto prazo .................. 58 3.7 Reflexo .......................................................................................... 61 3.8 Leitura recomendada .................................................................... 62 3.9 Referncias .................................................................................... 62
UNIDADE 4 FONTES DE FINANCIAMENTO PARA PESSOAS
JURDICAS .....................................................................................................63
4.1 Finalidades da captao de recursos financeiros .................... 65 4.2 Tipos de fontes de financiamento ............................................... 65 4.2.1 Fontes de Financiamento Prprio ............................................ 66 4.2.2 Fontes de Financiamento de Terceiros .................................. 66 4.3 Fontes de curto prazo via mercado de crdito ......................... 68
4.4 Fontes de longo prazo via mercado de crdito ........................ 70 4.4.1 FUNDEF / FUNDEB ................................................................... 71 4.5 Recursos financeiros via mercado de capitais ......................... 73 4.6 Valores Mobilirios negociados no mercado de capitais ........ 74 4.7 Reflexo .......................................................................................... 77 4.8 Leitura recomendada .................................................................... 77 4.9 Referncias .................................................................................... 78
UNIDADE 5 GESTO DOS VALORES A RECEBER .................................79
5.1 Poltica de crdito .......................................................................... 81 5.2 Elementos de uma poltica de crdito ........................................ 82 5.3 Anlise de crdito .......................................................................... 85 5.4 Pontuao de crdito (Credit Score) .......................................... 88 5.5 Classificao de crditos (Rating) .............................................. 90 5.6 Poltica de cobrana...................................................................... 91 5.7 Reflexo .......................................................................................... 95 5.8 Leitura recomendada .................................................................... 96 5.9 Referncias .................................................................................... 96
UNIDADE 6 ORAMENTO EMPRESARIAL ................................................98
6.1 Conceito e caractersticas ............................................................ 99 6.2 Instrumento de planejamento .................................................... 100 6.3 Instrumento de controle .............................................................. 102 6.4 Princpios para a implantao ................................................... 105 6.5 Vantagens e limitaes .............................................................. 106 6.6 Mtodo de elaborao ................................................................ 109 6.7 Reflexo ........................................................................................ 112 6.8 Leitura recomendada .................................................................. 113
6.9 Referncias .................................................................................. 113

UNIDADE 7 ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS .............115
7.1 Conceito ........................................................................................ 116 7.2 Objetivos da anlise .................................................................... 117 7.3 Fontes de dados para anlise ................................................... 118 7.4 Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio ....................................................................................... 119 7.5 Metodologia de anlise ............................................................... 123 7.6 Usurios da anlise ..................................................................... 127 7.7 Reflexo ........................................................................................ 128 7.8 Leitura recomendada .................................................................. 129 7.9 Referncias .................................................................................. 129
UNIDADE 8 CLCULO DO PONTO DE EQUILBRIO..............................130
8.1 Conceito e tipos de pontos de equilbrio .................................. 131 8.2 Frmulas para se calcular os pontos de equilbrio ................ 132 8.3 Clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico ...... 134 8.3.1 Clculo do Ponto de Equilbrio Contbil ............................... 136 8.3.2 Clculo do Ponto de Equilbrio Econmico .......................... 136 8.4 Ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos ... 137 8.5 Clculo do ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos ........................................................................................ 139 8.6 Vantagens e limitaes utilizao do ponto de equilbrio .. 141 8.7 Reflexo ........................................................................................ 145 8.8 Leitura recomendada .................................................................. 145 8.9 Referncias .................................................................................. 146
Os conceitos bsicos de finanas so muito teis aos gestores de Entidades Educacionais. Mesmo que no pretendam ser especialistas no assunto, importante que possuam alguns conhecimentos nesta importante rea da gesto organizacional. O foco da disciplina Gesto Financeira apresentar conceitos e tcnicas financeiras para que possam gerir de forma mais satisfatria as Entidades Educacionais das quais fazem parte. A gesto dos recursos financeiros no necessria apenas s empresas industriais e comerciais. Todos os segmentos empresariais, incluindo o setor de ensino, no podem mais deixar de utilizar instrumentos gerenciais capazes de garantir uma boa performance econmica e financeira, pois s assim, estar sendo assegurada a possibilidade de sucesso e, at mesmo, a sobrevivncia e a continuidade da instituio. A Gesto Financeira procura estabelecer um conjunto de conceitos que ajudam a organizar o pensamento das pessoas sobre como alocar recursos ao longo do tempo. Apresenta tambm um conjunto de modelos quantitativos para ajudar as pessoas a avaliarem alternativas, tomarem decises e implement-las na gesto dos empreendimentos. O objetivo principal na aplicao da disciplina Gesto Financeira no curso de Gesto Educacional adequar, na medida do possvel, os conceitos bsicos de Finanas para o setor de educao, com a finalidade de criar condies especficas ao gestor para as tomadas de decises. No fique apreensivo em comear a estudar esta disciplina, pois os conceitos matemticos que utilizaremos so muito fceis de compreender.
Para abordarmos a Gesto Financeira de forma didtica, dividimos o assunto em oito unidades. A primeira unidade tratar de conceitos introdutrios sobre a administrao financeira, rea da cincia da Administrao que estuda os recursos financeiros. Dentre os conceitos que sero apresentados, podemos destacar as funes e a estrutura organizacional do departamento financeiro. Alm disso, tambm trataremos do papel do administrador financeiro e da questo da agncia. A segunda unidade apresentar os conceitos, caractersticas e subdivises do mercado financeiro. Tambm abordaremos os papis exercidos pelas principais instituies que compem o sistema financeiro nacional. Na terceira unidade, voc aprender que dinheiro parado no caixa representa perda de rentabilidade; portanto, as organizaes devem exercer controle sobre este item, levando em conta uma srie de fatores. Alm disso, trataremos da importncia de se efetuar negociaes bem elaboradas com as instituies financeiras, como forma de aperfeioar a gesto das disponibilidades. A quarta unidade foi destinada apresentao das linhas de crdito disponveis s Entidades Educacionais, tanto da rede pblica quanto da rede privada. A estruturao e a importncia das polticas de crdito e de cobrana sero apresentadas na unidade cinco, enquanto na unidade seis, mostraremos e explicaremos a importncia de se elaborar um Oramento Empresarial. Na stima unidade, trataremos de aspectos e conceitos relacionados anlise das demonstraes financeiras. Na ltima unidade da apostila, para finalizarmos o estudo da Gesto Financeira, apresentaremos o clculo do ponto de equilbrio como uma ferramenta que as organizaes podem utilizar para elaborar seu planejamento e controle financeiro.
CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE GESTO FINANCEIRA

Na Unidade 1, relembraremos o conceito de organizaes, assim como quais so os recursos necessrios para que possam atingir seus objetivos. Posteriormente, detalharemos a importncia dos recursos financeiros. Alm disso, apresentaremos o conceito de administrao financeira e explicaremos as funes exercidas pelo departamento financeiro. Na sequncia, conheceremos a estrutura organizacional do departamento financeiro e o papel do administrador financeiro.
Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a importncia de utilizar os recursos financeiros de forma eficiente para que as organizaes sejam eficazes. Saber o que administrao financeira e conhecer as funes que devem ser executadas pelo departamento financeiro. Visualizar a estrutura organizacional do departamento financeiro de uma organizao de grande porte e conhecer o papel do administrador financeiro em uma organizao.
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Gesto Educacional Unidade 1
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter ouvido falar em gesto financeira? Ser que sabe exatamente quais devem ser as funes do departamento financeiro? J viu o organograma do departamento financeiro de uma empresa de grande porte? Conhece os papis do administrador financeiro? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo da Gesto Financeira. Bons estudos!
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1.1 As organizaes e seus recursos

Antes de se comear o estudo da gesto financeira, importante que se resgatem dois conceitos bsicos: o que uma organizao e o que so os recursos empresariais. Organizao: uma combinao de esforos individuais que tm por finalidade realizar propsitos coletivos. As empresas, que so um tipo de organizao, utilizam diversos tipos de recursos para atingir seu propsito, que o lucro. De acordo com Chiavenato (1994), existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais: a) Recursos Materiais: so tambm denominados recursos fsicos. Correspondem aos prdios, edifcios, mquinas, equipamentos, instalaes, matrias-primas etc., enfim, todos os meios materiais ou fsicos de produo; b) Recursos Financeiros: so os meios financeiros que permitem financiar as operaes de uma organizao, como o prprio capital investido, o fluxo de caixa e os recebveis (cheques pr-datados e duplicatas); c) Recursos Humanos: so os indivduos que trabalham na organizao, como os diretores, os gerentes, os supervisores e os funcionrios. So os nicos recursos vivos e inteligentes da organizao e, portanto, aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais; d) Recursos Mercadolgicos: so os meios pelos quais a organizao entra em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado. So as vendas, a promoo, a propaganda, a distribuio dos produtos etc. Quando a
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organizao coloca seus produtos no mercado por meio de intermedirios como atacadistas ou varejistas estes tambm podem ser catalogados como recursos mercadolgicos; e) Recursos Administrativos: constituem o esquema administrativo da empresa, como a direo, a gerncia e a superviso. Sua finalidade integrar e coordenar todos os demais recursos empresariais.
1.2 Departamento financeiro e administrao financeira

Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais da melhor maneira possvel, as organizaes agrupam indivduos com
conhecimentos tcnicos especficos em cada rea. Este processo conhecido por departamentalizao e tem como resultado final a definio de um organograma.
FIGURA 1. ORGANOGRAMA ORGANIZACIONAL
Departamento Administrativo
Departamento Financeiro
Departamento de RH
Departamento de Produo
Departamento Comercial
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Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organizao, so exercidas funes especficas, apresentadas na sequncia: a) Departamento Administrativo: so realizadas funes relacionadas integrao e sincronizao de todos os recursos empresariais, isto , com a administrao de cpula de todas as demais funes essenciais da organizao; b) Departamento Financeiro: so realizadas funes relacionadas obteno, utilizao e aplicao dos recursos financeiros da organizao; c) Departamento de Recursos Humanos: so realizadas funes relacionadas gesto dos recursos humanos da organizao, isto , com as pessoas, desde o diretor executivo at o faxineiro; d) Departamento de Produo: so realizadas funes relacionadas gesto dos recursos materiais, isto , relacionadas produo de bens ou prestao de servios oferecidos pela organizao; e) Departamento Comercial: so realizadas funes relacionadas gesto dos recursos mercadolgicos da organizao, isto , relacionadas com a venda ou a comercializao dos produtos ou servios oferecidos pela organizao. So as funes de
relacionamento da organizao com seu mercado. Com o objetivo de se estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos empresariais, a cincia da Administrao possui cinco principais reas de estudo.
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QUADRO 1. REAS DE ESTUDO DA ADMINISTRAO
Recursos Empresariais Administrativos Financeiros Humanos Materiais Mercadolgicos
reas de Estudo da Administrao Administrao Geral Administrao Financeira Administrao de Recursos Humanos Administrao da Produo Administrao de Marketing
De forma simplificada, pode-se definir administrao financeira como a rea de estudo da Administrao que se preocupa em estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos financeiros.
1.3 Rentabilidade versus liquidez

O departamento financeiro pode ser definido como a rea responsvel pela gesto dos recursos financeiros de uma organizao, proporcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez. Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organizao proporcione a maximizao dos retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios, ou seja, fazer com que seja gerado o lucro mximo possvel. Por outro lado, garantir a liquidez significa garantir que a organizao tenha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas. Alguns autores afirmam que a maximizao da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo no possvel, por isso, um dos maiores desafios do departamento financeiro mant-las em um nvel satisfatrio. Para que voc possa entender melhor tal desafio, acompanhe o exemplo simplificado apresentado na sequncia.
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Imagine que o Sr. Tom Theira possusse R$ 5.000,00 para investir no segmento de mquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$ 100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento, os produtos demoram em torno de 30 dias para girarem, ou seja, ficam mantidos estocados por 30 dias. Caso o Sr. Tom Theira investisse todo seu dinheiro na compra de mquinas de calcular, conseguiria adquirir 50 unidades. Durante um ms, ao vend-las, apuraria um lucro bruto de R$ 5.000,00 (desconsiderando-se as despesas fixas que ter para manter o negcio). Repare que, ao utilizar todo o dinheiro de que dispunha para obter a rentabilidade mxima possvel, o Sr. Tom Theira ficou sem dinheiro no caixa, ou seja, sem liquidez. Ao ficar sem liquidez, no ter dinheiro para arcar com as despesas fixas do negcio. Por outro lado, caso deixasse dinheiro em caixa para pagar as despesas fixas, no poderia investir os R$ 5.000,00 na compra das mquinas de calcular, fazendo com que sua rentabilidade fosse menor. Ao analisar este exemplo simplificado, conclui-se que realmente a maximizao da rentabilidade e da liquidez
Faturamento = R$ 10.000,00 (50 unidades vendidas por R$ 200,00) Despesa Varivel = R$ 5.000,00 (50 unidades adquiridas por R$ 100,00) Lucro Bruto = R$ 5.000,00 (faturamento despesa varivel)
ao mesmo tempo no possvel; portanto, um dos maiores desafios do departamento financeiro mant-las em um nvel satisfatrio, sempre buscando priorizar a rentabilidade, que o grande propsito com o qual uma empresa criada.
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1.4 Funes do departamento financeiro

De acordo com Assaf Neto (2003), o departamento financeiro de uma organizao possui quatro funes principais; a) Planejamento Financeiro: procura evidenciar as necessidades de expanso da organizao, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da organizao, de forma a estabelecer a mais satisfatria rentabilidade sobre os investimentos; b) Controle Financeiro: dedica-se a acompanhar e a avaliar todo o desempenho financeiro da organizao. Analisa desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, estas so algumas funes bsicas da controladoria financeira; c) Administrao de Ativos: deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as defasagens que podem ocorrer entre entradas e sadas de dinheiro do caixa, o que geralmente associado gesto do capital de giro; d) Administrao de Passivos: obteno de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, reduo de custos e risco financeiro. Depois de se apresentar as principais funes do departamento financeiro, tambm importante destacar que sua importncia dentro das
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organizaes tem aumentado muito nas ltimas dcadas. Weston e Brigham (2000) afirmam que antes o gerente de marketing projetava as vendas, a equipe de engenharia e produo determinava os ativos necessrios para atender a essas demandas e o departamento financeiro simplesmente levantava o capital para adquirir a fbrica, os equipamentos e os estoques requeridos. Tais autores comentam que essa situao no existe mais, j que as decises so atualmente tomadas de uma forma bem mais coordenada, e o departamento financeiro, em geral, tem responsabilidade direta pelo processo de controle.
1.5 Estrutura organizacional do departamento financeiro

O nmero de reas e de pessoas que compem o departamento financeiro depende do tamanho da organizao. Megliorini e Da Silva (2009) comentam que, em empresas de pequeno porte, a estrutura organizacional, muitas vezes, no comporta um departamento financeiro, e o prprio proprietrio desempenha a atividade de administrador financeiro. Tais autores ressaltam que, medida que a organizao cresce, passa a ser necessria a definio de uma estrutura organizacional. Para organizaes de grande porte, sugere-se a seguinte estrutura para o departamento financeiro:
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FIGURA 2. ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO.
Departamento Financeiro
Controladoria
Tesouraria
Contabilidade Geral
Relaes Bancrias
Oramento
Contas a Pagar
Auditoria
Caixa
Contabilidade de Custos
Contas a Receber
Na prtica, o departamento financeiro de uma organizao de grande porte composto por duas reas: controladoria e tesouraria. Na sequncia, so apresentadas, de forma resumida, as funes de tais reas, assim como dos rgos que as compem. Controladoria: a rea que assessora a Tesouraria, fornecendo controles e informaes para seu funcionamento. a) Contabilidade Geral: tem como funo registrar os fatos j ocorridos para orientar as decises financeiras que so projetadas para o futuro;
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b) Oramento: coordena a montagem dos oramentos de gastos e receitas da organizao. Por intermdio de relatrios, deve acompanhar, ao longo do exerccio, se eles esto sendo realizados devidamente; c) Auditoria: um rgo de controle e de verificao dos procedimentos contbeis executados no s pela Contabilidade, mas por todos os rgos da organizao envolvidos nesses procedimentos; d) Contabilidade de Custos: analisa todos os gastos, classificando-os como custos e despesas (fixos e variveis) e alocando-os pelos diversos departamentos da organizao. Tesouraria: a rea onde os recursos financeiros ingressam, so utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. a) Relaes Bancrias: mantm relacionamento com Bancos e outras Instituies Financeiras; b) Contas a Pagar: incumbido do planejamento e execuo de todas as contas a serem pagas, a curto, mdio e longos prazos; c) Caixa: incumbido da operacionalizao dos valores a receber e a pagar; d) Contas a Receber: incumbido do controle das contas a receber. Tambm responsvel pela anlise dos clientes que efetuaro compras a prazo (rea de anlise de crdito) e pelos recebimentos de crditos problemticos (rea de cobrana).
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Contabilidade: uma cincia que tem como objeto de estudo o patrimnio das entidades, seus fenmenos e variaes, tanto no aspecto
quantitativo quanto no qualitativo, registrando os fatos e atos de natureza econmico-financeira que o afetam e estudando suas consequncias na dinmica financeira (http://pt.wikipedia.org). Curiosidade: em organizaes de pequeno porte, normalmente, no existe um departamento
contbil, pois tais funes so terceirizadas para escritrios de contabilidade.

FONTE: BANCO DE IMAGENS DA EDITORA COC - ID:172169.
O departamento financeiro de uma organizao de grande porte coordenado pelo Diretor Financeiro. Subordinados a ele esto o Controller, responsvel pela Controladoria, e o Gerente Financeiro (tambm conhecido pelo nome de Tesoureiro), responsvel pela Tesouraria. A principal funo do Controller desenvolver e prover informaes para mensurar o desempenho da organizao. Os dados utilizados por ele provm da contabilidade; portanto, seguem o princpio do regime de competncia, ou seja, as receitas so contabilizadas quando ocorrem as vendas, e os gastos, quando ocorrem as compras. Por outro lado, o Gerente Financeiro enfatiza o princpio do regime de caixa, ou seja, as receitas so contabilizadas quando o dinheiro entra efetivamente no caixa e os gastos, quando o dinheiro efetivamente sai. Ele mantm a liquidez da organizao por intermdio da elaborao do fluxo de caixa (projeo das entradas e sadas efetivas de dinheiro).
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Diante dessas consideraes, Gitman (2001) ressalta que os Gerentes Financeiros devem olhar alm das demonstraes contbeis para refletir sobre os problemas atuais ou potenciais de uma organizao. Tambm lembra que os Controllers esto bem conscientes da importncia de se analisar os fluxos de caixa. Contudo, a maior nfase dos Controllers o regime de competncia, assim como a maior nfase dos Gerentes Financeiros o regime de caixa.
1.6 Papel do administrador financeiro

Voc pde observar no subitem anterior, que uma organizao de grande porte possui trs principais profissionais responsveis por gerir seus recursos financeiros: diretor financeiro, gerente financeiro e controller. Enquanto o gerente financeiro e o controller possuem funes primordialmente operacionais, o diretor financeiro possui funes mais estratgicas e est diretamente ligado ao departamento administrativo (alta administrao da organizao: presidente e proprietrios). Como j foram apresentadas as principais funes do gerente financeiro e do controller, resta abordar quais so os papis do principal administrador financeiro de uma organizao, ou seja, do diretor financeiro. Tal profissional tambm conhecido pela sigla CFO, que so as letras iniciais de tal cargo na lngua inglesa: Chief Financial Officer. Quando uma empresa constituda, o principal objetivo de seus proprietrios que ela gere lucro, ou seja, que haja um retorno sobre o capital que foi investido. Logicamente, o retorno deve ser maior do que o retorno que teriam caso mantivessem tal capital investido no mercado
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financeiro
(aplicaes
bancrias
como
poupana
fundos
de
investimento). Como o diretor financeiro deve prestar contas diretamente aos proprietrios, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do investimento feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal papel fazer com que a empresa aumente seu lucro. importante destacar que, na busca por seu objetivo principal, o diretor financeiro tambm deve estar preocupado com os interesses dos stakeholders, pessoas fsicas e jurdicas que possuem algum tipo de interesse direto (clientes,
Na lngua inglesa, os proprietrios ou acionistas de uma determinada organizao so chamados de shareholders.
fornecedores, instituies financeiras, funcionrios e governo) ou indireto (comunidades prximas e sociedade como um todo) com a organizao. O diretor financeiro deve buscar formas de maximizar o lucro da organizao sem prejudicar os interesses dos stakeholders. Caso sejam adotadas medidas que os prejudiquem, o lucro pode at aumentar no curto, mas, com certeza, pode ficar comprometido no longo prazo. Para comprovar tal afirmao, basta voc imaginar uma situao em que o diretor financeiro decida aumentar o lucro da organizao reduzindo os benefcios oferecidos aos funcionrios (stakeholders diretos) e no lhes fornecendo condies dignas de segurana. Ao adotar tal estratgia, as despesas sero reduzidas e, consequentemente, o lucro ser aumentado (no curto prazo). Por outro lado, tal estratgia far com que os funcionrios trabalhem desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando um aumento na rotatividade (troca de funcionrios) e, consequentemente, nos
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gastos com recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. Alm disso, abre-se espao para que os funcionrios entrem com aes trabalhistas na justia. Todas estas conseqncias, geradas pela busca do aumento no lucro prejudicando um dos stakeholders, faro com que a organizao tenha uma reduo do lucro no mdio e longo prazo. Logicamente, o diretor financeiro deve priorizar o aumento do lucro da empresa; portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta no seja de maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas sim de preserv-lo. Tal autor tambm lembra que a questo dos stakeholders no altera a meta de maximizao da riqueza dos proprietrios. Tal assunto muitas vezes considerado parte da responsabilidade social da empresa. Espera-se que ela fornea benefcios em longo prazo para os proprietrios por intermdio da manuteno de relaes positivas com os stakeholders. Tais relaes devem minimizar a rotatividade de stakeholders, conflitos e litgios. Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximizao da riqueza dos proprietrios com a cooperao de em vez do conflito com seus outros stakeholders. Tanto o exemplo citado de prejudicar os funcionrios para reduzir despesas e aumentar o lucro, quanto outros que podem citados em relao a outros stakeholders (governo: sonegao de impostos; clientes: produtos fora das normas do Inmetro etc.), levantam a questo da tica (padres de conduta ou julgamento moral). Gitman (2001) afirma que a comunidade de negcios em geral e a comunidade financeira em particular esto desenvolvendo e impondo padres ticos. A meta desses padres motivar as empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto ao esprito das leis e regulamentaes que dizem respeito aos negcios e s prticas profissionais.
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Responsabilidade Social: o quadro de funcionrios deve ser o primeiro stakeholder com o qual o gestor financeiro deve preocupar-se quando decide atuar com responsabilidade social. Exemplo: fornecendo
benefcios alm daqueles que a lei exige.

