UNIVIOSA/FACISA

MBA EM COMUNICAO EMPRESARIAL, PUBLICIDADE E MARKETING

MDULO GESTO DE PRODUTOS E SERVIOS

Laene Mucci Daniel, Msc

Viosa MG MARO 2011

Breve curriculum

Laene Mucci Daniel graduada em Comunicao Social pelo Centro Universitrio de Belo
Horizonte (UNI-BH/1988) e mestre em Extenso Rural pela Universidade Federal de Viosa/UFV, ttulo concedido pelo trabalho de dissertao O Jeca tatu no mais jeca: representaes sobre o rural veiculadas nos anncios da revista Globo Rural entre 1980 e 2000. Alm de professora nos cursos de graduao Gesto em marketing e Nutrio - na Univiosa e no curso de Publicidade e Propaganda na Faculdade de Viosa (FDV), Laene desenvolve trabalhos para empresa nas seguintes reas: Marketing, Planejamento Estratgico de Comunicao Empresarial, Criao Publicitria, Redao Publicitria, Design Grfico, Produo Grfica, Produo de Eventos, Redao de Roteiros Cinematogrficos e Jornalismo. Neste ano de 2011, Laene tambm est lecionando no Curso de Jornalismo da Universidade Federal de Viosa, onde foi selecionada em primeiro lugar no concurso para professora substituta. Para um curriculum mais detalhado, acesse a plataforma Lattes/Cnpq no endereo:

http://lattes.cnpq.br/

Contato: laenemucci@gmail.com 31 3881 2047 31 9254 0709

PROGRAMA ANALTICO DA DISCIPLINA

DISCIPLINA: Gesto de Produtos e servios PROFESSOR: LAENE MUCCI DANIEL OBJETIVO DA DISCIPLINA: Demonstrar a co-relao entre oportunidades e inovaes na gesto de produtos/servios. Diferenciar produtos e servios e apresentar suas estratgias de lanamento e administrao.

RESULTADOS ESPERADOS: Que os alunos possam diferenciar produtos e servios,

reconhecendo as fases de planejamento, organizao, direo e controle desta gesto.

EMENTA

CARGA HORRIA

A relao entre oportunidades e produtos/servios. Noes e Definies de Produtos e Servios. A escala de tangibilidade. Classificaes de Produtos: produtos de convenincia, de compra comparada, de especialidade e no-procurados. O Ciclo de Vida do Produto. Caractersticas bsicas dos Servios: intangibilidade, perecibilidade, variabilidade e inseparabilidade.

Aula n. Data

Contedo a ser Abordado Relao entre oportunidades, produtos e servios; Fontes de oportunidades; Mtodos de auxlio no fornecimento de um novo produto ou servio; Produtos bem sucedidos; Fontes de novas ideias; Modelos de desenvolvimento de ideias; Criao de oportunidades e criao de demandas; Escolha de oportunidades e melhora da margem de sucesso no lanamento de produtos e servios; Inovao de produtos e servios, processos e negcios; O que diferencia produtos e servios; Outros tipos de ofertas; A Economia da Experincia; A tcnica de resolver problemas; Nveis e classificaes de produtos; Estratgias e principais estgios de desenvolvimento de produtos; Componentes de produtos; Linhas e mix de produtos; Dimenses de mix de produtos; Marketing de servios; Natureza e caractersticas de servio; A cadeia de valor dos servios; A importncia do quinto P; Marketing transacional versus marketing de relacionamento; Como sua empesa se relaciona com clientes; Estratgias para se conhecer melhor os clientes; O cliente no s o que compra Outros tipos de clientes; Como se relacionar com reclamaes; Planejamento estratgico de MR Programas de fidelizao e promoes; Gerenciando relacionamentos; Ciclo de vida dos produtos estgios e estratgias Anlise do portflio de negcios? Matriz BCG Estratgias de formao de preos Mix de Marketing

Metodologia a ser Utilizada

Aulas expositivas dialogadas. Relato de cases e exemplos. Discusso em grupo. Apresentao e debate.

GESTO DE PRODUTOS E SERVIOS

A TAREFA DO MARKETING CONVERTER NECESSIDADES DA SOCIEDADE EM OPORTUNIDADES DE LUCRO

Produtos e servios so oportunidades bem aproveitadas

Toda empresa existe em funo dos produtos e servios que oferece e presta ao pblico. H tempos atrs, em mercados menos competitivos, medida que a Economia crescia e transformava pessoas em consumidores, nasciam e multiplicavam-se demandas, e atrs delas, produtos e servios. Desde essa poca, podemos afirmar que os produtos e os servios surgiam para atender necessidades e, desta forma, eram oportunidades bem aproveitadas. Mesmo nos chamados mercados saturados, onde a oferta maior do que a demanda bsica, aquela que surge espontnea e a partir da iniciativa do consumidor, em meio a acirradas concorrncias, oportunidades no faltam. No faltam por alguns motivos. O primeiro e mais importante, para quem estuda/vive/aplica o marketing na sua gesto empresarial, a viso orientada para o mercado, que gestores atualizados j possuem. Quem conhece e j aplicou o marketing como ferramenta de administrao que a contemporaneidade denomina de gesto sabe que ele (o MKT) ajuda a ver melhor. E ver significa enxergar, antecipar e aproveitar as oportunidades, lanando e, ou aprimorando produtos e servios. Como bem afirma Kotler em seu livro Marketing para o sculo XXI Oportunidades no faltam, e profissionais de marketing alertas conseguem perceb-las. (KOTLER, 1999, p. 53). Onde quer que exista uma necessidade/ desejo h uma oportunidade. E ao contrrio de encararmos como oportunidades os fatos surpreendentes e inesperados, como temos costume pelo nosso senso comum, devemos entender este conceito do ponto de vista do marketing, como rea de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfao d empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo (KOTLER, 1999, p. 55).

