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TEnSES rESUlTAnTES DE PArADOXOS DA gESTO COmO O DOS COnfliTOS CAmUflADOS SO UmA rEAliDADE inquestiOnVel. a sOluO para issO gerenciar Os paradOxOs, COnfOrmE PrOPEm OS ESPECiAliSTAS BETAniA TAnUrE E PAUl EvAnS
O leitor certamente j sentiu na pele paradoxos da gesto como a avaliao de desempenho do indivduo vis-vis da equipe. Ou a fora versus a fraqueza da coeso organizacional. A intensidade de tais paradoxos, assim como sua inter-relao, varia conforme a cultura da empresa, mas eles esto presentes no ambiente de negcios como um todo, em constante mutao. Disso emergem contradies, com implicaes profundas para a gesto e o desempenho das empresas. Em outras palavras, a competncia para administrar os paradoxos o que pode construir o futuro da organizao. nenhum lugar do mundo ocidental (alm de partes significativas do oriental) Betania Tanure professora de ps-graduao em administrao da pUC Minas/FDC e professora convidada do francs Insead e da London Business School, alm de consultora de empresas e autora de vrios livros, como Estratgia e Gesto Empresarial, escrito com Sumantra Ghoshal, e Gesto de pessoas, com paul Evans e vlado pucik (ed. Campus/Elsevier). paul Evans professor do Insead e consultor.
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escapa ao fenmeno, mas como isso vem ocorrendo no Brasil especificamente? Se a cultura brasileira matizou com cores ainda mais intensas o modelo hierrquico ao estabelecer suas relaes de poder ainda altamente verticais, mesmo que disfaradas pela proximidade pessoal e pela flexibilidade, que, a sua maneira, amenizam a rigidez no cumprimento das regras, indiscutvel que esse modelo hierrquico de governana est em xeque tambm aqui. seja pelas recentes mudanas sociais, que levam as pessoas a buscar maior autonomia profissional e a priorizar seu desenvolvimento individual em detrimento da lealdade organizao, seja pela forte demanda de desempenho, o questionamento evidente. hoje est em construo um modelo que aumenta a complexidade das relaes organizacionais e requer processos horizontais de coordenao no trato com parceiros, tanto internos como externos. O lder deixa de ser controlador para se tornar orientador estratgico. Passa de especialista funcional a facilitador da rede. A gesto aprimorada pela mensurao e pela mobilizao, no mais pelo controle. O resultado de tanto debate e transformao uma nova lgica de gesto organizacional, especialmente desafiadora

para a cultura tradicional brasileira.

GOvERNANA = EQUIpE + INDIvDUO

as empresas j percebidas como vencedoras, em qualquer parte do planeta e no Brasil tambm, revelam significativa consistncia entre elementos fundamentais para seu equilbrio e desenvolvimento. Elas vo alm de estratgia, estrutura e processos organizacionais, combinando-os com cultura, liderana e pessoas, tudo isso magnetizado pelo que denominamos viso de futuro. A interao entre essas dimenses, que so cada vez mais horizontalmente coordenadas, tm de ser revisitada luz de uma importante tendncia atual: valorizar a coeso e a descentralizao, o indivduo e a equipe caractersticas antagnicas que precisam coexistir. O investimento mais clssico, e mais crtico, nessa horizontalidade o realizado no desenvolvimento de equipes. E isso nos remete ao tema desempenho, que nos leva de volta aos traos da cultura brasileira: concentrao de poder, relaes e flexibilidade. Durante muitos anos esses traos favoreceram mais a harmonia e a lealdade entre as pessoas do que seu desempenho.

