‫المراحل الحرجة‬

‫لحياة رائد األعمال‬
‫و تأثير الموجِّه‬
‫توني بوري و كورديليا لونزديل‬
‫مؤسـسـة ماوكلي‬
‫(تعريب‪ :‬معتز هشام هدايا)‬

‫الموجهجن و رواد األعمال‬
‫االستثمار في‬
‫ِّ‬
‫الذين سجصنعون الفرق‬

‫الموجه‬
‫المراحل الحرجة لحياة رائد األعمال و تأثير ِّ‬
‫الملخص التنفيذي‬
‫دلاذا تفشل العديد من األعماؿ خالؿ أوؿ أربع سنوات من انطالقتها؟‬
‫دلاذا تصاب العديد من األعماؿ الواعدة بالنجاح بالركود بعد دفقة النجاح األولية؟‬
‫دلاذا خياطر رواد األعماؿ القالئل الذين يصلوف لقمة النجاح بكل ما عملوا من أجلو بأخذ قرارات سيئة؟‬
‫مؤسسة ماوكلي أف اإلجابة تكمن يف الطبيعة احملددة لعقلية رائد األعماؿ ومنهجية التعلم‪.‬‬
‫تؤمن ّ‬
‫مؤسسة ماوكلي من قبل رائد سلسلة األعماؿ توين بَري ‪ ،‬وىي مؤسسة غَت رحبية تعمل مع رواد األعماؿ يف ادلناطق ذات النسب‬
‫مت تأسيس ّ‬

‫النمو مًتسخة يف إدياننا‬
‫العالية من العطالة عن العمل يف الشرؽ األوسط و ادلملكة ادلتحدة‪ .‬إف مهمتنا ىي مساعدة رواد األعماؿ يف التعلم و ّ‬
‫العميق بأف روح ريادة األعماؿ ىي مفتاح للتجدد االقتصادي و النتشاؿ العاطلُت عن العمل يف العامل من الفقر ادلوقع‪.‬‬
‫ادلوجهُت و شبكة دعم لتغذية روح ريادة األعماؿ يف ادلراحل احلرجة من حلقة حياة العمل ‪ ،‬و من خالؿ دلك ‪ ،‬ضلن نساعد يف‬
‫ضلن نقدـ ِّ‬
‫موجهينا يقدموف تبصرات و دعم سبكن رائد األعماؿ من‬
‫ذبنب وقوع رواد األعماؿ بأفخاخ الفشل السهل و ذبنبها و اليت تنشأ عن العزلة ‪ .‬إف ِّ‬
‫التعلم ‪.‬‬
‫منوىم ادلطرد مع أعماذلم ىو أمر أساسي لعمل ماوكلي ‪ ،‬و ىو يساعدنا يف توجيو‬
‫النمو اإلدراكي و االجتماعي لرواد األعماؿ مع ّ‬
‫إف مسح ّ‬
‫النمو" ‪ ،‬و‬
‫ِّ‬
‫موجهُت األعماؿ للمراحل األكثر احتماالً للفشل يف دورة حياة العمل (كما ىو موضح يف ىذا العرض) ‪ :‬مرحلة "البدء" ‪ ،‬مرحلة " ّ‬
‫مرحلة "النجاح" ‪.‬‬
‫لقد طورنا من خالؿ خربتنا و بوجود قاعدة أدلة موثقة ‪ ،‬منوذجاً حلاجات التعلم ألصحاب األعماؿ الصغَتة و اليت ِّ‬
‫سبكن رواد األعماؿ من‬
‫دلوجهُت أعماؿ‬
‫نمو لألماـ " من خالؿ ربوذلم ِّ‬
‫بنمو ىم و إدارة أعماذلم بنجاح أكرب ‪ .‬إف ميل رواد أعماؿ ماوكلي الناجحُت "للّ ّ‬
‫التحكم ّ‬
‫ألصحاب أعماؿ شباب آخرين يؤكد أف الفوائد لإلقتصادات احمللية تكوف مستدامة و ذات معٌت ‪.‬‬
‫مدعم‬
‫موجهي أعماؿ متطوعُت يقوموف بالًتكيز على عالقة شخصية ذات مدى بعيد األجل و َّ‬
‫ضلن نؤمن باف مقاربتنا ‪ ،‬من خالؿ استخداـ ِّ‬
‫بأفضل البحوث األكادديية عن استشارات األعماؿ و تعلم ريادة األعماؿ ‪ ،‬و أف عملنا يؤمن منوذج لتغيَت دائم يف ثقافة العمل لإلقتصادات‬
‫النامية ‪.‬‬
‫ملحة وواضحة من أجل خلق فرص العمل‬
‫إف مؤسسة ماوكلي تعمل بشكل رئيسي يف الدوؿ النامية دبنطقة الشرؽ األوسط ‪ ،‬حيث توجد حاجة َّ‬
‫موجهي األعماؿ ادلتطوعُت معنا‬
‫‪ ،‬و حيث أف رواد األعماؿ الشباب ادلتعلمُت و لكن ضيقي ذات اليد معرضُت دلخاطر و ىزات اقتصادية ‪ .‬إف ِّ‬
‫ىم من كافة أصقاع األرض و يزداد وصوذلم إلينا من اجملتمعات احمللية حيث يعملوف ‪ .‬لقد أنشأنا عالقات شراكة قوية مع منظمات غَت‬
‫حكومية و مؤسسات تعليمية و حاضنات أعماؿ تعمل مجيعها على تشجيع روح ريادة األعماؿ يف كل منطقة الشرؽ األوسط و مشاؿ أفريقيا ‪،‬‬
‫و تستمر بعمل دلك يف ادلملكة ادلتحدة ‪.‬‬

‫مـقـ ّدمــة‪:‬‬
‫منو و فًتة لإلشراؼ عليو و إدارتو و شلارستو فعليّاً من قبل ّرواد األعماؿ أنفسهم‪.‬‬
‫ذباري ّ‬
‫لكل عمل ّ‬
‫كل يوـ عمل فًتة ّ‬
‫يؤسسو رائد األعماؿ يف ّ‬
‫ّ‬
‫لنمو‬
‫النمو أثناء سَت العمل‪ .‬ىذا و قد ح ّددت ّ‬
‫مؤسسة ماوكلي نقاط التعلّم األكثر ربديّاً ّ‬
‫النمو و ّ‬
‫سبر معرفة رائد األعماؿ بعدة مراحل بارزة من ّ‬
‫ّ‬
‫ادلوجو فائق ادلهارة يكوف ذو مساعدة مجَّة لرواد األعماؿ ‪.‬‬
‫ف‬
‫أ‬
‫نعتقد‬
‫اليت‬
‫و‬
‫العمل‪،‬‬
‫ّ ِّ‬
‫تصور العمل إىل "مرحلة اخلروج من العمل التجاري من غَت‬
‫منو العمل األوىل‪ :‬من مرحلة ّ‬
‫نقطة التعلّم األوىل لتطوير رائد األعماؿ تتعلّق بفًتة ّ‬
‫تسمى أحياناً "عصا اذلوكي"(‪.)1‬‬
‫التحرؾ ضلو "مرحلة االنطالؽ" احلرجة‪ ،‬و اليت ّ‬
‫ربح أو خسارة"؛ مع ّ‬
‫النمو‬
‫يتم اكتشاؼ نقطة التعلّم الثانية من قبل رائد األعماؿ حيث ينتقل من "مرحلة اخلروج من العمل التجاري بدوف ربح أو خسارة " إىل ّ‬
‫ّ‬
‫النمو" أو "ادلرحلة الثانية"‪.‬‬
‫ادلستداـ؛ و ىذا ما ّ‬
‫يسمى مرحلة " ّ‬

‫يتم الوصوؿ إليها)‪ ،‬يف رحلة ريادة األعماؿ‪ .‬و ىذه ىي ادلرحلة اليت‬
‫تتم مناقشتها (يف الواقع قلّما ّ‬
‫يف حُت ترسم نقطة التعلّم الثالثة خريطةً قلّما ّ‬