FONTE: BANCO DE IMAGENS DA EDITORA COC - ID: 905460.
Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes: 1) Em sua opinio, por que os intermedirios tambm podem ser catalogados como recursos mercadolgicos? 2) Em sua opinio, qual dos departamentos de uma organizao deve ser considerado o mais importante? Por qu? 3) Pode-se afirmar que a importncia do departamento financeiro tem aumentado nas ltimas dcadas? Por qu? 4) Qual a diferena entre regime de caixa e regime de competncia? Descreva um fato financeiro real para exemplificar tal diferena. 5) Elabore um exemplo prtico para mostrar que o lucro no curto prazo pode ser aumentado caso o diretor financeiro deixe de preservar devidamente o bem-estar do cliente, um dos stakeholders de uma organizao. Quais seriam os impactos desta atitude no longo prazo? Por qu?
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1.7 Reflexo
Ao ler a primeira unidade da apostila, voc iniciou seu estudo sobre Gesto Financeira. O foco de tal rea de estudo estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos financeiros de uma organizao. Em organizaes de grande porte, torna-se necessria a estruturao de um departamento financeiro para gerir de forma mais eficiente os recursos financeiros. O profissional responsvel por tal departamento chamado de diretor financeiro. Este profissional, na busca por atingir seu principal objetivo, que contribuir para a maximizao dos lucros dos proprietrios da organizao, enfrenta duas grandes dificuldades que podem ser resumidas por intermdio de duas indagaes: 1) Como aumentar o lucro sem prejudicar a liquidez? 2) Como aumentar o lucro sem prejudicar o relacionamento com os stakeholders? Pode-se dizer que o administrador financeiro que conseguir contornar essas dificuldades exercer seu papel com sucesso e contribuir para que a organizao onde esteja atuando consiga ter um crescimento sustentvel.
1.8 Leitura recomendada

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: A tica empresarial como diferencial competitivo nas organizaes
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Autor: Juliana Lucas de Sousa Fonte: www.administradores.com.br
1.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administrao Financeira. 3 ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao Geral. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
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MERCADO FINANCEIRO
Na Unidade 2, apresentaremos os conceitos e caractersticas do mercado
financeiro, assim como das suas quatro subdivises: mercado monetrio, mercado de crdito, mercado de capitais e mercado cambial. Posteriormente, definiremos o que e qual a importncia do Sistema Financeiro Nacional. Na sequncia, mostraremos que, didaticamente, o sistema financeiro nacional pode ser subdividido em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao financeira. No final da unidade 2, conheceremos as caractersticas e algumas curiosidades das principais instituies que compem o sistema financeiro nacional.

Aprender o conceito de mercado financeiro e visualizar suas caractersticas e subdivises. Entender a importncia de tal mercado para a eficiente gesto dos recursos financeiros de uma organizao. Conhecer as principais caractersticas e algumas curiosidades sobre as instituies que compem o sistema financeiro nacional.
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Voc se lembra?
Voc sabe exatamente o que mercado financeiro? Ser que j ouviu dizer que ele pode ser subdividido em quatro outros mercados? Conhece a relao entre o mercado financeiro e o sistema financeiro nacional? Sabe quais so e qual a importncia das instituies que compem o sistema financeiro nacional? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo do mercado financeiro. Bons estudos!
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2.1 Conceito e caractersticas

Ao recorrermos ao dicionrio, podemos encontrar diversas definies para a palavra mercado. Entre tais definies, a que melhor se adqua ao sentido que utilizaremos em nosso estudo : oferta e procura de bens e/ou servios e/ou capitais. Dependendo do que ser ofertado e procurado, podemos classificar os mercados em tipos diferentes. No mercado financeiro, compra-se e vende-se dinheiro e tambm alguns tipos de papis que podem ser facilmente convertidos em dinheiro neste mesmo mercado. Um dos papis mais conhecidos so as aes ofertadas pelas Sociedades Annimas (S/A) de capital aberto e compradas por investidores. Por meio da figura 1, voc pode observar a dinmica de funcionamento do mercado financeiro, que, segundo Rudge e Cavalcante (1993), composto por trs participantes: Tomadores finais: so aqueles que se encontram em posio de dficit financeiro, isto , aqueles que pretendem gastar (em consumo e/ou investimento) mais do que sua renda. Eles precisam do complemento de poupanas de outros para executar seus planos, dispondo-se a pagar juros pelo capital que conseguirem; Ofertadores finais: so aqueles que se encontram em posio de supervit financeiro, isto , aqueles que pretendem gastar (em consumo e/ou investimento) menos do que sua renda; Sistema financeiro: o conjunto de instituies e instrumentos financeiros que possibilitam a transferncia de recursos (dinheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais, e criam condies para que os papis tenham liquidez no mercado financeiro.
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FIGURA 1. PARTICIPANTES DO MERCADO FINANCEIRO MERCADO FINANCEIRO
Capital
Ofertador Final
Sistema Financeiro
Tomador Final
Capital + juros
FONTE: RUDGE E CAVALCANTE (1993, P. 57)
Conforme voc estudou no subitem 1.5 desta apostila, Relaes Bancrias um dos rgos que compem a Tesouraria de uma empresa de grande porte. Sua funo manter relacionamento com Bancos e outras Instituies Financeiras, tanto para obteno de emprstimos ou financiamentos externos (quando a empresa apresenta dficit), como para utilizao de contas bancrias, e ainda para aplicao de excedentes financeiros (quando a empresa apresenta supervit).
2.2 Subdivises do mercado financeiro

Didaticamente, segundo Assaf Neto (2005), o mercado financeiro pode ser subdividido em quatro tipos de mercado: monetrio, de crdito, de capitais e cambial. Tal autor afirma que, apesar de servirem de
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referncia para o estudo do mercado financeiro, essas subdivises muitas vezes se confundem na prtica, permitindo que as vrias operaes financeiras interajam por meio de um amplo sistema de comunicaes. Na sequncia, voc poder conhecer as caractersticas de cada uma das quatro subdivises do mercado financeiro.
2.2.1 Mercado monetrio

Neste mercado, so comprados e vendidos ttulos privados e pblicos. Tais ttulos so negociados utilizando-se como parmetro uma taxa de juros. Os ttulos so papis emitidos por instituies pblicas (exemplo: Banco Central) ou instituies privadas (exemplo: Bancos Comerciais), que neste caso, atuam como tomadores, com o intuito de captar dinheiro das pessoas fsicas ou jurdicas que esto com supervit de caixa, os ofertadores. Ttulos pblicos: podem ser emitidos pelo Banco Central com o objetivo de aumentar ou diminuir a liquidez do mercado [Exemplo: Letra do Banco Central (LBC)], ou pelos Governos Federal, Estadual ou Municipal, com o objetivo de antecipar receitas oramentrias ou financiar dficits fiscais [Exemplo: Letra do Tesouro Nacional (LTN)]; Ttulos privados: so emitidos por instituies financeiras bancrias com o objetivo de levantar recursos financeiros para seu caixa. Exemplos: Certificado de Depsito Interfinanceiro (CDI), que negociado somente entre instituies financeiras, e Certificado de Depsito Bancrio (CDB), negociado entre as instituies financeiras e os ofertadores do mercado financeiro.
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Os ttulos estaduais e municipais, segundo Assaf Neto (2005), apresentam baixa liquidez no mercado, tendo uma circulao mais restrita, enquanto os ttulos federais, ao contrrio, possuem uma maior aceitao e liquidez. Como a imensa maioria dos ttulos pblicos e privados so escriturais, ou seja, no so emitidos fisicamente, imprescindvel que as negociaes que ocorrem no mercado monetrio sejam registradas em algum lugar. Somente assim os investidores (ofertadores) tero confiabilidade em adquirir tais ttulos. Diante dessa necessidade, foram criados dois sistemas de informtica para registrar, controlar, custodiar e liquidar os ttulos pblicos e privados, conhecidos por Selic e Cetip. Sistema Especial de Liquidao e Custdia (Selic): foi desenvolvido pelo Banco Central do Brasil e pela Associao Nacional das Instituies do Mercado Aberto (Andima) em 1979, tendo por finalidade registrar, controlar, custodiar e liquidar os ttulos pblicos de emisso do Banco Central e do Tesouro Nacional; Central de Custdia e de Liquidao Financeira de Ttulos Privados (Cetip): foi desenvolvido em 1986 como um sistema bastante semelhante ao da Selic, porm, abrigando ttulos privados. De acordo com Assaf Neto (2005), algumas vezes, o sistema opera tambm com ttulos pblicos que se encontram em poder do setor privado da economia. Para controlar a utilizao dos depsitos vista, o Banco Central criou contas de depsito compulsrio, ou seja, uma parcela do volume de recursos que os correntistas mantm em depsito vista deve ser depositada em uma conta que as instituies financeiras bancrias mantm junto ao Banco Central. O percentual do depsito compulsrio
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pode ser alterado como forma de controlar a quantidade de dinheiro que existe na economia, estimulando ou inibindo, dessa forma, seu crescimento.
2.2.2 Mercado de crdito

Neste mercado, as instituies financeiras atuam como
ofertadoras, pois vendem, por intermdio de contratos de emprstimos e financiamentos, recursos financeiros s pessoas fsicas e jurdicas que se encontram em posio de dficit financeiro, atuando, neste caso, como tomadoras. Na unidade 4 desta apostila, sero apresentadas algumas operaes que as instituies financeiras disponibilizam para as Entidades Educacionais suprirem suas necessidades de recursos financeiros para capital de giro e para investimentos.
2.2.3 Mercado de capitais

Alm das pessoas jurdicas conseguirem levantar recursos financeiros no mercado de crdito junto s instituies financeiras, tambm podem obter recursos de investidores via mercado de capitais, desde que sejam constitudas juridicamente como Sociedades Annimas (S/A). O mercado de capitais pode ser definido como o lugar onde so comprados e vendidos ttulos chamados de valores mobilirios (exemplos: debntures, commercial papers e aes). Quando os investidores, pessoas fsicas ou jurdicas, direcionam seus recursos financeiros s Sociedades Annimas que procuram o mercado de capitais, podem assumir dois tipos de papis diferentes:
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Credor: quando compra um ttulo de crdito (debnture ou commercial paper) emitido por uma Sociedade Annima de capital aberto ou de capital fechado. Nesse caso, a S/A passa a ter uma dvida com o investidor, com prazo de vencimento e incidncia de juros, que contabilizada no Passivo Circulante (quando o ttulo de curto prazo) ou no Exigvel a Longo Prazo (quando o ttulo de longo prazo);
Scio: quando compra uma ao emitida por uma Sociedade Annima de capital aberto. Nesse caso, a S/A tambm passa a ter uma dvida com o investidor, mas no h prazo de vencimento nem incidncia de juros, pois, na verdade, ele se tornou scio da empresa, com direito a receber dividendos caso a S/A obtenha lucro. Portanto, a dvida com o novo scio contabilizada no Patrimnio Lquido.
2.2.4 Mercado cambial

Neste mercado, so negociadas moedas internacionais conversveis em moeda nacional [Real (R$)]. O mercado cambial rene todos os agentes econmicos que tenham motivos para comprar ou vender moeda estrangeira. As empresas exportadoras, por exemplo, vendem seu produto para o exterior e recebem em moeda estrangeira; portanto, precisam vender a moeda estrangeira que receberam e comprar Reais, que a moeda utilizada em nosso pas. Por outro lado, as empresas importadoras compram produtos do exterior; portanto, precisam comprar moeda estrangeira para efetuar o pagamento empresa que efetuou a venda.
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As operaes de compra e venda de moeda estrangeira so realizadas pelo Banco Central por intermdio das corretoras de cmbio, que elaboram e intermediam todo o processo operacional envolvido na compra ou venda de moeda estrangeira pelos agentes econmicos (empresas importadoras ou exportadoras).
2.3 Sistema financeiro nacional

Conforme definido no subitem 2.1, o sistema financeiro o conjunto de
O Banco Central atua no mercado cambial visando principalmente ao controle das reservas cambiais da economia e manuteno do valor da moeda nacional em relao s outras. A atuao do BC d-se pela compra ou venda de moeda estrangeira no mercado.
instituies e instrumentos financeiros que possibilitam a transferncia de recursos (dinheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais, e criam condies para que os papis tenham liquidez no mercado financeiro. imprescindvel que existam tais instituies no mercado financeiro, pois, do contrrio, os ofertadores e os tomadores no conseguiriam realizar sozinhos suas transaes de compra e venda de dinheiro e de ttulos (papis). Alm disso, tambm imprescindvel que existam instrumentos financeiros, ou seja, regras e procedimentos para que tais transaes sejam realizadas com segurana e transparncia. Didaticamente, o sistema financeiro nacional pode ser subdividido em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao financeira, conforme pode ser observado na figura 2.
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FIGURA 2. ESTRUTURA DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
Sistema Financeiro Nacional
Subsistema Normativo
Subsistema de Intermediao
Conselho Monetrio Nacional
Instituies Financeiras Bancrias
Banco Central do Brasil Monetrio Nacional Comisso de Valores Mobilirios
Inst. Financeiras No Bancrias
Instituies Auxiliares
Subsistema de Apoio
Instituies No Financeiras
Banco do Brasil
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
Caixa Econmica Federal
FONTE: ADAPTADO DE ASSAF NETO (2005, P. 81)
2.4 Subsistema Normativo

Para que qualquer mercado possa funcionar de forma organizada e transparente, imprescindvel que exista algum para ditar as regras do jogo. Alm disso, tambm deve existir algum para verificar se tais regras esto sendo cumpridas. Portanto, o subsistema normativo
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composto por instituies que ditam as normas de funcionamento do mercado financeiro e as controlam, ou seja, verificam se esto sendo cumpridas.
Box Conexo As principais instituies que compem o subsistema normativo brasileiro so o Conselho Monetrio Nacional (CMN), o Banco Central do Brasil (BACEN) e a Comisso de Valores Mobilirios (CVM). Para maiores informaes sobre tais instituies, consulte, respectivamente, os seguintes sites: www.fazenda.gov.br/portugues/orgaos/cmn/cm n.asp, www.bacen.gov.br e www.cvm.gov.br/. Para maiores informaes sobre as instituies que compem o subsistema de apoio, consulte, respectivamente, os seguintes sites: www.bb.com.br, www.bndes.gov.br e www.caixa.gov.br.
2.5 Subsistema de Apoio

Enquanto Assaf Neto (2005) chama de especiais as instituies do sistema financeiro que fazem parte deste
grupo: Banco do Brasil (BB), Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e Caixa Econmica Federal (CEF), Fortuna (1999) as chama de autoridades de apoio. Acredito que voc deva concordar que o nome autoridades de apoio seja melhor, pois um dos principais objetivos dessas instituies apoiar o Governo Federal a colocar em prtica algumas de suas polticas. O BB apoia o Governo Federal a colocar em prtica sua poltica oficial de crdito rural (emprstimos a agricultores), enquanto o BNDES responsvel pela poltica de investimentos de longo prazo para aquisio de mquinas e equipamentos, exportao etc. Alm deles, ainda existe a CEF, que o principal agente do Sistema Financeiro de Habitao (SFH), atuando no financiamento da casa prpria,
principalmente no segmento de baixa renda.
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2.6 Subsistema de Intermediao

Este subsistema composto por instituies que atuam em operaes de intermediao financeira, por isso, tambm conhecido como subsistema operativo. Didaticamente, de acordo com caractersticas semelhantes que possuem, as instituies que compem este subsistema podem ser classificadas em quatro categorias, apresentadas na sequncia.
2.6.1 Instituies Financeiras Bancrias

Possuem como principal caracterstica a possibilidade de abrirem contas correntes para seus clientes. Ao movimentarem tais contas, os clientes podem manter um saldo positivo, que chamado de depsito a vista. As instituies financeiras bancrias podem emprestar para outros clientes, descontando-se o percentual do depsito compulsrio (vide subitem 2.2.1), o montante que possuem em depsitos a vista. Nesta categoria, so classificadas trs tipos de instituies: Bancos Comerciais: executam operaes de crdito
caracteristicamente de curto prazo (exemplo: cheque especial), atendendo, dessa maneira, s necessidades de recursos para capital de giro das pessoas fsicas e jurdicas. Alm disso, prestam diversos outros tipos de servios, tais como: pagamento de cheques, transferncia de fundos, cobranas diversas etc; Bancos Mltiplos: na verdade, so vrias instituies do mesmo grupo econmico agrupadas em uma nica instituio financeira com personalidade jurdica prpria, visando reduo de custos operacionais;
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Caixas Econmicas: so instituies pblicas cujo principal objetivo conceder financiamentos para programas e projetos que contribuam com o desenvolvimento da sociedade. Alm disso, tambm prestam os mesmo servios que um banco comercial.
2.6.2 Instituies Financeiras no Bancrias

Ao contrrio das instituies financeiras bancrias, as instituies classificadas nesta categoria no possuem permisso para abrir contas correntes para seus clientes, ficando impossibilitadas de utilizarem recursos provenientes de depsitos a vista. Bancos de Investimentos: sua principal funo conceder emprstimos e financiamentos para pessoas jurdicas, objetivando a aquisio de capital de giro (estoques) ou capital fixo (imobilizado: mveis, imveis, veculos etc). Tambm so especializadas em preparar empresas para a abertura do capital junto Bolsa de Valores (venda de aes); Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento: so mais conhecidas no mercado pelo nome de Financeiras e se dedicam ao financiamento de bens durveis s pessoas fsicas por intermdio de uma operao de crdito conhecida por Crdito Direto ao Consumidor (CDC). Tambm oferecem uma operao de emprstimos conhecida pelo nome de Crdito Pessoal; Sociedades de Arrendamento Mercantil: so mais conhecidas como empresas de Leasing e financiam, por intermdio de um contrato de arrendamento (aluguel), a compra de bens, como mquinas, equipamentos e veculos.
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2.6.3 Instituies Auxiliares

So instituies que auxiliam e viabilizam a existncia do mercado de capitais, ou seja, do mercado onde so negociados os valores mobilirios (debntures, commercial papers e aes). Bolsa de Valores: por intermdio de um acordo firmado em agosto de 2000, todas as Bolsas brasileiras foram integradas em uma s: a Bolsa de Valores de So Paulo. Atualmente, a BOVESPA o maior centro de negociao com aes da Amrica Latina. At agosto de 2007, era uma associao civil sem fins lucrativos. A partir de tal data, tornou-se uma Sociedade Annima. Seu objetivo bsico o de manter um local em condies adequadas para a realizao de operaes de compra e venda de valores mobilirios; Corretoras de Valores: so empresas cuja principal atividade intermediar a compra e a venda de valores mobilirios para seus clientes. A negociao feita por operadores, que so funcionrios das corretoras.
2.6.4 Instituies no Financeiras

So instituies que, apesar de no serem consideradas financeiras, exercem papel importante no mercado financeiro. Sociedades de Fomento Comercial Factorings: so empresas comerciais (no financeiras) que adquirem recebveis (duplicatas e cheques pr-datados) de pessoas jurdicas. A Factoring antecipa o montante do recebvel para seu cliente, descontando um valor que calculado por intermdio da cobrana de uma taxa de juros;
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Companhias Seguradoras: esto consideradas no sistema financeiro pelo fato de terem a obrigao de aplicar parte de suas reservas tcnicas no mercado de capitais. So instituies que, mediante o recebimento de um valor cobrado dos segurados, garantem a cobertura financeira do objeto selecionado para o seguro;
Administradores de Carto de Crdito: prestam servios de intermediao entre os consumidores e as empresas do setor varejista. O consumidor titular do carto de crdito paga anuidade Administradora e a empresa varejista paga uma comisso sobre os valores vendidos por intermdio do carto de crdito.
Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes: 1) Atualmente, voc se considera um tomador ou um ofertador no mercado financeiro? Por qu? 2) Caso possusse uma quantia expressiva para investir no mercado monetrio, voc preferiria comprar um ttulo pblico (LTN) ou um ttulo privado (CDB)? Por qu? 3) Para uma Sociedade Annima (S/A), quais as vantagens e as desvantagens de se captar dinheiro por intermdio da venda de aes ou por intermdio da venda de ttulos de crdito? 4) Caso voc fosse a Braslia, seria possvel conhecer a sede do Conselho Monetrio Nacional? Por qu?
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5) Cite e comente a principal vantagem que as instituies financeiras bancrias possuem em relao s instituies financeiras no bancrias? 6) Caso uma empresa queira se transformar em uma Sociedade Annima de capital aberto, visando obteno de recursos financeiros por intermdio da venda de aes, deve procurar qual instituio do sistema financeiro? Por qu?
2.7 Reflexo
No mercado financeiro, compra-se e vende-se dinheiro, e tambm alguns tipos de papis. Didaticamente, podemos dividi-lo em quatro tipos de mercado: monetrio, de crdito, de capitais e cambial. No mercado monetrio, so comprados e vendidos ttulos privados e pblicos. No mercado de crdito, as pessoas fsicas e jurdicas que se encontram em posio de dficit financeiro podem obter emprstimos e financiamentos. No mercado de capitais, as organizaes constitudas juridicamente como Sociedades Annimas (S/A) podem obter recursos de investidores por intermdio da venda de valores mobilirios. No mercado cambial, so negociadas moedas internacionais conversveis em Real. O sistema financeiro o conjunto de instituies e instrumentos financeiros que possibilitam a transferncia de recursos (dinheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais, e criam condies para que os papis tenham liquidez no mercado financeiro. Didaticamente, o sistema financeiro nacional pode ser subdividido em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao financeira.
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O subsistema normativo composto por instituies que ditam as normas de funcionamento do mercado financeiro e as controlam, ou seja, verificam se esto sendo cumpridas. O subsistema de apoio composto por instituies que apoiam o Governo Federal a colocar em prtica algumas de suas polticas. O subsistema de intermediao composto por instituies que atuam em operaes de intermediao financeira, por isso, tambm conhecido como subsistema operativo.

