Professor: Wellington Luiz Santos

Curso: MBA GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Disciplina: Gesto do conhecimento Wellington Luiz Santos - 2004

Resenha: O advento da Nova Organizao, por Perter F. Drucker Extrado do Livro: HARVARD BUSINESS REVIEW. Aprendizagem organizacional. So Paulo: Editora Campus, 2005.

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O advento da Nova Organizao Perter F. Drucker

Neste artigo o autor prev que em um futuro prximo as organizaes tal qual conhecemos hoje deixaram de existir passando do atual modelo de gesto de controle e estruturas hierrquicas para modelos mais descentralizadas e compostos na sua maioria por especialistas em substituio ao quadro de postos gerenciais intermedirios. Profissionais que sero responsveis por gerir seu prprio desempenho e administrando seus relacionamentos organizacionais. Dando origem as organizaes baseadas na informao. So vrios os indicadores deste processo de mudana. As mudanas recentes no ambiente organizacional altamente competitivo, exigindo nveis cada vez maiores de flexibilidade, inovao entre outras premissas, est impondo, cada vez mais, aos profissionais a necessidade de tornar a gesto do conhecimento e de suas prprias competncias, habilidade essencial sua empregabilidade. Mas na verdade o autor coloca a tecnologia da informao como principal agente de mudana deste cenrio. O avano constante de sistemas e ferramentas de informtica est atingindo nveis de sofisticao crescentes. A principio, o processamento de informao limitava-se a aferir resultados estatsticos, matemticos e fazer controles, mas com a constante evoluo dos sistemas e conseqentemente, seu uso. A organizao, hoje, tem na tecnologia instrumentos que vo do apoio a decises ao gerenciamento do conhecimento organizacional, alterando desta forma drasticamente a maneira pela qual os processos eram realizados transformando as atividades existentes. Da mesma forma que a nova postura das organizaes baseadas na informao vem moldando a forma como os profissionais atuam agora e no futuro, as relaes existentes entre eles, tambm vem sendo alteradas no sentido de que as vrias camadas hierrquicas existentes hoje, deixaro de existir. O motivo deste fato encontra-se na constatao que certas camadas gerenciais no lideram

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nem decidem. Tendo como nica funo, atuar como amplificadores humanos dos sinais tnues e difusos que eram vistos como comunicao na empresa tradicional. Sendo assim, na era da informao estes agentes perdem a razo de existir. Informao dado investido de relevncia e propsito. Por

conseguinte, a converso de dados em informao requer conhecimento. E conhecimento, por definio, especializado. Da o pressuposto que a organizao do conhecimento estar permeada mais horizontalmente em todos os nveis de especialistas executando vrias tarefas e gerenciando a si prprios, em substituio drstica, aos corpos de staff, cargos hierrquicos de comando e pessoal de apoio que no possuem atribuies operacionais, que apenas assessoram, orientam ou coordenam. Para tanto os departamentos de hoje atuaro como guardies de normas e padres, deixando de ser os pontos de realizao do trabalho. Este ser desenvolvido por equipes multifuncionais centradas em tarefas. Para ilustrar o conceito o autor cita a seguinte analogia: Em uma orquestra existe apenas um maestro, sem intermedirios. E cada qual um especialista de alto nvel. Cabe portanto ao maestro obter o atingir os objetivos do grupo utilizando o conhecimento disponvel entre os especialistas da melhor maneira possvel. Para tanto, se faz necessrio que a orquestra tenha uma nica misso em comum, focando e direcionando os especialistas envolvidos, buscando evitar a disperso e ou falta de integrao. Da mesma forma que a orquestra as organizaes baseadas em conhecimento demandam objetivos ntidos, simples e comuns, com o diferencial que a prpria mecnica do universo organizacional necessita que objetivos sejam constantemente revisados e ou alterados quando necessrio. Outra exigncia existente neste modelo diz respeito responsabilidade que todos devem assumir pela qualidade, uso e disseminao da informao dentro da organizao com vistas a manter com eficincia e o perfeito desenvolvimento dos processos e atividades relacionadas execuo dos objetivos almejados,