‫ديكن لرائد األعماؿ أف يصل من خالذلا –إف مل يضبطها‪ -‬إىل مرحلة "التعجرؼ" كونو تغلّب على ادلرحلتُت السابقتُت (حيث ال يستطيع‬
‫كل ما طمحوا إىل ربقيقو و عملوا من أجلو؛ لذلك فف ّف ىذه‬
‫الكثَتوف ذباوزمها)‪ .‬و عند ىذه النقطة ّ‬
‫يعرض العديد من ّرواد األعماؿ للخطر ّ‬
‫النقطة حامسة بالنسبة لرائد األعماؿ‪ ،‬سباماً كما ىو حاؿ النقطتُت األوىل و الثانية‪.‬‬

‫موجو األعماؿ أف يعزز ذبربة تعلّم رائد األعماؿ على ضلو‬
‫لتدخل ِّ‬
‫كل نقطة من نقاط التعلّم‪ ،‬متناولُت كيف ديكن ّ‬
‫نشرح من خالؿ ىذا البحث ّ‬

‫تطور رائد األعماؿ‪.‬‬
‫منو و ّ‬
‫ال ح ّد لو‪ ،‬و يزيد فُرص استمراريّة العمل و ّ‬
‫نقطة التعلّم األولى‪ :‬مرحلة االنطالق‪:‬‬

‫منوذجي يف معظم البلداف إىل فًتة تًتاوح ما بُت سنتُت إىل أربع‬
‫تنطلق شركة ناشئة يف عامل من األشياء اجملهولة؛ و ربتاج انطالقتها بشكل‬
‫ّ‬
‫تصبح مستقرًة و ناجحةً‬
‫سنوات لكي زبرج من العمل التجاري ال ذلا و ال عليها ( ّ‬
‫أي لتصبح "متعادلة ماليّاً")‪ ،‬و ربتاج إىل سنتُت إضافيتُت كي َ‬

‫أقل من نصفها يبقى قائماً لفًتة تصل إىل‬
‫أقل من ثلثي األعماؿ التجاريّة الصغَتة ادلنطلقة تنجو و تستمر خالؿ السنتُت األوليتُت؛ و ّ‬
‫لكن ّ‬
‫(‪ّ .)2‬‬
‫أربعة أعو ٍاـ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ادلكوف األكرب للنجاح يعود إىل عوامل غَت ملموسة مثل األىليّة‪ ،‬و ادلهارات االجتماعيّة‪ ،‬و موقف‬
‫ملَ حيدث ذلك؟ كما تشَت األحباث‪ ،‬فف ّف ّ‬
‫رائد األعماؿ؛ و ىي العوامل اليت يطلق عليها أكاددييي األعماؿ اسم "رأس ادلاؿ اإلنساينّ"‪ .‬عندما يطبَّق استخداـ رأس ادلاؿ اإلنساينّ على‬
‫ات حامسةٌ‪.‬‬
‫الوعي و إصدار احلكم‪ ،‬و ىي مهار ٌ‬
‫ريادة األعماؿ ففنّو يوازف بُت ادلقدرة األوليّة لتقييم ّ‬
‫التعرض للفشل معم ّقاً يف زيادة قيمة مسامهاهتم الشخصيّة‪ ،‬و زبفيض‬
‫سيفكر ّرواد األعماؿ الذين صلحوا يف االنطالؽ إىل ما بعد سنوات ّ‬

‫تكاليفهم من أجل الوصوؿ بالعمل التجاري إىل مرحلة اخلروج من غَت ربح أو خسارة‪ .‬تشتمل األمثلة على تلك اإلجراءات عاد ًة االستفادة من‬
‫ادلوارد و ادلعارؼ االجتماعيّة ادلتواجدة بتصرفهم‪ ،‬كشبكاهتم الثمينة أو مصادر معلوماهتم من أجل مشاريع عددية ادلخاطر‪ ،‬و استهداؼ‬

‫منتجاهتم اسًتاتيجيّاً‪ ،‬و ذبنّب ادلزالق األخرى كتشتيت أنفسهم يف الكثَت من األسواؽ‪ ،‬أو تنزيل األسعار حب ّدةٍ (‪ .)3‬و ىذا ما يبدو و كأنّو‬
‫منطق معقوؿ كما يقوؿ البعض‪ .‬دلاذا إذاً يفشل العديد من ّرواد األعماؿ يف رؤية احلاجة إىل مثل ىذه اخلطوات حلُت حدوث فشل انطالقتهم‬
‫األوىل؟‬

‫كل من‬
‫يناضل ّرواد األعماؿ كي خيرجوا بأعماذلم من غَت ربح أو خسارة و ذلك يف السنوات احلرجة األوىل من انطالؽ مشاريعهم التجارية يف ّ‬
‫يتم الًتكيز فيها على برامج ادلشورة‬
‫البلداف‬
‫ّ‬
‫ادلتحضرة و البلداف النامية‪ ،‬و يعانوف ضغوطات يصعب على غالبيّتهم "التعامل معها" يف ادلهن اليت ّ‬
‫يتضمن ذلك االىتمامات الشخصيّة‪ ،‬و حاالت القلق "غَت‬
‫التقليدية (برامج ترافق على األغلب ادلستثمر أو دعم اجلهاز احلاضن)‪ .‬و قد ّ‬

‫ادلنطقيّة"‪ ،‬و عدـ الثّقة و ادلخاوؼ اليت تتأتّى من امتالؾ مبالغ ضخمة من األصوؿ الشخصيّة؛ عالوة على تلك الضغوط اليت تأيت من األصدقاء‬

‫كل تلك ادلخاوؼ العاطفيّة و الظرفيّة العرضيّة أف تقف‬
‫و أفراد األسرة الذين يسامهوف يف االستثمار بادلشروع‬
‫ّ‬
‫التجاري‪ .‬غالباً ما يكوف دبقدور ّ‬
‫معرضاً إىل " ُرؤيةَ النَػ َف ٍق"‪ .‬وصفت رائدة األعماؿ الربيطانيّة راتشيل إيلنوغ مرحلة‬
‫عائقاً يف وجو إصدار األحكاـ‪ ،‬شلا جيعل من رائد األعماؿ ّ‬
‫بأّنا "حفرة كبَتة"؛ يكوف فيها رائد األعماؿ ُمنهكاً و فاقداً للًتكيز‪ ،‬حيتاج للمساعدة و نفاذ بصَتة اآلخرين كي يتم ّكن من‬
‫االنطالؽ األوىل ّ‬
‫موجو خارجي‪ .‬و‬
‫التسلّق و الصعود (‪ .)4‬إال أ ّف ّرواد األعماؿ لن يتم ّكنوا من التسلّق و اخلروج من تلك احلفرة دوف مساعدة و نفاذ بصَتة ِّ‬
‫كتوضيح لذلك فقد توقف ‪ 2.6‬مليوف من ّرواد األعماؿ يف منطقة الشرؽ األوسط ومشاؿ أفريقيا من االستمرار يف االنطالؽ بأعماؿ ذباريّة‬
‫ئيسي لذلك ىو أ ّف العمل التجاري مل يكن مرحباً‪ ،‬أو ّأّنم بيّنوا "أسباباً شخصيّةً" أخرى (‪.)5‬‬
‫عامي ‪ 2008‬و ‪2009‬؛ و السبب الر ّ‬
‫خالؿ ّ‬
‫إ ّف الوصوؿ للتمويل ىو نضاؿ بالنسبة للعديد من ّرواد األعماؿ الشباب يف ادلنطقة‪ .‬ديكن لالمتياز‬
‫العرر أف يلعب دوراً‬
‫االجتماعي يف اجملتمع ّ‬
‫ّ‬

‫خاص جيدوف أ ّف‬
‫كبَتاً يف صلاح العمل‬
‫ماا ّ‬
‫ّ‬
‫التجاري؛ و أولئك الذين ال ديلكوف الصلة مع النخبة أو ال يتمكنوف من احلصوؿ على ّدعم ّ‬
‫ادلوجهُت‬
‫ادلتمرسُت من ِّ‬
‫مشاريعهم التجاريّة تعاين بشكل غرب متناسب مع ما قد يكوف عائقاً ثانوياً لريادة عمل ّ‬
‫ذباري ناجح‪ .‬قاـ ّرواد األعماؿ ّ‬
‫مؤسسة ماوكلي بالتغلب على تلك العوائق‪ ،‬و ىم يف وضعية تؤىلهم لوضع حلوالً دلثل ىذه القضايا‪.‬‬
‫يف ّ‬
‫_________________________________‬