Ttulo do artigo: Avano verde-amarelo Autor: Rodolfo C. Bonventti Fonte: http://revistaensinosuperior.uol.com.br
2.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Mercado Financeiro. So Paulo: Atlas, 2005.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e servios. 12 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
RUDGE, Luiz Fernando, CAVALCANTE, Francisco. Mercado de Capitais. Belo Horizonte: CNBV, 1993.
WESTON, J. Fred e BRIGHAM,
Eugene F. Fundamentos da
Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
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GESTO DO CAPITAL DE GIRO E DAS DISPONIBILIDADES

Na Unidade 3, apresentaremos o balano patrimonial como uma fonte de dados para se obter o valor do capital de giro. Posteriormente, mostraremos como so calculados os valores do capital de giro lquido e do ndice de liquidez corrente. Na sequncia, mostraremos os motivos que levam as organizaes a manterem determinado nvel de saldo em caixa, assim como os fatores que afetam sua gesto. No final da unidade 3, conheceremos a forma pela qual deve ser feita a gesto de contas bancrias e de aplicaes financeiras de curto prazo.

Visualizar a estrutura do balano patrimonial e aprender sua relao com os clculos do capital de giro lquido e do ndice de liquidez corrente. Conhecer os motivos que levam as organizaes a manterem determinado saldo em seu caixa. Entender a importncia de se gerir com eficcia as contas bancrias e as aplicaes financeiras de curto prazo.
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Voc se lembra?
Voc sabe o que capital de giro lquido? Ser que j ouviu dizer que as organizaes precisam manter determinado nvel de saldo em seu caixa? Conhece a importncia de se gerir com eficcia as contas bancrias e as aplicaes financeiras de curto prazo? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados gesto do capital de giro e das disponibilidades. Bons estudos!
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3.1 Relao entre capital de giro e balano patrimonial

Antes de se iniciar o estudo do Capital de Giro Lquido (CGL), importante que sejam fornecidas algumas explicaes sobre a fonte de dados utilizada para calcul-lo. Para se calcular o CGL de uma organizao, devem ser extrados dados de seu Balano Patrimonial. De acordo com Matarazzo (2003), Balano Patrimonial a demonstrao contbil que apresenta todos os bens e direitos da empresa (chamados de ATIVOS), assim como todas as suas obrigaes (chamadas de PASSIVOS), em uma determinada data. A diferena entre os bens e direitos e as obrigaes com terceiros (bancos, fornecedores etc.) chamada de Patrimnio Lquido e representa o capital investido pelos proprietrios, quer por meio de recursos financeiros trazidos de fora da empresa, quer gerados por esta em suas operaes e retidos internamente. De forma simplificada, pode-se dizer que o Balano Patrimonial permite que se identifique: As fontes de recursos financeiros utilizados pela organizao (devese olhar o valor total do PASSIVO, lembrando-se que o valor do Patrimnio Lquido representa o valor que foi investido pelos proprietrios, e os valores do Passivo Circulante e do Exigvel a Longo Prazo representam o valor que a organizao pegou emprestado de terceiros, como Instituies Bancrias, por exemplo); Os bens e direitos em que esses recursos financeiros se acham investidos. (Deve-se olhar o valor total do ATIVO, lembrando-se de que o valor do Ativo Permanente representa o montante de bens
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que a empresa possui, enquanto os valores do Ativo Circulante e do Realizvel a Longo Prazo representam seu total de direitos, como, por exemplo, o valor das vendas a prazo que tm a receber de seus clientes). Para que voc conhea a estrutura de um Balano Patrimonial, apresentamos um exemplo fictcio simplificado, ou seja, contendo poucas contas (vide Quadro 1). Em seguida, definimos o que so o ativo e o passivo circulante, pois tais itens do Balano Patrimonial sero utilizados para se calcular o Capital de Giro Lquido de uma organizao (vide subitem 3.3).
QUADRO 1. BALANO PATRIMONIAL FICTCIO DE UMA ORGANIZAO EM 31/12/2007
Valores (em $ milhes) Ativo Circulante Disponibilidades Aplicaes Financeiras Contas a Receber Estoques Realizvel a Longo Prazo Contas a Receber Ativo Permanente Imobilizado Investimentos ATIVO TOTAL
2007 164 10 25 72 57 44 44 123 111 12 331
Valores (em $ milhes) Passivo Circulante Fornecedores Emprstimos Bancrios Salrios e Encargos Sociais Impostos e Contribuies Exigvel de Longo Prazo Emprstimos Bancrios Patrimnio Lquido Capital Social Lucros Acumulados PASSIVO TOTAL
2007 127 57 26 9 35 75 75 129 89 40 331
Ativo Circulante: representa o somatrio de todos os direitos que a organizao possui no curto prazo, ou seja, valores disponveis
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para utilizao imediata ou conversveis em moeda corrente a qualquer momento; Passivo Circulante: compreende os valores de todas as obrigaes da organizao vencveis no prazo de um ano. Essas obrigaes devem ser tanto as conhecidas (por exemplo, as duplicatas a pagar), como as calculveis com preciso (por exemplo, valores de juros e do 13 salrio dos funcionrios). Pode-se dizer que so as obrigaes que se tem com terceiros, ou seja, com pessoas fsicas ou jurdicas que no sejam os proprietrios da organizao.
3.2 Conceito de capital de giro

Aps voc ter conhecido a estrutura de um Balano Patrimonial, retomamos o assunto inicial, que o clculo do Capital de Giro Lquido (CGL). Ao se utilizar o termo lquido, subentende-se que exista o Capital de Giro Bruto, ou, simplesmente, Capital de Giro. Podemos definir Capital de Giro como o somatrio das disponibilidades (dinheiro) que uma organizao possui e todos os outros direitos que, no curto prazo, podem ser convertidos em disponibilidades. Diante desta definio, podemos concluir que o Capital de Giro, na prtica, pode ser obtido ao se identificar o valor do Ativo Circulante, pois ele representa o somatrio de todos os direitos que a organizao possui no curto prazo, ou seja, os valores disponveis para utilizao imediata ou conversveis em moeda corrente a qualquer momento. Caso utilizemos os dados apresentados no Quadro 1, podemos concluir que a organizao possui um Capital de Giro de $ 164.000.000,00. Lembre-se: Capital de Giro = Ativo Circulante
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O estudo do Capital de Giro fundamental para a administrao financeira, porque toda organizao precisa recuperar os gastos envolvidos no processo produtivo e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto ou da prestao do servio. O nome Capital de Giro utilizado pelo fato dos recursos ficarem girando dentro da organizao, transformando-se em itens diferentes e sofrendo acrscimos a cada etapa, at transformaremnovamente em dinheiro, devendo estar maior do que o valor original.
Nos segmentos comerciais e industriais, a conta estoques representa um valor expressivo no total do Capital de Giro de uma organizao. No caso das Entidades Educacionais, contabilizam-se na conta estoques somente os valores dos estoques de materiais de escritrio e limpeza; portanto, no se tratam de valores expressivos.
se
3.3 Capital de giro lquido (CGL)

Aps termos definido o que Capital de Giro, podemos, finalmente,
definir o que Capital de Giro Lquido. Tecnicamente, a circulao do capital de giro no fica restrita ao ativo circulante, pois ela tambm pode circular pelas contas do passivo circulante. Por exemplo, a organizao pode adquirir matria-prima e no pagar o fornecedor vista, dessa forma, no haver sada de dinheiro e passa-se a ter uma dvida com tal fornecedor, que ser contabilizada no passivo circulante.
Consequentemente, o clculo do Capital de Giro Lquido (CGL), tambm conhecido por Capital Circulante Lquido (CCL), obtido por meio da seguinte frmula:
CGL = Ativo Circulante Passivo Circulante
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Ao calcularmos o CGL de uma organizao, tambm importante que se calcule seu ndice de Liquidez Corrente (ILC), pois duas organizaes podem possuir valores idnticos de CGL e realidades financeiras totalmente diferentes. Para que voc entenda melhor tal afirmao, observe o Quadro 2.
QUADRO 2. VALORES DE CGL DE DUAS ORGANIZAES
Organizaes
Ativo Circulante
Passivo Circulante $ 1.100.000,00 $ 20.000,00
CGL
A B
$ 1.200.000,00 $ 120.000,00
$ 100.000,00 $ 100.000,00
Ao observar o Quadro 2, voc pode constatar que, apesar de possurem valores idnticos de CGL, a empresa B possui uma situao muito mais confortvel que a empresa A, ou seja, ela tem direitos de curto prazo ($ 120.000,00) seis vezes maiores que suas obrigaes de curto prazo ($ 20.000,00). Ao estabelecermos tal relao, na realidade, estamos calculando o ndice de Liquidez Corrente (ILC) da organizao. Para se calcular o ILC, basta dividirmos o valor do Ativo Circulante pelo valor do Passivo Circulante (vide Quadro 3), ou seja, o ILC obtido por meio da seguinte frmula:
ILC = Ativo Circulante / Passivo Circulante
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QUADRO 3. COMPARAO ENTRE OS VALORES DO CGL E DO ILC
Organizaes A B
CGL $ 100.000,00 $ 100.000,00
ILC 1,09 6
Para concluirmos o tema CGL, importante lembrarmos que, ao calcul-lo, podemos encontrar trs tipos de resultados: CGL nulo (0) AC = PC (ndice de liquidez corrente = 1); CGL negativo (-) AC PC (ndice de liquidez corrente 1); CGL positivo (+) AC PC (ndice de liquidez corrente 1).
Caso utilizemos os dados apresentados no Quadro 1 (vide subitem 3.1), podemos concluir que a organizao fictcia possui:
Capital de Giro Lquido de $ 37.000.000,00 ($ 164 MM - $ 127 MM); ndice de Liquidez Corrente de 1,29 ($ 164 MM / $ 127 MM).
3.4 Manuteno de saldo de caixa

As disponibilidades de uma organizao so o somatrio de seu dinheiro, dos seus depsitos bancrios vista (saldos em contas correntes) e das suas aplicaes financeiras bancrias. Portanto, a gesto de disponibilidades envolve o controle dos saldos que a empresa possui em seu prprio caixa (dinheiro) e dos saldos que mantm em instituies financeiras bancrias (depsitos vista e aplicaes financeiras).
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Quanto maior a manuteno de liquidez (dinheiro em caixa), menor ser o retorno obtido, pois tais recursos poderiam estar investidos na atividade que a organizao exerce, gerando maior lucratividade. Diante desta afirmao, voc pode concluir que o saldo ideal de caixa que uma organizao deveria manter zero. Na verdade, a manuteno de um saldo de caixa igual a zero praticamente impossvel, visto que, segundo Keynes (apud ASSAF NETO, 2005), existem trs motivos que levam as organizaes a manterem determinado saldo em seu caixa: Transao: honrar os compromissos previamente assumidos (exemplos: pagamento do aluguel e da folha de pagamento dos funcionrios). Caso fosse possvel projetar um fluxo de caixa onde houvesse uma sincronia perfeita entre os recebimentos e os pagamentos, a demanda de caixa pelo motivo transao seria desnecessria. importante ressaltar que uma organizao que mantm recursos em caixa para fazer face necessidade de troco, tambm o faz pelo motivo transao; Precauo: refere-se a compromissos futuros nem sempre totalmente previsveis (exemplos: inadimplncia de clientes e manuteno corretiva). Como o gestor financeiro tambm deve buscar reduzir o risco de insolvncia da organizao que gerencia, deve manter em caixa uma quantidade de recursos para tais eventualidades. importante ressaltar que as organizaes mais arrojadas, quando possuem facilidade ao crdito bancrio, no mantm recursos em caixa pelo motivo precauo; Especulao: perspectiva de uma oportunidade futura para aumentar a lucratividade (exemplo: aquisio de matrias-primas ou mercadorias com desconto pelo fato do pagamento ser efetuado vista).
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Tendo em vista que dinheiro parado no caixa representa perda de rentabilidade, Assaf Neto (2005) comenta que as organizaes devem exercer controle sobre este item sem aumentar, em nvel indesejado, o risco. Tal autor tambm afirma que o saldo mnimo que uma organizao manter em seu caixa depender de uma srie de fatores, cujos principais so relacionados na sequncia: Falta de sincronizao entre pagamentos e recebimentos de caixa tende a elevar o saldo de caixa necessrio. A projeo do fluxo de caixa pode ser um importante instrumento para reduzir as diferenas temporais de entrada e sada de recursos financeiros; Grande possibilidade de ocorrncia de eventos no previstos na projeo do fluxo de caixa; A existncia de um mercado financeiro desenvolvido pode reduzir a exigncia de um montante alto no caixa, pois a organizao poder obter recursos de forma relativamente fcil e a uma taxa de juros no muito alta; Poltica de crdito da organizao, em especial a morosidade dos pagamentos e a probabilidade de que clientes no efetuem pagamentos, o que implica em uma maior necessidade de caixa; Existncia de prazo de pagamento reduzido. A organizao deve aumentar, sempre que for economicamente vantajoso, o prazo de pagamento de suas despesas; Nvel de taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacionrios, a perda decorrente da manuteno de valores no caixa tende a aumentar. Por outro lado, ambientes inflacionrios tendem a gerar mais oportunidades de investimento, aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo.
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Inflao: em economia, inflao a queda do valor de mercado ou do poder de compra do dinheiro. Isso equivalente ao aumento no nvel geral de preos. Existem dois principais tipos de inflao: demanda (aumento da procura pelos produtos) e custos (aumento dos gastos dos insumos dos produtos). (http://pt.wikipedia.org). Curiosidade: os ndices de inflao no Brasil so medidos de duas maneiras. Uma, pelo INPC, aplicado a famlias de baixa renda (renda de um a oito salrios mnimos). Outra, pelo IPCA, aplicado para famlias que recebem um montante de at quarenta salrios mnimos.
(http://pt.wikipedia.org).
FONTE: BANCO DE IMAGENS DA EDITORA COC - ID: 175805 E 816409.
Ao observar os fatores que acabaram de ser relacionados, voc pode concluir que cada organizao precisar definir, de acordo com suas caractersticas e peculiaridades, o montante que dever manter em caixa para atender a suas necessidades financeiras.
3.5 Gesto de contas bancrias

Atualmente, para a imensa maioria das empresas, o percentual de disponibilidades que circula pelas contas correntes bancrias muito maior que o percentual que circula pelo caixa interno, ou seja, a maioria dos pagamentos e dos recebimentos feita por intermdio dos bancos e no por intermdio do caixa interno que a empresa possui. Para que este conceito fique mais claro, basta imaginar que, quando pagamos alguma
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conta proveniente de algum produto que compramos ou de algum servio que nos foi prestado, na maioria das vezes, o pagamento feito por intermdio de um boleto bancrio; portanto, no precisamos nos deslocar empresa para efetuar o pagamento.
Atualmente, os bancos se tornaram a fonte de uma variedade de servios de gerenciamento de caixa. Por exemplo, bancos agora vendem pacotes de processamento de informaes sofisticados para clientes comerciais. Esses pacotes lidam com tudo, de contabilidade e oramento bsicos at complexos desembolsos multinacionais e controles de caixa centralizados. Todos so projetados para ajudar administradores financeiros a maximizar a disponibilidade dia a dia de caixa e facilitar o investimento em curto prazo. claro, servios bancrios devem ser usados apenas quando os benefcios obtidos com eles so maiores que os custos (GITMAN, 2001, p. 504).
Diante dos comentrios de Gitman (2001), podemos afirmar que uma gesto eficaz do disponvel de uma empresa passa por uma negociao bem elaborada com as instituies financeiras, que oferecem diversos produtos e servios aos clientes pessoa jurdica, tais como: compensao de cheques, linhas de crdito para emprstimos e financiamentos, cobrana por intermdio de boletos bancrios, internet banking, aplicaes financeiras etc. Para que a negociao com as instituies financeiras seja bem elaborada, o gestor financeiro deve conhecer alguns detalhes sobre trs temas, apresentados abaixo.
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3.5.1 Concentrao bancria

Uma das preocupaes do gestor financeiro definir se a empresa que gerencia estabelecer parceria com uma, duas ou mais instituies financeiras. Uma das vantagens de ser cliente de apenas um banco o fato da empresa poder concentrar um volume maior de negcios, como cobrana, seguros, aplicaes financeiras etc. Dessa forma, ao oferecer uma grande reciprocidade, a empresa passa a ter um poder de barganha maior com o banco, refletindo em benefcios como isenes de tarifas, taxas mais baixas para emprstimos e taxas mais altas para aplicaes financeiras. Por outro lado, ao estabelecer parcerias com mais instituies financeiras, a empresa passa a ter mais opes de negcios, pois a concorrncia entre os bancos grande e, normalmente, so lanados produtos e servios inovadores. Alm disso, ao possuir parceria com vrios bancos, a empresa pode fazer um leilo de preos quando necessita de algum produto ou servio, podendo conseguir, dessa forma, condies mais vantajosas. Cabe ao gestor financeiro, ao conhecer as caractersticas e necessidades da empresa que gerencia, decidir pela concentrao ou no de negcios com uma nica instituio financeira.
3.5.2 Linhas de crdito

Na gesto do disponvel, importante que o gestor financeiro conhea a capacidade de obteno de crdito da empresa, ou seja, ele precisa saber a quantidade de dinheiro que poder obter nas instituies financeiras com as quais possui parceria (valor das linhas de crdito).
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Em relao a este tema, Hoji (2003) comenta que, ao conhecer antecipadamente o limite mximo de recursos financeiros que a empresa poder tomar emprestado de terceiros, possvel planejar com maior eficcia a expanso do nvel de atividades e resolver eventuais problemas de oscilaes nas disponibilidades de caixa. Tambm importante ressaltar que as atividades da empresa devem ficar sempre dentro de seu limite de capacidade de obteno de caixa. Caso a empresa exceda esse limite, poder enfrentar srias dificuldades financeiras, comprometendo a continuidade de suas atividades.
3.5.3 Float
Na lngua inglesa, o verbo to float significa flutuar. No mercado financeiro, a palavra float significa o tempo que um recurso financeiro fica flutuando dentro de um banco at que seja transferido para uma determinada empresa. Gitman (2001) explica que, no sentido mais amplo, float se refere aos recursos que foram remetidos pelo pagador (a empresa ou o indivduo efetuando o pagamento), mas no esto ainda em uma forma disponvel ao beneficirio (a empresa ou indivduo recebendo o pagamento). Para que o conceito de float fique mais claro para voc, vamos imaginar o caso de uma empresa de telefonia que estabelece uma parceria com um banco para que ele receba as contas de telefone de seus clientes. A parceria feita devido ao fato da empresa de telefonia no possuir uma estrutura operacional que pudesse receber as contas de todos os seus clientes. Alm disso, para o cliente, mais cmodo e prtico efetuar o pagamento no banco, que possui uma rede de agncias.
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Quando a conta de telefone paga pelo cliente, o dinheiro fica flutuando dentro do banco, e utilizado por ele. Somente depois de um determinado perodo o dinheiro transferido para a empresa de telefonia. Quando este perodo de apenas um dia, o float conhecido no meio bancrio como D+1, quanto de dois dias: D+2, e assim, sucessivamente. Quanto maior o float, melhor para o banco e pior para a empresa; portanto, o gestor financeiro deve tentar negociar floats menores nas operaes de cobrana bancria, para que o banco transfira, o mais rpido possvel, os recursos financeiros a que a empresa tem direito.
3.6 Gesto das aplicaes financeiras de curto prazo

