Me Todos de Diagnostic o Institu C Ional

Licda.
Silvia Concepcion Chavez Pineda
11-Mayo-2012
Universidad Francisco Gavidia

Diseo y Aplicacin de Currculo Mtodos de Diagnostico
ndice
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 4 Diagnstico Organizacional ................................................................................................................. 5 Perspectivas del diagnstico organizacional ................................................................................... 6 Diagnstico funcional .................................................................................................................. 7 Diagnstico cultural..................................................................................................................... 8 Algunos Mtodos para realizar diagnostico ...................................................................................... 10 ANALISIS FODA .............................................................................................................................. 10 LA PARTE INTERNA .................................................................................................................... 11 LA PARTE EXTERNA.................................................................................................................... 13 LA MATRIZ FODA ........................................................................................................................... 14 La Estrategia DA (Mini-Mini) ..................................................................................................... 15 La Estrategia DO (Mini-Maxi) .................................................................................................... 16 La Estrategia FA (Maxi-Mini) ..................................................................................................... 16 La Estrategia FO (Maxi-Maxi) .................................................................................................... 16 MATRIZ FODA ............................................................................................................................ 17 EJEMPLO FODA DE INSTITUCION EDUCATIVA .............................................................................. 18 EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS.............................................................................. 19 Ejemplo esquematizado del rbol de problemas...................................................................... 24 EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS FINES ................................................................................... 25 Ejemplo esquematizado del rbol de Objetivos. ...................................................................... 27 LAS REAS DE INTERVENCIN ...................................................................................................... 28 reas de Intervencin ............................................................................................................... 29 DIAGRAMA DE ESPINNA DE PESCADO .......................................................................................... 30 EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO .................................................................. 39 CONLUSIONES ................................................................................................................................... 41
Hugo Francis Clavel Martnez - Cristian Arnoldo Salazar Miranda Vladimir Ernesto Orantes Alfaro

INTRODUCCION
Diagnstico Organizacional Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. En el presente documento se mencionan las Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional y los elementos del diagnstico organizacional. Tambin se incluyen algunos de los principales mtodos para realizar diagnsticos y los pasos para poder realizarlos.

OBJETIVO GENERAL
Valorar
la
importancia
de
los
diferentes
mtodos
para
realizar
diagnsticos
organizacionales de una institucin para Obtener informacin acerca de los problemas, necesidades, recursos y oportunidades de desarrollo de las mismas. Generando situaciones que proporcionen al participante la posibilidad de desarrollar un diagnostico segn el contexto.

Diagnstico Organizacional
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos bsicos: 1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnstico. 2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico. 3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin. 4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor Elementos del diagnstico organizacional Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales: 1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos utilizados. 2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes, los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin). 3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad del sistema. Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar. 1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin. Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre s y dan origen a dos tipos de diagnstico: Diagnstico funcional Diagnstico cultural

Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el mantenimiento de la organizacin, y la innovacin. Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados). Objetivos del diagnstico funcional Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los diferentes
canales de comunicacin. Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental. Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin, entidades
pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia. Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional. Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo. Mtodos y tcnicas Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes. Las tcnicas aplicables son: Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin
que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.

Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente
y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico. Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin. El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las experiencias
positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas. Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida. La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional. Diagnstico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional. Objetivos desde la perspectiva interpretivista Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organizacin. Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para
sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores. Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de los
miembros de la organizacin.

Categoras de anlisis del diagnstico cultural Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico. Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes categoras y elementos: Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin. Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura
del poder. Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del investigador al analizar los datos. Tcnicas cualitativas aplicables: Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo. Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que
necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma. Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida. Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo. Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con
instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad. Tcnicas cuantitativas aplicables: Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para un
anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.
Algunos Mtodos para realizar diagnostico