Viso a arte de ver coisas invisveis

Jonathan Swift

Isto significa considerar a oportunidade como algo a ser previsto a partir da observao de algo que j existe. observando e investigando o mercado, por exemplo, o nmero de compradores potenciais, seu poder aquisitivo, a intensidade de sua disposio para a compra, que vamos descobrindo as oportunidades que ele oferece. Como encontrar oportunidades? Quais so as situaes em que elas aparecem mais?
Fontes de oportunidades

Descobrir oportunidades est relacionado a trs situaes: a) fornecer algo escasso; b) fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou servio existente; c) fornecer um novo produto ou servio. No preciso muito talento e esforo diante da primeira situao em que a oportunidade est visvel a todos. Em tempos, por exemplo, de catstrofes, enchentes e terremotos como os atualmente vividos no Brasil e no Japo, fcil perceber que h demanda por alimentos, remdios, roupas, gua mineral, e at servios de atendimento psicolgico e construo civil, entre outros. Fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou servio existente significa encontrar ideias e solues que aprimorem e melhorem produtos e servios. Esta outra fonte de oportunidades porque vem atender a novas demandas e desejos. Isto acontece quando um produto/servio muito bom, mas ainda no considerado perfeito pelo consumidor, no satisfazendo plenamente sua expectativa: O fogo cujo forno difcil de limpar, aquela agncia bancria onde sempre h filas imensas, o telefone sem fio que vive se perdendo pela casa. Cada constatao desta sugere uma oportunidade de mercado. No caso, por exemplo, do telefone sem fio difcil de encontrar, foi instalado, na sua base, um boto que, ao ser pressionado, faz o telefone emitir um sinal sonoro, onde quer que ele esteja. Para aprimorar produtos, h o mtodo de deteco de problemas, simples e eficaz. Basta perguntar (e anotar/tabular os dados) aos usurios do produto/servio quais sugestes ou queixas de melhoria. Tambm existem mtodos que auxiliam no fornecimento de um novo produto ou servio. O mtodo Ideal a reunio (alguns chamam de clnica ou laboratrio) entre o profissional de marketing e um grupo de consumidores em que eles imaginam uma verso ideal do produto ou servio. O mtodo da Cadeia de Consumo parte do conjunto de perguntas (como sugerido na figura 1) feitas pelo profissional de marketing a consumidores.
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Anotadas as repostas, feito um mapeamento dos passos dados pelo consumidor na aquisio, uso e descarte de um produto. A partir de cada passo, o profissional de marketing verifica a possibilidade da empresa introduzir novos produtos, servios ou benefcios.

Figura 1: Perguntas possveis sobre a cadeia de consumo

1. Como as pessoas tomam conscincia de sua necessidade pelo produto ou servio de sua empresa? 2. Como os consumidores encontram seus produtos/servios? 3. Como os consumidores fazem sua seleo final? 4. Como os clientes fazem seus pedidos e compram seus produtos ou servios? 5. Como entregue seu produto ou fornecido seu servio? 6. O que acontece quando seu produto entregue ou seu servio fornecido? 7. Como instalado seu produto? 8. Como seus clientes pagam pelo seu produto ou servio? 9. Como seu produto estocado? 10. Como seu produto transportado? 11. Para que fim, os clientes usam, de fato, seu produto? 12. De que tipo de ajuda os clientes precisam ao usar o seu produto? 13. Existem devolues e trocas? 14. Como o seu produto recebe manuteno ou consertado? 15. O que acontece quando o seu produto jogado fora ou deixa de ser usado?
Fonte: Ian C. MacMillan e Riat Gunther McGrath, Discovering new points differentiation, Harvard Business Review, jul./ago. 1997, p. 133-45.

A partir destes mtodos, que dependem de estudos sobre como as pessoas compram ou de levantamentos de suas necessidades, podem surgir desejos, s vezes simples de serem realizados, consequentemente solues e, ento, oportunidades reais e at produtos novos, como os da figura 2. Encontrar oportunidades atraentes que gerem novos produtos, entretanto, no tarefa fcil. Os consumidores no imaginam produtos, a partir de inovaes criativas ou tecnolgicas. As panelas teflon, as mquinas fotogrficas digitais ou os I-pods, por exemplo, no foram solicitados por clientes. Foram ideias desenvolvidas por laboratrios de pesquisas. Alm disso, mais do que lanar produtos, preciso que eles sejam comercializveis. sabido que as taxas de fracasso chegam a 80 a 90 por cento para bens prontos para consumo e de 20 a 30 por cento para produtos industriais.