Conforme dissemos no item 3.4, existem trs motivos que levam as organizaes a manterem determinado saldo em seu caixa: transao, precauo e especulao. Porm, o que deve ficar efetivamente parado a quantidade de dinheiro (papel moeda) necessria para arcar com as despesas que so pagas pelo caixa interno da empresa. importante ressaltar que alguns tipos de organizaes, como as de transporte coletivo urbano e os supermercados, devem manter uma quantidade maior de dinheiro em seu caixa interno, em virtude da necessidade de fornecer troco para os clientes. Uma vez definida a quantidade de dinheiro que deve ficar efetivamente parada no caixa interno da empresa, deve-se depositar o valor excedente em uma conta corrente bancria. O valor que foi depositado no banco chamado de depsito vista e no gera nenhum tipo de ganho para a empresa. Na verdade, gera uma perda, pois,
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conforme
estudamos,
dinheiro
parado
representa
perda
de
rentabilidade. O gestor financeiro de uma organizao, para evitar a perda de rentabilidade gerada pelo saldo parado em depsito a vista, deve investi-lo em algum tipo de aplicao financeira oferecida pelos bancos. Ao aplicar os recursos que ficariam parados, a empresa receber juros; portanto, reduzir a perda de rentabilidade que teria caso mantivesse o dinheiro parado em depsito vista. Os bancos oferecem diversos tipos de aplicaes financeiras para se adequar s necessidades dos clientes. Os tipos mais conhecidos e utilizados so os Certificados de Depsitos Bancrios (CDBs) e os Fundos de Investimento Financeiro (FIFs). Certificados de Depsitos Bancrios (CDBs): conforme
As empresas no precisam deixar o montante do caixa mnimo efetivamente parado. Parte desse montante deve ser investido em aplicaes financeiras, visando reduo da perda de rentabilidade gerada pelo dinheiro parado.
estudamos no subitem 2.2.1, os CDBs so ttulos privados emitidos por instituies financeiras bancrias com o objetivo de levantar recursos financeiros para seu caixa. Normalmente, os CDBs possuem um prazo predeterminado de vencimento e os clientes so remunerados por intermdio de taxas prefixadas ou ps-fixadas (exemplos: 22% ao ano ou 8% ao ano + variao da TR); Fundos de Investimento Financeiro (FIFs): so aplicaes onde o banco investe o dinheiro do cliente de diversas maneiras, de acordo com o regulamento do fundo e as regras de enquadramento definidas pelo Banco Central. Os fundos mais conhecidos so os de Renda Fixa, onde o dinheiro do cliente investido em ttulos
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pblicos, e os de Renda Varivel, onde o dinheiro do cliente investido predominantemente em aes de empresas constitudas como Sociedades Annimas (S/A). Antes de o gestor financeiro optar por um investimento, deve analisar as caractersticas de cada tipo de aplicao financeira: risco, rentabilidade e periodicidade do recebimento dos juros (exemplo: na poupana a periodicidade mensal e nos fundos diria). Alm disso, deve conhecer o fluxo de caixa da empresa, para que possa prever o tempo que o dinheiro poder ficar aplicado. Logicamente, cada empresa possui caractersticas diferentes e optar por aplicaes financeiras que atendam s suas necessidades. Apesar disso, independentemente do setor de atividade da empresa, sugerimos que seu gestor financeiro aplique parte dos recursos financeiros destinados a aplicaes financeiras em fundos de renda fixa de curto prazo com resgate automtico. Caso a empresa tenha parte de seus recursos financeiros aplicados nesse tipo de fundo, no precisar deixar nenhum valor parado em sua conta corrente, ou seja, o valor de seu depsito vista ser igual a zero. Quando os cheques que foram emitidos pela empresa forem compensados, sua conta corrente no ficar negativa, pois o sistema do banco resgatar automaticamente da aplicao o valor necessrio para cobrir o cheque. Dessa forma, ao manter seus recursos financeiros aplicados, a empresa reduzir a perda de rentabilidade gerada pelo dinheiro que ficaria parado em depsito a vista.
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Atividades 1) Utilizando os saldos de algumas contas extradas do balano patrimonial das organizaes C e D, classifique-as como ativo circulante e passivo circulante. Posteriormente, calcule seus CGLs e ILCs. Organizao C Caixa.............................1.200 Contas a receber...........1.650 Estoques.......................2.400 Duplicatas a pagar........2.720 Outras contas a pagar....2.380 Organizao D Caixa..............................1.950 Contas a receber................410 Estoques.........................1.560 Duplicatas a pagar...........1.320 Outras contas a pagar......1.250
3.7 Reflexo
O balano patrimonial a fonte de dados utilizada para se calcular o capital de giro lquido de uma organizao. Enquanto o capital de giro representado pelo somatrio das contas que compem o ativo circulante, o capital de giro lquido tambm leva em considerao as contas do passivo circulante. O saldo ideal de caixa que uma organizao deveria manter zero. Porm, isto praticamente impossvel, pois existem trs motivos que levam as organizaes a manterem determinado saldo em seu caixa: transao, precauo e especulao. Como dinheiro parado no caixa representa perda de rentabilidade, as organizaes devem exercer controle sobre este item, levando em conta uma srie de fatores. O percentual de disponibilidades que circula pelas contas correntes bancrias muito maior que o percentual que circula pelo caixa interno. Em virtude disso, uma gesto eficaz do disponvel passa por uma
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negociao bem elaborada com as instituies financeiras, levando-se em conta aspectos como concentrao bancria, linhas de crdito e float. Alm disso, por intermdio das aplicaes financeiras oferecidas pelos bancos, pode-se evitar a perda de rentabilidade gerada pelo saldo parado em depsito a vista.

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia: Ttulo do artigo: Estratgias de curto prazo de uma instituio educacional Autores: Lousanne Cavalcanti Barros, rika Burkowski e Alfredo Alves de Oliveira Melo Fonte: www.egepe.com.br
3.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Mercado Financeiro. So Paulo: Atlas, 2005. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2003. MATARAZZO, Dante. Anlise financeira de balanos: abordagem bsica e gerencial. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
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FONTES DE FINANCIAMENTO PARA PESSOAS JURDICAS

Na Unidade 4, mostraremos as finalidades da captao de recursos financeiros para as pessoas jurdicas, assim como as formas de contabiliz-los. Na sequncia, apresentaremos os produtos de crdito de curto e de longo prazo que as Entidades Educacionais podem obter nas instituies que compem o Sistema Financeiro Nacional.

Conhecer os motivos que levam as pessoas jurdicas a terem necessidade de buscar recursos financeiros. Visualizar os tipos de financiamento que podem ser obtidos pelas pessoas jurdicas e aprender a forma pela qual so contabilizados em seus balanos patrimoniais. Ter contato com alguns produtos de crdito de curto e de longo prazo ofertados para as Entidades Educacionais pelas instituies financeiras. Conhecer as caractersticas dos ttulos emitidos pelas Sociedades Annimas para captarem recursos financeiros de investidores no mercado de capitais.
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Voc se lembra?
Voc conhece os motivos que levam pessoas jurdicas a terem necessidade de buscar recursos financeiros? Sabe como devem ser contabilizados no balano patrimonial os financiamentos obtidos por pessoas jurdicas? Conhece os principais produtos de crdito de curto e de longo prazo ofertados para as Entidades Educacionais? Ser que j ouviu falar que as Sociedades Annimas podem captar recursos financeiros de investidores no mercado de capitais? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo das fontes de financiamento para pessoas jurdicas. Bons estudos!
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4.1 Finalidades da captao de recursos financeiros

No item 1.4 dessa apostila, dissemos que uma das principais funes do departamento financeiro de uma organizao a Administrao de Passivos, ou seja, a obteno de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, reduo de custos e risco financeiro. De acordo com Santos (2003), as pessoas jurdicas (organizaes) buscam obter recursos financeiros para atender a trs finalidades bsicas: Hot Money: destina-se a cobrir eventuais descasamentos de caixa, ou seja, desequilbrios entre os prazos de recebimento e pagamento, ocorridos por poucos dias; Capital de giro: recursos para financiar o ciclo operacional das organizaes. Durante o ciclo operacional, organizaes com descasamentos de caixa buscam financiamentos para amortizar dvidas com os fornecedores, funcionrios e entidades governamentais; Investimentos: recursos para financiar imobilizaes (instalaes, mquinas, equipamentos e veculos), visando aumentar capacidade produtiva das organizaes.
4.2 Tipos de fontes de financiamento

Para que as pessoas jurdicas (organizaes) possam exercer suas atividades, devem adquirir bens e direitos (matrias-primas, mercadorias, mquinas, equipamentos etc), que sero contabilizados em seu ATIVO. Para adquiri-los, necessitam de recursos financeiros. Quando uma
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organizao obtm tais recursos financeiros, deve contabiliz-los em seu PASSIVO. Conforme vimos no item 3.1 dessa apostila, as obrigaes que uma organizao assume, ou seja, suas fontes de financiamento, esto representadas no PASSIVO de seu balano patrimonial e so classificadas em dois grupos: prprio e de terceiros.
4.2.1 Fontes de Financiamento Prprio

Autofinanciamento: ocorre quando os lucros obtidos pela organizao no so apropriados pelos scios e so reinvestidos nela mesma; Investimento dos scios: ocorre quando os scios investem mais recursos na organizao da qual so proprietrios; Abertura do capital: ocorre quando a empresa se torna uma Sociedade Annima de capital aberto e vende aes no mercado de capitais, passando a possuir mais scios (vide subitem 4.6).
4.2.2 Fontes de Financiamento de Terceiros

Instituies Financeiras: ocorre quando a organizao obtm emprstimos em instituies financeiras, principalmente em Bancos Comerciais. Normalmente, as operaes para Hot Money e Capital de Giro so contabilizadas no item PASSIVO CIRCULANTE do Balano Patrimonial, enquanto as operaes para financiar Investimentos so contabilizadas no item EXIGVEL EM LONGO PRAZO; Fornecedores: ocorre quando a organizao compra matriasprimas ou mercadorias dos fornecedores a prazo e passa a ter uma
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dvida para com eles. Normalmente, tal dvida contabilizada no item PASSIVO CIRCULANTE do Balano Patrimonial; Outros: alm das organizaes obterem recursos financeiros de terceiros por intermdio de emprstimos bancrios e da negociao de prazos com seus fornecedores, elas tambm podem obt-los indiretamente, segundo Matias (2007), por intermdio da prorrogao do prazo de pagamento de impostos e da folha de pagamento dos funcionrios. Caso observemos o Passivo Total do Balano Patrimonial de uma organizao (vide Quadro 1), poderemos descobrir qual a sua Estrutura de Capital, ou seja, quanto ela deve para os prprios scios (Patrimnio Lquido) e para terceiros (principalmente para instituies financeiras e fornecedores). Quadro 1. Estrutura de Capital de uma Organizao
As fontes de recursos financeiros prprios so contabilizadas no item Patrimnio Lquido do Balano Patrimonial. As dvidas com terceiros de curto prazo devem ser contabilizadas no Passivo Circulante, enquanto as de longo prazo no Exigvel em Longo Prazo. Para Weston e Brigham (2000), o crdito de curto prazo definido como qualquer exigibilidade originalmente programada para pagamento dentro de um ano.
PASSIVO CIRCULANTE (capital de terceiros de curto prazo) ATIVO EXIGVEL EM LONGO PRAZO (capital de terceiros de longo prazo) PATRIMNIO LQUIDO (capital prprio)
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4.3 Fontes de curto prazo via mercado de crdito

Os produtos apresentados na sequncia recebem esta classificao devido ao fato de as pessoas jurdicas programarem o pagamento da obrigao para o perodo mximo de um ano. Conta Garantida Trata-se de uma conta de crdito com um valor-limite, normalmente movimentada diretamente pelos cheques emitidos pelo cliente, desde que no haja saldo disponvel na conta corrente da movimentao. medida que, nessa ltima, existam valores disponveis, estes so transferidos de volta, para cobrir o saldo devedor da conta garantida. Pode-se dizer que a conta garantida o cheque especial para a pessoa jurdica. De acordo com Fortuna (1999), para o cliente, o produto garante uma liquidez imediata para suas emergncias. Para o banco, um instrumento mercadolgico forte, mas que, se mal administrado, pode representar uma perda significativa, tendo em vista seu impacto sobre a administrao de reservas bancrias, j que necessrio deixar recursos de suas reservas de livre movimentao em stand by para atender eventual demanda e, portanto, sem aplicao. Hot Money um emprstimo de curtssimo prazo, normalmente por um dia, ou um pouco mais, no mximo em 10 dias. comum, de forma a simplificar os procedimentos operacionais para os clientes tradicionais neste produto, criar-se um contrato com um valor de limite de crdito, estabelecendo as regras deste tipo de emprstimos e permitindo a transferncia de recursos ao cliente a partir de um simples telefonema ou
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e-mail, garantidos por uma nota promissria j previamente assinada, evitando-se assim o fluxo corrido de papis para cada operao. Emprstimos para Capital de Giro So as operaes tradicionais de emprstimos vinculadas a um contrato especfico que estabelea prazo, taxas, valores e garantias necessrias e que atendam s necessidades de capital de giro das organizaes. O plano de amortizao estabelecido de acordo com os interesses e necessidades das partes e, normalmente, envolve prazos de at 180 dias. Em relao a garantias, Fortuna (1999) afirma que normalmente, esse tipo de emprstimo garantido por duplicatas, em geral numa relao de 120% a 150% do valor principal que foi emprestado. Nesse caso, as taxas de juros so mais baixas. Quando a garantia envolve aval e notas promissrias, os juros so mais altos. Desconto de Recebveis Recebvel um ttulo que uma organizao passa a possuir aps vender seus produtos ou servios a prazo para um determinado cliente. O recebvel dever ser pago na data do vencimento nele definido. O desconto de recebveis (cheques pr-datados, duplicatas, comprovantes de venda via carto de crdito e notas promissrias) uma operao de crdito em que a organizao os negocia com um Banco Comercial, este desconta do valor nominal do recebvel uma taxa de juros e credita na conta corrente da organizao o valor lquido. Alm deste tipo de operao ser oferecida pelos Bancos Comerciais, tambm oferecida pelas empresas de Factoring. Normalmente, as Factoring so de pequeno porte e atuam em uma nica
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cidade, sem possurem filiais; portanto, como no possuem economia de escala, cobram taxas de juros mais altas que os Bancos Comerciais. A Instituio Financeira (Banco ou Factoring) passa a ter a responsabilidade de receber o ttulo na data do vencimento; portanto, envia ao sacado um boleto bancrio ou fica com o cheque pr-datado e depois o deposita em sua conta corrente na data programada. Caso o boleto no seja pago pelo sacado ou o cheque pr-datado no tenha fundo, o valor ser cobrado da organizao e o ttulo ser devolvido. Cabe organizao cobrar os recebveis que no forem pagos por seus clientes. De acordo com Matias (2007), trata-se de uma operao de fcil liberao em funo da garantia oferecida (os prprios recebveis), e que facilita a anlise de crdito. O principal cuidado tomado pelas Instituies Financeiras quando descontam duplicatas est relacionado concentrao de sacados, ou seja, tentam coibir uma carteira de recebveis que apresente um maior nmero de ttulos emitidos contra um nico sacado, fato que aumenta o risco da operao em funo da capacidade de solvncia deste sacado. As Instituies Financeiras tm por hbito a checagem aleatria da qualidade e veracidade dos recebveis apresentados para desconto, bem como de sua anlise por intermdio de centrais de informaes de crdito.
4.4 Fontes de longo prazo via mercado de crdito

Os emprstimos destinados
o credor que emite uma duplicata recebe o nome de cedente, enquanto o devedor, que efetuou a compra do produto ou servio com o pagamento negociado a prazo, recebe o nome de sacado.
implantao de investimentos, cujo pagamento das parcelas est programado para um perodo
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superior a um ano, so classificados como fontes de longo prazo. Dependendo do tipo de investimento que ser implantado, as instituies financeiras podero oferecer emprstimos com caractersticas diferentes (prazos, taxas de juros, carncia, tipo de garantia etc.), que se enquadrem na necessidade da organizao que o est solicitando. Como exemplo, podemos citar o Banco do Brasil. Segundo o site Pede Verba (2010), ele opera algumas linhas de financiamento e investimento atraentes, mas que, por no serem convencionais, so pouco conhecidas. O Banco do Brasil agente financeiro do BNDES e opera as diversas linhas de financiamento e investimento para projetos ligados implantao, expanso, relocalizao e modernizao de atividades produtivas ou de infraestrutura, capacitao tecnolgica, treinamento e qualificao de pessoal. Cabe ao gestor financeiro da Entidade Educacional consultar as instituies financeiras com as quais possui relacionamento, visando conhecer s linhas de crdito e os tipos de emprstimos que so oferecidos para a implantao de investimentos.
Box Conexo: Acesse o site www.pedeverba.com.br para ter acesso ao arquivo Emprstimos & Financiamentos, que lista vrias instituies, pblicas e privadas, que frequentemente atuam como parceiros na implantao dos mais diversos tipos de projetos. O arquivo conta com os nomes e com os endereos eletrnicos destes parceiros, trazendo ainda uma srie de informaes e os principais programas de financiamento de cada um deles.
4.4.1 FUNDEF / FUNDEB

O que FUNDEF e FUNDEB? O FUNDEB o Fundo de
Manuteno e Desenvolvimento da Educao Bsica e de Valorizao dos Profissionais da Educao. Esse novo fundo dever substituir o Fundo de Manuteno e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorizao do Magistrio (FUNDEF), institudo pela Emenda Constitucional n. 14, de
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setembro de 1996, regulamentado pela Lei n. 9.424, de 24 de dezembro do mesmo ano e pelo Decreto n 2.264, de junho de 1997. O FUNDEF foi implantado no pas em 1 de janeiro de 1998, quando passou a vigorar a nova sistemtica de redistribuio dos recursos destinados ao ensino fundamental. Em 2004, foram atendidos pelo FUNDEF 32 milhes de alunos. Com a criao do FUNDEB, a previso de que sejam atendidos mais de 47 milhes de estudantes. Diferena entre FUNDEF e FUNDEB Enquanto o FUNDEF destina-se exclusivamente ao ensino fundamental, o FUNDEB financiar toda a Educao Bsica: educao infantil (creches para crianas de 0 a 3 anos e pr-escola para crianas de 4 a 6), o ensino fundamental e o ensino mdio da rede pblica, em todas as modalidades de ensino (educao de jovens e adultos, educao indgena, educao profissional, educao do campo e educao especial - destinada s pessoas com deficincia). Na proposta inicial do executivo, o FUNDEB no previa a incluso das creches, bem como de outras reivindicaes da sociedade civil. Aps longa discusso entre os parlamentares da Comisso Especial - que analisam a proposta de criao do novo fundo - e os ministrios da Fazenda, do Planejamento e da Educao, alm de muita presso da sociedade civil, as creches foram includas no parecer final. Como funcionam? Da mesma forma que o FUNDEF, no FUNDEB, parte da receita de impostos estaduais e municipais vai para 27 fundos contbeis estaduais. Os recursos retornam aos estados e aos municpios, conforme o nmero
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de matrculas existentes em suas redes de ensino. Devido s profundas desigualdades econmicas entre estados e regies do pas, a Unio exerce um importante papel redistributivo. Assim, em janeiro de cada ano, ela decreta um valor de investimento mnimo por aluno, abaixo do qual nenhum estado nem o Distrito Federal podero ficar. Os que estiverem abaixo desse valor recebem uma complementao para que alcancem o valor mnimo nacional por aluno. Com o atual FUNDEF, o governo federal investe em mdia R$ 570 milhes/ano para a complementao do fundo. J o FUNDEB, que ter durao de 14 anos (2006 a 2019), ser implantado de forma gradativa nos quatro primeiros anos, e durante esse perodo, o fundo receber R$ 4,5 bilhes da Unio. A partir do quinto ano, 10% da arrecadao do governo federal ter de ser destinada educao bsica.
4.5 Recursos financeiros via mercado de capitais

Alm das organizaes conseguirem levantar recursos financeiros junto s instituies financeiras, tambm podem obter recursos de investidores via mercado de capitais, desde que sejam constitudas juridicamente como Sociedades Annimas (S/A). O mercado de capitais pode ser definido como o lugar onde so comprados e vendidos ttulos chamados de valores mobilirios (debntures, commercial papers e aes). Quando os investidores direcionam seus recursos financeiros s Sociedades Annimas que procuram o mercado de capitais, podem assumir dois tipos de papis diferentes: Credor: quando compra um ttulo de crdito (debnture ou commercial paper) emitido por uma sociedade annima de capital
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aberto ou de capital fechado. Nesse caso, a S/A passa a ter um dvida com o investidor, com prazo de vencimento e incidncia de juros, que contabilizada no Passivo Circulante (quando o ttulo de curto prazo) ou no Exigvel a Longo Prazo (quando o ttulo de longo prazo); Scio: quando compra uma ao emitida por uma Sociedade Annima de capital aberto. Nesse caso, a S/A passa a ter um compromisso com o investidor, mas no h prazo de vencimento nem incidncia de juros, pois, na verdade, ele se tornou scio da empresa, com direito a receber dividendos caso a S/A obtenha lucro. Portanto, o compromisso com o novo scio contabilizado no Patrimnio Lquido. Sociedade Annima: uma forma de
constituio de empresas na qual o capital social no se encontra atribudo a um nome especfico, mas est dividido em aes que podem ser negociadas livremente, sem necessidade de Sede da Petrobras S/A (RJ) escritura pblica. (http://pt.wikipedia.org).
4.6 Valores Mobilirios negociados no mercado de capitais

No subitem anterior, voc pde observar que as Sociedades Annimas podem obter recursos financeiros via mercado de capitais de duas formas: emitindo ttulos de crdito (debnture ou commercial paper), passando a ter credores, ou emitindo novas aes, passando a ter novos scios. Na sequncia, apresentaremos as principais caractersticas dos commercial papers, das debntures e das aes.
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Commercial Papers So ttulos de crdito emitidos por sociedades annimas no financeiras, que possuem as seguintes caractersticas: Vencimento: o prazo mnimo deve ser de 30 dias e o mximo de 180 dias para S/A de capital fechado e 360 dias para S/A de capital aberto; Remunerao e forma de pagamento: na data de emisso, o ttulo vendido com desgio, ficando implcita uma taxa de juros, normalmente pr-fixada (15% ao ano). No vencimento, resgata-se o valor nominal do ttulo; Garantia: sem garantia real, podendo ser garantido por fiana bancria; Negociao: normalmente ocorre na Bolsa e registrada no Bovespa Fix (sistema de negociao de ttulos de renda fixa). As S/A tambm podem colocar os ttulos diretamente aos investidores. Debntures So ttulos de crdito emitidos por S/A no financeira de capital aberto. Principais caractersticas: Vencimento: nunca deve ser inferior a um ano. H exemplos de debntures com prazo de 10 anos ou mais; Remunerao e forma de pagamento: juros pr-fixados (15% ao ano) ou ps-fixados (8% ao ano + IGPM) pagos periodicamente (semestre ou ano) e principal no vencimento final do ttulo;
A vantagem para a S/A em relao a um emprstimo bancrio que o commercial paper isento do Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF). Alm disso, ao optar por esse ttulo, ela manter suas linhas de crdito bancrio sem utilizao, o que aumenta suas fontes de financiamento.
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Garantia: normalmente possui garantia flutuante, ou seja, o prprio ativo da empresa, sem definio especfica. Tambm pode possuir garantia real, ou seja, a S/A, emissora da debnture, oferece como garantia um bem especfico;
Processo: a emisso e as caractersticas das debntures devem ser aprovadas pelos scios em assembleia; Negociao: ocorre na Bolsa de Valores e intermediada por uma corretora de valores. Aes O valor mobilirio mais conhecido a ao, que pode ser definida
como o ttulo representativo da menor frao do capital social de uma empresa. Uma ao no tem prazo de resgate, sendo convertida em dinheiro a qualquer momento mediante negociao no mercado. Basicamente, existem dois tipos de aes: Ordinrias (ON): conferem ao seu titular o direito de voto na assembleia de acionistas. Cada ao d direito a um voto; Preferenciais (PN): que oferecem preferncia, em relao aos acionistas ordinrios, no recebimento de dividendos ou no reembolso do capital em caso de liquidao da companhia. Atividades 1) Relacione as fontes de financiamento utilizadas pela Entidade Educacional onde atua e os motivos pelos quais elas so utilizadas. 2) Tente obter o Balano Patrimonial da Entidade Educacional onde atua para que possa conhecer sua Estrutura de Capital, ou seja, quanto ela deve para os prprios scios (Patrimnio Lquido) e para terceiros (Passivo Circulante e Exigvel em Longo Prazo).
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4.7 Reflexo
As pessoas jurdicas buscam obter recursos financeiros para atender a trs finalidades bsicas: hot money, capital de giro e investimentos. As fontes de financiamento das pessoas jurdicas so classificadas em dois grupos: prprio e de terceiros. As fontes de financiamento prprio so o autofinanciamento, os novos investimentos feitos pelos scios e a abertura do capital. As instituies financeiras so a principal fonte de financiamento de terceiros, oferecendo produtos de curto e de longo prazo. Alm das pessoas jurdicas conseguirem levantar recursos financeiros junto s instituies financeiras, tambm podem obter recursos de investidores via mercado de capitais, desde que sejam constitudas juridicamente como Sociedades Annimas (S/A). Os ttulos negociados no mercado de capitais so chamados de valores mobilirios (debntures, commercial papers e aes).