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incluindo nestes estudos, sua prpria demanda de informaes necessrias a execuo de suas atividades. De acordo com autor a quebra destes paradigmas organizacionais com o objetivo da alcanar a organizao baseada em informao ir esbarrar na resistncia natural das estruturas tradicionais que tero vrios seno todos de seus alicerces ameaados, principalmente os empregos, status e oportunidades de muitas pessoas na organizao, na sua grande maioria, os gerentes de nvel mdio e de meia-idade. O prprio modelo da organizao baseada em informaes tambm possu obstculos: Desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para os especialistas; Criao de viso unificada na organizao de especialistas; Projeto da estrutura gerencial de uma organizao de foras-tarefas; Certeza de seleo, preparao e teste do pessoal de alta administrao. Quanto ao primeiro obstculo mencionado a explicao simples, com o achatamento da pirmide organizacional as tpicas oportunidades de crescimento baseadas na carreira vertical sero reduzidas drasticamente. Assim,

possivelmente apenas mudanas relevantes no sistema de remunerao, aes orientadas fomentar o orgulho e o profissionalismo individual podero solucionar esta questo. O segundo desafio diz respeito a impregnar a organizao de especialistas com uma viso comum e a percepo do todo, como comentado anteriormente no exemplo da dinmica e das interaes que ocorrem dentro de uma orquestra. As empresas baseadas em informaes recorrero cada vez mais a pequenas unidades autogerenciadas sob a coordenao de um lder. Mas a constante utilizao das foras tarefas traz seus prprios desafios. Por exemplo, as vrias combinaes de especialistas que poderiam ser criados entre o fim, o inicio ou criao de novas tarefas em paralelo traz certos questionamentos, quem deve ser o lder da tarefa ou das tarefas em questo. Quais sero os gerentes organizacionais? Os mesmos envolvidos nas foras

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tarefas? Talvez uma estrutura semelhante a existente nos hospitais. Mesmo nesse caso como adapta-lo ao meio organizacional. Possivelmente cada organizao ir buscar seu prprio modelo, conforme suas caractersticas e variveis. Esta alterao nas divises de atribuies de responsabilidades somada a tendncia de descentralizao do poder e das atividades traz consigo a necessidade explcita de contar com um corpo de alta administrao altamente qualificado. Em funo do achatamento da estrutura hierrquica, vrias atividades de analise e coordenao passaro responsabilidade de muito menos indivduos. Assim, as organizaes devero criar meios de selecionar e treinar estas pessoas. Por fim, o texto conclui que as organizaes esto passando por um momento de grande transio quanto a sua estrutura. Para tanto o autor usa alguns exemplos. Entre 1895 e 1905 houve uma evoluo significativa entre a diferenciao de gesto e propriedade, transformando a gesto, em funo e profisso por seus prprios mritos. Deste modo a administrador profissional conquista seu espao no mercado em substituio ao empirismo de investidores e grandes empresas familiares demonstrado na conduo das organizaes daquela poca. Citando a reestruturao conduzida por Pierre S. du Pont em sua empresa familiar, em princpios da dcada de 1920, e prosseguiu poucos anos mais tarde com o redesenho da General Motors por Alfred. P.Sloan, foi delineado o atual conceito de organizao moderna balizada no comando e controle, com sua nfase na descentralizao, no staff de apoio central, na administrao de pessoal e demais controles. Este momento da histria das organizaes culminou com a reestruturao da General Electric, por volta da dcada de 50, e que tornou aquele modelo guia e ou espelho para as grandes empresas em todo mundo. O que vemos hoje considerado o terceiro grande momento evolutivo das organizaes que representa a transio entre as organizaes baseadas no comando e controle para a organizao baseada em informaes, composta na sua maioria por especialistas sob a direo de um reduzido corpo de alta

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administrao. Mudanas que exigem a quebra de diversos paradigmas para os quais ainda no se aponta uma direo e ou tendncia clara na atualidade configurando-se no grande desafio gerencial do futuro.