Figura 2: Produtos bem sucedidos

Desejo/oportunidade Uma gordura que no seja de origem animal, mas que tenha na cozinha o mesmo desempenho. Um desodorante que seja suficientemente forte para homens e suave o bastante para a pele feminina Uma batata frita que no se quebre nem fique mole depois que a embalagem for aberta Um absorvente feminino que oferea o mximo em proteo, porm conforto de um absorvente leve. Um automvel que comporte tantas pessoas quanto um sed, mas que tenha desempenho de um carro-esporte
Fonte: KOTLER, 2009

Soluo/produto

CRISCO

SECRET

PRINGLES

ALWAYS ULTRA THINS

BMW

Fontes de novas ideias

Muitas empresas esperam que novas ideias surjam a partir do relacionamento entre vendedores e clientes e, ou da equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esta expectativa tem sido frustrada porque os vendedores esto sempre muito ocupados com a venda e no so remunerados para repassar ideias; e o pessoal P&D est sempre trabalhando em problemas especificados e no em prprias sugestes. A partir destas dificuldades, Kotler (1999) sugere dois modelos de desenvolvimento de ideias melhores e em maior nmero para produtos e servios: modelo do gerente de ideias e modelo da revoluo estratgica.
Modelo do gerente de ideias

Toda empresa precisa ter uma forma de coletar, analisar e avaliar ideias. Boas ideias muitas vezes se perdem pelos departamentos e, ou funcionrios, gerentes, dirigentes, fornecedores e clientes porque no so direcionadas a um ponto central. No h fluxo organizado de novas ideias. Elas no tm para onde ir. necessrio que cada empresa possua seu sistema operacional, computadorizado e bem organizado. H no mercado, vrias sugestes de softwares de automao empresarial, acessveis a micro, pequenas e grandes empresas. preciso, segundo este modelo Kloteriano, que o gestor tome tais
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atitudes para estabelecer um fluir de ideias na sua empresa: a) nomear uma pessoa experiente e respeitada para ser o gerente de ideias da empresa; b) criar um comit multidisciplinar, constitudo por vrios profissionais tcnico, vendedor, profissional de marketing, algum da rea de finanas, um do P&D que renam-se regularmente para avaliar novos produtos e servidos propostos; c) estabelecer um canal aberto e gratuito 0800, e-mail, portal para contatos externos de pessoas que queiram enviar sugestes ao gerente; d) encorajar todos os interessados funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores a enviarem suas ideias; e) estabelecer um programa formal de reconhecimento que recompense as melhores ideias. Este modelo alm de encaminhar e otimizar as ideias, cria e desenvolve uma cultura empresarial orientada para inovaes, possibilitando o surgimento constante de mais e melhores ideias.
Modelo da revoluo estratgica

Este modelo recomendado quando a empresa encontra-se em momento de estagnao e falta de rumo, quando so necessrias ideias revolucionrias. feita uma reunio de emergncia, no estilo dinmica de grupo, que dura um dia inteiro, entre os gerentes ou principais executivos da empresa, divididos em grupos. Na parte da manh, cada grupo, em sala separada, registra suas melhores ideias, para solucionar objetivos previamente atribudos, coletadas pela tcnica do brainstorm. tarde os grupos encontramse para apresentarem e julgarem suas sugestes. Geralmente, em meio a tantas ideias, uma e, ou duas parecem promissoras.
E quando a oportunidade precisa ser criada?

At aqui vimos como descobrir e otimizar possibilidades, administrando demandas. Mas e quando as demandas parecem, de fato, no existir? possvel constru-las? Do ponto de vista do marketing este um desafio possvel de resolver, a partir da compreenso do que seja a construo da demanda, composta por trs processos: obter clientes, mant-los e aprofundar o relacionamento com eles. Processos que veremos mais adiante quando tratarmos do marketing de relacionamento.
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Outra possibilidade de construir a demanda aplicar o modelo das nove maneiras de expandir a demanda, apresentado por Kotler (1999), inspirado na matriz do crescimento do produto-mercado de Igor Ansoff (o pai da gesto estratgica), conforme mostra a figura 3.
Figura 3: Nove maneiras de construir demandas

Produtos Existentes Vender nossos mais Modificados de Modificar Novos nossos Projetar atuais mais e produtos novos que

produtos produtos

atuais a nossos tipos vender atuais de clientes. nossos de atuais

a agradem a nossos atuais.

clientes clientes

(penetrao mercado). Mercados

(Modificao (Desenvolvimento de novos produtos). Projetar novos para potenciais reas

de produto).