Sugere-se a leitura do artigo discriminado abaixo: Ttulo do artigo: Noes gerais sobre o financiamento da educao no Brasil Autores: Jos Marcelino de Rezende Pinto e Thereza Adrio Fonte: http://portal.uninove.br
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4.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003. FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e servios. 12 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de curto prazo: a gesto do valor do capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007. PEDE VERBA. Emprstimos e Financiamentos. Disponvel em: <www.pedeverba.com.br>. Acesso em fev 2011. SANTOS, Jos Odlio dos. Anlise de Crdito: empresas e pessoas fsicas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003. WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da
Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
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GESTO DOS VALORES A RECEBER

Na Unidade 5, apresentaremos o conceito de poltica de crdito, assim como os elementos que devem comp-lo. Posteriormente, veremos como deve ser elaborada uma anlise de crdito e mostraremos a importncia de se elaborar tambm a pontuao e a classificao de crdito dos clientes de uma organizao (credit score e rating). No final da unidade 5, conheceremos o conceito de poltica de cobrana, assim como as principais tcnicas que devem ser utilizadas pelas organizaes para realizar tal atividade.

Conhecer a relao entre os elementos da poltica de crdito e o volume de vendas de uma organizao. Visualizar as etapas que compem um modelo de processo de anlise de crdito. Entender a importncia de se elaborar a pontuao e a classificao de crdito dos clientes de uma organizao Aprender as tcnicas de cobrana mais utilizadas para se cobrar clientes em atraso.
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Voc se lembra?
Voc conhece as etapas que devem compor um processo de anlise de crdito? Ser que j ouviu falar em credit score e rating? Voc sabe que as tcnicas de cobrana devem ser utilizadas dentro de uma sequncia lgica? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo da gesto dos valores a receber. Bons estudos!
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5.1 Poltica de crdito

No mundo corporativo atual, a imensa maioria das organizaes possui um percentual maior de vendas a prazo que vista. Na verdade, segundo Weston e Brigham (2000), as organizaes prefeririam vender vista que a prazo. Porm, as presses competitivas (concorrncia) foram a maioria delas a oferecer crdito. Alm do problema do aumento no ciclo de caixa (perodo de tempo entre o momento do desembolso para se pagar as despesas e o momento no qual se recebem as receitas), que pode ser contornado com um aumento nas margens de lucro dos produtos e servios, as vendas a prazo sujeitam as organizaes a riscos que no existem nas vendas vista, associados possibilidade de no-recebimento. Para contornar este outro problema, necessrio que a organizao defina uma poltica de crdito. No estudo da Administrao das Organizaes, a palavra poltica, de acordo com Oliveira (1998), significa: parmetro ou orientao para a tomada de deciso, definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades-limites e de abrangncia das aes para que os objetivos sejam atingidos. A palavra crdito, segundo Assaf Neto (2003), diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma organizao que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro. J uma organizao que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento futuro. Diante das duas definies, pode-se conceituar poltica de crdito como o conjunto de parmetros, regras e procedimentos utilizados por uma organizao para
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O fornecimento de crdito ocorre quando feita a venda de um produto ou servio, cujo recebimento ocorrer no futuro.
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fornecer crdito aos seus clientes.
5.2 Elementos de uma poltica de crdito

A poltica de crdito de uma organizao, segundo Assaf Neto (2003), deve ser composta por trs principais elementos: padres de crdito, prazo de crdito e descontos financeiros. Para que tal poltica fique mais completa, tambm necessrio que sejam includos trs outros elementos: limite de crdito, taxas de juros e garantias. Padres de crdito: o padro tem relao com os critrios mnimos para a liberao de crdito a um cliente. Estes critrios podem ser rgidos ou no. Quanto mais rgidos, em tese, menores sero os riscos de inadimplncia e insolvncia, mas tambm, menores os volumes de venda; Prazo de crdito: o prazo tem relao ao tempo mdio de recebimento. Em tese, quanto maior o prazo, maior tambm ser a chance de no-recebimento. Por outro lado, o aumento do prazo de recebimento tende a gerar um aumento nas vendas. Descontos financeiros: o desconto para a venda vista ou antecipao de pagamento pode motivar os clientes a escolherem tal forma de pagamento, fazendo com que a organizao adiante recebimentos, melhorando, dessa forma, seu ciclo de caixa. Limite de crdito: refere-se ao valor total de crdito que determinado cliente poder ter com a organizao. Quanto maior o limite, mais o cliente poder comprar, aumentando o faturamento. Por outro lado, quanto maior o valor devido, maior ser a perda caso o cliente deixe de pagar; Taxas de juros: uma taxa aplicada ao valor vista para se encontrar o valor a prazo. Quanto maior a taxa, maior ser o preo
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a prazo, diminuindo, por consequncia, o volume vendido. Logicamente, taxas de juros mais baixas faro com que as vendas aumentem, pois o preo a prazo ficar mais baixo; Garantias: a vinculao de um bem ou de uma responsabilidade conversvel em dinheiro, que assegure a liquidao do crdito. Existem, basicamente, dois tipos de garantia: a garantia pessoal (ex: avalista) e a garantia real (ex: o carro financiado fica como garantia do crdito concedido). Quanto maior for a exigncia de garantias, menor tende a ser o volume vendido. Caso voc analise os elementos que devem compor a poltica de crdito de uma organizao, poder observar que influiro diretamente no volume de vendas e, consequentemente, no volume de produo. Assim sendo, as organizaes que adotam polticas de crdito conservadoras tendem a ter um volume de vendas menor que as que adotam polticas mais arrojadas. Em contrapartida, as arrojadas tm maiores chances de perdas com clientes que deixaro de pagar suas dvidas. Na sequncia, so apresentadas as caractersticas das polticas de crdito conservadoras e arrojadas: Poltica de crdito conservadora: os padres de crdito so mais rgidos, os prazos para vendas a prazo so menos extensos, os descontos financeiros so altos, os limites de crdito so menores, as taxas de juros mais altas e so exigidas garantias (pessoais ou reais); Poltica de crdito arrojada: os padres de crdito so menos rgidos, os prazos para vendas a prazo so mais extensos, os descontos financeiros so baixos, os limites de crdito so maiores, as taxas de juros mais baixas e no so exigidas garantias (pessoais ou reais).
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Quando se trata do tema poltica de crdito, outro ponto importante a ser destacado o aumento de gastos que uma organizao ter ao passar a vender a prazo. Dentre tais gastos, Assaf Neto (2003) destaca: Despesas de crdito: envolvem os gastos com a manuteno de uma rea de crdito, tais como: pessoal (salrio, encargos e benefcios), material de escritrio, servios de informao contratados (Serasa e SPC) etc; Despesas de cobrana: envolvem os gastos com a manuteno de uma rea de cobrana, tais como: pessoal (salrio, encargos e benefcios), material de escritrio, aes judiciais etc; Insolvncia de clientes: perdas referentes a clientes que no pagaram sua dvida. Obviamente, uma organizao que vende a prazo tem gastos maiores que uma organizao que s vende vista. Portanto, tais gastos devem ser repassados ao preo do produto. A forma de se repassar tais gastos ao preo a utilizao de uma taxa de juros para as vendas a prazo. SPC: o Servio de Proteo ao Crdito um servio prestado no Brasil pela empresa SPC Brasil, para entidades que queiram saber a situao de adimplncia e inadimplncia de pessoas fsicas ou jurdicas em uma relao de negcios. (http://pt.wikipedia.org). Serasa: uma empresa brasileira que presta servios de informaes para decises de crdito. Presta servios dentro do Brasil e em outros pases, por meio de parcerias com outras empresas de informaes. (http://pt.wikipedia.org).
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No caso das Entidades Educacionais privadas, normalmente, no so utilizadas taxas de juros para o pagamento das mensalidades. Porm, para evitar problemas futuros com inadimplncia, pode-se oferecer um desconto para os alunos que paguem o valor integral do curso em uma nica parcela (anual), ou mesmo em duas (semestral). Deve-se calcular o valor do curso anual colocando-se uma margem de lucro mais alta, que permita que se d o desconto caso o aluno faa o pagamento anual ou semestral. Ao se colocar uma margem de lucro mais alta nos preos dos cursos, as Entidades Educacionais privadas ficam com uma margem de segurana financeira, possibilitando que arquem com possveis casos de inadimplncia.
5.3 Anlise de crdito

Aps uma organizao definir as caractersticas dos elementos que compem sua poltica de crdito, deve definir como ser seu processo de anlise de crdito. Santos (2003) comenta que o objetivo do processo de anlise de crdito o de averiguar se o cliente possui idoneidade e capacidade financeira para amortizar a dvida. Caso o processo de anlise de crdito seja eficaz, a lucratividade da organizao aumentar, pois sero reduzidas as perdas com clientes que se tornam insolventes (no conseguem quitar sua dvida). Isto ocorre pelo fato de tais clientes no terem seus crditos aprovados. Entre as tcnicas utilizadas para se realizar uma anlise de crdito, a mais utilizada pelas organizaes chamada de anlise subjetiva. De acordo com Santos (2003), a anlise subjetiva, ou caso a caso, baseada na experincia adquirida pelos analistas de crdito, no conhecimento tcnico no bom-senso e na disponibilidade de informaes (internas e externas) que possibilitem diagnosticar se o cliente possui idoneidade e
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capacidade de gerar receita para honrar o pagamento do crdito concedido. A anlise subjetiva consiste na coleta de dados do cliente que est pleiteando o crdito. Posteriormente, os dados sero avaliados pelo analista de crdito e a venda a prazo ser liberada ou no. Caso o crdito seja liberado, o analista deve estipular, dentro dos parmetros da poltica definida pela organizao, as caractersticas do crdito liberado: limite, taxa de juros, prazo e garantia. Como as pessoas fsicas (pessoas) e jurdicas (organizaes) possuem caractersticas diferentes, os processos de anlise de crdito para analis-las so diferentes. Para que voc conhea um modelo, apresentaremos as etapas de um processo de anlise de crdito para pessoas fsicas: 1) Anlise de Idoneidade: sugere-se que seja a primeira informao averiguada. Caso o cliente no apresente informaes negativas, ou tenha regularizado as restries existentes, as demais informaes devero ser coletadas. As informaes sobre a idoneidade do cliente podem ser obtidas por intermdio de organizaes de proteo ao tais como o Serasa e o SPC; 2) Anlise Cadastral: refere-se anlise de dados de identificao dos clientes, tais como: escolaridade, estado civil, idade, nmero de dependentes, tipo de moradia (prpria ou alugada), tempo no emprego atual etc; 3) Anlise Financeira: consiste na identificao da renda do cliente e posterior anlise de compatibilidade com o crdito que est sendo crdito,
A profundidade de uma anlise de crdito est diretamente relacionada ao valor que est sendo pleiteado. Quanto maior o valor, maior a profundidade da anlise. Voc pode verificar tal diferena ao observar os processos bancrios de anlise para concesso de cheque especial e financiamento habitacional. O processo de anlise para o cheque especial bem mais simples, pois o valor a ser liberado bem menor.
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pleiteado. Normalmente, o valor da parcela mensal do crdito no deve ultrapassar 30% da renda total do cliente. A fonte mais usual para determinao da renda do cliente o demonstrativo de pagamento (holerite); 4) Anlise de Relacionamento: baseia-se em informaes sobre o carter do cliente e seu relacionamento com o mercado de crdito. Tais informaes podem ser obtidas em instituies financeiras (referncias bancrias), em outras organizaes com as quais o cliente se relaciona (referncias comerciais) e com pessoas fsicas (referncias pessoais). 5) Anlise Patrimonial: importante que os credores obtenham informaes sobre o patrimnio dos clientes, para que possam vincul-lo em contratos de crdito, sempre que constatarem aumento de risco e/ou julgarem necessrio. O patrimnio de uma pessoa fsica pode ser obtido por intermdio da declarao do imposto de renda ou de documentos que comprovem a posse de um bem (documento de um veculo ou escritura de um imvel); 6) Anlise do Negcio: quando pessoas fsicas tm suas rendas extradas de atividade empresarial, liberal ou autnoma, os analistas de crdito devem coletar informaes (cadastrais, de idoneidade e financeiras) do negcio e de seus gestores. A anlise do negcio importante para que se verifique se a renda obtida pela pessoa fsica tem perspectivas de continuidade ou pode cessar a qualquer momento. Exemplo: uma pessoa que trabalhe em um segmento de mercado que esteja em crise pode perder o emprego a qualquer momento e vir a se tornar inadimplente.
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5.4 Pontuao de crdito (Credit Score)

Pudemos observar no subitem anterior que o primeiro passo no processo de anlise de crdito a coleta de dados do cliente. Posteriormente, para cada um dos dados coletados, devemos atribuir uma nota. Quanto maior a nota atribuda, menor a chance de o cliente vir a se tornar insolvente (no pagar a dvida). Ao final deste procedimento, ao se atribuir um peso para cada nota e som-las, cada cliente ter uma pontuao de crdito (tambm conhecida como credit score). O peso atribudo para cada uma das notas porque alguns dados so considerados mais importantes que outros (para dados mais importantes atribudo um peso maior). Segundo Gitman (2003), a pontuao final de crdito tirada de uma mdia ponderada de notas obtidas em caractersticas-chave financeiras e de crdito. Cada organizao deve definir internamente as notas e os pesos para cada um dos dados coletados dos clientes, pois, segundo Matias (2007), os sistemas de credit score so nicos porque so baseados em experincias individuais dos credores com seus clientes. Para desenvolver um sistema de notas e pesos, a organizao deve escolher uma amostra aleatria de seus clientes e analis-la estatisticamente, visando a identificar os dados que podero ser utilizados para demonstrar credibilidade. Para ilustrar um sistema de credit score, recorre-se ao exemplo apresentado por Megliorini e Da Silva (2009), o qual contempla as seguintes variveis com as respectivas pontuaes, pesos e pontuao de crdito:
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QUADRO 1. MODELO DE CREDIT SCORE
VARIVEIS Tempo de atividade Faturamento mensal Imvel prprio Histrico de pagamentos TOTAL
PONTUAO 40 60 100 80
PESO 30% 20% 20% 30% 100%
PONTUAO PONDERADA 12 12 20 24 68
FONTE: MEGLIORINI E DA SILVA (2009)
Conforme diretrizes da organizao, para cada varivel atribuda uma pontuao que varia entre 0 e 100. Os pesos de cada varivel so ponderados pela pontuao a ela atribuda, o que determina a pontuao final do cliente. O total de pontos confrontado com os padres de crdito da organizao, definindo-se, ento, o limite de crdito do cliente, ou negando o crdito a ele. Os padres de crdito da organizao so: At 50 pontos: negado o crdito; Entre 51 e 70 pontos: aprovado o crdito at um valor mximo estipulado pela diretoria da organizao; Acima de 71 pontos: concedido crdito em condies especiais. Quando a organizao finaliza o processo, cada cliente ter sua pontuao de crdito (credit score). importante ressaltar que, em tese, quanto maior a pontuao obtida, menor ser a probabilidade do cliente se tornar insolvente.
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5.5 Classificao de crditos (Rating)

Depois de definir as pontuaes de crdito de cada um de seus clientes, a organizao deve classific-los, levando em conta o risco de insolvncia que apresentam. Tal procedimento mais conhecido no mercado como rating. Utilizando o exemplo de credit score que apresentamos (vide Quadro 1), a organizao poderia elaborar a seguinte classificao de seus clientes (rating):
QUADRO 2. MODELO DE RATING DE CLIENTES.
PONTUAO PONDERADA 91 A 100 81 A 90 71 A 80 61 A 70 51 A 70 0 A 50 A B C D E F
CLASSIFICAO DO CLIENTE
A elaborao da classificao dos clientes muito importante para as organizaes, pois permite que forneam condies melhores de crdito queles que apresentem menores riscos de insolvncia. Observando o Quadro 2 e conhecendo os padres de crdito da organizao apresentados no subitem anterior, voc pode constatar que os clientes classificados como F teriam o crdito negado, podendo comprar somente vista. Por outro lado, para os clientes classificados como A podem ser oferecidas taxas de juros menores, limites de crdito e prazos de pagamento maiores.
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Segundo Santos (2003), os ratings so opinies sobre a capacidade futura dos devedores de efetuarem, dentro do prazo, o pagamento do principal e dos juros de suas obrigaes. Assim, refletem o conjunto de observaes e percepes de risco das agncias especializadas, e no devem, em hiptese alguma, ser utilizados isoladamente como parmetro para justificar decises em propostas de crdito, investimentos em ttulos de renda varivel, transaes financeiras estruturadas etc. Santos (2003) tambm lembra que, uma vez publicado o rating, este permanecer sob constante monitoramento do classificador, que tem a prerrogativa de ir ao mercado para informar aos investidores acerca de eventuais alteraes no risco percebido. Os sistemas de ratings esto sujeitos a variaes qualitativas, influenciadas, entre outros, pelos seguintes aspectos: competncia tcnica e experincia dos avaliadores, metodologia de mensurao de riscos empregada; modelo de coleta, qualidade e confiabilidade das fontes de informaes utilizadas no desenvolvimento da anlise.
5.6 Poltica de cobrana