‫النمو"‪ .‬و تظهر بأ ّف ادلبيعات األوىل ىي الريع حب ّده األدىن مقارنةً مع‬
‫منو العمل‬
‫ّ‬
‫التجاري من "مرحلة االنطالقة األوىل" إىل "مرحلة ّ‬
‫تصور عمليّة ّ‬
‫(‪ )1‬فكرة "عصا اذلوكي" ّ‬
‫أساسي مع إقالع العمل التجاري –موجدةً عصا اذلوكي – كنموذج على جدوؿ‬
‫لكن األرباح تزداد على ضلو مفاجئ و بشكل‬
‫نفقات بداية مشروع العمل التجاري‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫التحوؿ‬
‫يتم فهم ىذه االستعارة على ضلو واسع من خالؿ فهم نقطة ّ‬
‫مصدر الدخل‪ .‬على أ ّف عصا اذلوكي تنمو أحياناً كطموح أكثر من الواقع بالنسبة لرواد األعماؿ ‪ ،‬و ّ‬
‫ادلاا‪.‬‬
‫اليت يصبح عندىا العمل التجاري مرحباً و يكتسب الثبات ّ‬
‫(‪ )2‬آر جي كالفُت (‪ )2002‬إدارة ريادة األعماؿ‪ ،‬ماكغرو ىيل نيويورؾ صفحة ‪ 240‬و آر كريسي (‪ )2006‬دلاذا سبوت معظم ادلؤسسات يافعةً؟ اقتصاديات‬
‫األعماؿ التجاريّة الصغَتة‪ ،‬اجلزء ‪ 26‬إصدار ‪ ،2‬آذار ‪ 2006‬صفحة ‪.2‬‬
‫النظري"‪ .‬ريادة األعماؿ؛ النظرية و التطبيق‪ ،‬اجلزء‬
‫االجتماعي‪ ،‬اإلدراؾ‪ ،‬و فرص ّرواد األعماؿ‪ :‬اإلطار‬
‫(‪ )3‬دي إـ دو كاروليس و ر ساباريتو (‪" )2006‬رأس ادلاؿ‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫االجتماعي لنجاح ادلهنة"‪ .‬رللّة أكاددييّة اإلدارة‪،‬‬
‫‪ ،30‬الصادر يف ‪ 1‬كانوف الثاين ‪2006‬؛ إس إي سيبَتت‪ ،‬إـ إؿ كيمر و آر سي ليدف (‪" )2001‬نظرية رأس ادلاؿ‬
‫ّ‬
‫التجاري؛ دور الثقافات الفرعيّة يف‬
‫اجلزء ‪ 44‬رقم ‪( 2‬نيساف ‪ ،)2001‬صفحة ‪237 – 219‬؛ إس كريستيانسُت (‪" )2004‬شبكات العمل االجتماعيّة و صلاح العمل‬
‫ّ‬
‫السياؽ اإلفريقي" اجمللة األمريكية لالقتصاد و علم االجتماع‪ ،‬اجلزء ‪ ،63‬رقم ‪( 5‬تشرين الثاين ‪ )2004‬؛دو كاروليس وليتزكي و إديلستوف ‪2009‬؛ دو كاروليس‪ ،‬دي‬
‫تعزز شبكات العمل تق ّدـ إجياد مغامرة جديدة‪ :‬تأثَت رأس ادلاؿ االجتماعي و اإلدراؾ" نظرية ّرواد األعماؿ و‬
‫إـ ر إي ليتزسكي و كي إديلستوف (‪ )2009‬دلاذا ّ‬
‫شلارساهتم‪ ،‬اجلزء ‪ ،33‬الصادر يف ‪ 2‬آذار ‪ ،2009‬صفحة ‪.545 – 527‬‬
‫(‪ BIPCTV )4‬مات كازويل (‪ ،)2009‬راتشيل إيلنوغ‪ ،‬ادلتح ّدث يف ‪ " HSBC‬يوتيوب (متوفرة يف آذار ‪ )2010‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪www.youtube.comm/watch?v=HTSKkAJvqTA‬‬
‫(‪ )5‬مركز أحباث التطوير الدوا (‪ ،)2010‬مرقاب ريادة األعماؿ العادلية ‪ GEM*MENA‬التقرير اإلقليمي (‪ ،)2009‬كانوف األوؿ ‪ ،2010‬صفحة ‪.51‬‬

‫كيف تساعد المشورة في مرحلة االنطالقة األولى‪:‬‬
‫التجاري‪ّ ،‬إال أف ىذه ادلهارة ليست فطريّة‪ ،‬بل ديكن تعلّمها‪ .‬على سبيل ادلثاؿ كثَتاً ما يتنبّأ‬
‫تع ّد البصَتةُ مهارةً جوىريّةً حقيقيّةً يف إدارة العمل‬
‫ّ‬
‫ادلتمرسُت بوضع موازنات مفرطة يف التفاؤؿ إىل أف خيتربوا السوؽ يف ادلسائل اليت تتعلّق دبنتجاهتم (‪ .)6‬مثل تلك األخطاء‬
‫مالكو األعماؿ غَت ّ‬
‫ادلتمرسُت (الذين قد يشعروف باحلاجة إلعطاء النصيحة العمليّة)؛ غَت َّ‬
‫أف‬
‫يف إصدار األحكاـ تظهر بشكل واضح بالنسبة ألصحاب األعماؿ ّ‬
‫يقة ٍ‬
‫ادلوجو مدرَب على مقاربة مثل ىذه التحديات بطر ٍ‬
‫سلتلفة‪ .‬ىذا ألف البحث ادلعاصر بدأ باالعًتاؼ بقيمة تعلّم عمليّة ريادة األعماؿ‬
‫ِّ ً َ‬
‫االذباىات‪ -‬فأوجدوا اسًتاتيجيات و‬
‫نفسها‪ ،‬كما كيّف ّرواد األعماؿ سلوكهم يف االستجابة للحوافز اخلارجيّة –كاألسواؽ أو النزعات و ّ‬
‫ٍ‬
‫التغَت الذي يتضمن بشكل زلتوـ‬
‫ّازبذوا قرارات يف سلتلف الوضعيّات‪ ،‬و خبطوات أسرع من تلك ادلتخذة يف بيئات العمل العادية (‪ .)7‬ىذا ّ‬
‫إخفاقات و نكسات‪ ،‬ديكن التغلّب عليو إف متّ تشجيع ّرواد األعماؿ على التعلّم من أخطائهم‪ ،‬و تطبيق ادلعرفة ادلكتسبة يف تقييمهم ادلستقبلي‬
‫للمخاطر‪ .‬يف بيئة العمل "ادلعرفة ذات قيمة و ندرة؛ التعلم من األخطاء (أخطاء األفراد أنفسهم أو أخطاء اآلخرين) و مضاىاة النجاح بأنفسهم‬
‫ىي‪ ،‬حبد ذاهتا‪ ،‬قواعد قيّمة يف تقنُت تكاليف التجربة و اخلطأ" (‪.)8‬‬
‫دبوجو األعماؿ ديكن من مساعدة ّرواد األعماؿ يف مرحلة‬
‫مؤسسة ماوكلي‪ ،‬من خالؿ اعتمادىا على اخلربة و الدليل‪ ،‬أ ّف االستعانة ِّ‬
‫تؤمن ّ‬
‫االنطالؽ األوىل‪ ،‬ليس يف إدارة أعماذلم‪ ،‬إّمنا يف إدارة عمليّة التعلّم الضروريّة‪ .‬و ىذا ما ِّ‬
‫ديكن رائد األعماؿ ألف يكوف قادراً على "إبعاد مقدراتو‬
‫ائي لألعماؿ التجاريّة" (‪ .)9‬تعترب عمليّة التعلّم ىذه ذات قيمة ىامة لالحتفاظ بادلعرفة ادلكتسبة من األخطاء ادلرتكبة‬
‫الفطرية عن التقلّب العشو ّ‬
‫يف انطالقة ادلشروع التجاري‪ .‬األساس أيضاً يف مرحلة االنطالؽ ىي تعلّم "الثقة بفصدار األحكاـ الذاتية"‪ .‬قيمة الثقة يف ّازباذ القرار حامسة و‬
‫يتصرفوا بتماسك حياؿ ادلعلومات غَت ادلؤّكدة و غَت ادلتكاملة؛‬
‫عصيبة يف صلاح ّرواد األعماؿ يف ادلرحلة األوىل‪ ،‬باعتبار أنّو ّ‬
‫يتوجب عليهم أف ّ‬
‫يتم بعد اعتماده و اختباره (‪.)10‬‬
‫فاخلطط اإلسًتاتيجية ادلرتبطة بريادة األعماؿ تعتمد على مستقبل ادلُنتَج أو التعامل الذي مل ّ‬