ANALISIS FODA
El anlisis FODA
(en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), es una
herramienta muy til para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeo presente, del interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organizacin. Como subproducto muy importante, permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sobre ella y conozca mejor la organizacin a la que pertenece, aumentando an ms las ventajas del estudio.
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FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre una organizacin, sea sta institucin o empresa. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc. Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
CONSTA DE DOS PARTES:
LA PARTE INTERNA LA PARTE EXTERNA
LA PARTE INTERNA Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
Ejemplos de la parte interna del anlisis FODA
Logstica Compras Aprovechamiento del espacio Conservacin Sistemas Control de stock Control Fsico
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Operaciones Descripcin tcnica Mantenimiento preventivo Costos Fijos
Considere Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Clasificacin bsica de las fortalezas Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria.
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica.
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La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. LA PARTE EXTERNA Mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn control directo.
Ejemplos de la parte externa del anlisis FODA
Poltica fiscal Insumos importados Competidores externos Exportaciones Polticas pblicas Poltica econmica Polticas de fomento mbito Sociocultural Acceso a la informacin Tecnologa Globalizacin
Considere Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
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Cules son las mejores oportunidades que tiene?
LA MATRIZ FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia.
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La Estrategia DA (Mini-Mini)
Objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar.
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Diseo y Aplicacin de Currculo Mtodos de Diagnostico La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia, DO (Debilidades vs- Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
La Estrategia FA (Maxi-Mini)
Esta estrategia FA (Fortalezas vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa u organizacin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier empresa le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vsOportunidades) Tales empresas podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente capacitados.
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MATRIZ FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS Ventajas de la propuesta? Capacidades? Ventajas competitivas? PUV's (propuesta nica de vetas)? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable? Marketing alcance, distribucin, awareness? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin? DEBILIDADES Desventajas de la propuesta? Brechas en la capacidad? Falta de fuerza competitiva? Reputacin, presencia y alcance? Aspectos Financieros? Vulnerabilidades propias conocidas? Escala de tiempo, fechas tope y presiones? Flujo de caja, drenaje de efectivo? Continuidad, robustez de la cadena de suministros? Efectos sobre las actividades principales, distraccin? Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan? Motivacin, compromiso, liderazgo? Acreditacin, etc? Procesos y sistemass, etc? Cobertura gerencial, sucesin?
OPORTUNIDADES Desarrollos del mercado? Vulnerabilidades de los competidores? Tendencias de la industria o de estilo de vida? Desarrollos tecnolgicos e innovaciones? Influencias globales? Nuevos mercados, verticales, horizontales? Mercados objetivo nicho? Geografa, exportacin, importacin? Nuevas propuestas nicas de venta? Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc.? Desarrollo de negocios o de productos? Informacin e investigacin? Sociedades, agencias, distribucin? Volmenes, produccin, economas? Influencias estacionales, del clima, o de la moda? AMENAZAS
Efectos polticos? Efectos legislativos? Efectos ambientales? Desarrollos de TI? Intenciones de los competidores? Demanda del mercado? Nuevas tecnologas, servicios, ideas? Contratos y alianzas vitales? Mantener las capacidades internas? Obstculos enfrentados? Debilidades no superables? Prdida de personal clave? Respaldo financiero sostenible? Economa local o extranjera? Influencias estacionales, del clima, o de la moda
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EJEMPLO FODA DE INSTITUCION EDUCATIVA
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EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS
Qu es el rbol de problemas?
Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base. El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos. La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos.
Cmo construir el rbol de problemas?:
Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:
1.- Identificacin del Problema Central.
Dentro de los problemas considerados importantes en una comunidad: Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente: Se define como una carencia o dficit Se presenta como un estado negativo Es un situacin real no terica Se localiza en un poblacin objetivo bien definida No se debe confundir con la falta de un servicio especfico
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2-Exploracin y verificacin de los efectos/consecuencias del Problema Central (la copa del rbol).
Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamente relacionado con el Problema Central, hasta niveles ms generales. La secuencia se detiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantes como para justificar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Cada bloque debe contener slo un efecto.
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Diseo y Aplicacin de Currculo Mtodos de Diagnostico 3.- Identificacin de relaciones entre los distintos efectos que produce el Problema Central
Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una SOLUCION, lo que exige la identificacin de sus CAUSAS.
4.- Identificacin de las causas y sus interrelaciones (las races).