Penetrar em outras Oferecer e vender

reas geogrficas e produtos modificados produtos vender ali nossos a novos mercados clientes em

produtos (Expanso geogrficos. geogrfica) Vender produtos novos nossos Oferecer atuais tipos e

novas

geogrficas. vender Projetar novos

e produtos modificados produtos e vende-los de a novos tipos de a novos tipos de

clientes (Invaso de clientes. segmento)

Fonte: KOTLER, 2009

clientes (Diversificao)

s nove maneiras, Kotler (1999) ainda sugere mais duas: a criao de novos sistemas de fornecimento de valor e a invaso de novos espaos de mercado. O site www.amazon.com, criado por Jefffrey Bezos, em 1994, estabeleceu um novo sistema de fornecimento de livros. Com mais de 2,5 milhes de ttulos facilmente disponibilizados, a preos mais baixos que na maioria das lojas, e o acrscimo de recursos inovadores como a resenha de livros e o aviso aos clientes da chegada de novos ttulos dos
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seus autores preferidos, o site um excelente exemplo de construo de demanda. A Disney, que comeou como produtora de desenhos animados e hoje atua nos ramos do licenciamento, telecomunicaes, entretenimento e at hotelaria, um forte exemplo de invaso de novos espaos de mercado. Assim tambm so a Honda que fabrica motos, automveis, cortadores de grama e a Nike que comercializa tnis, roupas, equipamentos esportivos e, recentemente, tem atuado na rea de produo de eventos.
Como escolher a melhor oportunidade?

Alguns empresrios tm o feeling para reconhecer boas oportunidades e seu maior problema escolher a mais vantajosa para sua empresa. Como identificar aquela que vai gerar o desenvolvimento de um novo e rentvel produto? Toda seleo baseia-se em critrios e muitas empresas estabelecem suas condies que vo orientar sua busca e escolha de projetos vantajosos. Predefinir critrios importante para qualquer empresa ou gestor, independente do seu poder de investimento, porque significa concentrar-se nas ideais que melhor se encaixam no seu negcio e no seu bolso. Para cada boa ideia, preciso medir e comparar seu potencial de lucro e seu potencial de risco e desta forma alcanar a probabilidade de sucesso do lanamento de um novo produto. Esta probabilidade geral de sucesso (pgs) alcanada atravs da multiplicao das trs estimativas de probabilidades, medidas separadamente: probabilidade de concluso de parte tcnica (pcpt), probabilidade de comercializao aps a concluso de parte tcnica (pccpt) e probabilidade de xito econmico com a comercializao (peec), em que: pgs = pcpt . pccpt . peec.

Melhoria no inovao

Philip Kotler

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D para melhorar a margem de sucesso no lanamento de novos produtos e servios?

sabido que encontrar boas oportunidades no basta para que elas se transformem em produtos/servios de sucesso comercial. O desenvolvimento e o lanamento de novos produtos/servios podem encontrar obstculos de percurso, narrados por Kotler (1999): Um projeto iniciado porque o presidente gostou da ideia, mas sem confirmar sua viabilidade; Cada departamento vai modificando o produto que se afasta do seu conceito original; Em nome de mais lucros nas vendas, o produto final perde sua atratividade; Falta de distribuidores suficientes e qualificados para cobrir adequadamente o mercado; Falta de divulgao suficiente e adequada; Fixao de preo muito alto ao produto final; Investimento sem planejamento. Por outro lado, h fatores que ajudam na trajetria do lanamento de novos produtos e servios. Estudos feitos por Madique e Zirger (1984) junto a empresas de eletrnica, na dcada de 1980, apontaram oito fatores que contribuem para o sucesso do lanamento: profundidade de conhecimento da empresa sobre as necessidades dos consumidores, relao desempenho/custo, rapidez no lanamento, maior estimativa de lucro esperada, investimento em publicidade, apoio total da direo da empresa, trabalho de equipe multidisciplinar. ruim ver um concorrente lanando uma ideia em que deveramos ter pensado. Pior quando a concorrncia pe no mercado algo j pensado, mas paralisado por nossa empresa. J dizia uma sbia mdica, Dra. Acely Hovelacque, que as ideias esto no ar, ganha quem as sintoniza antes. Afirmativa esta compartilhada por Kotler:
Boas ideias esto no ar, e o que distingue mestres de amadores a maneira como esto organizados para captur-las, avali-las e, em seguida, desenvolv-las e lana-las com sucesso. (KOTLER, 1999, p. 73).

Baseando-se na afirmao de Simantob (2003) de que inovar ter uma ideia que seus concorrentes ainda no tiveram e implant-la com sucesso, afirmamos que em meio
ao mercado hipercompetitivo em que vivemos, a capacidade de inovar a melhor defesa e tambm o melhor ataque. Embora a inovao sempre envolva algum risco, a falta dela tende a ser fatal. A
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maioria das empresas ainda prescinde da cultura inovadora que a prtica naturalizada do ato de inovar, que no se resume somente a desenvolver e lanar produtos. Conforme explica o consrcio de organizaes da escola de administrao de empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV EAESP), o conceito de inovao pode ser classificado em quatro quadrantes, a saber:

a) Inovao de produtos e servios: desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados satisfao de necessidades dos clientes; b) Inovao de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricao de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestao de servios; c) Inovao de negcios: desenvolvimento de novos negcios que forneam uma vantagem competitiva sustentvel; d) Inovao em gesto: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana.