Por melhor que seja o processo de anlise de crdito de uma organizao, com certeza existiro clientes que no pagaro sua dvida na data do vencimento. Portanto, alm de se definir uma poltica de crdito, imprescindvel que tambm seja definida uma poltica de cobrana, ou seja, um conjunto de parmetros, regras e procedimentos que a organizao utilizar para cobrar os clientes que no quitam sua dvida na data correta. De acordo com Matias (2007), existem cinco tipos de comportamento de pagamento por parte dos clientes:
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Pagamento antecipado: o cliente prefere honrar antecipadamente seu dbito, quer para evitar perder o dia do pagamento, quer para tentar obter descontos;
Pagamento na data do vencimento: esta a situao mais comum*; Pagamento com atraso: parte dos clientes atrasa o pagamento de seus compromissos, sendo alguns de forma eventual e outros de forma contnua;
Pagamento com renegociao: constituem-se em clientes com maior dificuldade para pagamento, que acabam por renegociar seus dbitos junto ao credor. Consideram-se, aqui, atrasos entre 31 e 180 dias;
No pagamento: constitui-se na perda de crdito. Consideram-se, aqui, atrasos superiores h 180 dias, que passam a fazer parte de aes judiciais para recuperao do crdito. Em decorrncia dos cinco tipos de comportamento de pagamento,
os clientes podem ser classificados em trs grupos: a) Adimplentes: so clientes que pagam em dia ou antecipadamente, ou seja, aqueles que no apresentam nenhuma obrigao em aberto com a organizao; b) Inadimplentes: so clientes que pagam com atraso de at 30 dias; c) Insolventes: so clientes que esto em fase de renegociao de dvidas vencidas h mais de 31 dias. A recuperao de crditos o grande objetivo do processo de cobrana e pode ser classificada
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*Dados de instituies financeiras do perodo de 2000 a 2004 indicam que, em mdia, os adimplentes representam em torno de 85% dos clientes, os inadimplentes cerca de 11%, e os insolventes, aqui entendidos como os que no pagam h mais de 180 dias, cerca de 4%. (MATIAS, 2007).
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como amigvel (acordo entre as partes) ou judicial (envolve uma ao na justia). A renegociao de dvidas pode ser classificada como uma tcnica amigvel para recuperao de crditos e, segundo Matias (2007), o meio mais tranquilo e seguro para que credor e devedor, juntos, faam uma composio adequada, em que possam ser estabelecidos novos valores e prazos para pagamento, assim como garantias. a medida mais saudvel em um contexto de inadimplncia, pois ambas as partes acordam para a legtima liquidao da dvida. A renegociao, que pode ser feita por intermdio do telefone ou pessoalmente, uma tcnica muito importante, porm, no o primeiro passo a ser dado no processo de cobrana. Gitman (2003) apresenta diversas outras tcnicas de cobrana, lembrando que medida que uma conta se torna cada vez mais vencida, o esforo de cobrana deve se tornar cada vez mais pessoal e mais intenso. Diante dessa afirmao, voc pode concluir que as tcnicas de cobrana devem ser utilizadas dentro de uma sequncia lgica. Abaixo, so listadas sugestes de algumas tcnicas de cobrana, apresentadas dentro da ordem na qual devem ser utilizadas: 1) Cartas: aps um certo nmero de dias, a organizao envia uma carta educada lembrando ao cliente de sua conta vencida. Se a conta no paga dentro de certo perodo aps o envio da carta, uma segunda carta mais exigente enviada, podendo conter um aviso de possvel incluso do nome do cliente em Instituies de Proteo ao Crdito (ex: Serasa) caso a conta no seja paga at certa data; 2) Telefonemas: se as cartas no surtirem o efeito desejado, um telefonema pode ser feito para o cliente, solicitando o pagamento imediato. Caso o cliente tenha uma desculpa razovel, um acordo pode ser feito para estender o perodo do pagamento. Um
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telefonema do advogado do credor pode ser usado se todas as outras discusses parecerem no ter sucesso; 3) Visitas pessoais: essa tcnica muito mais comum ao nvel de crdito ao consumidor, mas tambm pode ser empregada por fornecedores da indstria. Enviar um vendedor local ou um cobrador para confrontar o cliente pode ser muito eficiente. O pagamento pode ser feito no local; 4) Empresas de cobrana: uma organizao pode levar suas contas no-cobradas para uma empresa de cobrana ou para um advogado. As taxas para esses servios so um tanto altas e a organizao pode receber menos que 50 centavos sobre a unidade monetria de uma conta cobrada dessa forma; 5) Ao judicial: o passo mais rigoroso no processo de cobrana. uma alternativa para o uso da empresa de cobrana. No apenas sua ao legal direta cara, mas pode forar o devedor a ir falncia, por conseguinte, reduzindo a possibilidade de um futuro negcio sem garantir ao final o recebimento do montante vencido. Empresas de cobrana: caso a empresa no queira estruturar um departamento de cobrana, pode terceirizar tal servio para empresas especializadas nesta atividade, concentrando-se, dessa forma, somente em sua atividade principal, que produzir e vender seu produto ou servio.
Cada organizao deve definir sua poltica de cobrana de acordo com as caractersticas de seu negcio e de seus clientes. Portanto, os prazos para se colocar em prtica as tcnicas de cobrana podem variar. Weston e Brigham (2000) sugerem, por exemplo, que uma carta
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amigvel pode ser enviada aos clientes quando uma conta venceu h dez dias; uma carta mais severa, seguida de um telefonema, pode ser enviada se o pagamento no recebido dentro de 30 dias; e a conta pode ser entregue a uma empresa de cobrana aps 90 dias. Atividades Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes: 1) Quais so os dois problemas gerados quando uma organizao vende a prazo para seus clientes? Cite e comente o que pode ser feito para amenizar tais problemas. 2) O que credit score e rating? possvel utilizarmos tais instrumentos em Entidades Educacionais? Por qu? 3) As organizaes podem ter problemas de insatisfao com seus clientes caso no utilizem as tcnicas de cobrana dentro de uma seqUncia lgica? Por qu?
5.7 Reflexo
Poltica de crdito o conjunto de parmetros, regras e procedimentos utilizados por uma organizao para fornecer crdito aos seus clientes, devendo ser composta pelos seguintes elementos: padres de crdito, prazo de crdito, descontos financeiros, limite de crdito, taxas de juros e garantias. Anlise de crdito o processo de averiguao da idoneidade e da capacidade financeira dos clientes de uma organizao, visando verificar se possuem condies para amortizar a dvida que esto querendo contrair. Utilizando os dados obtidos por intermdio da anlise de
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crdito, a organizao deve definir as pontuaes de crdito (credit score) de cada um de seus clientes. Posteriormente, deve classific-los (rating), levando em conta o risco de insolvncia que apresentam. A elaborao da classificao dos clientes (rating) muito importante para as organizaes, pois permite que forneam condies melhores de crdito queles que apresentem menores riscos de insolvncia. Poltica de cobrana o conjunto de parmetros, regras e procedimentos utilizados por uma organizao para cobrar os clientes que no quitam sua dvida na data correta. As tcnicas de cobrana devem ser utilizadas seguindo uma ordem lgica, ou seja, medida que uma conta se torna cada vez mais vencida, a organizao deve passar a utilizar tcnicas cada vez mais pessoais e mais intensas. Cada organizao deve definir sua poltica de cobrana de acordo com as caractersticas de seu negcio e de seus clientes. Portanto, os prazos para se colocar em prtica as tcnicas de cobrana podem variar.

Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia: Ttulo do artigo: Medidas abusivas do profissional de cobrana Autor: Denis Siqueira Fonte: www.creditoecobranca.com
5.9 Referncias
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GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de curto prazo: a gesto do valor do capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007. MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 12 ed. So Paulo: Atlas, 1998. SANTOS, Jos Odlio dos. Anlise de Crdito: empresas e pessoas fsicas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003. WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
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ORAMENTO EMPRESARIAL
Na Unidade 6, voc aprender o conceito e as principais caractersticas do oramento empresarial, assim como sua utilizao como um instrumento de planejamento e controle. Alm disso, conhecer os princpios, as vantagens e as limitaes da utilizao do oramento nas organizaes. Ao final da Unidade 6, teremos contato com um mtodo de elaborao do oramento empresarial.

Conhecer o conceito e as caractersticas do oramento elaborado por uma organizao, assim como os motivos pelos quais o oramento empresarial considerado um instrumento de planejamento e controle. Ter contato com as orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis para a devida utilizao do oramento empresarial, assim como suas vantagens e limitaes. Ao final da Unidade, ir aprender um mtodo para implantao de um programa de oramento.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter ouvido falar em oramento? Ser que sabe o que o oramento realmente significa para as organizaes? Nesta unidade, voc ter oportunidade de conhecer este antigo e importante instrumento de gesto empresarial. Vamos ento conhec-lo! Bons estudos!
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6.1 Conceito e caractersticas

Segundo o dicionrio Aurlio, a palavra oramento tem dois significados: 1. Ato ou efeito de orar; avaliao; 2. clculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra oramento com o sentido de cotao de preos. Por exemplo, a esposa e o marido esto fazendo um oramento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, esto cotando preos para adquirir um novo eletroeletrnico. Para a cincia da Administrao, a palavra oramento mais utilizada para designar o clculo das receitas e gastos de uma organizao, ou seja, com seu segundo significado. Portanto, quando ouvimos que uma organizao est fazendo seu oramento, significa que ela est projetando suas receitas e gastos para o futuro e no simplesmente fazendo uma cotao de preos. De acordo com Lunkes (2009), o oramento empresarial pode ser definido como um plano dos processos operacionais para um determinado perodo. Tal autor afirma que o oramento uma forma representativa dos objetivos econmico-financeiros a serem atingidos por uma organizao, expresso por meio da formalizao das projees de suas receitas e gastos. Para se fazer as projees, deve-se definir uma unidade de tempo. Quando o oramento elaborado por uma organizao, normalmente, a unidade de tempo utilizada o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano est terminando, faz-se a projeo de receitas e
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Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo.
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gastos para todos os meses do ano que ir iniciar. As origens da utilizao do oramento so antigas e esto no setor pblico. Dentre as leis da constituio inglesa, escrita em 1689, encontrase uma que estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) s poderia cobrar certos impostos ou gastar recursos mediante a autorizao do poder legislativo (Parlamento). Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os planos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimnia que passou a ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela poca, na lngua inglesa, a palavra budget significava somente bolsa grande. A partir de 1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionrio ingls com o significado de oramento. De acordo com Zdanowicz (1983), apud Lunkes (2009), em organizaes privadas, o primeiro registro de utilizao do oramento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar do oramento passar a ser foco de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando empresas passaram a adotlo com mais frequncia em suas atividades. Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o oramento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades. Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principalmente por falta de conhecimento, no o utilizam.
6.2 Instrumento de planejamento

Na apresentao de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que o oramento um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao. Antes de concordarmos com tal afirmao, bom definir o que significa a palavra instrumento.
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Recorrendo novamente ao dicionrio Aurlio, a palavra instrumento significa: o recurso empregado para se alcanar um objetivo. Diante dessa definio, lembrando que o principal objetivo das organizaes o lucro, podemos concordar com os autores e considerar o oramento como um instrumento de planejamento empresarial, pois, ao se projetarem as receitas e os gastos, podemos obter tambm uma projeo de lucro. Dessa forma, por intermdio do oramento, feito um planejamento econmico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte. importante ressaltarmos que mesmo as organizaes juridicamente registradas como sem fins lucrativos, como a maioria das Entidades Educacionais, devem objetivar o lucro, pois, do contrrio, seus gastos sero maiores que suas receitas, fazendo com que nunca atinjam a autossuficincia financeira. Caso obtenham lucro, ele dever ser direcionado implantao de projetos de investimento na prpria atividade que exercem. Como o oramento projetado para o perodo de um ano, trata-se de um instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concorrncia, que se acentuou nas ltimas dcadas, ocasionado, entre outros motivos, pelo processo de globalizao, as organizaes no devem fazer somente um planejamento de curto prazo. Torna-se necessrio tambm fazer um planejamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratgico. Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratgico definido para um perodo longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger trs principais pontos: 1) decidir para onde a organizao
Lembre-se que por intermdio do oramento empresarial, defini-se: Projeo das receitas projeo dos gastos = projeo do lucro Lucro = objetivo das organizaes
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vai; 2) avaliar o ambiente dentro do qual ela operar; e 3) desenvolver estratgias para alcanar os objetivos definidos. Diante dessas consideraes, Sanvicente e Santos (1983) lembram que deve ser o planejamento de longo prazo (estratgico) que deve fornecer as premissas (orientaes bsicas) para se dar incio ao planejamento de curto prazo (oramento).
6.3 Instrumento de controle

Alm de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o oramento um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao, tambm o ressaltam como um instrumento de controle. Para que o oramento seja utilizado como um instrumento de controle, basta que, por meio de relatrios gerenciais (vide Tabela 1), as projees sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos. Ao analisar os relatrios gerenciais, Frezatti (2007) destaca que os gestores devem identificar se as metas foram alcanadas, quais foram as variaes encontradas, analisar, entender as causas da variao e decidir aes que ajustem as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.
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TABELA 1: COMPARAO ENTRE O ORADO E O REALIZADO DO TOTAL DA RECEITA
Orado Norte Sul Preo ($) Quant. (unid.) Total Receita($)

FONTE: FREZATTI (2007, P. 92).
Realizado Total Norte 22,73 17,00 Sul 27,45 Total 22,27
Variao Norte Sul - 3,00 2,45 Total -0,46
20,00
25,00
50
60
110
56
57
113
-3
1.000
1.500
2.500
952
1.565
2.517
48,00
65,00
17,00
As afirmaes de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prtica com a anlide atenta da Tabela 1. Entre as anlises que poderiam ser feitas, posso destacar duas principais a voc: 1) o preo orado para o produto no Sul est subestimado ($ 25,00), pois, por um preo $ 2,45 acima ($ 27,45), chegou-se muito prximo da meta orada (faltaram apenas 3 unidades). A situao no Sul est mais confortvel, pois a meta de receita foi superada em $ 65,00; 2) o preo para o produto no Norte est superestimado ($ 20,00), pois a meta s foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) cobrando-se um preo $ 3,00 abaixo do orado ($ 17,00). A situao no Norte requer ateno, pois a meta de receita ficou $ 48,00 aqum do orado. Retomando a idia de que o oramento um instrumento de controle das atividades de uma organizao, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele tambm pode ser utilizado como um sistema de autorizao de gastos, ou seja, existindo verbas aprovadas no oramento, os gestores de cada departamento no precisam pedir autorizao alta
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administrao para utiliz-las. Este tipo de procedimento muito importante para agilizar o processo decisrio dos departamentos e liberar a alta administrao para tomar decises estratgicas, ao invs de ficar envolvida com questes operacionais.
QUADRO 1: ANLISE DE RELATRIOS GERENCIAIS
Importante: normalmente, ao analisar relatrios de controle, a alta administrao das organizaes somente se preocupa em identificar as metas que no foram atingidas, com o objetivo de definir novas estratgias para contornar o problema, penalizando os indivduos ou departamentos que no atingiram tais metas. Dica: alm disso, a alta administrao tambm deve analisar as metas que foram superadas, para identificar e disseminar, por toda a organizao, as estratgias de sucesso formuladas por um determinado indivduo ou departamento, valorizando-os. Para finalizar o tema que est sendo tratado neste item, importante destacar que alguns gerentes condenam a utilizao do oramento como instrumento de controle, pois alegam que ele engessa o funcionamento das organizaes. Esta crtica feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes s podem gastar os valores orados para cada conta e, caso surjam eventualidades emergenciais, os gastos no podero ser alterados. O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado, caso a alta administrao d autonomia para os gerentes remanejarem os valores orados para seus departamentos. O oramento remanejado quando o gerente retira verba de uma determinada conta e repassa para outra, desde que o gasto total de seu departamento no estoure o valor orado.
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6.4 Princpios para a implantao

Como para as j se pde observar, o seu e,
Em um determinado ms, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com manuteno corretiva iro ultrapassar o valor orado, dever reduzir os gastos com outras contas (energia eltrica, treinamento etc), remanejando o valor economizado para a conta manuteno corretiva.
oramento um importante instrumento organizaes de elaborarem prazo planejamento curto
posteriormente, verificar se ele est sendo atingido (controle). Porm, as vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios. Segundo Welsch (1996), estes princpios representam orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma organizao, para a aplicao apropriada, por intermdio de um programa oramentrio, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princpios apresentados por tal autor, pode-se destacar:
Envolvimento da Alta Administrao: os funcionrios
s levaro o oramento a srio e se comprometero com o processo caso a alta administrao demonstre sua importncia e os cobrem constantemente; Sistema de Custeio bem definido: o sistema contbil
deve ser organizado de acordo com a estrutura de responsabilidades da organizao, para que se saibam os gastos reais de cada um dos departamentos; Comunicao Integral: o processo de comunicao na organizao deve ser gil e eficiente (em relao aos equipamentos
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de informtica) e participativo e sem barreiras (em relao s pessoas: chefes x subordinados); Expectativas Realistas: na definio das metas de receitas e de gastos, deve ser evitado tanto o conservadorismo exagerado (metas fceis geram acomodao) quanto o otimismo irracional (metas extremamente difceis geram stress acentuado); Destacar Diferenas Significativas: na comparao entre orado x realizado devem ser analisadas apenas as diferenas significativas; do contrrio, os chefes perdero muito tempo analisando distores insignificantes. Portanto, sugere-se que sejam estipuladas faixas de tolerncia; Participao nos lucros: o comprometimento e o envolvimento dos funcionrios sero muito mais significativos caso a organizao desenvolva um programa de distribuio de resultados associados ao cumprimento das metas, tanto individuais quanto departamentais, ou seja, deve-se reconhecer o esforo individual dos funcionrios e tambm do departamento do qual fazem parte.
6.5 Vantagens e limitaes

Caso os princpios destacados sejam seguidos, a utilizao do oramento pode trazer inmeros benefcios e vantagens para uma organizao. Entre os mais significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:
Integrao dos funcionrios e dos departamentos: por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais em um nico oramento global, o processo oramentrio fora todos os membros da administrao a fazerem planos de acordo com os planos de
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outras unidades da organizao, aumentando o seu grau de participao na fixao de objetivos; Quantificao dos objetivos: o processo oramentrio obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos ou imprecisos; Delegao de poderes: o processo oramentrio reduz o envolvimento dos administradores de alto escalo com as operaes dirias, por intermdio da delegao de poderes e de autoridade que se refletem nos oramentos das diferentes unidades ou departamentos da organizao; Avaliao detalhada do desempenho: o processo oramentrio permite identificar pontos de eficincia ou ineficincia no desempenho das unidades ou departamentos, permitindo acompanhar em que termos est havendo progresso no sentido da consecuo dos objetivos gerais e parciais da organizao; Racionalizao dos recursos: a preparao de um oramento para toda a organizao tende a melhorar a utilizao dos recursos a ela disponveis, bem como ajust-los s atividades consideradas prioritrias, para que sejam alcanados os seus objetivos. Apesar dos benefcios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) ressalta que durante o processo de preparao e utilizao do oramento empresarial, algumas limitaes devem ser levadas em conta:
O plano de resultados baseia-se em estimativas: a fora ou fraqueza de um processo oramentrio depende em grande parte da preciso com que as estimativas bsicas so feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos conhecidos e em julgamentos
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pessoais adequados. O processo de estimao das receitas e dos gastos pode no ser uma cincia exata; entretanto, existem numerosas tcnicas estatsticas, matemticas e outras que podem ser aplicadas eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satisfatrios se elas forem combinadas com raciocnios e julgamentos adequados. Caso se acredite que essas estimativas possam ser feitas em bases realistas, um esforo srio geralmente dever produzir resultados satisfatrios. Como o plano de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos, essencial haver flexibilidade na interpretao e utilizao dos resultados; Adaptao s circunstncias existentes: um processo oramentrio em termos amplos no pode ser aplicado e aperfeioado em pouco tempo. As tcnicas de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas, no s para cada organizao, mas tambm em funo de novas circunstncias surgidas dentro da mesma organizao. Diversas tcnicas devem ser experimentadas, aperfeioadas ou abandonadas e substitudas por outras. Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve ser dinmico em todos os sentidos. Normalmente, levar mais de um ano para se chegar a um programa razovel, e a administrao no dever ter expectativas muito elevadas durante esse perodo. necessrio haver uma educao oramentria contnua, principalmente durante esse perodo de formao; A execuo do oramento no automtica: uma vez concludo, um plano s poder se tornar eficaz quando todos os executivos responsveis o apoiarem e exercerem esforos continuados e agressivos no sentido de sua execuo. Os chefes de departamento devem sentir-se responsveis pela consecuo ou superao dos
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objetivos departamentais estabelecidos no plano de resultados. Uma conscientizao constante em relao ao oramento necessria em toda a organizao. Todos os nveis hierrquicos devem entender muito bem o programa, estar convencidos de sua relevncia para as suas respectivas funes e participar de maneira significativa em sua execuo.
6.6 Mtodo de elaborao

Aps confrontar e analisar as limitaes e as vantagens de um programa de oramento, esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organizao. Suponha agora que voc fosse o presidente de uma grande organizao e, aps ter assistido a uma palestra sobre oramento, tivesse decidido implant-lo em sua empresa. Apesar de estar convencido de sua importncia, sua grande dvida seria: por onde devo comear? Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do contrrio, no trar os benefcios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item da apostila apresentar uma sugesto de mtodo para implantao de um programa de oramento. O primeiro passo para sanar sua dvida seria definir qual o departamento da empresa ficar responsvel pela implantao e controle do oramento. Como o Departamento Financeiro lida com os recursos financeiros, ser, logicamente, o responsvel pela implantao e controle do oramento. importante lembrar que em organizaes de grande porte, o Departamento Financeiro subdividido em duas reas: Controladoria e Tesouraria (vide subitem 1.5 da apostila). O departamento financeiro de uma organizao de grande porte gerido pelo Diretor Financeiro. Subordinados a ele esto o Controller,
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responsvel pela Controladoria, e o Gerente Financeiro, responsvel pela Tesouraria. A Controladoria a rea que assessora a Tesouraria e a Alta Administrao, fornecendo controles e informaes para a gesto da organizao. A Tesouraria a rea onde os recursos financeiros ingressam, so utilizados por intermdio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. Diante das funes definidas para a Controladoria, constata-se que cabe a ela a implantao e o controle do oramento. Em organizaes de grande porte, a controladoria dividida em quatro outras reas, sendo uma delas chamada de Oramento, a qual ser responsvel pela conduo de todo o processo oramentrio. importante ressaltar que a Controladoria responsvel por conduzir o processo; no faz-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos dever fazer seus oramentos de gastos, lembrando que o departamento comercial, alm de orar seus gastos, dever elaborar a projeo de receitas, ou seja, o oramento de vendas. Sugere-se que o processo de elaborao de um oramento empresarial deva comear dois ou trs meses antes do incio de um novo exerccio contbil. Sua conduo e operacionalizao, realizada pela rea de Oramento, deve seguir as seguintes etapas: 1) A rea de Oramento solicita ao departamento comercial a projeo anual de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos ou servios);
Em grandes organizaes, existe uma rea chamada Oramento, ligada Controladoria, que fica responsvel pela conduo do processo oramentrio
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2) A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departamento de compras s poder projetar os gastos com aquisio de uniformes aps saber quantos alunos a Entidade Educacional ter durante o ano, ou seja, tendo em mos a projeo de vendas de cursos; 3) Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de oramento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) para o ano seguinte; OBS: A DRE um demonstrativo contbil que ser apresentado e explicado na prxima unidade da apostila. 4) A DRE projetada levada Alta Administrao para aprovao. Mudanas podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos; 5) Aps este processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela Alta Administrao e os oramentos so distribudos aos departamentos, ou seja, o departamento comercial passa a saber quanto dever vender durante o ano que ir se iniciar, assim como os outros departamentos sabero quanto podero gastar; 6) A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela rea de Oramento durante todo o exerccio contbil. Atividades Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes: 1) No estudo da administrao, as palavras oramento e cotao de preos tm o mesmo significado? Comente.
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2) O oramento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento e controle das atividades de uma organizao? Comente. 3) As organizaes devem adotar alguns princpios antes de iniciar a elaborao de seu processo oramentrio? Por qu? 4) Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo oramentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes que tal instrumento financeiro apresenta.
6.7 Reflexo
Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizaes de grande porte utiliza o oramento como um instrumento de planejamento e controle de suas atividades. As vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios. Tal instrumento possui limitaes; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organizaes, existe uma rea chamada Oramento, ligada Controladoria, que fica responsvel pela conduo do processo oramentrio, que composto por seis etapas. Ao terminar de ler esta unidade da apostila, esperamos que voc tenha compreendido a importncia do oramento empresarial para as organizaes. Alm disso, segundo Carneiro e Matias (2010), tambm importante que os conceitos do oramento empresarial sejam aplicados em sua prpria vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.
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Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia: Ttulo do artigo: Estudo do processo oramentrio do centro de formao profissional Nilza de Oliveira Pipino de Sinop - MT Autores: Cleidiane Heck e Valdiva Rossato de Souza Fonte: www.contabilidadeamazonia.com.br
6.9 Referncias
CARNEIRO, Murilo, MATIAS, Alberto Borges. Oramento
Empresarial: teoria, prtica e novas tcnicas. So Paulo: Atlas, 2010. FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2007. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009. PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
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SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas: planejamento e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1983. WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996.
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ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS

Nessa unidade, apresentaremos os
objetivos que envolvem a anlise das demonstraes contbeis, assim como as fontes de dados utilizadas para elabor-la. Alm disso, mostraremos a metodologia que deve ser utilizada para se preparar tal anlise e quais so seus principais usurios.