‫_____________________‬
‫(‪ )6‬معهد ادلدراء (‪" )2010‬كيف ديكنٍت أف أح ّقق التمويل دلشروعي التجاري؟ موجز البداية (حزيراف ‪ ،)2010‬متوفّر على ادلوقع اإللكًتوين‬
‫‪http://www.iod.com/Home/Business-Information-and‬‬‫‪Advice/Mainwebsite/Resources/Document/15financ_1007.pdf‬‬
‫اخلاص" إنًتناشوناؿ جورناؿ للسلوؾ الريادي لألعماؿ التجارية و البحث‪ ،‬اجلزء ‪ ،6‬رقم ‪،)2000( 3‬‬
‫(‪ )7‬آر سوليفاف (‪" )2000‬تعليم ريادة األعماؿ و التعلّيم‬
‫ّ‬
‫الصفحة ‪.175 – 66‬‬
‫(‪ )8‬ر كويهلو و جي ماكلور (‪" )2005‬التعلّم من الفشل"‪ ،‬أمَتيكاف جورناؿ لألعماؿ التجارية‪ ،‬اجلزء ‪ ،20‬رقم ‪( ،1‬ربيع ‪ ،)2005‬الصفحة ‪.12‬‬

‫(‪ )9‬زي جي آكس و دي ر أودريتش (‪ ،)1990‬نظاـ ريادة األعماؿ‪ ،‬التعليم‪ ،‬و مطبّات الصناعة‪ ،‬إقتصاديات ادلشاريع التجارية الصغَتة‪ ،‬اجلزء ‪،2‬رقم ‪( ،2‬حزيراف‬
‫‪ ،)1990‬صفحة ‪ ،128 – 119‬و صفحة ‪.139‬‬
‫(‪ )10‬إس تشُت (‪ )2003‬نظرية عامة حوؿ ريادة األعماؿ؛ فرصة الفرد نيكساس (نسخة ورقة الغالؼ) منشورات إدوارد إلغار؛ غلوسيسًتشاير‪ ،‬الفصل الثالث‪.‬‬

‫ادلكوناف‬
‫تظهر عمليّة توجيو األعماؿ ّ‬
‫بأّنا تزيد الثقة من جهة‪ ،‬و إمكانية "خوض اجملازفة" من قبل رواد األعماؿ من جهة أخرى؛ و ىذاف مها ّ‬
‫التجاري (‪.)11‬‬
‫ىاـ يف صلاح العمل‬
‫الرئيسياف "لرأس ادلاؿ اإلنساينّ" الذي تظهر األحباث أنّو عامل ّ‬
‫ّ‬
‫و أخَتاً‪ ،‬ديكن دلوجو األعماؿ أف يذ ّكر رائد األعماؿ مبكراً بادلراحل األكثر تأثَتاً يف إدارة العمل كي يدرؾ ادلهاـ احلرجة اليت تقع ربت عنواف‬
‫ىامة و لكنها ليست عاجلة" (‪ )12‬و اليت ديكن على األغلب أف تسبب زبريب عمل ناشئ‪ ،‬إف مل تعطى األولوية يف التنفيذ‪ .‬ىذه األسباب‬
‫" ّ‬
‫العامة لفشل العمل عاد ًة ماتكوف بسيطة مثل عدـ تسديد الضرائب ادلستحقة‪ ،‬أو نقص يف تغطية التأمُت‪ ،‬أو الفشل يف ربصيل الفواتَت‬
‫ّ‬
‫اليومي غالباً ما تساعد رائد األعماؿ على إعادة تقييم‬
‫موجو األعماؿ يف فًتة ما خارج النطاؽ‬
‫الضخمة (‪ .)13‬إ ّف مناقشة العمل التجاري مع ِّ‬
‫ّ‬
‫األكادديي فكرة أف ّرواد األعماؿ و أعماذلم‪،‬‬
‫التجاري‪ .‬يدعم الدليل‬
‫اذلامة غَت العاجلة" كوّنا حيويّة إلنعاش العمل‬
‫األولويّات و سبييز ادلهاـ " ّ‬
‫ّ‬
‫ّ‬

‫موجو (‪ .)14‬وكما تقوؿ رىل رائدة أعماؿ ماوكلي من األردف " التجربة ساعدهتا‬
‫يستفيدوف من التوجيو و زيادة الثقة بالنّفس اليت تأيت من وجود ِّ‬
‫على ترسيخ إدياّنا بقدرهتا على النجاح" (‪.)15‬‬

‫النمو‪:‬‬
‫نقطة التعلّم الثانية‪ :‬مرحلة ّ‬
‫تستحق الدرس و التوثيق بشكل جيّد‪ّ ،‬إال ّأّنا ليست علماً بادلفهوـ ال ّدقيق‪ .‬مع تب ّدؿ شكل مناذج العمل‬
‫التجاري ىي ظاىرة‬
‫منو ادلشروع‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫مرحلة ّ‬
‫التجاري ىو‬
‫منو ادلشروع‬
‫التجاري اجلديد و القطاعات الصناعيّة اجلديدة و مع ّ‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫النمو التقليديّة‪ ،‬يبقى الشيء الوحيد األكيد حوؿ ّ‬
‫تغَت أشكاؿ ّ‬
‫حصوؿ رواد األعماؿ على ادلكافآت من جهة و التحديّات ذلم من جهة أخرى من خالؿ التب ّدالت اليت تطرأ على أعماذلم‪ .‬حيلّل الربوفيسور يف‬

‫منو " ادلشروع‬
‫موضحاً مخس أزمات إدارة شليّزة؛ على أ ّف أيّاً‬
‫التجاري (يف منوذج غرينر ادلفيد) ّ‬
‫ّ‬
‫جامعة ىارفارد و خبَت األعماؿ الري غرينار"مرحلة ّ‬
‫مجيعا فًتات من اذلدوء (‪( .)16‬من أجل تبسيط ىذه ادلرحلة من‬
‫متكرر و لكن بًتتيب سلتلف‪ ،‬و يسبقها ً‬
‫من ىذه األزمات قد حيدث بشكل ّ‬

‫النمو ىذه ستُكتشف الحقاً‪ ،‬و بالتأكيد‬
‫النمو اخلمس ىذه كمرحلة كبَتة واحدة‪ ،‬رغم أ ًف مجيع نقاط ّ‬
‫حبثنا ففنّنا سنقوـ بوصف مراحل ّ‬
‫ذباري)‪.‬‬
‫أي مشروع ّ‬
‫مرات متع ّددة يف ّ‬
‫سيتم تف ّقدىا ّ‬
‫ّ‬
‫متعمد‪ ،‬و ذلك‬
‫و ديكننا أف ّ‬
‫كل مرحلة على حدا مع سبيّزىا على األغلب بالفشل‪ ،‬بشكل غَت ّ‬
‫نلخص "مراحل ّ‬
‫النمو " دوف الدخوؿ يف تفاصيل ّ‬
‫كي يقوـ رائد العمل بدراستها و تقييمها‪ .‬قد يكوف رائد العمل ىو الذي يرفض التفويض؛ أو أنّو قد يفشل يف تغيَت أنظمة دائرة العمل التنفيذية‬
‫التوسع أو خيسر أماـ منافسيو‪.‬‬
‫يفوت فرص ّ‬
‫بعد توقّف مالئمتها لفًتة طويلة ؛ أو أنّو قد ّ‬