Inovar, portanto, ferramenta insubstituvel na vida empresarial, e compreende os vrios processos de lanar e aprimorar negcios, estruturas de gesto, alm de produtos e servios.
O que diferencia produtos e servios?

J vimos que oportunidade e inovao mantm uma estreita relao de interdependncia e at mesmo causa/efeito com produtos e servios. Conceitos banalizados e bem badalados no mundo dos negcios, produto e servio podem ser amplamente definidos. Um notebook, um carro, frias em Fernando de Noronha, os conselhos do mdico

Raramente fui capaz de perceber uma oportunidade antes que ela j tivesse deixado de s-lo.

MARK TWAIN

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de famlia, os servios jurdicos online da Advogados & Associados.com, o candidato poltico, o carnaval e outras festas... todos so produtos porque so algo que pode ser oferecido a um mercado pra apreciao, aquisio, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade (Kotler, 2003), segundo definio Kloteriana. Produtos, portanto, relacionam-se aos benefcios funcional ou simblico oferecido ao cliente. Dessa definio, podemos contatar que no compramos as coisas, mas sim o que elas nos proporcionam. No compramos carros, por exemplo, compramos a possibilidade de ir e vir, que se trata de um benefcio funcional, mais fcil de identificar. H aqueles benefcios, simblicos, que podem ser subjetivos, variveis de pessoa para pessoa. No mesmo exemplo, do carro, algum pode estar comprando o sentir-se poderoso.
Produtos referem-se a um conjunto de caractersticas e benefcios na forma de bens, servios, ideias e pessoas que tm a capacidade de satisfazer necessidades e desejos de clientes. (LIMA, M., SAPIRO, A. et al, 2005, p. 53).

No exemplo do carro, temos um produto tangvel. Mas se pensarmos em ofertas de seguros ou exames mdicos, temos produtos intangveis, chamados de servios, conceituados como um tipo de produto essencialmente intangvel que consiste em atividades, benefcios ou satisfaes oferecidas venda e que no resultam na propriedade de algo (KOTLER, 2003, p. 204). Se por um lado temos as ofertas de produtos puramente tangveis e de outros os produtos intangveis (servios), h combinaes possveis entre os dois tipos. A oferta de uma empresa, por exemplo, pode consistir em um bem tangvel associado a servios: uma revendedora de carros que oferece tambm consertos, garantia e seguros; uma loja de informtica que venda computadores, perifricos e tambm servios tcnicos de manuteno; uma companhia rea que oferea o servio de transporte e tambm revistas de bordo, refeies. Estas ofertas so chamadas de hbridas, compem-se tanto de bens quanto de servios.
Outros produtos