La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con el Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van desagregando e interrelacionando. Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cada bloque?
La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior. Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean modificables, detenindose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para
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la formulacin de un proyecto y no un marco terico exhaustivo. Cada bloque debe contener slo una causa.
5.- Diagramar el rbol de Problemas, verificando la estructura causal.
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Resumiendo, el rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a continuacin, se enumeran: 1. Formular el Problema Central 2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema), 3. Analizar las interrelaciones de los efectos 4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones 5. Diagramar el Arbol de Problemas y verificar la estructura causal. Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas deben presentarse de la siguiente manera: Slo un problema por bloque Problemas existentes (reales) Como una situacin negativa Deben ser claros y comprensibles El proyecto se debe concentrar en las races (causas). La idea es que si se encuentra solucin para stas, se resuelven los efectos negativos que producen.
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Ejemplo esquematizado del rbol de problemas.
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EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS FINES
El rbol de Objetivos es la versin positiva del rbol de Problemas. Permite determinar las reas de intervencin que plantea el proyecto. Para elaborarlo se parte del rbol de Problemas y el diagnstico. Es necesario revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable. As, las causas se convierten en medios y los efectos en fines. Los pasos a seguir son:
1. Traducir el Problema Central del rbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto. (un estado positivo al que se desea acceder). La conversin de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se plantea en trminos cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no implica desconsiderar que el grado de modificacin de la realidad es, por definicin, cuantitativa.
2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Arbol de Problemas en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y preguntarse: A travs de qu medios es posible alcanzar este fin?. La respuesta debe ser el antnimo de las causas identificadas. El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el rbol de Problemas. Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en que se relacionan. Si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes, primero se debe revisar el Arbol de Problemas para luego proseguir con el de Objetivos.
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3. Identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual, ) o porque se encuentran fuera del mbito de accin del proyecto (poder legislativo, otra dependencia administrativa). Estos parmetros se sealan en el Arbol de Objetivos sin modificar el texto del de Problemas. Al ubicar un parmetro, es posible sacar de ambos rboles todas sus causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producir ningn efecto sobre el problema central.
4-Convertir los efectos del rbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por cada efecto se debe considerar slo un fin. 5. Examinar la estructura siguiendo la lgica medio-fin y realizar las modificaciones que sean necesarias en ambos rboles
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En resumen, el Arbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situacin opuesta al de Problemas, lo que permite orientar las reas de intervencin que debe plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.
Ejemplo esquematizado del rbol de Objetivos.
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LAS REAS DE INTERVENCIN Para identificar los cursos de accin, se revisa el rbol de Objetivos y se relevan los medios a travs de los que es posible intervenir para lograr el o los Objetivos de Impacto del Proyecto (el Objetivo Central y, en algunos casos, aquellos que se ubican en torno a ste, ya sea como medio o fin). Para esto es necesario: 1. Clasificar los medios segn su viabilidad y complementariedad, excluyendo los parmetros. 2. Escoger las vas de accin que ameriten una evaluacin ms profunda, utilizando criterios tales como: - Recursos disponibles - Capacidad institucional - Ventajas comparativas 3. Destacar las posibles reas de intervencin. Con esta labor slo se han identificado las reas de intervencin. Para convertirlas en alternativas deben desarrollarse en forma detallada (considerando un rea en forma independiente o complementando dos o ms). Esto requiere especificar las inversiones (si las hay), los recursos humanos, los insumos y las actividades necesarias para lograr las metas de producto propuestos, estudiar sus costos y estimar los impactos. En algunos casos, los medios pueden asociarse directamente a productos (por ejemplo, el medio "vacunas disponibles", se traduce en el producto vacunas). En otros, el medio no deriva en un nico producto ("personal de salud capacitado" se puede traducir en distintas formas de capacitacin, que van desde la entrega de informacin va medios de comunicacin, hasta un curso formal).
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reas de Intervencin
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DIAGRAMA DE ESPINNA DE PESCADO
Este diagrama describe el proceso de construccin de una de las herramientas ms tiles para la ordenacin de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama CausaEfecto, tambin llamado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado. Muestra, por medio de ejemplos, cmo la construccin sistemtica de estos diagramas es capaz de ofrecer una visin sencilla y concentrada del anlisis de las causas que contribuyen a una situacin compleja. 2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta interpretacin de los Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden o deben ser utilizados. Es de aplicacin a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o estructurar relaciones lgicas causa-efecto. Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora, y por todos aquellos individuos u organismos que estn implicados en la mejora de la calidad. Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestin. 3.- RESPONSABILIDADES a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: Seguir las reglas que se sealan en el procedimiento para su correcta construccin, interpretacin y utilizacin. Aplicar el procedimiento general "Utilizacin de la Tormenta de Ideas" cuando se utilice esta herramienta en el proceso. b) Direccin de Calidad Asesorar a las personas en las bases para la construccin y utilizacin del Diagrama Causa-Efecto.