‫_______________‬
‫(‪ )11‬ليتزكي دو كاروليس و إديليستوف (‪.)2009‬‬
‫احلرة "فري بريس"‪.‬‬
‫(‪ )12‬إس كويف (‪ )2004‬العادات السبع للناس شديدي ّ‬
‫الفعاليّة‪( ،‬النسخة ادلن ّقحة) نيويورؾ‪ ،‬الصحافة ّ‬
‫(‪ )13‬شوغارز‪ 2 ،‬شباط ‪2007‬؛ "ذباوز االنطالؽ دبشروعك التجاري" رللة ريادة األعماؿ‪ ،‬انظر أيضاً ىوؿ‪ 8 ،‬شباط ‪.2010‬‬
‫لرواد األعماؿ اجلدد‪،‬‬
‫(‪ )14‬انظر "على سبيل ادلثاؿ" دي إؿ غراىاـ ديكينغز‪ ،‬و آر سوليفاف‪ ،‬و جي ويتماف (‪" )1998‬دعم ادلغامرة اجلديدة‪ :‬ربليل دعم التعليم اخلاص ّ‬
‫ادلؤسسات التجاريّة‪ ،‬اجلزء ‪ 5‬إصدار ‪ ،2‬صفحة ‪.161 – 151‬‬
‫و أولئك الذين ديارسوف مشاريعهم يف مراحلها األوىل" رللة تطوير ادلشاريع الصغَتة و ّ‬
‫(‪ )15‬رىل رضواف‪ :‬كاتبة تغذية رجعية دلؤسسة ماوكلي‪ :‬شباط ‪.2010‬‬
‫تغَت ادلؤسسة‪ :‬قارئ شامل‪ ،‬بروؾ‪ ،‬و ليك‪ ،‬وبُت ‪ Eds‬جي ويلي و أبنائو‪ ،‬ساف فرنسيسكو‪،‬‬
‫منو " يف ّ‬
‫النمو و الثورة كمؤسسات ّ‬
‫(‪ )16‬إؿ إي غرينر (‪ّ " )1998‬‬
‫‪.2009‬‬

‫و وفق ما كتبو غرينر‪:‬‬
‫مؤسستنا سابقاً؟ أين ىي‬
‫النمو احلرجة‪ ،‬مثل‪ :‬أين كانت ّ‬
‫النمو عن بعض أسئلة ّ‬
‫"غالباً ما تتغاضى اإلدارة يف انطالقتها السريعة ضلو ّ‬
‫باذباىو؟ يف حُت ّأّنا بدالً من ذلك تقوـ بالًتكيز على القضايا‬
‫اآلف؟ وما الذي تعنيو اإلجابات على تلك األسئلة دلا ضلن ماضوف ّ‬
‫تصورات السوؽ الدقيقة ستق ّدـ تعريفاً تنظيميّاً" (‪.)17‬‬
‫اخلارجيّة يف البيئة احمليطة و يف ادلستقبل – و كأ ّف ّ‬

‫النمو بأنّو سباىي زائد مع ادلشروع التجاري‪" :‬ادلشروع التجاري يف احلقيقة ىو رائد األعماؿ‪ ،‬و رائد‬
‫ئيسي دلرحلة ّ‬
‫ّ‬
‫عرؼ دونالد كوراتكو اخلطر الر ّ‬
‫التجاري" (‪ .)18‬و يطلق كوراتكو على ىذه ادلعضلة مصطلح "عصبة الشخص الواحد"‪ ،‬حيث يصبح التخطيط الصحيح‬
‫األعماؿ ىو ادلشروع‬
‫ّ‬

‫مصيبةً بالنسبة لرغبة رائد األعماؿ الذي يرغب بأداء كل األعماؿ بنفسو‪ .‬مستغرقاً يف العمل دبشروع ذباري‪ ،‬يفشل بالعمل عليو‪.‬‬
‫النمو ‪:‬‬
‫الموجه‬
‫كيف يساعد‬
‫ِّ‬
‫ّ‬
‫الخاا في مرحلة ّ‬

‫ٍت ادلاؿ‪ ،‬فف ّف معظمهم خيفق يف أف يأخذ باحلسباف أ ّف ادلهارات ادلطلوبة لتنمية العمل التجاري سلتلفة جذريّاً عن تلك‬
‫حادلا يبدأ ّرواد األعماؿ ّ‬
‫اخلاص‬
‫ادلوجو‬
‫ماسة إىل تقييم الذات و ىي مسألة بالغة الصعوبة؛ ىنا تأيت مساعدة ِّ‬
‫ادلطلوبة يف مرحلة انطالقتو‪ .‬فمرحلة االنتقاؿ ىذه حباجة ّ‬
‫ّ‬
‫لرائد العمل يف ربديد نقاط ّقوتو و نقاط ضعفو‪ ،‬و تبياف احلّدودية ادلمكن أف تصيب ادلشروع التجاري‪.‬‬
‫لكل من عملية تعلّم رائد العمل و مشاريعو التجارية‪:‬‬
‫يصف إدوارد ىيس ّ‬
‫التغَتات اإلضافيّة العميقة اليت ربدث يف مرحلة ّ‬
‫النمو ّ‬
‫كلّما أصبح عملك أكرب كلّما توجب عليك إدارة سلاطر أكرب‪ :‬سلاطر التوزيع‪ ،‬و سلاطر التوريد‪ ،‬و التكاليف الثابتة الزائدة‪ ،‬و‬
‫سيغَت الالعبُت الذين ستكوف يف‬
‫النمو من عملك و منك أيضاً‪ ،‬كما أنّو ّ‬
‫ادلخاطر التنافسيّة‪ ،‬و سلاطر الزبائن‪ )...( .‬و تذ ّكر ّ‬
‫سيغَت ّ‬
‫منافسة ضدىم؛ فكن حذراً‪.‬‬

‫منو أعمالو و خطواتو القادمة و‬
‫ادلوجو‬
‫يف ىذه ادلرحلة يصبح ِّ‬
‫ّ‬
‫اخلاص نفيساً ج ّداً؛ حيث أنّو ال يقوـ فقط بتقدًن الفسحة لرائد األعماؿ ليتأمل ّ‬
‫ادلوجو‬
‫ادلؤسسة‪ .‬يف ىذا الظرؼ يقوـ ِّ‬
‫لكن أيضاً منظوره ادلختلف؛ قد يقوـ ً‬
‫أيضا بنصحو يف ىذه ادلرحلة بأنّو ليس الشخص األكثر مالءمةًّة لقيادة ّ‬
‫اخلاص بفخبار رائد األعماؿ بأ ّف "ما يريد مساعو ىو احلقيقة فقط و ليس بالضرورة ما يرغب بأف يسمعو"‪ .‬و كما يقوؿ أحد ّرواد األعماؿ‬
‫ىاماً" (‪.)20‬‬
‫موجهي‬
‫مؤسسة ماوكلي‪" :‬إ ّف ِّ‬
‫اخلاص يعمل بشكل رئيسي كمرآة بالنسبة ا كلّما واجهت ربديّاً عمليّاً ّ‬
‫األكثر صلاحاً يف ّ‬
‫ّ‬

‫___________‬

‫(‪.Ibıd: 37 )17‬‬
‫موضحة ‪)Ed‬ميسوف‪ ،‬أوىيو‪ :‬تعليم سينكيج‪ ،‬صفحة ‪- 34‬‬
‫(‪( )18‬عصبة الشخص الواحد) دي كوراتكو (‪ ،)2008‬ريادة األعمل‪ :‬النظرية و ادلعاجلة و ادلمارسة‪ّ ( .‬‬
‫‪.440‬‬
‫النمو ؟" كاتاليست‪ ،‬آذار ‪ .2004‬موجود على ادلوقع اإللكًتوين‪www.hesss- :‬‬
‫(‪ )19‬إي ىيس (‪" )2003‬مىت ينبغي أف يتوقّف مشروعك‬
‫ّ‬
‫التجاري عن ّ‬
‫‪.youwanttostartbusıness.com‬‬
‫(‪ )20‬حسُت النتاشة‪ :‬كاتب تغذية رجعية دلؤسسة ماوكلي ‪ ،‬شباط ‪.2010‬‬

‫نقطة التعلّم الثالثة‪ :‬مرحلة النجاح ‪ /‬العجرفة‪:‬‬
‫التجاري‪.‬‬
‫مفصل سلاطر مرحلة صلاح العمل‬
‫يصف جيم كولينز مؤلّف الكتاب الشهَت يف رلاؿ اإلدارة "كيف يسقط العظماء" ‪ ،‬بشكل ّ‬
‫ّ‬

‫بأّنا مرحلة‬
‫النمو اخلمس بصورة إجيابيّة و ادلشروع التجاري يف القمة؛ ديكن وصف نقطة التعلّم ىذه ّ‬
‫باختصار يتم ىذا بعد اجتياز مراحل ّ‬
‫بأّنا من الناحية السلبية مرحلة "العجرفة"‪ .‬عندما يفقد مالك العمل القدرة على التساؤؿ عن دوافع صلاحو‪ ،‬و عندما يبدأ بأخذ‬
‫"النجاح"‪ ،‬أو ّ‬