Organizaes, pessoas, lugares e ideias tambm so considerados produtos, algo que podem ser promovidos e vendidos. Ao pensarmos em marketing empresarial, temos as empresas, tanto as comerciais
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quanto as sem fins lucrativos (igrejas, universidades, ongs, organizaes beneficentes, museus, grupos de teatro) que praticam campanhas de propaganda institucional para se autopromover e se divulgar ou at mesmo para atrair adeptos e patrocinadores. Na mesma lgica, as pessoas vendem sua imagem, atravs do marketing pessoal. So polticos, artistas, atletas e jornalistas, personalidades bem conhecidas do pblico, e tambm os mdicos, advogados, arquitetos e lderes empresariais que fazem marketing de si mesmos para fortalecer sua reputao e expandir seus negcios. O marketing de lugares abrange aes que objetivam criar, manter ou mudar atitudes ou comportamentos em relao a determinados lugares (KOTLES, 2003). Desta forma, cidades, estados, pases se promovem para atrair turistas, novos moradores, eventos, empresas. possvel tambm vender ideias. E aqui no aprofundamos no fato de que todo marketing vende uma ideia, mas tratamos de marketing de ideias sociais, exemplificado nas campanhas de sade pblica, ambientais, direitos humanos, que buscam aumentar a aceitao de uma ideia, causa ou pratica social. (KOTLER, 2003). o chamado marketing social. Existem ainda outro tipo de produtos bem diferenciado e ainda pouco explorado. So os chamados experincias que vm surgindo como outro nvel na criao de valor para o cliente, j que os produtos/servios tm ficado cada vez menos diferenciados.
Em destaque Muito mais do que produtos e servios, bem-vindos Economia da experincia. (...) Na economia agrria, as mes faziam bolos de aniversrios misturando ingredientes encontrados na fazenda. medida que a economia industrial prosperava, elas comearam a pagar por massas semiprontas. Mais tarde, quando a economia de servios comeou a se estabelecer, os pais atarefados encomendavam bolos prontos na padaria ou mercearia. Agora, os pais que nunca tm tempo no fazem o bolo de aniversrio, muito menos organizam a festa. Em vez disso, terceirizam todo o evento, contratando empresas especializadas em preparar um evento memorvel para as crianas e muitas vezes do o bolo de graa. Bem-vindos emergente economia da experincia... s vezes, as experincias so confundidas com servios, mas so to distintas de servios quanto estes so diferentes das mercadorias. Enquanto produtos e servios so externos, experincias existem apenas na mente do indivduo. So ricas em sensaes emocionais, fsicas, intelectuais ou espirituais criadas dentro do consumidor. Fonte: KOTLER, 2003.
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Experincias no so tangveis ou intangveis. So memorveis. As empresas de entretenimento, os parques temticos, por exemplo, vivem fabricando experincias e recordaes. No vamos Disney para ver algum fantasiado de Mickey, mas sim para vivenciar emoes e sensaes motivadas por aquele cenrio e atendimento. Outros tipos de empresas, entretanto, tm investido em incrementar seus produtos e servios tradicionais para oferecer experincias. comum voltarmos a um restaurante, para algo mais do que a boa comida, pelo clima aconchegante, a msica nostlgica, o atendimento, principalmente, pelo que ele oferece enquanto experincia, Em Belo Horizonte, um restaurante chamado Esopo, na dcada de 1990, servia algo a mais do que um excelente cardpio e carta de vinho: Desde a entrada, o cliente era recebido por uma chuva de ptalas e os garons vestidos poca medieval, declamavam poemas enquanto serviam as mesas. Um personagem do tipo bobo da corte provocava os frequentadores, promovendo brincadeiras interativas. Este tipo de produto uma nova maneira de entregar valor ao cliente, alm de somente a mercadoria e o servio. Transformar ofertas em experincias tm sido um desafio para algumas empresas que j perceberam o crescimento contnuo deste de Economia. Como nos ensina Kotler (2003), a Economia da experincia vai alm do divertimento e do varejo. Todas as empresas produzem experincias sempre que cativam o cliente de maneira pessoal e memorvel. Cativa clientes quem planeja produtos e servios de forma atenta aos desejos e necessidades do seu pblico, com inteligncia e criatividade. Ao contrrio do que muitos pensam, a criatividade no algo divino, de gnio que alguns tm a sorte de possuir. Criatividade uma aliada do marketing. Profissionais do marketing usam-na o tempo todo para desenvolver projetos e detectar possveis mudanas na vida da empresa. E como criatividade uma tcnica de resolver problemas (Duailibi e Simonsen, 2000), empresas no mundo inteiro tm promovido, internamente, cursos de criatividade para seus funcionrios, em vrios setores. Pensar estrategicamente o mercado, buscar solues para problemas, aprimorar e criar produtos e servios um esforo contnuo em descobrir caminhos novos (Duailibi e Simonsen, 2000), e desta forma, exercitar e agir criativamente. Em seu livro Criatividade e Marketing, Duailibi e Simonsen (2000), afirmam que um dos grandes obstculos criatividade nas empresas o excessivo temor de errar em novas experincias, prejudicando o nome da empresa. Isto tambm ocorre pelo fator apontado
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pelos autores como a presso para conformar-se, em nome da desconfiana e medo. Empecilhos atitude criativa, apontados pelos autores, tais como atitudes e meio excessivamente autoritrios, medo do ridculo, intolerncia para com os mais jovens, excesso de nfase nas recompensas e no sucesso imediatos, busca excessiva de certeza, hostilidade para com as diferenas, falta de tempo para pensar e rigidez na organizao podem ser ultrapassados, pela atitude de trabalho essencial dentro da empresa para que haja uma vontade consciente e permanente cultivada de ser criativo (Duailibi e Simonsen, 2000). Algumas tcnicas de estmulo criatividade, ao pensar e obter livremente ideias tm sido aplicadas por empresas. O Brainstorm (tempestade de ideias) tem agradado e surtido efeito por aliar diverso descoberta de boas solues criativas. Espontaneamente, pela ausncia completa de crtica e o julgamento adiado caractersticas principais desta tcnica, a quem chamo de Tor de palpites, a partir de uma pergunta, um tema ou questo propostos, um grupo de pessoas vai falando o que lhe vem mente. Nesta reunio de livres associaes, todas as idias que vo surgindo so anotadas e, posteriormente avaliadas. Em meio tempestade desinibida de muitas sugestes, geralmente a criatividade aparece. Muitos produtos so planejados e aprimorados a partir de Brainstorms bem sucedidos. Ofertas de experincia so idealizadas em reunies como estas, onde a falta de julgamentos e a espontaneidade deixam as ideias se encontrarem umas com as outras, recombinando-se em mais e novas ideias.
Nveis de produto