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4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS Definicin: El Diagrama Causa-Efecto es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado. Caractersticas principales A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista. Capacidad de comunicacin Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas. Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma estructurada y sistemtica.
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5.- PROCESO
5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO
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5.2.- CONSTRUCCIN
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenmeno cuyas causas han de ser identificadas
El efecto debe ser:
Especfico Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el autntico efecto a estudiar.
No sesgado
Para no excluir posibles lneas de estudio sobre el efecto objeto del anlisis. Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que excluye.
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectngulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponder al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno de estudio.
Atendiendo a las caractersticas y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema analizado, se decidir cul de los dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el ms adecuado:
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Tormenta de Ideas Proceso lgico paso a paso
En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista resultado de la sesin ser la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construccin del diagrama. En el caso de utilizar un proceso lgico paso a paso, la fuente primaria sern los propios componentes del grupo, aportando sus ideas segn se va construyendo el diagrama.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.
a) En primer lugar se identificarn las causas o clases de causas ms generales en la contribucin al efecto. Esta clasificacin ser tal que cualquier idea de los miembros del grupo podr ser asociada a alguna de dichas causas.
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b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la lnea central segn la figura siguiente.
Paso 5: Se rellenan Cada una de las ramas principales con sus causas del efecto enunciado
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Paso 6: Aadir causas subsidiarias para las sub causas anotadas.
Cada una de estas causas se coloca al final de una lnea que se traza para conectar con la lnea asociada al elemento al que afecta y paralela a la lnea principal o flecha central. Este proceso contina hasta que cada rama alcanza una causa raz. Causa raz es aquella que: - Es causa del efecto que estamos analizando. - Es controlable directamente.
Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal
Para cada causa raz "leer" el diagrama en direccin al efecto analizado, asegurndose de que cada cadena causal tiene sentido lgico y operativo.
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Este anlisis asegura que la ordenacin es correcta y tambin puede ayudar a identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama
Finalmente debemos comprobar, en una visin de conjunto del Diagrama la existencia de ramas principales que: - Tienen menos de 3 causas. - Tienen, apreciablemente, ms o menos causas que las dems. - Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las dems. La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el diagrama pero sugiere una comprobacin a fondo del proceso.
Paso 9: Conclusin y resultado
El resultado de la utilizacin de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teoras) que contribuyen a un efecto.
5.3.- INTERPRETACIN
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento comn de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilizacin ayuda a organizar la bsqueda de causas de un determinado fenmeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
a) La ms grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto, es confundir esta disposicin ordenada de teoras con los datos reales. Este diagrama es til para desarrollar teoras, representar y contrastar su consistencia lgica, pero no sustituye su comprobacin emprica. b) Construccin del Diagrama sin un anlisis previo de los sntomas del fenmeno objeto de estudio. En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sera innecesariamente grande, complejo y difcil de utilizar .
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c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teoras que se exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto. d) Deficiencias en la identificacin y clasificacin de las causas principales. Esta clasificacin est ntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organizacin eficaz de la bsqueda de causas reales.
5.4.- UTILIZACIN
Por sus caractersticas principales la construccin de un Diagrama de Causa-Efecto es muy til cuando: - Se quiere compartir conocimientos sobre mltiples relaciones de causa y efecto. Por ser una ordenacin de relaciones lgicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta frecuentemente utilizada para: - Obtener teoras sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lgico paso a paso. - Obtener una estructuracin lgica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas resultado de una Tormenta de Ideas.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas
Durante un proceso de solucin de problemas hay tres puntos en los que la construccin de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy til: - En la fase de diagnstico durante la formulacin de posibles causas del problema. - En la fase de correccin para considerar soluciones alternativas. - Para pensar de forma sistemtica sobre las posibles resistencias en la organizacin a la solucin propuesta.