‫النجاح على أنّو مسألة مفروغ منها‪ ،‬و عندما يصبح رائد العمل " يفًتض أنّو يعرؼ" أكثر شلا "يفًتض أف يسأؿ"؛ ففنّو سيبدأ على األغلب‬
‫بفمهاؿ عملو عن رضا‪ ،‬و يرفض أف يبتكر‪ ،‬ويصبح غَت منضبط يف "السعي للمزيد"‪ .‬و ديكن ذلذا أف ينتهي برائد العمل بتجاوز نفسو بشكل‬
‫لرواد األعماؿ و ألعماذلم أف يتالشوا يف الظالـ‬
‫جوىري‪ ،‬متجاىالً احتياجات تطوير عملو و متجاىالً ادلخاطر‪ .‬و من خالؿ ىذه العمليّة ديكن ّ‬
‫ّ‬
‫يف آخر األمر‪ ،‬أو ّأّنم قد يتحطّموف و حيًتقوف على ضلو مثَت‪ .‬يقوؿ كولينز ىكذا انتهى األمر ببعض األمساء الضخمة يف تاريخ األعماؿ حيث‬
‫ىبطوا من "مرحلة األيقونية إىل مرحلة انعداـ الصلة" (‪ .)21‬و ماذا أيضاً‪ ،‬غالباً ما يكوف إدراؾ الذات معدوماً على ضلو ٍ‬
‫قاس إىل أف يفوت‬

‫األواف‪" :‬قد تؤخذ الشركات إىل اضلدار و تبقى تشعر بالعظمة و تبدو كذلك – رغم ّأّنا تبقى على طرؼ االّنيار الكبَت‪ .‬يستطيع االضلدار أف‬
‫يتسلّل ضلوؾ‪ ،‬و –على ضلو مفاجئ ظاىريّاً‪ -‬تصبح يف ورطة كربى" (‪.)22‬‬

‫بتضخم األنا‪ .‬و لكن ما ىو يف حقيقتو (يقوؿ إدوارد‬
‫كيف ديكن أف حيدث ىذا؟ ديكن أف يتّصف ىذا من حيث األمهية الظاىرية بالغطرسة‪ ،‬أو ّ‬
‫مرات ‪ ،‬و ىو الشيء الذي جيعل رائد العمل ناجحاً يف ادلقاـ األوؿ‪ .‬ليس‬
‫مرات و ّ‬
‫ىيس) إنّو الضجر و السأـ؛ عدـ االقتناع بفعل الشيء نفسو ّ‬
‫مثل ىذا الضجر مسألة سيئة بالضرورة‪ّ ،‬إال إف فُقد إدراؾ الذات‪ ،‬و ىذا الضجر غَت ُمدرؾ وغَت ُمواجو‪:‬‬
‫ما الذي يفعلو ّرواد األعماؿ عندما يشروف بالضجر و ادللل؟ قد يفتقدوف اإلثارة الكامنة يف التح ّدي‪ ،‬أو ّأّنم قد يفتقدوف الذروة‬

‫العاطفيّة لعيش ادلخاطرة‪ .‬لذلك قد يقدـ بعض ّرواد األعماؿ على أفعاؿ غَت حكيمة كي يكتسبوا تلك اإلثارة من جديد – كأف‬
‫ينوعوا يف رلاؿ أعماذلم التجاريّة‪ ،‬أو يف رلاؿ حياهتم الشخصيّة – أو يف اجملالُت معاً‪ .‬من تلك االحتماالت ىناؾ األشياء ادلكتسبة‪،‬‬
‫ّ‬
‫اخلاصة‪ ،‬أو يف االستثمارات اجلديدة‪ ،‬أو لعب الغولف‪ ،‬أو رلاؿ اخليوؿ‪ ،‬أو زيادة تنشيط حياهتم‬
‫التوسعات يف ادللكيّات ّ‬
‫أو ّ‬
‫االجتماعيّة‪ .‬و تلك اجملاالت ليست بالضرورة أموراً سيئةً‪ ،‬إّمنا تعتمد كلّها على الظروؼ احمليطة‪ .‬بدالً من أف يواجو رائد األعماؿ‬
‫ينوع يف رلاؿ عملو‬
‫الناجح الذي يشعر بالضجر ذلك‬
‫التجاري أو رلاؿ حياتو الشخصيّة‪ ،‬و نتيجةً‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫يقرر أف ّ‬
‫التحدي بشكل مباشر‪ّ ،‬‬
‫لذلك يبدأ بتحطيم القيّمة اليت أوجدىا (‪.)23‬‬

‫______________‬

‫(‪ )21‬جي كولينز (‪( :)2009‬كيف يسقط العظماء‪ :‬الكتاب التمهيدي حوؿ العالمات التحذيريّة) يف بلومبَتغ بيزنيس ويك‪ ،‬الرابع عشر من أيّار ‪( 2009‬حديث‬
‫صحفي ‪ /‬اقتباس من كتاب)‪ .‬متوفّر على ادلوقع اإللكًتوين‪www.busınessweek.com :‬‬
‫(‪.Ibıd )22‬‬
‫(‪ )23‬ىيس (‪" )2003‬دلاذا تفشل الشركات النّاجحة على األغلب؟" موجود على ادلوقع اإللكًتوين‪www.edhltd.com/successful.htm :‬‬

‫الشخصي الذي قد يقع فيو رائد األعماؿ – مع وجود‬
‫التجاري بسبب العجرفة‪ ،‬ىناؾ أيضاً اخلطر‬
‫إضافة إىل الضرر الذي قد يلحق بادلشروع‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫الرباقة‪ .‬و كما يصف آر أونيل يف كتابو "مفارقة النجاح" إ ّف الثمن الذي قد‬
‫انعداـ السعادة و األزمات العاطفيّة الكامنة ربت أضواء النجاح ّ‬

‫جٍت الثروات الطائلة و السلطة و النفوذ الواسعُت ىو غالباً‬
‫يدفعو العديد من ّرواد األعماؿ األقوياء من خالؿ قصص صلاحاهتم ادلهنيّة لقاء ّ‬
‫التامة‪ ،‬و السلوؾ اذل ّداـ‪ ،‬و انعداـ الثقة بالنظراء و الزمالء‪ .‬يطلق أونيل على ذلك‪" :‬فساد القيم األخالقيّة"‬
‫كامن و عميق‪ ،‬فقد يتمثّل بالعزلة ّ‬
‫و ىي مسألة فائقة الصعوبة يصعب على اإلنساف احل ّد منها؛ ببساطة ألف مرحلة العجرفة تلك عند ّرواد األعماؿ "تشعرىم بالروعة" (‪)24‬؛ و‬

‫عالوة على ذلك فف ّف النجاحات الباىرة يف األعماؿ التجاريّة قد تًتافق مع فقداف الصداقات األساسيّة‪ ،‬و دعم أولئك الذين قاموا دبساعدهتم و‬
‫دفعهم ضلو ما وصلوا إليو‪ .‬ديكن أف يكوف ادلكسب بطبيعتو احملضة مزجياً من الشعور "باالنتشاء" و العزلة معاً‪.‬‬

‫الخاا في مرحلة العجرفة‪:‬‬
‫الموجه‬
‫كيف يساعد‬
‫ِّ‬
‫ّ‬
‫فطري‬
‫ادلهٍت و اجملاؿ‬
‫الشخصي‪ ،‬بشكل ّ‬
‫لقد اختار أولئك الناجحوف الذين يتجنّبوف السقوط يف ّ‬
‫مطب العجرفة و الضجر يف ّ‬
‫ّ‬
‫كل من اجملاؿ ّ‬
‫أحياناً‪ ،‬اختاروا أف ديارسوا عكس الشعور باالنتشاء مع العزلة‪ .‬حيث قاموا بفحاطة أنفسهم بالناس‪ .‬فعلى سبيل ادلثاؿ قاـ ديفيد باكارد‪ ،‬أحد‬
‫ٍ‬
‫استمر يف العمل بشكل مباشر مع النّاس يف‬
‫كل مناسبة) و ّ‬
‫مؤسسي ىيوليت‪-‬باكارد‪ ،‬بتجنّب الشهرة (تبدأ عجرفة رائد األعماؿ غالباً بالتبجح ّ‬
‫مباين ىيوليت‪-‬باكارد و ترؾ باب مكتبو مفتوحاً (‪ .)25‬يغتنم رائد سلسلة األعماؿ و ادللياردير الربيطاين الشهَت ريتشارد برانسوف أيّة مناسبة‬
‫موجهيو – مؤكداً أف فكرة أ ّف رائد األعماؿ ىو (كالذئب‬
‫كي يقوـ باالعًتاؼ بالنّاس احمليطُت بو ‪ -‬من موظّفيو ال ّداعمُت‪ ،‬و أفراد أسرتو‪ ،‬و ِّ‬
‫الوحيد) ما ىي ًإال أسطورة‪ ،‬وأف رائد األعماؿ أكثر ما يشبو سائق حلبة سباؽ السيارات الفورميوال واحد مع فريق داعم لو يف مضمار السباؽ‬
‫مؤّكداً أ ّف‪" :‬رائد األعماؿ ال ينجح دبفرده" (‪.)26‬‬