A partir de anlise e otimizao de oportunidades, de aplicao de tcnicas de estmulo ao surgimento de novas ideias, os produtos so concebidos e seus planejadores precisam considerar seus trs nveis. Todo produto ou servio divide-se em produto central ou ncleo, produto bsico e produto ampliado, conforme retratado pela figura 4. O produto central o mais fundamental, que aborda a questo bsica o que o comprador est realmente levando?. Relaciona-se ao benefcio central que vai oferecer ao consumidor. O produto bsico, localizado ao redor do ncleo central, possui at cinco elementos caractersticos: nvel de qualidade, caracterstica, design, nome de marca, embalagem. Em seguida, ao redor do produto bsico, temos o produto ampliado que oferece os servios e benefcios adicionais ao consumidor.
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Vamos considerar uma mquina fotogrfica digital azul da marca Fot, como exemplo. Seu produto central registros de momentos importantes. Seu produto bsico composto pelas peas da mquina, o estilo (design industrial), a sua cor azul, embalagem, o nome Fot e sua logomarca. Seu produto ampliado a garantia da fbrica, as instrues sobre uso, os servios de manuteno, o Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC). Fica claro, no exemplo acima, que um produto mais do que um simples conjunto de caractersticas tangveis (Kotler, 2003) e que ao desenvolverem produtos,
as empresas devem primeiramente identificar quais necessidades centrais dos consumidores sero satisfeitas por eles e em seguida, devem projetar o produto bsico e procurar maneiras de ampli-lo com o intuito de criar o conjunto de benefcios que melhor satisfar os consumidores. (KOTLER, 2001, p. 206).

Figura 4: Os trs nveis de produto

instalao produto ampliado

embalagem produto bsico

entrega e crdito

nome de marca benefcio ou servio central

caractersticas

servio pscompra

produto ncleo

nvel de qualidade

design

garantia

Fonte: KOTLER, 2009

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Podemos considerar outra abordagem, ainda mais completa, para nveis de produto, como a descrita na figura 5, em que o produto aprofunda-se em cinco nveis: benefcioncleo, produto bsico, produto esperado, produto ampliado e produto potencial.
Figura 5: Os cinco nveis de produto

Fonte: LIMA, M., SAPIRO, A. et al, 2005

Dentro dessa abordagem, podemos constatar que a concorrncia atual impe nveis de produto ampliado. Os produtos, dificilmente, so puros. Na maioria das vezes, j carregam servios e apresentam-se ampliados ao mercado. Isto quer dizer, que a diferenciao entre produtos est cada vez mais complexa. No basta oferecer o produto em seu nvel bsico, mesmo que ele tenha tima qualidade. Os consumidores j esperam, quase que naturalmente, benefcios ampliados e tm dificuldade em pagar mais caro por eles. Dentro
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dessa realidade, as empresas precisam estar atentas que se aumentam os preos devido ampliao, surgem oportunidades para concorrentes que no oferecem benefcios e tm preos mais baixos. (Fonte: LIMA, M., SAPIRO, A. et al, 2005). Para manter-se frente da concorrncia, preciso trabalhar constantemente para oferecer produtos de nvel potencial, que atendem, antecipadamente, os desejos e necessidades dos clientes.
Classificaes de produto

Baseados no tipo de consumidor, os produtos dividem-se em duas classes: produtos de consumo e produtos empresariais.
Produtos de consumo e empresariais

Os de consumo so os adquiridos pelos consumidores finais, para uso prprio e so subclassificados em produtos de convenincia, produtos de compra comparada, produtos de especialidade e produtos no procurados. O que define cada subdiviso o modo como os consumidores as compra. Produtos e servios comprados com frequncia, rapidez e mnimo esforo e comparao so denominados de produtos de convenincia. Geralmente tm preo baixo e expostos em vrios locais nos pontos de venda. Exemplos: sabonete, jornal, fast-food, chicletes. Os produtos de compra comparada, como o nome sugere, so aqueles cujas caractersticas de qualidade, adequao, preo e estilo so cuidadosamente comparadas pelo consumidor que gasta muito tempo e esforo buscando informaes. So servios e produtos de consumo comprados com menor frequncia, tais como mveis, roupas, carros usados, eletrodomsticos, servios de hotis. Aqueles servios e produtos pelos quais um grupo de compradores topa fazer um esforo especial de compra, sem comparao. Possuem caractersticas singulares ou so identificados pela marca. Exemplos: equipamentos eletrnicos de alto preo, marcas e tipos especficos de carro, roupas de marca, servios mdicos especializados. Os produtos no procurados so os desconhecidos ou no lembrados pelo consumidor, tais como seguros de vida, planos funerrios. Alguns so produtos inovadores que ainda no foram divulgados suficientemente. Os produtos empresariais, como define Kotler (2009) so aqueles adquiridos para processamento posterior ou para serem usados por empresas. O que define, portanto, esta classe de produto a finalidade para a qual comprado. Exemplificando, se um cortador de
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grama comprado por um consumidor para cortar a grama do jardim de sua casa, este produto de consumo, mas se o mesmo consumidor comprar o cortador para us-lo em sua empresa, consequentemente o cortador torna-se um produto empresarial. Assim como os produtos de consumo so subdivididos, os produtos empresariais tambm classificam-se em trs grupos: materiais e peas; bens de capital; suprimentos e servios. Materiais e peas tratam de matrias-primas, de materiais e peas manufaturados. So matrias-primas os produtos agropecurios (trigo, algodo, gado, frutas, vegetais) e os produtos naturais (peixe, madeira, petrleo cru, minrio de ferro). Materiais e peas manufaturados, vendidas em sua maioria aos usurios empresariais, consistem em materiais componentes (ferro, fibras txteis, cimento, fios condutores) e peas componentes (pequenos motores, pneus, peas fundidas). Referem-se a bens de capital os produtos empresariais que participam da produo/operao do comprador, incluindo instalaes e equipamentos acessrios. As constituem-se por compras de grande monta como edificaes (fbricas, escritrios) e equipamentos imobilizados (geradores, sistemas de computadores de grande porte, elevadores). Entre os equipamentos acessrios encontram-se as mquinas e ferramentas portteis de fbricas (empilhadeiras, ferramentas de mo) e equipamentos de escritrios (mesas, armrios, etc). No grupo de suprimentos e servios empresariais esto os suprimentos operacionais (lubrificantes, carvo, papel, lpis) e itens de manuteno reparo, tais como tinta, vassoura, pregos. Equivalentes aos produtos de convenincia na classe dos produtos de consumo, os suprimentos so comprados com pouco esforo ou comparao.