Conhecer os objetivos e as fontes de dados da anlise das demonstraes contbeis. Saber que deve ser utilizada uma metodologia para se elaborar tal anlise e que existem diversos usurios interessados em elabor-la.
Voc se lembra?
Voc j ouviu falar em anlise das demonstraes contbeis? Ser que sabe exatamente quem pode ter interesse em elaborar tal tipo de anlise? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao estudo da anlise das demonstraes contbeis. Bons estudos!
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7.1 Conceito
De forma resumida, podemos conceituar anlise das
demonstraes contbeis como uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de informaes financeiras aos tomadores de deciso. Esta tcnica consiste na anlise das demonstraes contbeis, essencialmente do Balano Patrimonial (BP) e da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE). Como as demonstraes contbeis so relatrios que possuem uma grande quantidade de informaes diferentes e detalhadas, a tcnica conhecida por anlise das demonstraes contbeis acaba por simplificar esse processo, utilizando, para isso, indicadores financeiros, os quais relacionam duas ou mais contas, a fim de facilitar a anlise. Anlise das Demonstraes Contbeis e Anlise Financeira so a mesma coisa. Na verdade, so duas formas de se nomear o mesmo tipo de tcnica. Por outro lado, no devemos chamar tal tcnica de Anlise de Balanos, visto que desenvolvida por meio da utilizao de outras demonstraes contbeis alm do Balano Patrimonial. A anlise das demonstraes contbeis, elaborada de forma mais sistematizada e organizada, originou-se e desenvolveu-se dentro do sistema bancrio, que, segundo Matarazzo (2010), at hoje seu principal usurio. Cronologicamente, podemos determinar sua origem ao final do sculo XX, quando alguns banqueiros americanos passaram a
Box Conexo Serasa Experian, ou simplesmente SERASA, uma das maiores empresas do mundo em anlises e informaes para decises de crdito e apoio a negcios, atua com completa cobertura nacional e internacional, por meio de acordos com as principais empresas de informaes de todos os continentes. No Brasil, est presente em todas as capitais e principais cidades, totalizando 140 pontos estratgicos. A SERASA conta com um quadro de pessoal com mais de 2.000 profissionais e a retaguarda de um amplo centro de telemtica. Para obterem maiores informaes, acessem a homepage: http://www.serasaexperian.com.br.
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solicitar dados financeiros s empresas que estavam pleiteando emprstimos.
7.2 Objetivos da anlise

A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010), visa a relatar, com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a posio econmico-financeira atual, as causas determinantes da evoluo apresentada e as tendncias futuras. Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos extrair informaes das demonstraes contbeis para a tomada de decises. Tais demonstraes fornecem uma srie de dados sobre a empresa. A anlise das demonstraes contbeis visa a transformar esses dados em informaes. O processo de anlise ser mais eficiente medida que as informaes produzidas possurem mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatido etc. No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes contbeis, muito importante que faamos a distino entre dados e informaes. Em relao a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definies: Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor; Informaes: representam, para quem as recebe, uma
comunicao que pode produzir reao ou deciso, frequentemente acompanhada de um efeito-surpresa. O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis produzir informao por meio do processamento de dados (vide Figura 1). Posteriormente, os analistas avaliaro as informaes
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obtidas, visando a conhecer aspectos da situao econmico-financeira da organizao que est sendo analisada.
FIGURA 1. SEQUNCIA DO PROCESSO DE ANLISE
Fatos ou eventos econmicos -financeiros
Processo Contbil
Demonstraes contbeis = dados
Tcnicas de Anlise das Demonstraes
Informaes financeiras para a tomada de deciso
FONTE: MATARAZZO (2010, PG. 04)
O grau de excelncia de uma anlise das demonstraes contbeis, segundo Matarazzo (2010), dado exatamente pela qualidade e extenso das informaes financeiras que forem geradas pelo processamento dos dados contbeis. Este comentrio tambm apresentado por Iudcibus (2009), ao afirmar que a anlise das demonstraes contbeis a arte de se saber extrair informaes financeiras teis dos dados contbeis, ressaltando que tais informaes podero variar de acordo com o objetivo econmico que o analista tiver em mente.
7.3 Fontes de dados para anlise

Os relatrios contbeis elaborados periodicamente pelas
organizaes so as principais fontes de dados para o processo de anlise financeira. De acordo com Assaf Neto (2010), tais relatrios podem ser classificados em obrigatrios e no obrigatrios. Os relatrios no obrigatrios so aqueles que no fazem parte da estrutura bsica das demonstraes contbeis elaboradas com fins de divulgao, sendo estes geralmente destinados para usos gerenciais
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internos. Assaf Neto (2010) cita dois exemplos de relatrios no obrigatrios: projees de vendas e desempenho por produto. Os relatrios obrigatrios so aqueles definidos pela legislao societria, sendo mais conhecidos como demonstraes contbeis ou demonstraes financeiras. Assaf Neto (2010) lembra que as demonstraes de cada exerccio devem ser publicadas com a indicao dos valores correspondentes das demonstraes do exerccio anterior. Os relatrios obrigatrios mais conhecidos e mais utilizados para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis so o Balano Patrimonial (BP) e a Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).
7.4 Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio

O Balano Patrimonial (BP) indica a situao financeira de uma organizao em um determinado momento no tempo. Para isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real, e possui uma srie de contas divididas em trs principais grupos: Ativo Total: de maneira simplificada, correspondem aos bens e direitos que a empresa possui; Passivo Exigvel: basicamente so os deveres e obrigaes a serem pagos pela organizao com terceiros; Patrimnio Lquido: representa o patrimnio da prpria organizao, ou seja, quanto sobra de recursos depois que as dvidas so pagas. O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em duas fontes de recursos: o investimento realizado pelos scios/acionistas e os lucros obtidos com a atividade da empresa. Os dados fornecidos por esse relatrio contbil so totalmente estticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente
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diferente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s relevantes informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos grupos de contas, o Balano Patrimonial servir como elemento inicial fundamental para o conhecimento da situao econmicofinanceira de uma organizao. A estrutura do Balano Patrimonial apresentada na Figura dois foi elaborada com base na legislao em vigor no momento em que essa apostila foi escrita (Lei n 11.638/07 e complementos). Segundo Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguir a Lei das S/A (basicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei n 11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do exerccio de 2008. A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), segundo Matarazzo (2010) procura fornecer, de maneira esquematizada, os resultados (lucro ou prejuzo) auferidos por uma organizao em um determinado perodo de tempo (exerccio social). Por meio da Figura trs, podemos observar um exemplo real dos itens e valores que compem a DRE de uma organizao. O resultado (lucro ou prejuzo) decorrente de receitas, custos e despesas incorridos pela organizao no perodo e apropriados de acordo com o regime de competncia, ou seja, independentemente de que tenham sido esses valores pagos ou recebidos.
Enquanto o Balano Patrimonial pode ser considerado uma foto, pois mostra o valor dos bens, direito e obrigaes que uma organizao possui em um determinado momento, a Demonstrao do Resultado do Exerccio pode ser considerada um filme, pois mostra o resultado que uma organizao obteve em um determinado intervalo de tempo.
RESULTADO = RECEITAS (CUSTOS + DESPESAS)
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Ao contrrio do Balano Patrimonial, que mostra a situao da organizao em determinada data, Marion (2010) destaca que a DRE evidencia como foi formado o resultado em um determinado perodo, normalmente o ano. Portanto, a cada exerccio social, existe a necessidade de apurao do resultado, de maneira a atender ao objetivo das organizaes, que gerar valor aos seus investidores.
FIGURA 2. ESTRUTURA DO BALANO PATRIMONIAL
ATIVO TOTAL ATIVO CIRCULANTE Disponvel Caixa e bancos Ttulos de negociao imediata Aplicaes Financeiras CDBs Debntures Realizvel em curto prazo Valores a receber duvidosa (-) ttulos descontados Outros valores a receber de curto prazo Estoques Matrias-primas e embalagens Produtos em elaborao Produtos acabados/mercadorias Materiais de consumo e almoxarifado Despesas antecipadas Despesas apropriveis
PASSIVO TOTAL PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Emprstimos e financiamentos Impostos, taxas e contribuies Salrios a pagar Dividendos a pagar Provises Outros passivos de curto prazo PASSIVO NO CIRCULANTE
(-) proviso para crdito de liquidao Emprstimos e financiamentos Outros passivos em longo prazo PATRIMNIO LQUIDO Capital social realizado Reserva de capital Reserva de lucros Ajustes de avaliao patrimonial Prejuzos acumulados (-) Aes em tesouraria
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ATIVO NO CIRCULANTE Realizvel em longo prazo Crditos diversos Investimentos Participaes acionrias Outros investimentos Imobilizado Prdios e terrenos Mquinas e equipamentos Veculos, mobilirio etc Intangvel Marcas e patentes Fundo de comrcio
FONTE: ASSAF NETO (2010, PGS 49 E 50)
FIGURA 3. ESTRUTURA DA DRE DA SADIA S.A.
DEMONSTRAO DO RESULTADO (DRE) Exerccios findos em 31 de dezembro Receita Lquida de Vendas e/ou Servios Custo de Bens e/ou Servios Vendidos Resultado Bruto Despesas/Receitas Operacionais Com Vendas Gerais e Administrativas Financeiras Outras Receitas Operacionais Outras Despesas Operacionais Resultado da Equivalncia Patrimonial
Em milhares Em milhares R$ 2007 8.038.692 (6.284.379) 1.754.313 (1.025.154) (1.330.507) (101.284) 3.614 3.575 (74.217) 473.665 R$ 2006 6.704.894 (5.160.351) 1.544.543 (1.122.152) (1.172.189) (71.417) (93.218) 57.443 (46.772) 204.001
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Resultado Operacional Resultado No Operacional Receitas Despesas Resultado Antes Tributao/Participaes Proviso para IR e Contribuio Social IR Diferido Participaes/Contribuies Estatutrias Reverso dos Juros sobre Capital Prprio Lucro/Prejuzo do Perodo
FONTE: COMISSO DE VALORES MOBILIRIOS (2009)
729.159 (9.677) 0 (9.677) 719.482 (8.682) (22.823) 0 0 687.977
422.391 (4.527) 0 (4.527) 417.864 (8.006) (29.925) 0 0 379.933
7.5 Metodologia de anlise

Aps conhecermos o conceito e o histrico da tcnica conhecida por anlise das demonstraes contbeis, assim como seus objetivos e fontes de dados, precisamos agora entender como ela deve ser elaborada, ou seja, necessitamos aprender um mtodo para que ela possa ser realizada. De acordo com Ribeiro (2009), o processo de anlise comea quando termina o processo contbil; portanto, o trabalho do analista comea quando termina o trabalho do contador, pois, conforme j dissemos, os demonstrativos contbeis so a fonte de dados para a elaborao da anlise. No existe, tanto entre os autores que escrevem sobre o tema, quanto entre os profissionais que atuam na rea, a indicao de um mtodo nico e ideal para se elaborar uma anlise das demonstraes contbeis. Porm, importante que voc conhea um exemplo de
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mtodo. Diante dessa necessidade, apresentaremos o mtodo sugerido por Assaf Neto (2010), que composto por sete etapas: I. A Empresa e o Mercado O analista deve conhecer com maior nvel de detalhe a organizao e o seu mercado de atuao para avaliar melhor suas decises financeiras (investimento e financiamento). Ao estudar o setor de atividade em que uma organizao est inserida, necessrio avaliar o potencial atual e futuro do mercado consumidor, o tamanho e o nvel da concorrncia, os fornecedores, a poltica de preos adotada para o setor, a dependncia tecnolgica etc. II. Relatrios Financeiros Todas as demonstraes contbeis elaboradas pela organizao serviro de base de informaes para a anlise econmico-financeira e so englobadas neste item. fundamental aqui se avaliarem os procedimentos contbeis padronizados para o setor, o plano de contas etc. III. Anlise Horizontal e Vertical O objetivo bsico da aplicao dessas tcnicas a avaliao das demonstraes contbeis, pela evoluo de seus valores com o passar do tempo, no caso da anlise horizontal, e pela participao relativa de cada valor em relao ao total, no caso da anlise vertical. IV. Anlise da Liquidez Esse estudo objetiva conhecer a capacidade de pagamento da organizao e tambm revela o equilbrio financeiro e sua necessidade de investimento em capital de giro.
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V. Anlise do Endividamento O objetivo dessa anlise avaliar a proporo de recursos prprios e de terceiros mantidos pela organizao, a dependncia apresentada por dvidas de curto prazo, a natureza de suas obrigaes financeiras e seu risco financeiro. VI. Anlise de Rentabilidade e Lucratividade Apresenta uma avaliao do desempenho econmico da organizao, avaliando o retorno sobre investimentos realizados e a lucratividade atingida pelas vendas. VII. Concluses Cada parte do esquema proposto de anlise proporciona concluses especficas, no entanto, essa parte final deve ser conclusiva, demonstrando de forma sucinta a real situao econmico-financeira da organizao, bem como suas perspectivas de desempenho. As etapas do mtodo apresentado por Ribeiro (2009) so muito semelhantes s etapas do mtodo de Assaf Neto (2010). Porm, convm apresentar suas duas ltimas etapas: comparao com padres e relatrios, que em nosso entendimento, complementam o mtodo que descrevemos como exemplo. Comparao com padres Aps a finalizao da anlise das demonstraes contbeis de uma determinada organizao, possvel, por meio dos indicadores calculados (liquidez, endividamento, rentabilidade e lucratividade), elaborarmos um parecer sobre sua situao econmico-financeira. Porm,
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para que o parecer tenha uma fundamentao mais precisa e realista, necessrio que os indicadores obtidos sejam comparados com os indicadores de outras organizaes, que possuam o mesmo porte e atuem no mesmo segmento de atividade. Portanto, para que saibamos se a situao econmico-financeira de uma organizao realmente tima, regular ou ruim, precisamos comparar os indicadores encontrados com os indicadores-padro, que so os indicadores alcanados com maior frequncia por organizaes que exercem o mesmo ramo de atividade e atuam em uma mesma regio. Relatrios de anlise O relatrio de anlise o meio utilizado para se formalizarem as concluses obtidas. Na prtica, o relatrio de anlise um documento, elaborado pelo analista das demonstraes contbeis, que contm as concluses resultantes do desenvolvimento do processo de anlise. De acordo com Ribeiro (2009), para que se possa elaborar um relatrio de anlise eficaz, alguns pontos precisam ser considerados: O relatrio de anlise deve ser elaborado em linguagem inteligvel para leigos, ainda que alguns usurios possuam conhecimentos de Contabilidade; Os relatrios de anlise
Antes de afirmarmos que uma organizao que obteve um indicador de margem lquida de 14% ao ano est realmente em uma situao confortvel, devemos compar-lo com o indicador-padro do segmento de atividade onde atua. Caso o indicadorpadro seja de 10% ao ano, significa que a organizao est efetivamente em um situao confortvel, pois possui um indicador acima da mdia. A situao no seria to confortvel quanto aparenta caso o indicador-padro fosse de 20% ao ano, pois a organizao possuiria um indicador abaixo da mdia.
podero conter muitas ou poucas do usurio. informaes, conforme a necessidade
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7.6 Usurios da anlise

Depois de abordarmos diversos conceitos sobre o tema, importante conhecermos quem so aqueles que tm interesse em elaborar uma anlise das demonstraes contbeis, ou seja, quem so os usurios de tal tcnica de anlise: Gestores: devem buscar medir o desempenho organizacional frente a suas metas e as demonstraes financeiras apresentam um reflexo claro sobre esta medida de eficincia; Investidores: so os scios ou acionistas atuais ou potenciais de uma determinada empresa, os quais desejam saber se sua situao slida para continuarem investindo (scios atuais) ou para comearem a investir (scios potenciais); Credores: so aqueles que emprestam recursos para a empresa, seja por meio de vendas a prazo, neste caso atuando como fornecedores, ou mesmo em emprstimos e financiamentos de bancos e financeiras; Governo: seja na esfera municipal, estadual ou federal, o governo tem interesse em saber a situao das empresas, tanto no sentido de controle de tributos, quanto na mensurao do desenvolvimento econmico proporcionado. importante ressaltar que uma gama diferenciada de usurios da informao pode dar enfoques diferentes ao analisar uma mesma empresa. Tambm importante lembrar que, alm dos citados, podem existir outros usurios desta informao, como funcionrios, sindicatos, clientes, concorrentes e a prpria sociedade, pois todos possuem interesses no desempenho da empresa.
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Atividades Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes questes: 1) Anlise das Demonstraes Contbeis, Anlise Financeira e Anlise de Balanos so a mesma coisa? Comente sua resposta. 2) As concluses sobre a situao econmico-financeira de uma determinada organizao, obtidas por meio da anlise das demonstraes contbeis, podem ser consideradas subjetivas? Por qu?
7.7 Reflexo
A anlise das demonstraes contbeis, tambm denominada por alguns autores como anlise das demonstraes financeiras, ou, simplesmente, anlise financeira, uma tcnica que nos auxilia a avaliar a situao econmico-financeira das organizaes, pois fornece diversos tipos de informaes financeiras aos tomadores de deciso. Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o processo de anlise, as concluses sobre a situao econmico-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista. Existem diversos usurios da anlise das demonstraes contbeis, ou seja, diversos interessados em conhecer o desempenho econmicofinanceiro de uma determinada organizao, tais como: seus prprios gestores, investidores atuais e potenciais, credores (bancos e fornecedores), governos (municipal, estadual e federal), funcionrios, sindicatos, clientes, concorrentes e at mesmo a prpria sociedade.
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Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia: Ttulo do artigo: Pesquisa de indicadores de desempenho econmico-financeiro em Instituies de Ensino Superior Privadas Autor: Celso da Rosa Filho Fonte: www.crcpr.org.br
7.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9 ed. So Paulo: Atlas, 2010. IUDCIBUS, Sergio de. Anlise de balanos. 10 ed. So Paulo: Atlas, 2009. MARION, Jos Carlos. Anlise das demonstraes contbeis: contabilidade empresarial. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos: abordagem gerencial. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2010. RIBEIRO, Osni Moura. Estrutura e anlise de balanos fcil. 8 ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
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CLCULO DO PONTO DE EQUILBRIO

Na Unidade 8, apresentaremos o conceito de ponto de equilbrio, assim como as formas pelas quais pode ser classificado. Na sequncia, mostraremos o mtodo de clculo dos pontos de equilbrio contbil e econmico e aprenderemos a calcular o ponto de equilbrio de organizaes que atuam com um portfolio de produtos. No final da Unidade 8, conheceremos as vantagens e limitaes utilizao do ponto de equilbrio.