HSMManagement 82 setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

brasil, emseu segundo livro, novam sociedade com o fundad escreve a se dirigir ao pblico a primeira s para homens ( maisexemplares vendidos). eleita e melhor CONvIDADOS COLUNISTAS xxx pelo governo do estado de s de 2006
BETANIA TANURE & pAUL EvANS
Por outro lado, a palavra accountability tem sido cada vez mais usada em nossas empresas na perspectiva de estimular a responsabilizao do indivduo pelos resultados de seu trabalho. Os atuais instrumentos de avaliao de desempenho, bem como de remunerao e reconhecimento, tm em sua base uma filosofia que estimula o indivduo, at porque a maioria deles foi criada nos Estados Unidos, pas fortemente individualista. mas o fato que, para atingir a excelncia, tanto as empresas como as pessoas precisam harmonizar as duas dimenses, equipe e indivduo. que estimulam o desempenho individual tendem a lidar com isso de forma mais aberta, a exemplo dos Estados Unidos. J nas que enfatizam a perspectiva da equipe, o conflito pode ser tanto aberto como camuflado, caso da maioria das empresas brasileiras. no entanto, as maiores dificuldades tm origem no excesso de conflitos, que leva a equipe exploso pela violncia, ou na escassez, que conduz o time imploso pela apatia. Por isso, a capacidade de explicitar os conflitos, cognitivos ou emocionais, e de administr-los est entre as habilidades mais importantes do gestor. isso envolve, diga-se de passagem, valorizar a diversidade de opinies, de ideias, de possibilidades, deixando de lado a habitual busca da homogeneidade. A adequada gesto de desempenho no pode ignorar isso.

Betania Tanure

pROpSITOS E RESULTADOS
O que distingue uma equipe de um amontoado de pessoas so seus propsitos e seus resultados tangveis. As tarefas e os propsitos devem ser muito claros para o sucesso do grupo e de cada um de seus membros. Alm disso, se a liderana no tiver viso de futuro e os propsitos no forem compartilhados entre os lderes, grande o risco de ocorrer o chamado subdesempenho satisfatrio. Tambm fundamental que os propsitos sejam mobilizadores; precisam gerar brilho nos olhos das pessoas.

GESTO DE DESEMpENHO
O ciclo de desempenho estabelecimento de objetivos, avaliao, feedback e recompensas se alimenta e se fecha com base na relao mtua entre o desempenho do indivduo e o da equipe. A conexo entre avaliao e recompensas deve ser o componente final da gesto dos paradoxos proposta neste artigo. Constitui o indicador mais claro da nfase dada ao indivduo ou equipe. A consistncia e o comprometimento das pessoas que esto no poder com o mo-

delo so crticos para o sucesso de uma execuo adequada. A busca de novas formas de recompensar profissionais no contexto de uma economia global est relacionada, ou deveria estar, cultura da empresa e aos valores que a compem (ou que a direo gostaria que a compusessem).

CULTURA FORTE + CULTURA FRACA

Os mecanismos de integrao normativa so as normas, as premissas, os valores, a linguagem e os conceitos compartilhados na empresa, ou seja, o jeito de ser e o jeito de fazer de uma organizao. gerenci-la leva a uma dualidade importante: manter a coeso adequada, mesmo em culturas excessivamente fortes ou excessivamente fracas, de forma a evitar as deficincias de cada uma. A socializao, pela qual o indivduo aprende procedimentos e regras e internaliza a cultura da empresa, produto da integrao normativa. Se excessiva, a capacidade de desafiar o status quo ou de pensar em formas de inovao acaba sendo desencorajada ou at suprimida. Se faltam normas e valores compartilhados, isso faz com que as pessoas remem para diferentes lados. O mundo complexo requisita mentes complexas; a gesto de paradoxos, como o curto e o longo prazo, ou o indivduo e a equipe, o grande desafio das organizaes. HSM Management
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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Disputas e conflitos so inerentes s relaes nas empresas. As organizaes

e a cultura Fraca poDe ACABAR FORTE...

a crena corrente na dcada de 1980 era que as culturas corporativas fortes eram realmente mais eficientes do que a mdia. Entretanto, ela no se comprovou na prtica. Ao contrrio, culturas muito fortes tendem a dificultar a percepo de mudanas do meio externo e a consequente necessidade de transformao interna. uma cultura corporativa fraca tambm prejudicial, porque torna qualquer iniciativa difcil de implementar, entre outras coisas. Para conseguir alinhar pessoas em uma cultura fraca, necessria uma liderana particularmente forte, que inspire todos a seguir o mesmo caminho. Esse um processo demorado, que vai se consolidando aos poucos, com a prpria cultura. E h que se tomar o cuidado de no cair na armadilha da ento cultura fraca e agora forte. Est a a arte de gerenciar esse paradoxo. (b.t. e p.e.)

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