Toda empresa soluo criativa para uma angstia gerada por um problema.

DUAILIBI e SIMONSEN, 2000 22

Os servios empresariais compreendem os servios de conserto e manuteno (limpeza de janelas, reparo de mquinas) e servios de consultoria (jurdica, gerencial, publicitria) prestados por contratos.
Estratgia de desenvolvimento de produtos

As aceleradas e frequentes mudanas no perfil do consumidor, na concorrncia e os avanos tecnolgicos tm obrigado empresas a um constante desenvolvimento e lanamento de produtos e servios. Haja flego, persistncia e planejamento para acompanhar o mercado. Como testar ideias, definir e segmentar pblicos, pensar novas linhas, desenvolver produtos por inteiros, alcanando todos seus nveis. Algumas empresas obtm novos produtos pela aquisio, segundo Kotler, a compra de uma empresa inteira, de uma patente ou de uma licena para fabricar o produto de outra empresa. (KOTLER, 2003). Outras pensam e desenvolvem produtos atravs do seu departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Esta uma tarefa que deve ser bem planejada, desde o pensar/sugerir inicial at o pr no mercado. O que faz uma boa ideia no dar certo? Ser consequncia de um projeto de produto real mal executado, ou erro de posicionamento de mercado, preo muito alto, propaganda ineficiente? J falamos da importncia em administrar oportunidades e da margem de sucesso no lanamento de novos produtos e servios. Concordamos que produtos de sucesso so os que entregam benefcios superiores aos clientes. So aqueles planejados cuidadosamente em todos os seus nveis por empresas e profissionais que se esmeram em conhecer mercados, consumidores e concorrentes. O caminho para desenvolver produtos que do certo est no forte planejamento e no estabelecimento de um processo sistemtico de desenvolvimento de novos produtos, como defende Kotler (2003). Esse processo desenvolve-se por oito estgios.
Principais estgios do desenvolvimento de novos produtos

O incio de tudo a gerao da ideia que tem como fontes principais, o ambiente interno, os clientes, os concorrentes, os distribuidores e fornecedores. Ideias partem de mentes humanas. fundamental, portanto, convidar as pessoas a falar, sugerir, reclamar, opinar. Por isso, preciso estabelecer algum para ouvir, receber, registrar, analisar as
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ideias que vo surgindo. Muito mais do que pelo ato de livre expresso humana, ideias surgem de bons ouvidos. Quantas vezes ideias se perdem no dia-a-dia barulhento e apressado das prioridades gerenciais. Internamente, a empresa pode e deve - estimular e sistematizar o fluxo de ideias como j dissemos anteriormente, promovendo, constantemente, a cultura da inovao entre todos os funcionrios, departamentos, gerncias, diretorias. A 3M, por exemplo, concede a todos seus empregados 15% do tempo de trabalho para trabalhar em outros projetos de interesse pessoal, ligados diretos ou indiretamente empresa. Clientes e consumidores frequentemente fornecem gratuitamente boas ideias, seja sob o formato de sugesto ou reclamao. Devemos tratar melhor os clientes que reclamam e agradec-los pela chance de consertarmos e fazermos melhor. s vezes as boas ideias no partem das sugestes e sim de novos usos para os mesmos produtos. Exemplo: o leo/hidratante de banho da Avon tambm usado pelos consumidores como repelentes de insetos. Observar os anncios da concorrncia, comprar seus produtos para ver como funcionam e constatar as novidades tambm uma forma de gerao de ideias. Estamos falando de pesquisa e no de espionagem. Por estarem prximos ao mercado, os revendedores - e vendedores externos repassam informaes valiosas sobre problemas e possibilidades. Prximos aos produtos, os fornecedores informam sobre novos conceitos, materiais, tcnicas. Se pensarmos bem, chegamos concluso de que tudo gera ideia a partir do estar ligado a tudo. Precisamos sintonizar nossos sentidos, e abrir a mente ao novo. Ideias de sucesso tm uma estreita ligao com a criatividade. Ser criativo expor-se criatividade, ou seja, entrar em contato.

Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi anunciado curso de escutatria.

RUBEM ALVES 24