Compreender que o ponto de equilbrio pode ser utilizado como uma ferramenta para identificar o montante de receitas necessrio para uma organizao atingir a autossuficincia financeira. Aprender a calcular os pontos de equilbrio contbil e econmico de organizaes que atuam com um nico produto, e tambm de organizaes que possuam um portfolio de produtos ou servios. Visualizar que, apesar das limitaes, as organizaes podem utilizar o clculo do ponto de equilbrio como uma ferramenta de planejamento e controle.
Voc se lembra?
Voc sabe o que ponto de equilbrio? Em caso positivo, sabe como calcul-lo? Ser que j ouviu falar que ele pode ser utilizado pelas organizaes como uma ferramenta de planejamento e controle? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados ao clculo do ponto de equilbrio. Bons estudos!
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8.1 Conceito e tipos de pontos de equilbrio

Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, imprescindvel que sejam lucrativas, ou seja, que suas receitas sejam superiores aos seus gastos. Quando uma organizao consegue ter receitas superiores aos seus gastos, podemos dizer que atingiu a autossuficincia financeira. A autossuficincia financeira um desafio que deve ser quantificado para poder ser atingido, ou seja, importante que a organizao saiba qual o montante de receitas necessrio para que se arque com os gastos envolvidos no negcio. A cincia da Administrao Financeira oferece uma ferramenta para que encontremos tal montante: o clculo do ponto de equilbrio. Este clculo tambm conhecido por outras denominaes, tais como: clculo do ponto de ruptura, break-even point e anlise-custo-volume-lucro. Segundo Gitman (2001), o clculo do ponto de equilbrio deve ser utilizado pelas organizaes para determinar o nvel de operaes necessrio para cobrir todos os seus gastos e para avaliar a lucratividade associada aos vrios nveis de atividade. Podemos, de acordo com Assaf e Martins (1986), calcular trs tipos de ponto de equilbrio para uma organizao: o contbil, o econmico e o financeiro. No clculo do ponto de equilbrio contbil, as receitas totais se igualam aos gastos totais. Neste caso, o resultado se anula, pois se obtm um lucro contbil igual a zero. Acima deste ponto, existe lucro; abaixo, prejuzo. No clculo do ponto de equilbrio econmico introduzida, alm dos gastos, uma outra varivel: o lucro. Na verdade, qualquer organizao persegue um lucro mnimo representado pelo custo de oportunidade do investimento feito pelos scios, ou seja, um lucro
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mnimo que compense o investimento realizado. Ao ponto que produz lucro desse valor mnimo se d o nome de ponto de equilbrio econmico. No clculo do ponto de equilbrio financeiro, so excludos os gastos no desembolsveis, como as depreciaes. Na verdade, as depreciaes so gastos includos na contabilidade de uma organizao, mas que no representam desembolsos efetivos de caixa. Depreciao: gasto decorrente do desgaste ou da obsolescncia dos ativos imobilizados da empresa (mquinas, veculos, mveis e imveis). A perda de valor apropriada pela contabilidade periodicamente at que esse ativo tenha valor reduzido a zero. (http://pt.wikipedia.org).
8.2 Frmulas para se calcular os pontos de equilbrio

De acordo com a definio do ponto de equilbrio contbil, as receitas totais se igualam aos gastos totais. Portanto, podemos utilizar a seguinte frmula para calcul-lo: FL = GT Onde: FL = Faturamento Lquido e GT = Gastos Totais.
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Para encontrarmos as receitas totais de uma organizao, as quais, em nosso estudo, estamos chamando de faturamento lquido, basta que multipliquemos o preo unitrio de venda do seu produto ou servio pela quantidade total vendida. Portanto, para se calcular o valor do faturamento lquido, podemos utilizar a seguinte frmula: FL = p . q
Onde: p = preo unitrio lquido de venda* e q = quantidade total vendida. Em relao s sadas, adotaremos o termo gastos para nos referirmos a todo e qualquer tipo de desembolso que ocorra no caixa da organizao. Os gastos totais (GT) de uma organizao so compostos pelos gastos fixos (GF) e pelos gastos variveis (GV). Assaf e Martins (1986) definem gastos fixos como aqueles que, dentro de um ms (ou outra unidade de tempo), assumem determinado valor independentemente de, nesse mesmo ms, a organizao ter um nvel maior ou menor de atividade, citando como exemplos: aluguis, encargos financeiros, salrios e encargos dos funcionrios administrativos etc. Os gastos variveis so aqueles que tm o seu valor total determinado exatamente como decorrncia direta do nvel de atividade da organizao, podendo-se citar como exemplos: comisso etc. dos vendedores, podemos matria-prima gastos totais: Portanto,
*para efeito de simplificao, no estamos considerando os impostos que podem incidir sobre a venda de um produto ou servio, tais como: ICMS, IPI, COFINS, PIS e ISS, ou seja, estamos considerando o preo lquido de venda.
utilizar a seguinte frmula para calcular os
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GT = GF + GVu . q
Onde: GF = Gastos Fixos, GVu = Gasto Varivel unitrio e q = quantidade total vendida. Ao aplicarmos as definies de Faturamento Lquido e Gastos Totais frmula original apresentada para se calcular o ponto de equilbrio contbil, podemos obter a seguinte frmula: Frmula original: FL = GT Frmula modificada: p .q = GF + GVu . q
De acordo com a definio que apresentamos no subitem anterior, para encontrarmos o ponto de equilbrio econmico, preciso que calculemos o valor de faturamento lquido necessrio para, alm de cobrir os gastos totais, garantir um montante de lucro. Portanto, necessrio que acrescentemos, na frmula que utilizada para se calcular o ponto de equilbrio contbil, a varivel Retorno Operacional (RO). Ponto de Equilbrio Contbil p .q = GF + GVu . q Ponto de Equilbrio Econmico p .q = GF + GVu . q + RO
8.3 Clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico

Para que os conceitos abordados sobre os pontos de equilbrio contbil e econmico fiquem mais claros para voc, elaboramos um
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exemplo fictcio envolvendo um empreendedor que pretende montar um negcio para vender sonhos. Caso nunca tenho ouvido falar, sonho um tipo de doce comumente vendido em padarias. Antes de abrir efetivamente o ponto de venda de sonhos, o empreendedor deseja saber quantas unidades precisar vender mensalmente para que no tenha nem lucro e nem prejuzo, ou seja, deseja calcular o ponto de equilbrio contbil. Posteriormente, tambm deseja saber quantas unidades precisar vender para, alm de cobrir todos os gastos, obter um lucro mensal de $ 1.000,00. Ao efetuar tal clculo, obter o valor do ponto de equilbrio econmico. O primeiro passo a ser dado por tal empreendedor fazer um levantamento dos gastos fixos e variveis que ter. Posteriormente, deve definir o preo que ir cobrar pelo produto. Aps concluir os levantamentos, o empreendedor encontrou os seguintes dados: Gastos fixos: so aqueles que no variaro de acordo com a quantidade de sonhos que ir vender, tais como: aluguel do ponto = $ 250,00, energia eltrica = $ 80,00 e salrio do ajudante = R$ 400,00. Total de gastos fixos mensais = R$ 730,00; Gasto varivel unitrio: so aqueles que variaro de acordo com a quantidade de sonhos que ir vender. Neste caso, sero os gastos com os ingredientes necessrios para fazer uma unidade de sonho, tais como: farinha de trigo, fermento, leite, acar, ovos e manteiga. Total de gastos para se fazer uma unidade de sonho = R$ 0,85; Preo de venda: aps a elaborao de uma pesquisa de mercado, o empreendedor constatou que os clientes potenciais estariam dispostos a pagar R$ 2,50 pelo sonho. Tendo tais dados em mos, o empreendedor pode calcular quantas unidades precisar vender mensalmente para que no tenha nem lucro e
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nem prejuzo (ponto de equilbrio contbil) e, posteriormente, para que tenha um lucro mensal de $ 1.000,00 (ponto de equilbrio econmico).
8.3.1 Clculo do Ponto de Equilbrio Contbil

FL = GT p . q = GF + GVu . q 2,5 . q = 730 + 0,85 . q 2,5q 0,85q = 730 1,65q = 730 q = 730 / 1,65 q = 442,42 q = 443 unidades
OBS: caso o empreendedor venda 443 sonhos por ms, no ter nem lucro nem prejuzo, ou seja, atingir seu ponto de equilbrio contbil. O ponto de equilbrio contbil do empreendimento tambm pode ser expresso por meio de unidades monetrias, ou seja, o empreendimento precisa ter um Faturamento Lquido de $ 1.107,50 por ms para cobrir seus Gastos Totais. FL = p . q FL = 2,50 . 443 FL = $ 1.107,50
8.3.2 Clculo do Ponto de Equilbrio Econmico

FL = GT + RO p . q = GF + GVu . q + RO 2,5 . q = 730 + 0,85 . q + 1000
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2,5q 0,85q = 1000 + 730 1,65q = 1.730 q = 1.730 / 1,65 q = 1.048,48 q = 1.049 unidades
OBS: caso o empreendedor venda 1.049 sonhos por ms, conseguir cobrir seus gastos totais e obter um lucro de $ 1.000,00, ou seja, atingir seu ponto de equilbrio econmico. O ponto de equilbrio econmico do empreendimento tambm pode ser expresso por meio de unidades monetrias, ou seja, o empreendimento precisa ter um Faturamento Lquido de $ 2.662,50 por ms para cobrir seus Gastos Totais. FL = p . q FL = 2,50 . 1049 FL = $ 2.662,50
8.4 Ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos

Os clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico, apresentados no subitem anterior, s podem ser utilizados em organizaes que atuam com apenas um produto. Na prtica, a grande maioria das organizaes, como o caso das Entidades Educacionais, possui um portfolio de produtos ou servios, ou seja, vende vrios tipos de produtos diferentes. Neste caso, para se expressar o ponto de equilbrio, deve-se utilizar o valor do faturamento mensal e no o nmero de unidades a serem vendidas. Para que se faa este clculo, necessrio que se saiba o valor dos gastos fixos mensais, os preos de venda unitrios e os gastos variveis unitrios de todos os itens que compem o portfolio de produtos ou
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servios da organizao. Alm disso, deve ser elaborada uma previso de vendas de cada um dos itens. Para calcularmos o ponto de equilbrio de organizaes que possuem um portfolio de produtos ou servios, devemos utilizar a seguinte frmula: Ponto de Equilbrio = Gastos Fixos IMCM Onde: IMCM = ndice de Margem de Contribuio Mdio. Para calcularmos o ndice de Margem de Contribuio Mdio (IMCM), devemos utilizar a seguinte frmula:
IMCM = Rentabilidade Bruta Faturamento Total
Para calcularmos a rentabilidade bruta, devemos calcular as margens de contribuio e os ndices de margem de contribuio de cada produto. Para obtermos tais dados, devemos utilizar as seguintes frmulas: MC = p GVu IMC = MC / p
Onde: MC = Margem de Contribuio e IMC = ndice de Margem de Contribuio. OBS: a margem de contribuio expressa o ganho em unidades monetrias ($) que a organizao obtm ao vender uma unidade de um determinado produto ou servio. Exemplo: caso um produto seja
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comprado por $ 15,00 e revendido por $ 22,00, a margem de contribuio ser de $ 7,00, pois MC = p GVu ($ 22,00 $ 15,00 = $ 7,00).
8.5 Clculo do ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos

Para que os conceitos abordados no subitem anterior fiquem mais claros para voc, imagine que o empreendedor de sonhos decida vender outros tipos de doces em seu ponto de venda. Ele produzir e vender cinco tipos de doces e seu gasto fixo mensal passar a ser de $ 950,00. Conforme j explicamos, para que o clculo possa ser feito, alm de se levantar os valores dos preos de venda e dos gastos variveis unitrios, necessrio que seja elaborada uma projeo de vendas de cada um dos itens que compem o portfolio de produtos ou servios da organizao (vide quadro 1).
QUADRO 1. DADOS LEVANTADOS E PROJETADOS PELO EMPREENDEDOR
Produtos Sonho Bomba Pudim Quindim Brigadeiro
Preo de Venda Unitrio ($) 2,50 2,00 2,00 2,50 2,00
Gasto Varivel Unitrio ($) 0,85 0,59 0,48 1,13 0,39
Faturamento/ms (previso em $) 580,00 480,00 360,00 520,00 760,00
O primeiro passo para calcularmos o ponto de equilbrio consiste na determinao das margens de contribuio e dos ndices de margem
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de contribuio de cada um dos itens que compem o portfolio de produtos do empreendimento de doces (vide quadro 2).
QUADRO 2. MARGENS DE CONTRIBUIO E NDICES DE MARGEM DE CONTRIBUIO
DOS PRODUTOS
Produtos MC ($) IMC
Sonho 1,65 0,660
Bomba 1,41 0,705
Pudim 1,52 0,760
Quindim 1,37 0,548
Brigadeiro 1,61 0,805
Na sequncia, voc pode observar o clculo da MC e do IMC do produto sonho: MC = p GVu MC = 2,50 0,85 MC = $ 1,65 IMC = MC / p IMC = 1,65 / 2,50 IMC = 0,660
O prximo passo consiste na determinao da rentabilidade bruta, que obtida somando-se as rentabilidades projetadas para cada um dos itens que compem o portfolio de produtos do empreendimento de doces (vide quadro 3). A rentabilidade bruta de cada produto obtida ao multiplicarmos a previso de faturamento pelo respectivo ndice de margem de contribuio (IMC).
QUADRO 3. FATURAMENTO TOTAL E RENTABILIDADE BRUTA PROJETADOS PARA O
EMPREENDIMENTO
Faturamento/ms (previso em $)
IMC 0,660 0,705 0,760
Rentabilidade Bruta (previso em $) 382,80 338,40 273,60
580,00 480,00 360,00
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520,00 Q 760,00 2.700,00
0,548 0,805 #
284,96 611,80 1.891,56
Para que possamos finalizar o clculo, precisamos encontrar o IMCM, por meio da utilizao dos valores do faturamento total e da rentabilidade bruta. Ao dividirmos o valor dos gastos fixos pelo IMCM, obtemos o valor do ponto de equilbrio do empreendimento. Acompanhe tais clculos: IMCM = Rentabilidade Bruta Faturamento Total IMCM = 1.891,56 2.700,00 IMCM = 0,70 Ponto de Equilbrio = Gastos Fixos IMCM Ponto de Equilbrio = 950,00 0,70 Ponto de Equilbrio = $ 1.357,14
8.6 Vantagens e limitaes utilizao do ponto de equilbrio

A grande vantagem do clculo do ponto de equilbrio sua utilizao como uma
Caso venha a se concretizar o IMCM que o empreendedor de doces projetou, o empreendimento precisar faturar $ 1.357,14 em um ms para atingir seu ponto de equilbrio. Caso fature mais, passar a ter lucro, caso fature menos, ter prejuzo.
ferramenta de planejamento e controle financeiro. Segundo Weston e Brigham (2000), o planejamento financeiro envolve a realizao de projees de vendas, renda e ativos baseados em estratgias alternativas de produo e de marketing seguidas pela deciso de como atender s necessidades
financeiras
previstas. Eles tambm sugerem que, neste processo, os gerentes tambm

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deveriam avaliar os planos e identificar as mudanas nas operaes que pudessem melhorar os resultados. Quanto ao controle financeiro, estes mesmos autores citam que ele se situa na fase de implementao dos planos, caracterizando-se como um processo de ajustamento em feedback para: (1) assegurar que os planos sejam seguidos; e (2) modificar os planos existentes em resposta a mudanas no ambiente operacional. Aps o desenvolvimento do modelo de clculo do ponto de equilbrio, a organizao passa a ter a informao de quanto precisa faturar para cobrir seus gastos, ou seja, passa a ter subsdios para elaborar seu planejamento financeiro. Dessa forma, ela pode estabelecer metas e desenvolver estratgias para aumentar seu faturamento ou reduzir seus gastos, para que consiga atingir sua autossuficincia financeira. Alm disso, o modelo pode ser utilizado para se fazerem simulaes e avaliar os impactos de algumas estratgias, antes que sejam efetivamente implantadas. Quanto s vantagens do clculo do ponto de equilbrio, Welsch (1996) afirma que, em situaes onde ele pode ser feito com preciso razovel, pode constituir um instrumento de administrao altamente valioso, pois, por intermdio dele, testa-se o efeito aproximado de vrios tipos de decises administrativas sobre os gastos e as receitas. Falando-se ainda sobre as vantagens do clculo do ponto de equilbrio, Briggs (2000) ressalta que decises importantes, como alteraes de preos e esforos extras para vender mais so mais fceis quando se sabe o nvel de atividade que faz a empresa ganhar dinheiro de fato. Apesar das vantagens apresentadas, devemos ter conscincia que a aplicao do clculo do ponto de equilbrio, na prtica, apresenta algumas limitaes. Assaf e Martins (1986) apresentam trs principais limitaes:
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1) Gastos fixos e variveis: a diferenciao entre o que fixo e o que varivel uma tarefa muitas vezes complexa, e a quantificao mais ainda. Ocorre tambm que certos gastos tm comportamentos no uniformes durante o ano. Alm disso, comumente, h itens que sabidamente tm parcela fixa e parcela varivel, e a separao de um e outro nem sempre fcil, como no caso da energia eltrica; 2) Curto versus longo prazo: a unidade de tempo adotada para se mensurar os gastos (semanal, mensal, semestral, anual, entre outras) tem influncia muito grande na classificao do que fixo ou do que varivel. Assim, o uso de uma classificao para perodos curtos pode ser confundido com o uso de outra que utilizada para perodos maiores. Por exemplo, os salrios e encargos do pessoal direto da produo, numa indstria, se tomados com relao a uma unidade de tempo pequena, o ms, tendem a ser chamados de fixos. Mas, caso se tome como unidade de tempo o ano, verifica-se que ele varivel, j que o seu total, dentro desse ano, passa a ter um nvel muito alto de dependncia das sazonalidades na produo; 3) Existncia de vrios produtos: neste caso, o clculo apenas possvel, tecnicamente e com validade prtica e terica, em duas situaes: quando todos os produtos tm a mesma margem de contribuio (preo unitrio menos gasto varivel unitrio) em reais (R$); ou quando todos tm o mesmo percentual de margem de contribuio sobre o preo de venda. Comumente se incorre no erro de ratear os gastos fixos pelos vrios produtos ou pelas vrias linhas, mas isso extremamente temerrio, pois cada critrio de rateio mais arbitrrio do que outro. OBS: nesta apostila, para se encontrar o ponto de equilbrio de organizaes que possuem vrios produtos, utilizou-se a tcnica de se calcular o ndice de Margem de Contribuio Mdio (IMCM).
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Alm dessas limitaes, Weston e Brigham (2000) destacam outra importante: o clculo do ponto de equilbrio baseia-se na suposio de que o preo por unidade constante, independentemente do volume de vendas e de produo. Eles afirmam que isto no realista, pois,
Apesar das limitaes apresentadas, defendemos a utilizao do ponto de equilbrio como uma ferramenta de planejamento e controle para as organizaes.
se a demanda for baixa, normalmente, a organizao reduz o preo de venda de seus produtos em um esforo para aumentar as vendas. Inversamente, se a demanda for alta, ela tende a aumentar os preos, buscando ampliar as margens de lucro.
Atividades 1) Calcule os pontos de equilbrio contbil e econmico do empreendimento de sonhos utilizando os seguintes dados: Gastos fixos mensais do empreendimento: $ 1.200,00; Gastos para se produzir uma unidade de sonho: $ 1,15; Preo unitrio de venda do sonho: $ 3,00 Lucro mensal almejado pelo empreendedor: $ 1.500,00. 2) Caso o empreendedor decida trabalhar com um portfolio de cinco produtos, os gastos fixos mensais passaro a ser de $ 1.800,00. Utilizando os dados do quadro 4, calcule o ponto de equilbrio mensal do empreendimento de doces.
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QUADRO 4. NOVOS DADOS LEVANTADOS E PROJETADOS PELO EMPREENDEDOR
Produtos Sonho Bomba Pudim Quindim Brigadeiro
Preo de Venda Unitrio ($) 3,00 2,50 2,70 3,20 2,60
Gasto Varivel Unitrio ($) 1,15 0,84 0,96 1,24 0,89
Faturamento/ms (previso em $) 780,00 450,00 864,00 672,00 832,00
8.7 Reflexo
O clculo do ponto de equilbrio pode ser utilizado como uma ferramenta para as organizaes quantificarem o montante de receitas necessrio para cobrir seus gastos, identificando o ponto onde atingiro sua autossuficincia financeira. Podemos calcular trs tipos de pontos de equilbrio: o contbil, o econmico e o financeiro. As organizaes que possuem um portfolio de produtos ou servios devem expressar seu ponto de equilbrio por meio do valor do faturamento mensal, e no por meio do nmero de unidades a serem vendidas. Apesar das limitaes que existem para se calcular o ponto de equilbrio, as organizaes podem utiliz-lo como uma ferramenta de planejamento e controle financeiro.

145
Educao
Ttulo do artigo: Mtodos de custeio utilizados nas Instituies de Ensino Superior de Blumenau e suas finalidades Autores: Gilson Gilberto Bonelli e Maria Jos Carvalho de Souza Domingues Fonte: www.inpeau.ufsc.br
8.9 Referncias
ASSAF NETO, Alexandre, MARTINS, Eliseu. Administrao financeira: as finanas das empresas sob condies inflacionrias. So Paulo: Atlas, 1986. BRIGGS, Roy. How to find your break-even point. Upholstery Design & Manufacturing (UDM). January, 2000. GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996. WESTON, J. Fred e BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
146

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Gesto Educacional Gesto Financeira

CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE GESTO

6.9 Referncias .................................................................................. 113

CONCEITOS INTRODUTRIOS SOBRE GESTO FINANCEIRA

Objetivos da sua aprendizagem

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1.1 As organizaes e seus recursos

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1.2 Departamento financeiro e administrao financeira

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QUADRO 1. REAS DE ESTUDO DA ADMINISTRAO

Recursos Empresariais Administrativos Financeiros Humanos Materiais Mercadolgicos

1.3 Rentabilidade versus liquidez

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1.4 Funes do departamento financeiro

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1.5 Estrutura organizacional do departamento financeiro

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FIGURA 2. ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO.

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contbil, pois tais funes so terceirizadas para escritrios de contabilidade.

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1.6 Papel do administrador financeiro

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benefcios alm daqueles que a lei exige.

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1.8 Leitura recomendada

Ttulo do artigo: A tica empresarial como diferencial competitivo nas organizaes

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Autor: Juliana Lucas de Sousa Fonte: www.administradores.com.br

Objetivos da sua aprendizagem

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Gesto Educacional Unidade 2

2.1 Conceito e caractersticas

Gesto Educacional Unidade 2

FIGURA 1. PARTICIPANTES DO MERCADO FINANCEIRO MERCADO FINANCEIRO

FONTE: RUDGE E CAVALCANTE (1993, P. 57)

2.2 Subdivises do mercado financeiro

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2.2.1 Mercado monetrio

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2.2.2 Mercado de crdito

2.2.3 Mercado de capitais

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2.2.4 Mercado cambial

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2.3 Sistema financeiro nacional

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FIGURA 2. ESTRUTURA DO SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL

Sistema Financeiro Nacional

Conselho Monetrio Nacional

Instituies Financeiras Bancrias

Banco Central do Brasil Monetrio Nacional Comisso de Valores Mobilirios

Inst. Financeiras No Bancrias

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social

Caixa Econmica Federal

FONTE: ADAPTADO DE ASSAF NETO (2005, P. 81)