‫الفعلي للتح ّدث مع‬
‫تعزز العظمة‪ ،‬و ديكن ربقيق ىذا التواضع من خالؿ ىذا اإلدراؾ و من خالؿ التأثَت‬
‫إ ّف التواضع ىو أحد اخلصائص اليت ّ‬
‫ّ‬
‫اخلاص الذي ديكن الوثوؽ بو‪ .‬كما كتبت برونا مارتينوزي‪ ،‬إ ّف اخلطر على عمل رائد األعماؿ الذي يكمن يف مرحلة‬
‫ادلوجو‬
‫خاصة ِّ‬
‫اآلخرين‪ ،‬و ّ‬
‫ّ‬
‫يتم ذبنّبو بالقبوؿ بفكرة أ ّف ىناؾ دائماً ما ديكن تعلّمو‪ ،‬حىت عندما تتح ّقق أحالمك‪" :‬اطلب تقييم اآلخرين لكيفيّة أداءؾ يف‬
‫العجرفة‪ ،‬ديكن أف ّ‬
‫مسار القيادة‪ .‬و اسأؿ‪( :‬كيف أُبلي؟) حيتاج منك طرح مثل ىذا السؤاؿ إىل تواضع‪ .‬و ربتاج إىل تواضع أكرب لسماع اجلواب"‪)27( .‬‬
‫اخلاص من خالؿ تقدديو النقد البنّاء و ادلكاف احليادي اليت ال حيتاج من خالذلا رائد األعماؿ أف ي ّدعي بأنّو ال يُقهر‪ ،‬ديكنو أف‬
‫للموجو‬
‫ديكن ِّ‬
‫ّ‬

‫مؤسسة ماوكلي تؤمن بأ ّف التوجيو ديكنو أف‬
‫يق ّدـ ادلساعدة لرائد األعماؿ لتحديد فرص التعلّم‪ ،‬و تقدًن الًتياؽ "للشعور باالنتشاء"‪ .‬لذلك فف ّف ّ‬
‫النمو ‪ ،‬و لكن أيضاً يف ادلراحل ادلتق ّدمة دلهنة‬
‫يستمر يف إضافة القيمة لرحلة تعلم ريادة األعماؿ‪ ،‬ليس فقط يف مرحلة االنطالؽ األوىل و مرحلة ّ‬
‫ّ‬
‫رائد األعماؿ‪.‬‬
‫_______________‬
‫(‪ )24‬جي آر أونيل (‪ :)2004‬مفارقة النجاح‪( ،‬نسخة الغالؼ) ر جَتديي تارشر ‪ /‬بينغوين نيويورؾ صفحة ‪.108 – 106‬‬
‫النمو "تاريخ ‪ /HP‬تاًن الين‪ :)s1940( /‬متوفّر على ادلوقع اإللكًتوين‪.www,hp,com :‬‬
‫(‪ )25‬باكارد ىاوليت شركة ّ‬
‫(‪ )26‬آر برانسوف (‪ )2010‬ريشارد برانسوف حوؿ رائد األعماؿ و أسطورة الذئب الوحيد رائد األعماؿ ‪.2010/11/22‬‬
‫(‪ )27‬ر مارتينوزي (‪( :)2006‬التواضع‪ :‬أمجل كلمة يف اللغة اإلنكليزيّة) موجود على ادلوقع اإللكًتوين‪( www.mındtools.com :‬مأخوذ من مارتينوزي‬
‫اإلداري مثل مينخ‪ :‬يصبح الشخص اللطيف الذي يرغب اآلخروف باتّباعو‪ :‬ست ثو ٍاف‪ :‬ساف فرنسيسكو ‪.‬‬
‫(‪، )2009‬‬
‫ّ‬

‫مؤسسة ماوكلي‬
‫حول ّ‬
‫مؤسسة ماوكلي الال رحبيّة‪ ،‬و عمل على ربط قادة األعماؿ ادلتمرسُت مع ّرواد األعماؿ الذين ديكن أف‬
‫أسس رائد سلسلة األعماؿ توين بوري ّ‬
‫ّ‬
‫ادلوجهُت ذوي الكفاءة العالية و رواد‬
‫مؤسسة ماوكلي يف دعم االقتصادات النامية من خالؿ اجتذاب ِّ‬
‫يصنعوا فرقاً يف رلتمعاهتم‪ .‬تساعد ّ‬

‫اإلجيار على‬
‫األعماؿ و تقدًن تدريب ذو مستوى عادلي ذلم من أجل إعدادىم للعالقة التوجيهية؛ و لتمكُت ّرواد األعماؿ من إجراء التغيَت‬
‫ّ‬
‫لرواد األعماؿ اآلخرين احملتملُت حوذلم‪ ،‬و‬
‫احمللي من خالؿ توفَت األعماؿ و الفرص اجلديدة‪ .‬كما أ ّف َّ‬
‫موجهينا أصبحوا مصدر إذلاـ ّ‬
‫اقتصادىم ّ‬
‫موجهوف‪.‬‬
‫استمروا غالباً يف أف يصبحوا ىم أنفسهم ِّ‬

‫كل من سوريا و األردف و لبناف و فلسطُت‪ ،‬حيث تكثر البطالة‪ ،‬و حيث توجد العديد من العوائق اليت تواجو رواد األعماؿ‬
‫إنّنا نعمل حاليّاً يف ّ‬
‫اجلدد‪ .‬ديكن ىنا أف يكوف لدعم ّرواد األعماؿ تأثَت اجيار بالغ األمهيّة‪ .‬كما أنّنا قمنا بفدارة برامج ناجحة يف مشاؿ غرب ادلملكة ادلتحدة‪ ،‬و‬
‫سنطلق برامج أخرى يف ادلملكة ادلتحدة يف األشهر القادمة‪.‬‬

‫إذا شعرت أ ّف لديك اخلربة و ادلهارات لدعم رائدة أعماؿ ماوكلي‪ ،‬و أنّك ترغب بفرصة لتعلّم إمكانياتك‪ ،‬فقم بزيارة إىل إحدى الدوؿ اليت‬
‫موجهي ماوكلي على موقعنا على اإلنًتنت‪:‬‬
‫نعمل فيها‪ ،‬و قم بتطوير مهارات مهنيّة جديدة‪ ،‬و اكتشف ادلزيد حوؿ أف تكوف أحد ِّ‬
‫‪. www.mowgli.org.uk‬‬
‫تود أف تعلم ادلزيد حوؿ األماكن اليت نعمل فيها و كيفيّة‬
‫النمو " الواردة يف ىذا البحث‪ ،‬و ّ‬
‫إف كنت رائد أعماؿ و سبارس إحدى "مراحل ّ‬
‫ادلشاركة يف أعمالنا‪ ،‬فما عليك ّإال أف تكتشف ادلزيد حوؿ كيفيّة أف تكوف أحد ّرواد أعماؿ ماوكلي على موقعنا على اإلنًتنت‪:‬‬
‫‪. www.mowgli.org.uk‬‬