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EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO
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CONLUSIONES
Para la realizacin del diagnstico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecucin de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa. Las estrategias hacen referencia a cmo lograr un objetivo, y estas debers ser lo ms eficiente posible. No olvidemos que casi toda organizacin dispone de unos recursos limitados los que deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades, lo que hace imperativo disear unas estrategias con base en la situacin real de la empresa. Esto quiere decir que se debe realizar un estudio y un anlisis interno de la organizacin que permita conocer a fondo tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnstico de la empresa, del cual se partir para redisear las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen. Partiendo de la matriz FODA se hace un diagnstico de la empresa de su parte interna y externa, lo que permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar. La matriz DOFA permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atencin especial ya sea para corregir una situacin o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad. Ahora, si de lo que hablamos es del diagnstico estratgico organizacional, analizaremos la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere lograr de ella. Cuando hablamos de estructura organizacional se hacer referencia a como est organizada la empresa en cuanto a estructura jerrquica, de mando. Aqu tocamos la importancia del recurso humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parmetros establecidos por la empresa y la consecucin de los objetivos y propsitos, Aqu entra a jugar un papel importante un tema: la comunicacin. La estructura organizacional de la empresa debe facilitar precisamente la comunicacin entre sus empleados y las directivas. La parte administrativa no debe estar desconectada de la parte operativa, no debe existir un ambiente marcado de jefe subalterno, debe existir un ambiente de confianza y compromiso mutuo para que la organizacin marche en armona en cada uno de los departamentos y secciones. La estructura organizacional, adems de ser adecuada debe estar conformada por personal idneo para ello.
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Los anteriores planteamientos nos llevan a hablar de un elemento esencial en toda organizacin que es la cultura corporativa o cultura organizacional. La cultura organizacional es el resultado de lo que la empresa ha querido ser y lo que quiere ser. Es la consecuencia de las polticas y estrategias de la empresa. Es lo que la empresa es, se vive y se muestra. La cultura organizacional representa la madurez y el estado de desarrollo de la empresa. La cultura organizacional no es buena ni mala, positiva ni negativa, simplemente es la expresin de lo que la empresa experimenta y vive, lo que proyecta de acuerdo a la forma que es como organizacin y unidad, a como aborda sus problemas, como realiza sus procesos y actividades, como se comunica, en fin es el reflejo de sus caractersticas como unidad y como la individualidad de cada uno de los miembros de la organizacin. Dentro de la cultura organizacional existen algunos elementos de importancia como lo es el clima organizacional y los valores corporativos.. Toda persona es ms productiva si se desenvuelve en un ambiente de confianza, de colaboracin, de apoyo mutuo. Resulta obvio que en un buen clima organizacional las cosas funcionan bien y fomenta los espacios para compartir y transmitir ideas, conocimientos y experiencias sin ningn reparo ni prevencin, concluyendo esto en mejores resultados operativos y financieros para la empresa. Un elemento adicional de gran importancia dentro de la estructura organizacional son los valores corporativos. De los valores corporativos depende en buena parte el desempeo de la organizacin, partiendo que de la responsabilidad, honestidad, compromiso y cumplimiento contribuyen a mejorar los procesos, a disminuir cotos, a aumentar la productividad, comprendemos el aporte que los valores corporativos pueden hacer a la empresa. No se puede minimizar el efecto que pueden tener las faltas de tica y moral, frente a la opinin de los medios y de los clientes Son muchos los elementos y aspectos que se deben tener en cuenta en toda organizacin, y cada uno de ellos se deben evaluar, Es ac donde se valora la Importancia de los Mtodos de Diagnstico para conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
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Algunos Mtodos para realizar diagnostico

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CONSTA DE DOS PARTES:

LA PARTE INTERNA LA PARTE EXTERNA

Ejemplos de la parte interna del anlisis FODA

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Ejemplos de la parte externa del anlisis FODA

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Cmo construir el rbol de problemas?:

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:

1.- Identificacin del Problema Central.

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4.- Identificacin de las causas y sus interrelaciones (las races).

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5.- Diagramar el rbol de Problemas, verificando la estructura causal.

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Ejemplo esquematizado del rbol de Objetivos.

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5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO

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El efecto debe ser:

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Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

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Paso 7: Comprobar la validez lgica de cada cadena causal

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Paso 8: Comprobar la integracin del diagrama

Paso 9: Conclusin y resultado

Posibles problemas y deficiencias de interpretacin

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Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas

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