‫المراجع و المقاالت‪:‬‬
‫زي جي آكس و دي ر أودريتش (‪" )1990‬نظاـ ريادة األعماؿ‪ ،‬التعلّم و تذبذبات الصناعة" اقتصاد ادلشاريع التجارية الصغَتة اجلزء ‪ ،2‬رقم ‪( 2‬حزيراف ‪)1990‬‬
‫صفحة ‪.128 – 119‬‬
‫آر جي كالفُت (‪ )2002‬إدارة ريادة األعماؿ‪ ،‬ماكروىيل‪ :‬نيويورؾ‪.‬‬
‫ر كويلهو و جي ماكالور (‪" )2005‬التعلّم من الفشل"‪ ،‬أمَتيكاف جورناؿ أوؼ بيزنيس (اجمللة األمريكية لألعماؿ" اجلزء ‪ ،20‬رقم ‪( 1‬ربيع ‪.)2005‬‬
‫احلرة)‪.‬‬
‫إس كويف (‪ )2004‬العادّات السبع للناس شديدي التأثَت (نسخة من ّقحة)‪ ،‬نيويورؾ‪ ،‬فري بريس (الصحافة ّ‬
‫آر كريسي (‪" )2006‬دلاذا سبوت بعض الشركات يافعةً؟" اقتصاد ادلشاريع الصغَتة‪ ،‬اجلزء ‪ ،26‬إصدار ‪ ،2‬آذار ‪ ،2006‬صفحة ‪.116 – 103‬‬

‫دي ديكينس و إؿ غراىاـ و آر سوليفاف و جي ويتاـ (‪" )1998‬دعم ادلغامرة اجلديدة‪ :‬ربليل دعم التوجيو دلرحلة انطالؽ رواد األعماؿ اجلدد" رللة ادلشاريع الصغَتة و‬
‫تطوير ادلؤسسة التجارية‪ .‬اجلزء ‪ ،5‬اإلصدار ‪ ،2‬صفحة ‪.161 – 151‬‬
‫دي إـ دو كاروليس و ر ساباريتو (‪" )2006‬راس ادلاؿ اإلجتماعي‪ ،‬اإلدراؾ‪ ،‬و فرص ريادة األعماؿ‪ :‬إطار نظري" ريادة األعماؿ‪ ،‬النظرية و التطبيق‪ ،‬اجلزء ‪، 30‬‬
‫العدد ‪( 1‬كانوف الثاين ‪ ،)2006‬صفحة ‪.56-41‬‬

‫تعزز شبكات العمل تق ّدـ إجياد حجم ادلغامرة‪ :‬تأثَت رأس ادلاؿ االجتماعي و اإلدراؾ" نظرية و‬
‫دي إـ دو كاروليس و ر إي ليتزكي و كي إديلستوف (‪" )2009‬دلاذا ّ‬
‫شلارسة ريادة األعماؿ اجلزء ‪ ،33‬إصدار ‪( ،2‬آذار ‪ ،)2009‬صفحة ‪.545 – 527‬‬
‫تغَت ادلؤسسة‪ :‬القارئ الشامل‪ ،‬بوركي‪ ،‬ليك آند بُت ‪ Eds‬جي ويلي و أبنائو‪ :‬ساف فرانسيسكو‪،‬‬
‫منو ادلؤسسات"‪ ،‬يف ّ‬
‫إؿ إي غرينر (‪" ،)1998‬التَّطور و الثورة مع ّ‬
‫‪.2009‬‬
‫موضحة) ميسوف‪ ،‬أوىيو‪ :‬سينكيج لَتنينغ‪.‬‬
‫دي كوراتكو (‪ )2008‬ريادة األعماؿ‪ :‬نظرية و معاجلة و شلارسة‪( ،‬نشرة ّ‬
‫إس كريستانسُت (‪" )2004‬شبكات العمل االجتماعي و صلاح العمل التجاري‪ :‬دور الثقافات الفرعية يف السياؽ األفريقي"‪ .‬اجمللة األمريكية لالقتصاد و علم االجتماع‪،‬‬
‫اجلزء ‪ ،63‬رقم ‪( 5‬تشرين الثاين ‪.)2004‬‬
‫جي آر أونيل (‪ )2004‬مفارقة النجاح (النسخة الورقية)‪ .‬ر جَتديي تارتشر ‪ /‬بينغوين‪ :‬نيويورؾ‪.‬‬
‫سي إي سيبَتت و إـ إؿ كردير و آر سي ليدف (‪" )2001‬نظرية رأس ادلاؿ االجتماعي لنجاح ادلهنة" أكاددييّة اجمللة اإلداريّة‪ ،‬اجلزء ‪ ،44‬رقم ‪( 2‬نيساف ‪)2001‬‬
‫صفحة ‪.237 – 219‬‬
‫إس شُت (‪ )2003‬نظرية عامة حوؿ ريادة األعماؿ‪ :‬رابطة الفرصة الفرديّة (النسخة الورقية) منشورات إدوارد إلغار‪ :‬غلوسيستيشر‪.‬‬
‫آر سوليفاف (‪" )2000‬تعلّم ريادة األعماؿ و التوجيو" اجمللة الدولية لسلوؾ ريادة األعماؿ و البحث‪ ،‬اجلزء ‪ ،6‬رقم ‪ ،)2000( 3‬صفحة ‪.175 – 160‬‬
‫النمو الدوا (‪ ،)2010‬مراقبة ريادة األعماؿ العادليّة‪ :‬التقرير اإلقليمي دلنطقة ‪ ،2009 GEM-MENA‬كانوف األوؿ ‪.2010‬‬
‫مركز أحباث ّ‬

‫مراجع المواقع و المصادر اإللكترونية‪:‬‬
‫آر برانسوف (‪" )2010‬ريشارد برانسوف حوؿ أسطورة الذئب رائد األعماؿ الوحيد" ‪ ،‬رائد األعماؿ ‪ 22‬تشرين الثاين ‪ ،2010‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.entrepreneur.com/article/217567‬‬
‫جي كولينز (‪" :)2009‬كيف يسقط العظماء" الكتاب التمهيدي حوؿ عالمات التحذير" يف بلومبَتغ بيزنيس ويك‪ ،‬الرابع عشر من أيار ‪( 2009‬مقابلة صحفية ‪/‬‬
‫مقتبس من كتاب) متوفّر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.businessweek.com/magazine/content/09_21/b4132026786379.htm‬‬
‫‪ /BIPCTV‬مات كاسويل (‪ )2009‬راتشيل إلنوغ يتح ّدث حوؿ حدث ‪ " HSBC‬يوتيوب (إدخاؿ آذار ‪ )2010‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.youtube.com/watch?v=HTSKkAJvqTA‬‬
‫جي ىوؿ (‪" )2010‬األسباب الرئيسية اخلمسة لسقوط ادلشاريع التجارية" رللة ادلشروع البسيط‪ 8 ،‬شباط ‪ .2010‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪http://www.simplybusiness.co.uk/knowledge/articles/2010/02/2010-02-08-five-reasons-why‬‬‫‪/businesses-fail‬‬
‫التجاري؟" كاتاليست‪ ،‬آذار ‪ .2004‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫إي ىيس (‪" )2003‬مىت ينبغي أف يتوقّف مشروعك‬
‫ّ‬
‫‪http://www.hess-soyouwanttostartabusiness.com/com_stopgrowing.htm‬‬
‫ىيس (‪" )2003‬دلاذا تسقط الشركات الناجحة غالباً؟" متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.edhltd.com/successful.htm‬‬
‫ر مارتينوزي (‪" )2006‬التواضع‪ :‬أمجل كلمة يف اللغة اإلنكليزية" متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪. http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_69.htm‬‬
‫ر شوغارز (‪" )2007‬ذباوز انطالقة عملك"‪ ،‬رللة ريادة األعماؿ‪ ،‬الثاين من شباط ‪ ،2007‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪http://www.entrepreneur.com/startingabusiness/startupbasics/startupbasicscolumnistbradsugars/articl‬‬
‫‪e174020.html‬‬
‫شركة تطوير باكارد ىاوليت‪" :‬تاريخ ‪ HP‬تاًن الين ‪ "s1940‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪http://www.hp.com/hpinfo/abouthp/histnfacts/timeline/hist_40s.html‬‬
‫معهد ادلدراء (‪" )2010‬كيف أحصل على التمويل دلشروعي التجاري؟" موجز االنطالؽ (حزيراف ‪ )2010‬متوفر على ادلوقع اإللكًتوين‪:‬‬
‫‪https://www.iod.com/Home/Business-Information-and‬‬‫‪Advice/Mainwebsite/Resources/Document/15financ_1007.pdf‬‬

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful