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indice
Notaparanuestros

lectores. usted

Introducci6n: Qu6 hay en esto para

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Primera parte: Fundamentos del Six Sigma Esbelto

L

Las cuatro claves del Six Sigma

2

Esbelto

' ' ' ' 19

Clave
3

conveloiidadycalidad..... '...

1.:

Complazca a sus clientes

'

"22

Clave2:Mejoresusprocesos
4

"'30
40

Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias maxunas.

5

Clave 4: Decisiones basadas en datos y

6

hechos

' ' ' ' 45

Mris a1l6 de los elementos b6sicos: Las Cinco Leyes del Six Sigma Esbelto. Segunda parte:

' ' ' 50

Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Cuando las empresas comienzan a utilizar el six sigma Esbelto . ' . . . . .59
8 7

Haciendo cambios que perduran: LIna guia ilustrada para el DMAIC y el juego de herramientas iel Six Sigma gibelto.

' ' ' 69

indice

La experiencia de realuar mejoras: C6mo es el trabajo en los proyectos de Six Sig-a

Esbelto

"""

' 90

Seis cosas que deben hacer los gerentes: C6mo respaldar

10

el Six Sigma Esbelto

95

Nota parc nuestros lectores

Es probable que las personas dedicadas durante algrin tiempo a los

negocios reconozcan al sistema Seis Sigma como uno de los m6todos para mejorar la calidad m6s utilizados en la actualidad. Los que se desempeflan en el ramo manufacturero pueden haber ofdo sobre su ramificaci6n denominada Esbelto, una disciplina que se concentra en la velocidad y eficacia del proceso. A muchos de los dem6s, "Esbelto" puede parecerles una t6cnica diet6tica, y "six sigma" serdn tan s6lo un ntimero y una letra griega, sin algrin significado en particular. De cualquier modo, qriz^r usted estd leyendo este libro porque su empresa comienza a emprender una iniciativa de Seis Sigma Esbelto' En estas pdginas se encuentran las respuestas para algunas de sus interrogantei mds importantes: 2Qu6 es el Seis Sigma Esbelto? ;Por qu6 lo estii utilizando la empresa donde trabajo? 2Qu6 es lo que puede hacer por mR Primero lo primero. eQu6 es eI Seis Sigma Esbelto? Algunas Personas lo llaman un mdtodo de mejora, ya que usa datos para identificar y eliminar problemas del proceso. Otras lo consideran un mecanismo de mejora, porque establece un nuevo conjunto de papeles y procedimientos que irabaja de forma continua pala generar resultados dentro de una organizaci6n. Como usted verd al leer este libro, ambos conceptos son coirectos. El Seis Sigma Esbelto reside dentro de un marco m6s amplio que satisfacer las metas de una emPresa y las necesidades del cliente.

eQu6 encontrar| en Qud es el Six Sigma Esbelto? Este libro tiene la intenci6n de presentarle una introducci6n al Seis Sigma Esbelto. Se concentrd en los temas m6s importantes y no se considera un manual de consulta. Expone c6mo ayudar a que las compafrias se desarrollen hacia un nuevo mundo en el que los clientes esPeran alta calidad y entrega r6pida, con el costo minimo.

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Nota para nuestros lectores

Los primeros seis capitulos de este libro exponen los fundamentos del Seis Sigma Esbelto. Hacen hincapi6 en el vocabulario y los conceptos biisicos que usted qun6 comenzar6 a escuchar dentro de su propia compaflia. Los capitulos finales se dedican a exponer las aplicaciones del Seis

Sigma Esbelto. Le exponemos evidencias que muestran por qu6 muchas empresas estdn adoptando el sistema Seis Sigma Esbelto, y algunos casos de estudio en los cuales personas como usted que han usado sus conceptos y m6todos para mejorar su labor.

Introduccion:
Que hay en esto para usted
"Por ahi hay dinero que se puede economizar, donde usted jam6s lo hubiera soflado al comenzar con esto", dice Todd Graham. "Esa es la parte que yo m6s disfruto: ahorrarle dinero a la planta". Todd es un veterano con L8 aflos de experiencia en Johns Manville, el rinico lugar donde ha trabajado desde la preparatoria, con excepci6n de una breve temporada como meciinico de autom6viles. Su carrera como operador de producci6n y maquinaria avanzaba sin incidentes hasta finales de la d6cada de L990, cuando la empresa instrument6 lo que llamd "equipos para la reducci6n de variaciones". Aun cuando s6lo curs6la preparatoria y unos cuantos cr6ditos universitarios, Todd siempre se ha interesado en la optimizaci6n de procesos, por lo que solicit6 unirse al equipo y fue aceptado. Los miembros del equipo fueron sustraidos de su puesto regular, se les entren6 en estadistica y los pusieron a trabajar. "Cada equipo para la reducci6n de variaciones progres6 un poco", dice Todd, "pero en realidad s6lo era un grupo de trabajadores de la planta haciendo la lucha. Nadie sabfa con cefteza qu6 ocurriria en un sentido mds amplio". No obstante, algo estaba por cambiar. En octubre del2001, Todd vio un boletin intemo, en el que se anunciaba la intenci6n de la empresa por embarcarse en algo llamado Seis Sigma. Recuerda que el articulo no proporcionaba muchos detalles, pero mencionaba que'la empresa estaba buscando voluntarios para convertirse en algo denorninado "Cinta Negra", personas que segrin se esperaba, estarian encargados de administrar proyectos en distintos lugares de la planta. El articulo explicaba que se

t2

Introducci6n

lntroducci6n

13

exigirfa a los Cinta Negra comprometerse con el trabajo por al menos dos aflos. Eso le son6 interesante, pero al principio no estaba seguro de desear involucrarse en la iniciativa Seis Sigma. Sin embargo, un mes despu6s de leer la noticia, fue abordado por la gerencia, y se le pidi6 que se uniera al programa, a lo que al final accedi6. "Lo que me convenci6 para convertirme en Cinta Negra fue el respaldo que percibi de las oficinas centrales", dice Todd "Pens6 que ello significaba que tendrfamos mucho mds apoyo que cuando conformamos los equipos de reducci6n de variaci6n". Y tal como lo pens6, asi fue. "El respaldo desde los puestos m6s elevados ha sido muy bueno" dice. Poco despu6s, fue relevado de las responsabilidades de su trabajo regulal, mientras se embarcaba en la primera de cinco semanas de capacitaci6n. "Toda la primera semana trat6 sobre lidetazgo", explica. "Luego fuvimos otras cuatro semanas de capacitaci6n adicional, separadas entre si por cerca de un mes. Tomamos una semana de capacitaci6n, luego regresamos a la planta para trabajar en un proyecto, volvimos a recibir mds entrenamiento, regresamos al proyecto, y asi sucesivamente". Todd describe su trabajo en eI proyecto de entrenamiento como una experiencia que de veras le abri6 los ojos. "No nos percatamos de que seria muy complicado obtener datos de utili dad" , dice. En el proceso que estaba esfudiando, se funden juntas varias materias primas para hacer vidrio. El objetivo del equipo era hacer al proceso y al producto miis consistentes, por lo que quisieron calcular lo bien que se mezclaban los materiales antes y despu6s del transporte. "podrfa llevar dos o tres semanas tener analizadas las muestras", dice Todd. "Ello implicaba que los datos que yo estaba observando en un dia cualquiera reflejaban lo que habia ocurrido tres semanas antes. Eso no me ayuda a controlar lo que est6 pasando en este momento". Al final, dice, el equipo s6lo pudo resolver algunos aspectos de los datos. Quiz6 alcanzaron el40% de su objetivo original para ese proyecto. "Lo que ahi aprendf es el alcance de los proyectos tiene que establecerse de manera apropiada", afi.ade. Para tal fin, la divisi6n Aislantes de JM reuni6 a todos sus Cinta Negra en un curso de dos dias sobre selecci6n e investigaci6n de proyectos. Desde que termin6 su capacitaci6n en abril deI2002, el trabajo de Todd ha sido interesante 1o mismo que desafiante. Lo bueno es que es muy divertido, sobre todo si se disfruta traba-

jando con personas y estadisticas, y entendiendo los procesos", dice. "Pero hay que enfrentar muchas cosas para aprender todo esto. Entiendo con facilidad la mayor parte de las herramientas y conceptos estadisticos, pero se presenta una gran cantidad de material en muy poco tiempo". Su primer aflo tuvo mayores desafios, afr.ade, debido a las grandes exigencias a las que se someti6 a los Cinta Negra de JM. "Estdbamos realizando la mayor parte del trabajo del proyecto por nosotros mismos, ademds de tratar de entrenar e instruir a otras personas involucradas en Seis Sigma", dice Todd. Ahora, continua, la empresa est6 formando m6s Cintas Verdes, personas que reciben un entrenamiento b6sico menos intenso que el de los Cinta Negra, y pueden participar en los proyectos. Con ello, los Cinta Negra pueden concentrarse mds en su labor como consultores internos, guiar a los equipos en su trabajo, y ayudarlos a seleccionar las herramientas de datos que debe utilizar. "Lo estupendo es que estamos viendo buenos resultados en toda la comparlia. Creo que los beneficios netos ascendieron a tres o cuatro millones de d6lares durante el afro pasado", dice Todd. "Sabiendo busca4 existe una gran cantidad de oporfunidades a maio".
La historia de Todd es cl6sica de las personas que se han visto involucradas en el Seis Sigma Esbelto al convertirse en Cintas Negras. Estas personas encuenh'an que esta experiencia les resulta tanto desafiante como gratificante en diversos niveles. Al igual que Todd, algunos lectores de este libro se enfrentaran a la disyuntiva de dejar sus trabajos regulares para convertirse en Cintas Negras. A muchos se les solicitar6 que tomen el entrenamiento bdsico de Seis Sigma Esbelto. Pero incluso si se le solicita que participe en el entrenamiento, usted todavia tendrd que decidir por sf mismo qu6 tan activamente desear respaldar el Seis Sigma Esbelto en la empresa. El objeto de este libro consiste en proporcionarle la informacidn biisica suficiente, de manera que puedan comenzar a tomar tales decisiones por sf mismo.

Consecuencias de participar en un proyecto de Six Sigma E$belto

El mejor argumento que podemos exponer para convencerlo de no s6lo leer este libro, sino de involucrarse con el Seis Sigma Esbelto es que exis-

L4

lntroducci6n

Introduccion

15

ten muy pocos inconvenientes. Sabemos que, muchas empresas ya han

urr"uyudo otras aplicaciones de mejora, s61o para verlas fracasar. Por 1o que r,o resulta sorprendente que mucha gente se muestre esc6ptica ante Ll Seis Sigma gsbelto. Pero aun cuando se presentara el peor ae tos escenarios, y irts esfuerzos no condujeran a nada, lo rinico que puede hacer el tipo de entrenarniento y capacitaci6n que se le brinda a irav6s del Seis Sigma Esbelto es perfeccionar sus capacidades de trabajo' El siguiente mejor argumento para decidirse y paJticipal_en el seis Sigma Esdelto es quelas.r"r,talas son formidables. Al utilizar el Seis Sigma Esbelto en su drea de trabajo, usted puede:

'

Ayudar a que su empresa se vuelva mds rentable - Aumentando los ingresos

Recortando los costos Mejorando los tiemPo de entrega Disminuyendo los inventarios Incrementando la satisfacci6n del cliente Desarrollar capacidades de trabaio muy valiosas/ como: - Toma de decisiones - Resoluci6n de Problemas - Tiabajo en equiPo Hacer que su piopia labor y lugar de trabajo funcionen mejor - Desh^acerse de muchas cosas inritiles -lo cual le ahorra tiempo y hace mds significativo su trabajo.

algunos errores. Pero si cuenta con personal entrenado para PENSAR en t6rminos de mejorar el proceso, ellos serdn mejores empleados". Ashish Merchant ingres6 a Westem Union hace pocos aflos, justo despu6s de salir de la Facultad de Administraci6n. Trabaj6 en la divisi6n de transferencia internacional de dinero, unidad con gran crecirniento dentro de Westem Union. Enel2002, se le ofreci6 la opci6n de tomar el entrenamiento para Cinta Verde. "Me percat6 de inmediato que no era la gran ciencia. Tiene una gran dosis de sentido comfn, aunque tambi6n se trata de un sistema met6dico". El opina que "Algunas personas enseflan el Seis Sigma como si se tratara del Evangelio, aunque ese no es un buen enfoque. Se debe de conocer por completo el m6todo/ pero hay que utilizar s6lo lo que es apropiado para el proyecto emprendido. Nunca se olvide del sentido comlin". Thmbi6n descubri6 que, en su trabajo cotidiano, puede aplicar lo que aprendi6. "Es posible mejorar de manera notable la productividad en el trabajo, incluso utilizando m6todos simples". Barry Shook, gerente de Xerox, pas6 de la rama de fabricaci6n a la de servicio y luego a la de negocios. Y ha visto que llevar a la prdctica las t6cnicas de Seis Sigma comfn y Esbelto no s61o ha mejorado sus operaciones, sino que tambi6n se est6n convirtiendo en un lfmite competitivo en su negocio. "Hace poco, uno de nuestros clientes decidi6 introducir

Qu6 hoy en ello poro mi

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En sus propias palabras

Hemos hablado con diversas personas cuyas empresas han comenzado a utilizar el Seis Sigma o el SeG Sigma Esbelto. A continuaci6n citamos lo que nos dijeron sobre su participaci6n:

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Heather Presley, de la Ciudad de Fort Wayne: "No se involucre a menos que est6 comprometido por completo con lograr que se llegue,al resultado final. Hubo dias en los que observaba el proceso y pensaba en que no habia manera de lograr la case de resultados que estabamos buscando. En vcrdad se requiere persistencia. Pero tampoco tiene que librar todas las batallas a solas. Ella tambi6n comenta que, "Si su organizacirin sicnrprc lruscir granclt's provechos, es probable que cometa

,'l,it.t;i:
Guordodo oleotorio de herromientos Lo mriquino

Herromientos guordodos en su toblero

Progromo de montenimiento preventivo

tiro oceite

No hoy retroolimentoci6n del cliente

Retroolimentoci6n continuo del client e

Antes

Despuds

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L:rtroducci6n

los mdtodos Seis Sigma en su empresa, por lo que_estii buscando vensu dedores que sepan lo q.t" significa Seis Sigma y 1o ha incorporado a seflali. "Pata que todos y cada uno de nosotros tenga propio ".,ito.rro;', responsabilidad proporcionar a nuestros clientes un 6xitb, es nuestra servicio de clase global. Ello no significa ser reactivo, significa ser Proactivo. El seis si[ma Esbelto le indica los pasos, herramientas y metodologia para llegar a ese nivel".

Primera parte

Conclusi6n
No podemos garantizarle que las labores de seis sigma Esbelto de su empt"* tendrdn"6xito o ser6n perdurables. Pero la clase de ganancias qrre tbr"r.rur., las empresur, y rni clientes, les hacen muy dificil retroceder' por ejemplo, hablando d" ,rt gobiemo local, existen muchas posibilidaPero des de que quien lo encabeza iambie por completo cada tres aflos' si la poblaci6n decicomo seflala Heather Presley, "En este punto, incluso diera que no desea realizar mds seis sigma,6ste va a perdurar" 2Por qu6? Porque las personas a quienes servimos se est6n acostumbrando a un mejor servicio por parte &el r6gimen. Sj eso desaparece, lo van a notar"' Mientras usted decide si se involucra involucrarse mds con el Seis conSigma Esbelto o no, la lectura de este libro le presenta m6todos y ."[tot que, de manera comptobable, han ayudado a que la gente marque alguna diferencia en su trabajo.

Fundamentos del Six Sigma Esbelto

I
Las cuatro claves del Six Sigma Esbelto
Bank One es una compafria nacional estadounidense con sucursales en muchos estados. Cada mes, su equipo de Operaciones Nacionales maneja miis de 200,000 solicitudes de clientes que desean copias de cheques anteriores. Los datos procedentes desde principios del2000 mostraron que, de manera mensuaf entre 10 y 25% de tales solicitudes no se atendian a satisfacci6n del cliente. Con frecuencia, las copias llegaban tarde, eran ilegibles e

incluso no se podia encontrar el original. Y no s6lo los clientes estaban a disgusto. aC6mo se imagina usted que seria pertenecer al personal de servicio que tenia que atender todas las quejas ellos recibfan? El banco habia tratado de resolver el problema una y otra vez, pero sin conseguir resultados perdurables. Luego, cuando la empresa se embarc6 en una nueva iniciativa basada en los m6todos del Seis Sigma Esbelto, la gerencia decidi6 que el proceso de revisi6n de cheques fuese una de las primeras cosas que deberian abordarse. En esta ocasi6n, el enfoque para resolver el problema fue muy distinto. Para empezaL se reuni6 a personas que representaban cada segmento del proceso de revisi6n de cheques. El equipo incluia al personal de primera linea que recibia las solicitudes, a los responsables de localizar el cheque original o microfilme, asi como los encargados de enviar las fotocopias por

20

Fundamentos del Six Sigma Esbelto

Ltrs ctrtrtro clavcs

dcl Six Sigma Esbelto

21

correo (en el pasado, los encargados de recibir las solicitudes eran quienes iargaban con la mayor parte de la culpa por los problemas).

Ensegundolugar,elequipotambi6nrecibi6trnaSrancantidad de soporte poi parte de los compafleros con mucha experiencia en la realizaci6n de mejoras'
sobre cu6l era el problema. utilizaron un m6todo de resoluci6n de problemas que les exigio:

Entercero,elequiponoselimit6abasarseenSuopini6n

Para alcanzar tal objetivo, tuvieron que mejorar sus procesos. Para ello, hubieron de eliminar defectos (todo lo que resultard inaceptable para un cliente) y concentrarse en la manera en que el trabajo fluia a travds del proceso. Las personas que laboraba en distintas dreas de proceso utilizaron el trabajo en equipo, compartiendo ideas entre sf de modo que pudieran resolver el problema. Todas sus decisiones se basaron en datos.

Figura 1.1: Claves del Seis Sigma Esbelto

1)Utilizar su creatividad para considerar el problema

desde

nuevas PersPectivas. 2) Recopilir ditos para corroborar si lo que ellos pensaban era lo ' que sucedia en iealidad. En algr.rnos casos, sus teorias resultiron ser ciertas. Pero tambi6n descubrieron varios aspectos

enlosquenuncahabianpensadoantes,comoproblemascon los vendedores que habian procesado los microfilmes. Los datos tambi6n nos ayudaron a identificar cu6les aspectos provocaban la mayor parte de los problemas' 3) Desarrollar soiuciones con las que pudieran-demostrar que resolverian los aspectos que habian confirmado mediante los
datos. El equipo termin6 realizando cambios en casi todos los pasos del proceso'

oo
Trabajo en

ror

elemplo, los oficinistas encargados de recibir las peticiones de los clientes recibieron mejor capacitaci6n, incluyendo la manera de llenar las solicitudes de manera coirecta y completa. El personal encargado de procesar los microfilmes comenz6 a operar con n-uevos procedimientos de mantenimiento para el equipo. Como resultado, ahora las fallas de servicio alcanzan s6io la terceia parte de 1o acostumbrado (una reducci6n mucercana al 66%)... iy el personal de servicio est6 contento de tener chas menos llamadas de clientes molestos! Esbelto, Este estudio de caso destacar los fundamentos del Seis Sigma de todo, como se muestra en la Figura 1.1 (pdgina siguiente). Por'encima para el equipo estuvo trabajando sobre un problema que era importante su compafria y strs clicntos Ademas'

r)

equipo

un SerStr obictivo ('r(t ctlnrplacer a los clientes/ proporcion6ndoles

vicio tlt' I'It.t!'or t',tlirl.ttl

('t1 trlcnos

tiempo'

Fueron precisos todos los elementos y trabajar unidos para crear soluciones reales. Por si solo, no bastaba ninguno de los elementos. Es necesario combinar la creatividad de las personas que trabajan en el proceso, los datos y la comprensi6n de clientes y procesos. Los cuatro capftulos siguientes tratan cada uno de estos elementos en forma miis detallada y muestran c6mo pueden aplicarse a propio trabajo.

Clarvc

l: Complazca

a sus clientes con velocidad

y calidad

ZJ

tarifas econ6micas,limpio y cercano a la carretera. En el ramo automotriz, calidad puede significar cualquier cosa desde un auto de lujo hasta un pequeflo compacto con muybuen rendirniento de combustible. En la rama manufacturera, podria significar recibir los bienes adquiridos en pequerios lotes, dos veces por semana; o que satisfagan especificaciones muy concretas. Todo depende de 1o que desee el cliente. Las empresas con mejor desempeflo en el mercado son aquellas que se toman la molestia de analizarlo todo desde la perspectiva de sus clientes y les proporcionan lo
que ellos desean.

Clave 1: Complazca a sus clientes con velocidady calidad

Suele ocurrir que una empresa decide las

caracteristicas que incluirii en sus productos o servicios basdndose s61o en lo que dicen sus equipos de ingenieria o mercadotecnia. Y a la gente se le ensefl6 que la rinica opini6n que en realidad importaba era la del jefe. En actualidad, estas arcaicas nociones se han visto reemplazadas por una nueva actitud en la que s6lo los clientes pueden definir la calidad. En cuanto se dedica un momento a pensar en ello, esta l6gica parece obvia. Los clientes son las personis que decidirdn si gastan su dinero en los servicios o productos de la empresa. Compararin lo que usted les ofrece con cualquier otra cosa que se encuentre en el mercado y determinardn cual qu6 es 1o que mepr,se ijusta sus necesidades. (Es por ello que los proyectos de Seis Sigma Esbelto siempre comienzan por tratar de determinar qu6 es en 1o que se concentrarinlos clientes cuando lo comparan con sus competidores). Por ejemplo, "calidad" en la rama hotelera, para algunos clientes significarii un hotcl clc cinco cstrellas. Para otros, significarii un motel con

No s6lo son importantes las opiniones de los clientes extemos (personas de fuera de la empresa). Tambi6n se tienen clientes internos. Son las personas que forman parte de su empresa, en cuyas manos deja el trabajo. 2Alguna vez ha preguntado a estos clientes intemos qu6 esperan de usted? ;Qu6 es m6s importante para ellos en cuanto a la informaci6n o servicio o producto que usted proporciona? En Seis Sigma, usted escuchard en todo momento el t6rmino Voz del Cliente. Se acostumbra seflalar que las opiniones y necesidades de los dientes estdn representadas en las decisiones relacionadas con productos y servicios. Existe una combinaci6n de t6cnicas que ayuda a que las empresas sean tan buenas como el ideal de satisfacer o superar las necesia,Qu6 estd mal en esta imagen?
Piense en ello como

'singulormente torde"
poro el supertoz6n de oyer

Fundamentos del Six Si

Clirvc l: Cornplirzca a slrs clientes con velocidad y calidad

25

dades del cliente. Algunas son simples, como anabzat las quejas recibidas' Otras son m6s compleias, como esiablecer grupos de enfoque o visitar las instalaciones de los clientes. Cualesquiera que sean los m6todos que usted ut:rlrza, 1lmayor obst6cuio consiste ett deta.tollar la conciencia de que toda decisi6n con respecto a un servicio o producto debe comenzar con los clientes'

Incluso si usted tiene poco contacto con los clientes externos (las personas fuera de su empresa), recuerde que son los jueces finales de los productos y servicios de su empresa. Son los que determinan si su compafria ser6 rentable. Por 1o que si le asignan s6lo para mejorar los procesos en su propia drea de trabajo, plantee la pregunta "Si realizamos esto ;ser6 agradable para nosotros, o tan solo ayudaria a los clientes que pagan por nuestro producto/servicio?"

El objetivo: eliminar los defectos

Puesto que el Seis Sigma Esbelto comienza con los clientes, su objetivo En es muy.lu.o' eliminai todo aquello que no satisfaga sus necesidades' t6rminos del Seis Sigma Esbelto, se denomina defecto a todo aquello que no satisface las neceiidades del cliente. De tal manera, si usted se compromete a respetar un lapso de tres dias de procesamie.lo y le lleva 3'5 dias hacerlo, he alli un de?ecto. Si est6 elaborando una orden de compra e introduce un ntimero de producto equivocado, he ahi un defecto' Si fabrica ldmparas y el cableado se est6 deshaciendo, he ahi un defecto. Uno de los desafios que usted enfrentard a medida que comiet'tT u uttlizar el Seis Sigma Esbeito consiste en definir y medir los defectos' Por ejemplo, supot gi-os que se encuentra con que sus clientes desean un sfruiclo a-ible. ;C6mo determinaria si 1o obtienen o no? Hay que recordar son los aspectos de su producto o servicio qu Son miis importantes para sus clienies. Luego eniontrar la_manera de determinar si ha estado iatisfaciendo o no talei necesidades. si no es asi es probable que su proceso est6 originando defectos. En el s6is sigma Esbelto, tambi6n es importante verificar la consistencia de sus pro[uctos, servicios y procesos. ZQu6 tan probable es que sus clientes obiengan de manera consistente algo con lo que quedan compiacidos? Si un dia les entrega algo que desean, pero no al siguiente, podrdn dejar de ser clientes de usted.

Nexos entre calidad, rapidez y bajos costos

La mayoria podemos identificarnos con "las necesidades del cliente", ya que todos nosotros tambi6n somos clientes. Queremos Io mismo que los clientes de nuestra compaflia pretenden: calidad, rapidez y bajos costos. Cuando solicitamos un producto o servicio, queremos que se nos entregue tan pronto como sea posible y a tiempo (velocidad), sin fallas (alta calidad), y al menos precio posible (bajo costo). Lo que pocas personas observan antes de comenzar a estudiar el Seis Sigma Esbelto es que no es posible alcanzar ninguno de estos objetivos sin hacerlo con todos alavez.2Por qu6?
1. Un proceso con muchos errores no puede mantener su velocidad. Asi, una alta calidad hace posible conseguir una gran velocidad.

Definici6n de "clientes" Seis Sigma tiene una perspectiva muy amplia de lo que es un
cliente.

Incluye a las personas ajenas a la empresa y que comPran sus servicios y prod.rctos, ADEifztAS de las personas dentro de
lir cmprcsa .1ti.' h,rct'n ttso clcl resttltado de su trabajo'

2. Un proceso que funciona con lentitud es propenso a los errores (ba;'a calidad). Para algunas personas, esto no tiene sentido: 2Acaso las personas no cometen menos errores si trabajan con lentitud? Aq.ti la clave radica en que estamos observando la velocidad del proceso global, no lo rdpido que trabaja una persona o mdquina. Imagine que sigue el camino de algrin articulo, del principio al final de su proceso. ;Cuiinto tiempo de trabajo se le dedica en realidad? 2Cuiinto tiempo se pasa esperando a que se le haga aQrtn trabajo? En la inmensa mayoria de los casos, "el producto" pasa la mayor parte de su tiempo esperando. Es fiicil observar este tiempo de espera en las plantas de manufactura en las que el material est6 acumulado hasta el techo. Si usted est6 en las dreas de servicio, tambi6n tiene inventario, s61o que es m6s dificil verlo. aCuiintos correos electr6nicos o de voz o pedidos de trabajo se acumulan en su computadora o escritorio, esperando a que trabaje en ellos?

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

Clurr" 1' Co-plur.u u t*

.li".tur .o. rr"lo.idud y.ulidud

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Al trabajo pendiente le suceden cosas daflinas. En manufactura, los materiales pueden caducar o dafrarse. En los servicios, la informaci6n puede volverse obsoleta. ;La lecci6n? Si quiere alcanzar los mayores niveles de calidad, tiene que hacer cosas que aceleren el proceso (lo que signif ica "eliminar retrasos"). 3. Baja calidad y lentitud son lo que hace caros a los procesos (y servicios y productos). Por ejemplo, si usted tiene "acumulada" cualquier clase de productos o materiales o solicitudes de informaci6n o pedidos de clientes, que han estado esperando antes de que se trabaje en ellas, ello significa que existe trabajo pendiente para cuya generaci6n la empresa ha dedicado dinero, pero todavia no puede facfurar al cliente. Asi,la (nica manera de ofrecer el menor precio con regularidad, y todavfa obtener ganancias, consiste en mejorar calidad y rapidez.
Es gracias a estos nexos que el Seis Sigma Esbelto tiene ventajas sobre

distintos: 1. Conductores individuales con autom6viles familiares; 2. operadores de flotillas que llevaban con regularidad los autom6viles que las empresas poseen y operan. uno de sus objetivos iniciales consisti6 en determinai sf estos clientes tan diferentes tenian distintas necesidades. ljna encuesta aplicada en ambos tipos de clientes puso en descubierto lo que el seis sigma Esbeltolhma "requisitos criticos para la calidad (crQ, por sus siglas en ingl6s)". Estos son la serie de caracterGticas de un producto o servicio que son MAs importantes para sus clientes, a los que usted debe poner mucha atenci6n. Cualquier defecto relacionado con estoi requisitos puede resultar fatal para un negocio. En este caso, los requerimientos para ambos grupos in_ cluian:

otros m6todos de mejora. Por lo general, los m6todos que ahora conocemos como "Seis Sigma" se concentraban mds en la calidad que en la rapidez. Los mdtodos conocidos como "esbeltos"son superiores para mejorar eI flujo y la rapidez del proceso que la calidad. Es la combinaci6n de ambos lo que hace del Seis Sigma Esbelto una poderosa herramienta para realizar mejoras.

r .

o Utilizar el aceite y filtro correctos. o Servicio oportuno (entrar y salir en 20 minutos). o Rellenado de niveles, conforme fuese necesario.
Revisar/corregir la presi6n de las llantas.
Poseer un servicio amistoso. para evitar fugas.

o Contar con un iirea de espera limpia y confortable.

o Apretar todos los tapones,

Pequeflo estudio de caso

Para observar c6mo se aplican los conceptos de clientes y defectos en los negocios, veamos una historia inspirada en una empresa real:

Reuniendo al personal en Cambio de Aceite Sigma

Los gerentes de Cambio de Aceite Sigma estdn preocupados por la fuerte competencia de otras franquicias de "lubricaci6n r6pida" y por los talleres mecdnicos que luchan por recobrar
el negocio de cambio de aceite que perdieron.

Ademds, los flotilleros querian que Cambio de Aceite sigma generara reportes mensuales sobre los servicios proporcionados a todos sui vehiculos. otra parte, nada de la lista erJ muy sorprendente. pero al tener -Por una lista con las necesidades especificas de sus clientes, el equipo tenia una perspectiva para sus labores de mejora. (y en muchos casos, se encontrardn algunas so{presas en esta clase de listas). En unos cuantos meses, la compaflia progres6 en cuanto a su capacidad para proporcion ar con regularidad lo que sus clientes querian, fo que le^ produjo un aumento de los negocios repetidos e increment6 suj utitidades urt mercado "^ muy competido.

Al escuchar laYoz del cliente, empezaron a trabajar de la forma apropiada, averiguando asi lo que sus clientes quieren.
Pronto descubrieron que en realidad tenfan dos clases de clientes

Qu6 significa orientarse hacia los clientes

Desarrollar una orientaci6n hacia el cliente significa algo miis que s6lo aplicar una encuesta ahora y despu6s. Denotiderurrofu. la coiciencia

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

De modo gue los pulgores hocio orribo poro el nuevo disefro

Entonces el experto pregunt6, " 2Cu6l es el objetivo de Aplicacion de laLey?" "Hacer un vecindario mejor", dijo Mark. "Entonces, ;qui6n es en realidad fu cliente?" "Creo que las vecinos", dijo Mark.

de oudifonos

La primera respuesta de Mark es muy semejante a la que daria la mayor parte de la gente; es deci4, hablarian de qui6n es "su jefe",por qui6n tendrian que preocuparse. En los negocios, es normal preocuparse por lo que desea el gerente. Pero en las organizaciones seis sigma Esbelto, lo que el gerente quiere es tener felices a sus clientes. Por lo tanto, asume el papel de promover entre los empleados una orientaci6n al cliente. por ejemplo, una vez que se percat6 de quienes eran sus clientes, Mark realiz6 algunas modificaciones en sus procedimientos. Comenz6 a establecer contacto directo con los pobladores, a asistir a las juntas de la asociaci6n de colonos, y cosas por el estilo. Ello no s6lo lo ayud6 a concentrarse en los proyectos de importancia para los habitantes de Fort Wa1me, sino que le permiti6 tener mayor comprensi6n y cooperaci6n por parte de ellos.
de que las necesidades del cliente deben delinear la mayor Parte del trabajo que hacemos cada dia. Mark Saloman trabaja para el Departamento Vecinal para la Aplicaci6n de la Ley en Fort Wayne, Indiana. En las primeras etapas de proyecto de mejora, el experto que estaba entrenando al equipo le plante6 a Mark la siguiente pregunta: " iPata qui6n trabajas en realidad? 2Qui6n es tu cliente?" Luego de pensarlo un poco, Mark respondi6, "me parece que es para el Consejo Ciudadano de Revisi6n. Es a quienes entrego mis reportes". "De acuerdo", dijo el experto, "el Consejo Ciudadano de Revisi6n. Prosigamos con ello. Si es tu cliente, ;qu6 hace?" "Bueno, revisan mis reportes de cumplimiento de la ley acerca de quienes esten violando los c6digos", dlio Mark. "Entonces, para satisfacer a fu cliente, 2s6lo tienes que escribir muchos reportes y enviarlos al consejo de revisi6n?" , ptegunt6 el experto. ";Es todo lo que necesitas hacer para cumplir con tus objetivos?" "Bueno, no", respondi6 Mark.

Conclusi6n
Contar con una verdadera orientaci6n al cliente no es algo que se hace s6lo durante un proyecto de mejora. Todos debemos hacer un esfuerzo consciente por comparar lo que estamos haciendo con lo que nuestros clientes desean. Es necesario conocer lo que agradara a tales clientes, lo que ellos definirfan como labor de "calidad", con qu6 npidez quieren que se les entreguen nuestros productos o servicios, que es 1o que considerarfan como un "defecto", y demds.

Clave 2: Mejore sus procesos

3'1.

Clave 2: Mejore sus procesos

Una vez que usted conozca a sus clientes, el siguiente paso consiste en encontrar una mejor manera de proporcionarles lo que desean. La respuesta radica en mejorar los procesos que utiliza su empresa para producirse los servicios y provectos que vende. El doctor W. Edwards Deming, especialista estador.rnidense en estadfutica que encabeza el movimiento de calidad de Jap6n (y mds tarde en Estados Unidos), pasa mucho de su tiempo tratando de convencer a la gente que la mayoria de los problemas de calidad se encuentran "en el proceso, no en la persona". Durante la mayoria de sus mds de 60 aflos de carrera, ha promovido su regla 85/15, basada en experiencia personal, de que el 85% de los problemas surgieron de la manera en que se realiz6 el trabajo (y por lo tanto, bajo control de la gerencia). Afirma que s6lo el 15% de los problemas se debieron en realidad a un error por pdrte de los empleados en lo individual. La mayor parte de los empleados de primera linea no tiene problemas para aceptar las aseveraciones del doctor Deming. Despu6s de todo, son personas que pagaron el precio por la falta de capacitaci6n, mal equipamiento, poca comunicaci6n, y metas poco realistas. En concreto, trabajaron

en condiciones que garantizaban una mala calidad. Con frecuencia, hubo el doctor Deming, porque fueron entrenados para encontrar "al culpable" cuando algo salia mal. Durante los tiltimos aflos de su vida, el doctor Deming admiti6 que lutzd su relaci6n 85/15 estaba equivocada. Con toda certeza, dijo, el96% de los problemas surge del sistema de trabajo. Los empleados en lo individual, concluy6, s6lo pueden controlar cuando mucho 4%. - 2Por qu6 es importante tomar en cuenta que la mayor parte de los colegas estdn "en el sistema"? Porque ello significa que si usted desea mejorar la calidad, tiene que modificar la manera de rcalizar el trabajo. Es por ello que el seis sigma Esbelto se concentra en la mejora del proceso. De hecho, la mayoria de las labores de mejora tiene por objeto utilizar datos para encontrar los errores del sistema que, en primer luga4, permiten que surjan problemas. Eliminar esos problemas permitir6 que su empresa suministre productos y servicios mejores a sus clientes.
gerentes en desacuerdo con

jQu6

se necesita para mejorar los procesos?

Desde luego, por el simple hecho de realizar su trabajo cotidiano, todo lector de este libro tiene algunos conocimientos acerca de procesos. pero con seguridad, nunca se le ha pedido que lo documente o lo analice con otras personas que realizan la misma clase de trabajo. Es posible que nunca antes nadie haya utilizado el t6rmino "proceso" en relaci6n con su trabajo. Cuando algo sale mal, la gente s6lo cuenta con su experiencia, y el ensayo y erroq para encontrar una soluci6n. Todo eso cambia con el Seis Sigma Esbelto. Se hace muchisimo hincapi6 en:

. . '

Documentar c6mo se rcaliza el trabajo (los pasos que componen al

proceso).

Examinar el flujo de trabajo entre personas o puestos. Proporcionar a la gente ios conoci-ientos y m6todos necesarios para que mejoren dicho trabajo de manera constante.

_ Existe una gran cantidad de m6todos distintos para mejorar procesos, algunos de los cuales se incluyen miis adelante en este libro. Aunque casi todos ellos atienden alguno de los siguientes prop6sitos:
o Eliminar las variaciones en cuanto a calidad y rapidez (una im-

portante fuente de defectos). Mejorar el flujo y la rapidez del proceso.

Fundamentos del Six Si

JJ

La gran mayoria de trabajo para mejorar de procesos que usted rea\tzar| se encuentra dentro de alguna de estas dos categorias, por 1o
que dedicaremos algo de tiempo para explicar lo que significa cada una.

Eliminar variaciones
En el fondo, todos sabemos que nada es exactamente igual de un dia a otro. En ocasiones le lleva miis tiempo llegar al trabajo que otras. Algunos clientes de un restaurante son atendidos en 10 minutos, mientras que a otros les lleva el doble o m6s' Todo varia. Lo importante es que la manera en que algo varia (los patrones de variaci6n) pueda mostrar el origen del problema y seflalar la via de soluci6n El lenguaje que circunda a las variaciones es lo que hizo-surgir el t6rmino 'Seis Slgma". Es posible que los novatos en cuanto a la mejora nunca antes hayln escuchado tal t6rmino. En estadistica, se utilizan la letra griega "sigrna" para denotar la cantidad de variaci6n observada en t* pt6ceso, conjunto de datos, o cualquier cosa que sea mensurable. Para ilustrar el concepto, observe las dos griificas de la Figura 3.1. Cada punto representa una sola medici6n realizada a un proceso. Como Figura 3.1: Variaci6n en los resultados del proceso
Proceso con mucha variaci6n o dispersion

en este punto s6lo estamos explicando la variaci6n, en realidad no importa de qu6 son las mediciones, pueden ser tiempos de entrega, pesos, longitudes, calificaciones de satisfacci6n del cliente, etc. Lo irnportante es que Ia grdfica superior muestra un proceso con una considerable variaci6n o dispersi6n. La gr6fica inferior muestra un proceso con mucho menos variaci6n.

Sdlo es lo vorioci6n noturol

del tomofio de lo rociSn, pop6. Eso es lo tuyo.

aDat -25 -20 -15 -10

-s

Objetivo +5

iiltll

+10

+15

+2O

+25

La variaci6n define al nivel "sigrr.a"

2Por qu6 es importante la variaci6n? En las mismas gr6ficas, hemos afladido lineas para sefralar lo que los clientes quieren (su objetivo ideal), y lo que encuentran aceptable (Vea la Figura 3.2). Por ejemplo, un cliente espera una entrega "pot la maflana" (el objetivo) en realidad podrfa quedar satisfecho si su paquete llega a cualquier hora entre las once de la mafrana y la una de la tarde. Un fabricante que adquiere mil litros de pinhrra a granel (eI objetivo), podria quedar satisfecho si la entrega c's de entre 995 y 1005 litros (En manufacfura, el intervalo de valores aceptables se denomina "especificaciones").

Proceso con mucha menos variaci6n o dispersi6n

ffii -25

aotaa
-20 -15 -10 -5
Objetivo
i +5 t
I

+15

+20

+25

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

Clerve 2: Mejore sus procesos

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Figura 3.2: La variaci6n afecta nuestra capacidad para satisfacer las necesidades del cliente
Valores minimos permisibles Valores maximos prmisibles

Tabla 3.1: Numeros Sigma y rendimientos Rendimiento

30.85%

Nivel Sigma
1

69.15%
93.32%

2
J

9938%
99.977%

4
5 6

99.99966%

Como puede observar, un nfmero sigma pequeflo significa un bajo rendimiento y nrimeros sigma grandes significan un alto rendimiento. Observe tambi6n que las diferencias de rendimiento son cada vez menores a medida que se incrementa el nivel sigma. Pasar de sigma 2 (=69%) a sigma 3 (=93%) representa un salto de 30% en rendimiento. Pero todos los niveles sigma superiores a 4 tienen un valor del99% en rendirniento. ;A qu6 se debe la diferencia? A que cuanto mejor opera un proceso, cada vez es miis diffcil mejorar el rendimiento. En otras palabras, es relativamente f6c:d realtzar mejoras en un mal proceso (con sigma 1, 6 2), pero muy complicado hacerlo con uno que ya estd trabajando bastante bien.
Objetivo

Corregir el proceso es lo que aumenta los niveles sigma

Ahora le presentamos uno de los secretos del Seis Sigma Esbelto: Con el fin de obtener una producci6n con muy poca variaci6n (como la descrita en la gr6fica inferior de la Figura3.2), todo lo que conduce hacia ese punto tambi6n debe funcionar bien. Ello explica por qu6 Seis Sigma Esbelto se concentra mucho en la mejora del proceso. Para alcanzar altos niveles de calidad (lo cual significa eliminar la variaci6n) usted necesita hacer que el trabajo de su drea sea m6s confiable y predecible. Para encontrar ejemplo real de c6mo un negocio puede aprovechar la reducci6n de variaciones, basta con pensar en Federal Express. Debido a su capacidad para cumplir con las fechas de entrega ofrecidas, esta empresa origin6 todo un nuevo ramo industrial. Si su "garantia" de entregar a las 10:00 a.m. hubiese significado "mafr.ana a cualquier hora" 2cuiinto tiempo le parece que hubieran sobrevivido? La gente sigue utilizando sus servicios porque pueden contar con que sus paquetes se entregar6n ala hora garantizada. La experiencia de FedEx tambi6n demuestra que los negocios, tanto de productos como de servicios, deben concentrarse en reducir las variaciones.

C6mo se explic6 en el capifulo anterior, recuerde que se denomina "defecto" a todo aquello que no satisface las necesidades del cliente. Cuando usted compara el desempeflo del proceso con 1o que desean los clientes, puede observar que un proceso con mucha variaci6ry como el de la gr|fica superior, va a generar muchos defectos. .. iy a decepcionar a mucha gente! Si sus procesos son como los de esta griifica, sus clientes los percibirdn como impredecibles. A veces obtendrdn 1o que desean, pero muchas veces no ser6 asi Por el contrario, la grifica inferior muestra un proceso que opera con muy pocas variaciones. Como puede observar, todos los puntos de datos estiin muy agrupados cerca del centro lUn proceso de esta clase rara vez falla cuando se trata de satisfacer las necesidades del cliente! Los clientes lo percibirdn como alguien muy confiable. Asi que 2en d6nde encaja el tdrmino "Sigma"? La tabla que se muestra continuaci6n muestra el nexo que existe entre el rendirniento del proceso (el nfmero de bienes o servicios suficientes para vender a los clientes) y los nrimeros sigma.

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

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Mejorar el flujo y la rapidez del proceso

La variaci6n es una de las fuentes de problemas mds comunes de un proceso. Pero otra fuente es la manera en la que el trabajo circula a trav6s del proceso, los traslados de una Persona o lugar de trabajo hacia otro, la ruta fisicn qte sigue el trabajo en una oficina o sobre el piso de una fdbrica. Veamos s6lo un ejemplo... Para manejar los pagos de negocio a negocio (donde una empresa le paga a otra), Bank One utiliza lo que denominan proceso de "caja fuerte al mayoreo". Con frecuencia, esta clase de pagos llegan al banco en paquetes de mensajeria expr6s. Puesto que los dep6sitos pueden alcanzar hasta varios millones de d6lares, es obvio que los clientes quieren un servicio riipido. Al principio, tan s6lo realizar todos los pasos del proceso implicaba que un paquete de mensajeria tenia que recorrer mds de 2.5 kil6metros dentro de las oficinas del banco. Tenia que ir a una oficina,bajar al vestfbulo, a otra,luego subir a una tercera, despu6s bajar a una mds, y asf sucesivamente. ;Le parece increible? Al principio tampoco lo creia el personal. Pero cuando trazaron el proceso y al hacer un seguimiento delflujo de trabajo, todos se quedaron at6nitos. 1"Bueno, creo que quizd sipodrta recorrer todo eso"! Lo que result6 todavia m6s sorprendente fue lo mucho que se pudo recortar esa distancia. El equipo ap1ic6 sus reci6n aprendidos m6todos de Seis Sigma Esbelto para documentar el funcionamiento del proceso en curso, y luego us5 t6cnicas de creatividad para encontrar la manera de replantearlo. Vieron la manera de cambiar el proceso (modificando los Pasos del proceso), asi como de redisenar el flujo fisico cambiando de lugar oficinas y lugares de trabajo. Pronto, terminaron con un diseno del espacio de trabajo qtte necesitaba de 386 pasos para culminar con todo. el Proceso (una reducci6n del "viaje" de B0%).

esos dep6sitos pueden ser por un mill6n de ddlares o mds, ese breve tiempo de tramitaci6n se consider6 esencial desde la perspectiva de los clientes. si usted fuese Bank one, ;se sentiria m6s confiado de cumplir con los trdmites dentro del tiempo prometido si el dep6sito s6lo tiene que recorrer 386 pasos, o mds de 2.5 kil6metros? Este caso ilustra la importancia que tiene poner atenci6n al flujo del proceso/ tanto a Ia ruta ftsica que sigue el trabajo como a los pasos que requiere el proceso. una de las menores formas de acelerar un proceso consiste en eliminar los pasos que en realidad no son necesarios, lo cual quiere decir que no satisfacen una necesidad del cliente. Otra manera consiste rediseflar el flujo a trav6s del espacio de trabajo. Es por esto que con frecuencia los equipos dedican la primera parte de un proyecto de mejora a elaborar un mapa del proceso, ya sea un dibujo de la disposici6n ffsica o bien un "diagrama de flujo", que muestra

los pasos del proceso.

Ioy cn dia, Bank one se compromete a ejecutar los movirnientos rlc su "iafa al mayoreo" en 4 horas. (Los dep6sitos realizados hasta las ti tle la rnananit cst;rrdn acreditados a medio dia; los efectuados hasta l,rs ll tlr. Itr nr,rnittrit, .r lirs 3 clc la tarde, etc6tera). Puesto que algunos de
I

Los equipos deben examinar cada paso y preguntarse "2este paso valor afrade para nuestros clientes? Veamos un ejemplo: El departamento de ingenierfa de una empresa era criticado por tardar demasiado tiempo en instrumentar los cambios de diseflo en sus productos. Al esfudiar el proceso, el equipo descubri6 que era necesario recabar la aprobaci6n de siete gerentes distintos. De tal manera, la notificaci6n del cambio irfa a uno de ellos, quedando unos dias en su bandeja de pendientes para que, en algrin momento, la revisara y luego la pasara aI siguiente gerente... donde quedarfa en otra bandeja de pendientes por unos dias, y asi sucesivamente. lNo es para sorprenderse que una aprobaci6n se llevara semanas! Cuando el equipo observ6 con m6s cuidado el objeto de recabar las siete firmas, se percataron de qu6 cinco de los gerentes no tenian ninguna capacidad especifica que pudiera contribuir al proceso. Por lo tanto, el equipo modific6 el proceso de manera que s6lo necesitaran dos aprobaciones. (Alos otros cinco gerentes se les enviaba copia de la notificaci6n del cambio de disefro, debido a que les era ritil conocer algo al respecto, pero su firma ya no era necesaria para aprobar tal modificaci6n). Ahora toma menos de una semana el que los otros dos gerentes revisen la forma, aclaren cualquier aspecto, y poner en movimiento el resto del proceso. El proceso de rediseflo del producto marcha con mucha m6s agilidad, y los clientes pueden obtener mejores productos con una rapidez superior a la acosfumbrada.
es necesario?, 2Qu6

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

Clave 2: Meiore sus procesos

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Mds adelante en este libro (Capfttlo 7),le mostraremos ejemplos de los conceptos y herramientas de mejora que pueden ayudar a deicubrir problemas de flujo del proceso.

Deshacerse del desperdicio en los procesos

En la medicina, se acostumbra que cada cirujano especifique el contenido de su bandeja de instrumentos y abastecimientos quinirgicos para cualquier procedimiento. En la unidad de cirugia cardiaca del Hospital de Stanford, ello implicaba que existieran seis tipos de bandejas quirfrgicas para cada tipo de caso, una por cirujano. Sin embargo, un punto toral del Seis Sigma Esbelto sefrala que la diversidad innecesaria afrade costo, tiempo y un enorrne desperdicio. Por ello, Stanford reuni6 a todos los cirujanos y les pregunt6 ";podemos deshacemos de algunas de estas opciones?" Por supuesto, al principio los cirujanos se mostraron esc6pticos: "Cada uno de nosotros necesita su propia bandeja quinirgica". 2Pero eso era cierto? Cuando se les oblig6 a examinar este aspecto con mds cuidado,los cirujanos se percataron de que el hecho de tener seis distintas bandejas tenia muy poco impacto en la calidad de la stenci6n que proporcionaban a los pacientes. Tras unas cuantas reuniones, pudieron ponerse de acuerdo en cuanto a una bandeja quirfrgica est6ndar. Ello signific6 que el departamento de adquisiciones fuviera que comprar menos tipos de instrumentos y realizar mejores transacciones al adquirir cantidades mayores de los instrumentos que se seguian utilizando. Stanford comenz6 a aplicar este principio de simplificaci6n y otros conceptos de Seis Sigma Esbelto en todo el hospital. ;El resultado? Los costos anuales por material bajaron'en 25 millones de d6lares. Thmbi6n bajaron los precios de la atenci6n m6dica: por ejemplo, el costo total promedio de una cirugia para injertar un "blpass" en las arterias coronarias descendi6 un40o/", y las tasas de mortalidad en la unidad de cirugia cardiaca se redujeron de 7.1% a 3.7'/".

P6ngase en el lugar de Stanford, y es probable que hubiese abordado el problema de una manera mucho m6s tradicional, tratando de preparar las bandejas quirtirgicas de de manera mejor o mds rirpida, en lugar comenzar preguntando si todas ellas eran necesarias. Pero bajo el Seis Sigma Esbelto, mucho de lo que ahora se acepta como "es la manera en la que se hace eI ttabajo" se reconoce como lo que es en realidad: desperdicio. Todas las empresas deben desarrollar la disposici6n de Stanford para desafiarse a si mismas: " ZQue costos mejoran los resultados de los pacientes y cudles no?" Y esta clase de pensamiento critico resulta clave para advertir las grandes ganancias.

Conclusi6n
La mejora de proceso es la ilnica forma de mejorar los resultados que la empresa desea mejorar. Es preciso examinar el flujo de trabajo de una persona, o estaci6n de trabajo, a la siguiente. Es preciso mirar la variaci6n y la forma en que afecta al proceso. Y por encima de todo, usted debe volverse un "intelectual del proceso", alguien que reflexiona sobre los problemas y particularidades en funci6n de lo que puede estar ocurriendo dentro del proceso. Realizar este salto mental tiene un efecto mucho mds profundo de lo que al principio pudiera sonar. Por ejemplo, supongamos que algrin elemento de trabajo en su drea (un reporte, un pedido, una pieza) se encuentre retrasado o mal hecho. Para todos nosotros, la tendencia natural consiste en buscar al culpable, para encontrar a la persona que cometi6 el error. Es verdad que todos estropeamos algo de vez en cuando. Pero un intelecfual de proceso supone, con mucha raz6n, que la mayoria de las veces el problema surgi6 gracias al proceso. Plantea preguntas como ";Se le comunic6 con claridad a esa persona qu6 era lo que se esperaba?", iEsa persona contaba con toda la informaci6n, equipo, etc., necesarios para realizar el trabajo de manera correcta? 2Contaba con la capacitaci6n apropiada para hacerlo?, ;Cuiiles son los factores criticos que permitieron la equivocaci6n y c6mo podemos evitar que suceda de nuevo? Usted sabrd que se ha convertido en todo un intelectual de proceso la primera vez que surja un problema y piense primero " LQrt6 sucede con el proceso?" en lugar de "ltal persona la volvi6 a regart".

Clirvc

l3:

'liabajando trnidos en busca de las ganancias...

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Clave 3:

Existe una sensaci6n de "todos estamos juntos en esto". Las personas se enfusiasman por compartir y aprender de los demds. Las reuniones estdn llenas de energfa y productividad, y las reuniones reales se dan en las reuniones, no en el vestibulo o despu6s, en el piso de la tienda. La informaci6n se comparte de manera abierta y franca, incluso las "malas noticias", porque se entiende que ocultar o distorsionar informaci6n no conducird a una verdadera mejora. 2Esto le suena como demasiado bueno para ser cierto? En realidad, es muy distinto de 1o que la mayoria de nosotros acostumbramos, pero las organizaciones que han promovido el trabajo en equipo han cosechado los beneficios.

Trabajando unidos en busca de las ganancias mhximas

En el actual mundo de los negocios, no es un lujo hacer que las personas trabajen unidas en la mejora de procesos y resoluci6n de problemas. Es una necesidad. ;Recuerda el caso de el "envio de cheques" del Bank One, mencionado al final del Capitulo 1? Durante mucho

C6mo hacerse buenos para trabajar unidos: el arte de la colaboraci6n

Dentro de muchas organizaciones, es nuevo conceder mucho valor al trabajo en equipo. No es suficiente que los gerentes s6lo le digan a la gente que colabore entre si. Existen t6cnicas especificas que deben enseflarse a todos los empleados para lograr una colaboraci6n eficaz. Entre ellas se encuentran:
1. Capacidad para escuchar: Escuchar es algo que la mayoria de nosotros

tiempo existieron problemas con ese proceso, que habian resultado "inmunes" a todas las labores de mejora previas. Por fir, el Bank One resolvi6 los principales 1>roblemas reuniendo a Personas que formaban parte de todos los ,"g-"tttot del procesb, de diferentes departamentos, y las hizo utilizar datoi hechos, y conocimientos del proceso , para obtener las causas raiz. En una lompania Seis Sigma Esbelto, la labor de equipo no s6lo implica contar con equipos formales que realicen mejoras, aunque ello tambi6n forma parte del cuadro. Otro segmento consiste en mantener un ambiente donde ia gente se llea animada a trabajar unida todos los dias. La gente-anal:z,u -y resirelve los problemas de una manera abierta y ftartca, en lugar de hacerlo tras las p.retiut cerradas, y no utilizan ciertos temas para atacarse entre si.

creemos que hacemos bien, ya que lo hacemos todo el tiempo. Escuchamos a nuestra pareja, familia, amigos, compafr.eros de trabajo, gerentes, dependientes... a todo aquel con el que tratamos a 1o largo del dia. Pero a pesar de toda esa prdctica, la mayor parte de nosotros no sabemos escuchar bien, sobre todo cuando existe mucha tensi6n o se caldean los 6nimos. Aprender c6mo utllizar el sentido del oido para de verdad entender lo que la gente estii tratando de decir es una piedra angular de la colaboraci6n eficaz. "Escuchar" incluye desarrollar capacidad para reflexiona4, de manera que usted pueda obtener informaci6n de sus compafleros de equipo. (Tambi6n necesitar6 una buena capacidad de "elocuencia", qlJe le permita establecer con claridad sus propias ideas y respaldarlas con hechos y observaciones, pero la gran mayorfa

2. Tormentas de ideas

somos mejores para esto que para escuchar). y t6cnicas de discusi6n: Una de las razones para hacer que las personas trabajen en grupo es el explotar las ideas y conocimientos de todos. Existe una gran cantidad de divertidas t6cnicas de tormenta de ideas que conducen a la gente a pensar de manera crea-

Fundamentos del Six Si

Clave 3: Trabajando unidos en busca de las ganancias...

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tiva. Y las tdcnicas de discus-i6n pueden ayudar a que los grupos se cercioren de que todos tengan la oportunidad de set es.u.hidos. _ 3. organizaci6n de ideas: si usted realiza una buena labor al escuchar, participar en las tormentas de ideas y en la discusi6n, muchas veces terminard con una lista de ideas muy larga. si tiene una lista con 50 ideas para resolver un problema et el q.r6 rn equipo estd trabajando, 2qu6 puede hacer con ella? En la mayoria de los casos, no es piictico ni eficiente analizar cada sugerencia una por una. Es por ello que las tecnicas de colaboraci6n incluyen mdtodbs para clasifi car, or{anizar y jerarquizar las ideas. 4. Toma de decisiones: En el trabajo, casi todos hemos enfrentado situaciones-en-lT g"e fue muy_fdcil tomar decisiones, la opci6n era ,,lo que diga el-jefe". Pero una de las razones por las cuales las organizacioies tratan de promover el trabajo en equipo es que las personaslue trabajan c9n un proceso o problema tienen algo miis que deiir en cuanto a las decisiones. Por lo ta,nto, el trabajo en equipo representa una mayor responsabilidad para todos los que participan en la toma de decisiones. Entre las capacidades y t6cnicas que usted podria encontrar ritiles se encuentran m6todos para determinar como de tomar una decisi6rt qu6 personas o grupos es necesario incluir, qu6 papel deben desempeflar (iomb s6lo con_ tribuir con informaci6n o asignirl-es voto en la declsi6n final), c6mo desarrollar criterios de selecci6n para las opciones, y asi sucesivamente.

Capacidades adicionales para obtener equipos eficaces

Las capacidades de colaboraci6n antes descritas son s6lo un aspecto del trabajar unidos como equipo.sin embargo, existen otras habilidades igual de importantes. 2Alguni iezha formad6 parte de un equipo o grupo que no funcionusTy bien?, ;se ha encontrado en juntas {.r"'pu."."n nunca terminar?, 2se ha visto atrapado por personas que argumentan de manera inacabable, mencionando los mismos puntoJuna f otravez? . el tiempo de esa seis sigma Esbelto no pueden permitirse desperd! !o: equipos de cia.r manera. A continuaclon se exponen siete ideas para evitar esos enredos:
1. Establecer metas. Como equipo, es necesario analizar las metas del proye9to. 2Est;in todos de acuerdo con ellas? si no es asi, es necesario resolver las dreas de desacuerdo o confusi6n.

2. Asignar responsabilidades. Es necesario cerciorase de que, cuando se requiera actuar, siempre alguien del equipo tenga la obligaci6n de verificar que se haya hecho. Esto debe hacerse tanto en lo que corresponde a las tareas cotidianas (como encargarse de la hora y lugar de las juntas), como en el trabajo del proyecto (como recabar datos). 3. Manejo de enfrentamientos. Los equipos m6s eficaces logran un equilibrio entre apertura y enfrentamiento. Usted desea qtue la gente se sienta libertad de decir lo que piensa, ya que es la fnica manera de garantizar que se obtendrii el mejor razonamiento del equipo. Pero no quiere que su equipo desperdicie el tiempo en argumentos interminables. Lograr este equilibrio suele llevar tiempo, sea paciente. 4. Cuidar la manera en que se toman las decisiones. Los equipos se refnen para tomar decisiones sobre lo que se debe cambiar en un proceso, producto o servicio. Por ello, se les juzgar6. en gran medida por la eficacia con la que obtengan buenas decisiones. Entre las capacidades necesarias para tomar buenas decisiones se encuentran recopilar datos para explorar opciones, documentar las razones que sustentan cada decisi6n, e involucrar a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones. 5. Cerciorarse de realizar juntas eficaces. Un equipo reahza la mayor parte de su trabajo en las juntas, por lo que es importante utllizar muy bien ese tiempo. Existe una gran cantidad de capacidades y t6cnicas que pueden ayudar a que su equipo realice juntas 6ptimas. Por lo general, los cursos de capacitaci6n del equipo incluyen temas como elaboraci6n y uso de agendas, manejo de tiempo de reuniones, y cosas por el estilo. 6. Fomentar el aprendizaje continuo. Un objetivo de los equipos Seis Sigma Esbelto consiste en mejorar de manera constante todo lo que hacen: mejorar su trabajo, tomar decisiones, realizar juntas 6ptimas. Es por ello que hacen hincapi6 en el aprendizaje continuo, revisando siempre lo que han hecho, identificando 1o que sali6 bien o mal, y buscando maneras de hacerlo mejor la pr6xima vez. 7. Colaborar con los demis grupos. Los equipos de Seis Sigma Esbelto no trabajan de manera aislada. Por lo general est6n tratando de mejorar los procedimientos o el lugar de trabajo donde laboran otras personas. Quizd haya otros equipos trabajando ahi, en sus 6reas de competencia. Siempre hay personas que no forman parte del equipo, pero que cuentan con conocimientos o capacidades que pueden emplearse. Por tanto, aprender a trabajar con otras personas y grupos es otra clave del t 6xito. Su equipo querrd hacer cosas como hablar con los clientes, para ver qu6 es lo que desean de su producto o servicio. Usted querr6 hablar

Fundamentos del

la experiencia que han tenido con iu propia exper'iencia. Thmbi6n

con otras personas del iirea de trabajo, para ver en qu6 concuerda o no
se

beneficiarii al establecer relaciones con personas que ha realizado algrin trabajo miis o menos semejante.

Conclusi6n
Es fiicil regnil un grupo de personas y pedirles que trabajen unidos en un proyecto de seis sigma Esbelto. Pero para que sean eficaces se requieren capacidades especiales que la mayor parte de las compafuas no ensefr.an a sus empleados. Si tiene la oportunidad de participar en un entrenamiento de equipo, lle sugerimos se inscriba de inmediator Las capacidades como escuchaq, tormenta de ideas y toma de decisiones, resutan muy priicticas ante cualquier sifuaci6ry no s6lo cuando se forma parte de un equipo formal.

Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos

Por muchas razones, datos y hechos son
el verdadero fundamento del seis Sigma Esbelto. 2Quiere saber qui6nes son sus clientes y qu6 es lo que desean? Necesita recopilar datos. ;Desea mejorar sus pro-

cesos? Deberii recopilar datos sobre variaci6ry defectos y flujo de proceso. aQuiere evitar la clase de argumentos y disputas innecesarios que echan por tierra al trabajo en equipo? Disponga la regla de que las personas deben respaldar sus opiniones con hechos. Tambi6n necesita de datos y hechos por qu6 le ahorrariin muchos problemas y evitardn un considerable desperdicio de dinero y tiempo...

Cuando en un estado se desregularizaron los servicios priblicos, cierta compafria padeci6 de una gran "flucfuaci6n,,, pues perdia clientes casi tan riipido como consegufa nuevos. Ahora que tenfa que competir por los clientes, se vio forzada a gastar mucho dinero en mercadotecnia. El personal de servicio al cliente habia observado varios casos en los que aparecian nuevos clientes que luego cambiaban

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Fundamentos del Six Sigma Esbelto

('lavc 4: Dccisioncs basadas cn datos y hechos

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rdpidamente de opini6n, y terminaban por elegir a otra compania. Bast6 poco para que estos ejemplos se convirtieran en la suposici6ry de aceptaci6n muy difundida en la empresa, de que la rotaci6n de clientes era lo que ocasionaba la agitaci6n. Los nuevos clientes, decia el razonamiento, eran blanco de las labores de mercadotecnia emprendidas por proveedores de energia contrincantes.
Por lo tanto, el personal de servicio comenz6 a concentrarse en la manera de evitar que esos nuevos clientes cambiaran de proveedor. Desarrollaron un nuevo Paquete de Bienvenida que explicaba sus servicios y beneficios, mismo que comenzaron a enviar a miles de clientes nuevos cada semana. Con un costo de ocho d6lares cada uno, este paquete represent6 una inversi6n importante. No obstante, en algrin punto de esta empresa de servicios pfblicos, un equipo de Seis Sigma Esbelto recopilaba datos sobre

la fluctuaci6n. Encontraron que los clientes nuevos s6lo representaban casi un 4% del total. El ofto 96"/" eran ctentes habituales que estaban cambiando de compaflia. En otras palabras, lla empresa estaba gastando miles de d6lares semanales en algo que s6lo resolveria el 4"h del problema! Por lo anterior, reencauzator:. sus labores de mercadotecnia para tratar de conservar a los que habian sido sus clientes durante algrin tiempo. La experiencia padecida por esta empresa es comrin. Su decisi6n inicial sobre lo que tenian que hacer estaba equivocada, debido a que la tomaron sin considerar los datos. Contar con datos puede marcar una gran diferencia en las decisiones que tomamos de manera consuefudinaria en el trabajo, y es una parte muy importante en los proyectos de mejora. Por desgracia, adquirir el hdbito de los datos es m6s complicado de lo que debiera, gracias a diversas barreras:
L. Escasez de datos disponibles. 2Sabe usted cudnto trabajo tiene en proceso ahora mismo? ;Sabe cuiinto tiempo, en promedio, le lleva manejar esos elementos de trabajo, sean llamadas telef6nicas, solicitudes, reportes, factutas, pedidos, etc6tera? 2Tiene nurnera de averiguarlo? 2Sabe cudl es la tasa de error promedio de su grupo de trabajo? ;Cuiintos de sus clientes est6n satisfechos con el producto o servicio que les proporciona? 2Cuiintos

comienzan a trabajar en proyectos de Seis Sigma Esbelto nuevos, los encargados de recopilar datos se rasquen la cabeza. 2. Falta de entrenamiento para la recopilaci6n o andlisis de los datos. si usted nunca antes ha tenido que recopilar datos, Tal vez le sorprenderii el nrimero de decisiones implicitas. ;Qu6 datos debe recibar? ;C6mo asegurar que se responderd a las preguntas que formula el equipo? 2C6mo se mediria lo que se trata de medir? aCon qu6 frecuencia se deberia tomar esta medici6n? 2C6mo asegurar que todos los que recaban datos lo hagan de la misma manera? TJna vez con los datos a mano, 4c6mo puede analizarlos para comprender es lo que le est6n manifestando? ;Todavia hay mucho por aprender! 3. un patr6n hist6rico de utilizar los datos s6lo para reprender o recompensar individuos, no para tomar decisiones acerca de mejoras. Durante muchos aflos, una gran cantidad de organizaciones han utilizado los datos con un solo objeto: castigar o premiar a las personas. 2Cumpliste con tu cuota de ventas? 2No? Se ver6 reflejado en tu pago. 2Atendiste todas las demandas de tus clientes en 60 segundos o menos? 2sf? Entonces eres una luminaria. La gran diferencia en las organizaciones seis sigma Esbelto radica en que los datos se utilizan para aprender y para vigilar el desempefro del proceso. Se recaban datos para comprender qu6 sucede en el proceso, d6nde estiin surgiendo problemas, y cu6les soluciones funcionar6n en realidad. Una vez realizadas las mejoras, tambi6n se recopilardn datos con el fin de hacer un seguimiento a la manera de revisar el proceso, para detectar cuaIesquiera seflales tempranas de problemas, y para ayudarlo a conservar las ganancias que ya se han logrado.

ZQu6 clase de datos?

IJna vez que su compafria se ha propuesto recabar datos, la pregunta obvia
es " 2qu6 clase de datos?" Usted aprenderd a responder esta pregunta con la priictica o mediante la capacitaci6n. Para comenzar d empr'6-nder sus propias

consideraciones, en los Capitulos 7 y 8 hemos incluido ejemplos de datos reales recopilados por equipos. En general todos caben dentro de dos categorias: mediciones del resultado y mediciones del proceso:

estiin disgustados? ;Alguien de su oficina podria responder preguntas acerca de la cantidad, calidad y rapidezde su trabajo? En la mayoria de los casos/ las respuestas suelen ser "no" o "no lo s6". Es comrin que cuando

. .

Las mediciones del resultado reflejan el resultado de un proceso o procedimiento (c6mo result6 el bien o servicio). Las mediciones de proceso que se desarrolla para generar el resultado.

Fundamentos del Six Si

Clave 4: Decisiones basadas en datos y hechos

49

por bolas son mediciones del "proceso". Nos dicen lo que ocurri6 durante el juego, para dar lugar al marcador final. tado final. Pero la rinica manera de mejorar un resultado es modificando el proceso, y usted necesita medicionei del proceso que le informen qu6 cambi6 y c6mo. 2Qu6 se debe medir en realidad? Estos son cuatro tipos de datos ritiles para los equipos:
ambas clases de medici6n. Tiene que llevar una cuenta absoluta del resul-

Por ejemplo, en un juego de b6isbol, el marcador final es una medida del "resultado". Todas las estadisticas como hits, errores, strikes y bases
Par_a

luchando por conseguir datos buenos y confiables. Cuando escuchamos a algunas personas que escuchan un ntimero como ese,

aplicar con eficacia el seis sigma Esbelto, usted requiere de

. r '

satisfacci6n del cliente (medici6n de resultado): son datos recopilados mediante encuestas de lo que piensan los clientes acerca de su product' o servicio, y lo que representa para ellos hacer negoctos con su grupo u organizaci6n. Resultados financieros (medici6n de resultado): Determina el impacto que tienen la calidad y/olos problemas sobre ingresos, gastos, costos, etc.

su primera reacci6n es, ";no podemos darnos el lujo de dedicar tanto tiempo s6lo a recopilar datos!". Es tipo de reacci6n es muy miope, PORQUE con el tiempo invertido en obtener esos valiosos datos, dicho equipo pudo resolver un problema que habia existido durante aflos. Contar con los datos adecuados tambi6n permiti6 que el resto del proyecto fluyera con mayor rapidez. Siempre que eI equipo se enfrent6 a una decisi6n como " Zqrre soluci6n debemos poner en pr6ctica?", pttdo esfudiar tales datos. De tal manera, los datos reemplazaron a las interminables discusiones que se presentan en los equipos que no los utilizan. En las organizaciones que toman en serio el Seis Sigma Esbelto, omitir la recopilaci6n de datos No es una verdadera opci6n.

Rapidez/tiempo de espera (medicidn del resultado o proceso): son datos acerca de lo riipido (o lento) que es su proceso. El .tiempo de espera" se refiere al tiempo que le lleva a cuilquier articulo de trabajo recorrer todo el trayecto, desde el principio hasta el final del proceso (cuando se envfa al cliente). si se mide al final del proceso, el resultado de la medici6n es la rapidez. si se mide en pasos individuales, se convierte en una medicidn de proceso. (En el siguiente capitulo se hablard miis sobre velocidad y tiempo de espera). Calidad/defectos (medici6n de resultado o proceso): EstJblece cudntos errores se cometery si el producto o servicio tiene irregularidades que afectan al cliente, y cosas por el estilo. Al igual q.rJh rapid,ez, si los datos se recopilan a partir del producto o servicio final, la c-ali-dad puede ser una medici6n de rmultado. Aunque la mayoria de los equipos tambi6n la utilizan como una medici6n de p.o."ro, para Io que recaban datos sobre lo que ocurre dentro.del proceso.

Conclusi6n
En una ocasi6n, Roger Hirt, especialista en Seis Sigma que trabaja en la Ciudad de Fort Wayne, Lrdiana, estaba sentado en el panel de una junta en la que un empleado del municipio informaba sobre un proyecto en curso. Durante dicha reuni6n, un inlluyente miembro del panel alz6la voz pata proponer una soluciSn. El empleado medit6 un momento al respecto y dijo: "Me parece que seria posible". Entonces intervino Roger. "LJn momento. Para saber si esa soluci6n es buena o no, tenemos que ver lo que dicen los datos al respecto". No es posible regresar el tiempo, o incluso observar las organizaciones hoy en dfa, y ver que cudntas malas decisiones se tomaron porque las personas no recabaron datos. Pero el ndmero seria astron6mico. En la acfualidad, los organismos que utilizan sus recursos con miis eficacia insisten en utilizar datos con tanta frecuencia como les es posible. Pero es una costumbre dificil de adquirir, ya que estamos muy acostumbrados a no recopilar datos. Tenemos que reeducamos para reflexionar un momento antds de tomar una decisi6n y ver si existen datos que podamos estudiar, o si necesitamos recopilar m6s. Aprender a plantear una sencilla pregunta: " 1QluE dicen los datos?", marcar6 una gran diferencia en sus labores de mejora.

;No nos frenard la recopilaci6n de datos? Al finalizar su proyecto, un equipo que trabajaba en un pro-

blema se percat6 de que habfa dedicado el7s% de su proyecto

Miis allii de los elementos biisicos

51

WIP (acr6nimo de Work In

Process, Trabajo en proceso)

6
M6s all6 de los
elementos b6sicos:
Las Cinco Leyes co Leyes

WIP es la cantidad de trabajo que forma parte de un proceso, pero todavia no se concluye. Ese trabajo puede ser cualquier cosa, desde pedidos, notas a la espera de ser procesadas, llamadas telef6nicas por responder, reportes pendientes de terminar, correos electr6nicos por atender, una pila de partes que llegan y que se requiere ensamblar, etc6tera. Medir o calcular el WIP es tan importante como hacer que su m6dico le revise la tensi6n arterial en cada visita. Al igual que los resultados de la presi6n sanguinea, la cifra de WIP es un indicador global de la salud del proceso.

Tiempo de espera y rapidez del proceso

El tiempo de espera se refiere al tiempo que le toma entregar su producto o servicio una vez que recibe el pedido. Entender qu6 provoca un tiempo de espera grande (;lo que significa un proceso lento!) es mucho mds simple de 1o que podria pensar, gracias a una sencilla ecuaci6n conocida como Ley de Little (nombrada asi en honor del matem6tico que la desarroll6):

del Six Sisma Esbelto Sigma

si usted ley6 los Capitulos 1 a 5 de este libro, con toda seguridad habrd
aprendido algunos t6rminos clave del Seis Sigma Esbelto: Tiempo de espera =

Cantidad de trabajo en proceso (WIP)

Tasa promedio de terminaci6n

. '

o Los clientes son importantes.

si desea obtener calidad, rapidez y bajos costos, debe eliminar variaciones y defectos, y concentrarse en el flujo del proceso.

Rapidez, calidad y bajos costos est6n vinculados.

o Los datos son cruciales para la toma de decisiones de negocios. ' Para realizar la clase de mejoras que los clientes notan, las personas
deben trabajar unidas. Este capifulo lleva esos conceptos un paso miis adelante, para presentar Ias Cinco Leyes del seis sigma Esbelto, que describen los lencillos principios que podemos emplear para seleccionar proyectos y rearizar mejoras. Sin embargo, antes es necesario darle a conocer unos cuantos conceptos y t6rminos bdsicos mds.

Algunos t6rminos clave

Si forma parte de algrin trabajo de Seis sigma Esbelto o se encuentra cerca de alguien que lo estd, escucharii que aparecen con mucha frecuencia ciertas palabras o t6rminos. Recorreremos algunos de los mds comunes.

Hasta aqui s6lo hemos abarcado el trabajo en proceso (WIP). El tiempo de espera se refiere al tiempo que transcurre para que algo recorra todo el trayecto, desde el principio hasta el final del proceso. La taza de terminaci6n se refiere a cuiintos articulos de trabajo se terminan durante un periodo de tiempo dado. Una vez que se aprenda esta ecuaci6ry puede aplicarla de manera f6cil y rdpida a cualquier proceso en el que est6 trabajando. La mayorfa de nosotros no tenemos idea de cuiil es nuestro promedio de entrega o tiempo de espera, si acaso de la variaci6n. Pero en cualquier tarea de Seis Sigma Esbelto, es crucial conocer esas cifras. Resulta agobiante la simple idea de dar seguimiento a un pedido a trav6s de cada paso del proceso/ sobre todo si tiene una duraci6n de varios dfas o semanas. (El equipo de trabajo dedicado a emitir los permisos de construcci6n en Fort Wayne, lndiana, tiene un proceso que dura 51 dias, en promedio. 2Se imagina efectuar el seguimiento de un solo permiso durante casi dos meses?) La Ley de Little es algo m6s que una buena teoria. Tiene una gran cantidad de usos prdcticos. Por ejemplo, nos dice que podemos acelerar algfn proceso al reducir la cantidad de WIP, incluso si no hacemos algo

Fundamentos del Six

Mi{s alli{ de los elementos bilsicos

53

por acelerat la taza de terminaci6n. En otras palabras, si s6lo eliminamos wIP, podemos conseguir que el trabajo se haga miis riipido sin tener que
conseguir mejoras en cuanto a la manera en la que se hace. ;eu6 ganga! La Ley de Little tambi6n nos permite estimar el tiempo de espera, tan solo considerando cudnto trabajo estd a la espera de terminarse (trabajo en proceso) y cuantas "cosas" podemos terminar cada dia, semana, etc.

Retrasos/tiempo de demora
Siempre que usted tiene WIP, tiene trabajo que est6 espernndo ser realizado. En el Seis Sigma Esbelto, se dice que este trabajo estd "demorado" (efi la flla), y el tiempo que permanece asi es el "tiempo de demora,,. Todo el tiempo que el trabajo permanece demorado se considera como un retraso, sin importar la causa subyacente. Y si desea proporcionar a sus clientes un servicio r6pido y oporfuno, los retrasos son ftrnestos.

Otra palabra para describir el trabajo sin valor agregado es desperdicio. El objetivo del Seis Sigma Esbelto consiste en eliminar tanto desperdicio como sea posible. No es posible elirninar todo el desperdicio, porque no existe m6todo conocido para el g6nero humano que nos haga 100% eficaces. Pero recuerde: cuanto mayor sea el desperdicio que hay, mayor retraso tendrd el proceso. El Seis Sigma Esbelto nos ayuda a reconocer y eliminar el desperdicio, y a no aceptarlo con toda nafuralidad como "la manera de hacer el trabajo aqui".

Complejidad
Mucha gente describiria como "complejos" los procesos en los que trabaja. Pero en le Seis Sigma Esbelto,la palabra "complejidad" tiene un sig-

nificado especial: Se refiere al nfmero de distintos tipos de productos,

servicios, opciones, caracteristicas, etc., que tiene que manejar su proceso. Algo de complejidad es bueno, porque significa que sus clientes cuentan con opciones que se ajusten a sus necesidades. Pero demasiada complejidad s6lo incrementa los costos que no generan compensaci6n algr.rna. Los aspectos relacionados con la complejidad suelen surgir a nivel estrat6gico, como al analizar cudles productos o servicios debe de vender una compaflfa, con qu6 caracteristicas, y cosas por el estilo. Por tanto, usted puede escuchar el t6rmino en boca de los gerentes, pero muy pocos equipos de Seis Sigma Esbelto toman decisiones relacionadas con la complejidad.

Tiabajo con valor agregado y trabajo sin valor agregado (desperdicio)

Imagine que uno de sus clientes llega a visitar su 6rea de trabajo. aeu6 pensaria de todo 1o que advierte? Cada proceso implica cierto trabajo que le a'iiade aalor a los ojos de sus clientes (por lo que se denomina trabajo con valor agregado). Cada proceso tambi6n implica trabajo por el que nuestros clientes no pagarfan si pudieran evitarlo (el trabajo sin valor agregado).

Eficiencia del proceso

Puesto que la rapidez es una meta fundamental del Seis Sigma Esbelto, las preguntas nafurales son: 2Qu6 tan riipido es "rdpido"? iQlu6 tan lento
es "lento"?

La respuesta surge al aplicar dos de los conceptos, antes analizados, para calcular la eficiencia del ciclo de proceso: La relaci6n que existe entre el tiempo de valor agregado (el trabajo que los clientes reconocerfan como necesario para elaborar los productos o servicios que van a comprar) y el tiempo de espera total (cuiinto tiempo lleva el proceso, desde el principio hasta el final). La eficiencia del ciclo de proceso nos permite deducir las posibles reducciones de costos.
Eficiencia del ciclo de proceso =

Tiempo de valor agregado Tiempo de espera total

54

Fundamentos del Six Sigma Esbelto

M.is allii cle los clcmcntos baisicos

55

Veamos un ejemplo. Un proveedor de grandes empresas automotrices sabia que en su proceso existian menos de 3 horas de tiempo de valor agregado. Sin embargo, el tiempo de espera total, desde la alimentaci6n de la materia prima a la linea de producci6n hasta el envio, promediaba 12 dias. Con base en una jomada de 8 horas de trabajo diarias en la planta, la relaci6n entre esas dos mediciones nos da la eficiencia del ciclo de proceso:

la gente tiene que andar buscando informaci6n extraviada, va de

un sistema de c6mputo a otro, etc6tera). Ley #3 Ley del enfoque-Los datos demuestran que el20% de las actividades que conforman un proceso provocan el 80% de los problemas y retrasos. En consecuencia, usted lograrf mayores progresos si concentra sus esfuerzos en ese 20"h (lo que algunas personas llaman "trampas de tiempo"). Ley #4: Ley de la velocidad (Ley de Little)-A medida que se eleva la WIP, la velocidad disminuye. Cuando baja la WIP, el proceso se acelera. (La lecci6n es: para hacer un proceso mds riipido, reduzca Ia cantidad de trabajo que existe en un proceso en un momento dado). Ley #5: Ley de la complejidad y el costo-La complejidad del servicio o producto ofrecido, suele afladir mds costos y WIP que los problemas de baja calidad (sigma baja) o baja velocidad (abultamiento) de proceso. Por ende, uno de sus primeros objetivos bien puede ser reducir la cantidad de variantes de productos y servicios en los que su grupo de trabajo estd involucrado. (Esta es una decisi6n administrativa que debe basarse en una buena informaci6n financiera y de mercado).

Tiempo de valor agregado = 3 horas Tiempo de espera total = 12 dfas X 8 horas/dia = 96 horas Eficiencia del ciclo de proceso = 3 horas/95 horas = 37o
En otras palabras, les llevaba 12 dias introducir 3 horas de valor en el producto (el material esperaba durante 11.6 dfas).

Podria considerarse que urt 3o/" de eficiencia del ciclo de proceso inferior all}% sefrala que el proceso cuenta con una gran cantidad de oportunidades de mejora. Y la mayoria de los procesos acfuales marcha con un ciclo de eficiencia menor al10'/". (Tome algunos datos de sus propios procesos y calcule el ciclo de eficiencia. Quedard sorprendido).
(PCE) es baja, pero es bastante comfn. Una PCE

Conclusi6n
Las Leyes del Seis Sigma Esbelto
Ahora que hemos terminado con el vocabulario (clientes, tiempo de espera, WIP, eficiencia, complejidad), usted est6 listo para las Cinco Leyes del Seis Sigma Esbelto:
Ley #1: Ley del mercado-Las necesidades del cliente definen la calidad y son la mayor prioridad en cuanto a las mejoras. Usted no puede sostener el crecimiento de los ingresos sin ella. Ley #2: Ley de la flexibilidad-La velocidad de cualquier proceso es directamente proporcional a su flexibilidad (es decir; con qu6 facilidad las personas pueden cambiar de tarea). Si quiere ser rdpido, tiene que eliminar todo lo que genera una p6rdida de productividad cuando la gente desea dejar lo que estd haciendo para reahzar otra cosa. (En las tiendas, siempre se ve en una larga preparaci6n o en los cambios de fumo. En las dreas de servicio, siempre se nota cuando

Como usted ya podia decir tras leer los 6 capitulos anteriores, instmmentar el Seis Sigrna Esbelto exige tiempo, dinero y esfuerzo. Entonces ;por qu6 las organizaciones se meterian en todo ese lio? Porque los fundamentos del Seis Sigma Esbelto que aqui hemos analizado tienen una retribuci6n comprobada. Los clientes comienzan a obtener mejores productos y servicios, y se vuelven m6s leales con la empresa y sus marcas. Bajan los costos. Aumenta la lealtad de los empleados, debido a que la gente se beneficia con la capacitaci6n y experiencia Seis Sigma Esbelto. En pocas palabras, la compaflia puede ser m6s rentable y proporcionarles mayor seguridad en su empleo. Los siguientes capitulos tratan de c6mo ocurren todos estos cambios. Le mostraremos ejemplos de c6mo se despliega el Seis Sigma Esbelto, examinaremos c6mo hacer las mejoras, y observaremos por qu6 es conveniente que usted 1o aplique.

Segunda parte

Instrumentacion del Six Sigma Esbelto

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigma Esbelto

Imagine que es Director General de una corporaci6n con miles de empleados. Su equipo ejecutivo ha determinado que, si quiere resultar competitivo, debe invertir en el Seis Sigma Esbelto. Usted quiere Lanzat poner en marcha varios proyectos, de manera que a la brevedad pueda establecerse una diferencia en cuanto a las utilidades de la empresa. Por desgracia, s6lo unos cuantos empleados de la empresa tienen experiencia con proyectos de Seis Sigma Esbelto. Ello significa que usted enfrenta dos grandes retos: (1) Elegir proyectos que favorezcan con toda certeza los objetivos de su compafria, y (2) entrenan una gran cantidad de gente, de manera que puedan convertirse en miembros eficaces de un equipo. Si no hace estas dos cosas/ nunca estard seguro del todo de que su personal siempre estd por emprender proyectos que valen la pena. 2C6mo enfrentaria estos dos retos? En la mayoria de las empresas/ la soluci6n combina:

. r

Crear nuevas posiciones de trabajo, responsables de la mayor Parte de la responsabilidad del Seis Sigma Esbelto. Ampliar las responsabilidades de los puestos de trabajo que ya existen, a fin de incluir el cuidado de las labores de Seis Sigma Esbelto.

60

Instrumentacion del Six Sigma Esbelto

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigma...

61,

o Desarrollar una capacitaci6n adecuada para todos los que particio Establecer nuevos procedimientos, para cerciorarse de que las labores de seis sigma Esbelto estiin vinculadas con aspectos importantes del negocio. Comencemos por observar lo que ocurre en cuanto a la asignaci6n de personal, luego veremos la clase de capacitaci6n y procedimientos que ayudan a respaldar a dicho personal.

par6n en las labores de Seis Sigma Esbelto.

Quizd esto no seo lo que guiere decir "desplegor el Seis Sigmo Esbelto"

Asignaci6n de personal especial para el Six Sigma Esbelto

El Seis Sigma Esbelto no puede aplicarse de manera adecuada si todos los que participan en 6l tienen otros trabajos y responsabilidades de tiempo completo. Por tanto, las compaflias acosfumbran disponer de algunas personas que trabajan en las labores de mejora el L00% de su tiempo. pero tambi6n tienen que encontrar la manera de conservar el Seis SigmiEsbelto vinculado con la parte "real" dela empresa. Y es por ello que tambi6n asignan algunas responsabilidades del Seis Sigma Esbelto a los puestos de tribajo que ya existen. Las compaflias que inventaron el seis sigma a finales de los 80 desarrollaron nombres especiales para cada uno de los nuevos papeles, bas6ndose en la costumbre del karate de asignar cintas de distintos colores, que sefralan los diversos niveles de dominio. La combinaci6n de esas posiciones "de cinta" especializadas, como las denominaron, mds el demiis personal que participa, suele denominarse como la "infraestructura" del Seis Sigma Esbelto. IJna vez mds, cada organizaci6n tendrd su propia infraestrucfura, pero veamos siete posiciones cldsicas y c6mo se relacionan con el Seis Sigma Esbelto:

;s$''-{$',-;
en lo inmediato al Director General o al Presidente del Consejo de Administraci6n. Las organizaciones grandes tambi6n pueden tener Campeones en cada divisi6n o unidad de negocios, quienes deben reportar directamente a la persona que la encabeza. 2. Cinta Negra: Son empleados de la compafria que recibery como minimo, de 4 a 5 semanas de capacitaci6n sobre liderazgo y resoluci6n de problemas. Por lo general trabajan de tiempo completo en las labores de Seis Sigma Esbelto, aunque en algunas organizaciones pueden hacerlo s6lo parte del tiempo. Son los resporuables de dirigir o capacitar a los equipos de proyecto, y de entregar los resultados de los proyectos seleccionados. 3. Cinta Negra Maestro: Son cinta negra que han continuado con capacitaci6n avanzada en t6cnicas de resoluci6n de problemas m6s sofisticadas. Thmbi6n habriin dirigido a varios equipos de proyecto y tienen probada experiencia entregando resultados. Entre sus responsabilidades se encuentran capacitar y adiestrar a los Cinta Negra, vigilar el progreso del equipo y ayudar a los equipos que lo requieran.

Puestos de trabajo nueT)os, para proaeer de personal a las labores de Six Sigma Esbelto
1. Campeones:

IJn Campe6n es un gerente de nivel ejecutivo cuya responsabilidad es controlar y orientar las labores de Seis Sigma Esbelto, y cerciorarse de que tales quehaceres respaldan e impulsan prioridades de la compafria. Toda organizaci6n debe tener un Campe6n que reporte

Perconal que conseroa su trabajo regular, pero cuyas responsabilidades se extienden, para incluir las del Six Sigma Esbelto
4. Director General y ejecutivos: Son los miembros del consejo y otros ejecutivos quienes determinan si la empresa adoptar6 el Seis Sigma Es-

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Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Cuando ltrs emprcsas comienzan a utilizar cl Six Sigma...

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belto. Y por tiltimo, ellos son los responsables de establecer los objetivos de la corporaci6n que dar6n forma a las prioridades del Seis Sigma Esbelto. Tambi6n son responsables de vigilar y gobemar c6mo se utilizan los recursos del Seis Sigma Esbelto. 5. Gerentes de unidad de negocios: Toda empresa se conforma de distintas unidades de negocios: departamentos, ubicaciones, plantas, etc. En algunas, los dirigentes de tales unidades son Presidentes; en otras, son Vicepresidentes. Pero independientemente del titulo, estos gerentes de la unidad de negocios deben trabajar en estrecho contacto con el Campe6n. Juntos, utilizan los objetivos de la unidad con el fin de definir los criterios de selecci6n para los proyectos. Las decisiones finales sobre las metas del proyecto recaen en el gerente de la unidad de negocios, porque ser6 el responsable de cumplir los objetivos anuales ante el Director General. 6. Gerentes de lfnea/titulares de proceso: Los gerentes de linea se encargan de la "tutela" del proceso que se optirnizar6 mediante el Seis Sigma Esbelto. Es decir, son responsables de autorizar los cambios a los procedimientos del proceso. (Por esa raz6n, algunas empresas llaman Titulares de Proceso a estas personas). Son los responsables de aprobar que el personal dedique tiempo para asistir a capacitaci6n, participar en equipos de proyecto, y cosas por el estilo. Por lo tanto, el apoyo de la gerencia de linea es crucial para el 6xito del Seis Sigma Esbelto. Cuando se difunden proyectos en su iirea de trabajo, los gerentes de Iinea tambi6n suelen desempeflarse como promotores del proyecto. En ese puesto, son responsables de vigilar el progreso del equipor proporcionar el respaldo necesario, y mantener los resultados de negocios proporcionados por el equipo de proyecto. 7. Miembros del equipo con cinta verde/amarilla/blanca: Puede ser cualquier miembro de la organizaci6n que haya recibido formaci6n de cierto nivel o capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto. Suelen conservar su trabajo regular, pero dedican parte del tiempo a los proyectos dentro de su 6rea de trabaio.

1. Curso de

inducci6n (capacitaci1n pnra cinta blanca): Un curso breve, a menudo con una duraci6n de uno o dos dias. El objetivo es ayudar a que la gente se familiarice con el lenguaje y los conceptos del Seis Sigma Esbelto. Por lo general, ,'to es un requisito participar en algrin

proyecto. 2. Curso de introducci6n a m6todos y/o herramientas (capacitaci1n en cinta nmailla o aerde): El siguiente nivel es un curso en el que las personas practican el uso de estos m6todos y t6cnicas de mejora. Esta capacitaci6n puede durar entre una y dos semanas. La cinta amarilla se encuentra entre la blanca y la verde. La diferencia radica en que el curso para cinta amarilla suele ser un poco mds corto el impartido para cinta verde, y s6lo se exige los participantes que participen en proyectos. La mayor parte de las empresas exigen que las personas que encabezanlos proyectos alcancen la cinta verde. 3. Curso de herramientas y m6todos para edificaci6n de capacidades (capacitaci1n para cinta negra): Los cinta negra son el ndcleo de la estructura que sustenta al Seis Sigma Esbelto. En algunas empresas se encargan de dirigir los proyectos; en otras, se dedican a guiar y apoyar varios proyectos a la vez (Vea la descripci6n de un curso cldsico para Cinta Negra en la nota que se encuentra mds adelante). 4. Capacitaci6n avanzada en una o mis especialidades (Cinta Negra Maestro o cursos de dessrrollo): El Seis Sigma Esbelto cuanta con muchas herramientas sofisticadas que son muy valiosas ante algunas circunstancias limitadas. No es conveniente capacitar en ellas a todos los Cinta Negra, porque no se necesitardn con tanta frecuencia como las herramientas generales del Seis Sigma Esbelto. Amenudo, dichas herramientas forman parte de la capacitaci6n como Cinta Negra Maestro o de las clases de desarrollo especializado disponibles para los Cinta Negra.

Capacitaci6n de un Cinta Negra

Programas de capacitaci6n caracterfsticos

Al igual que
las propias labores del Seis Sigma Esbelto, los programas de capacitaci6n difieren mucho entre las diversas organizaciones. Entre los niveles de capacitaci6n acosfumbrados se encuentran:

Por lo general, un programa de capacitaci6n para cinta negra bien disenado incluye de cuatro a seis semanas de entrenamiento en clase (te6rico), las cuales comprenden una semana de capacitaci6n sobre liderazgo. Por lo general, los Cinta Negra tienen una semana de capacitaci6n, vuelven a la planta para trabajar en un proyecto, regresan a la segunda semana de entrenamiento, y asi sucesivamente.

64 .

Instrumentaci6n del six Sigma Esbelto

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigmt-r'..

65

El curso debe incluir seis sigma, seis sigma Esbelto, y m6todos para reducir la complejidad, asi como aptitudes para administraci6n de proyectos y liderazgo' o Todo participante dbbe recibir de uno a cinco dfas de asesoria

dealguienexperimentadoenrea|uarmejorasydirigirpro-

yectos (como un Cinta Negra Maestro)' Lo, participantes deben tener acceso, a travds de medios impresos tanto como electr6nicos, a materiales de capacitaci6n, casos de estudio Y otros recursos'

Selecci6n de proyectos Si alguien Ie preguntara cudles insuficiencias pueden arreglarse o mejorarse en su 6rea de trabajo, lo miis probable es que fuviera una docena de respuestas. Multipliquelas ahora por el ntimero de gente que trabaja en su departamento. Y si multiplica el resultado por el nfmero de departamentos en su empresa, tendr6 una ligera idea de la clase de desafios que enfrenta la gerencia para seleccionar proyectos. El problema no es tener ideas, sino seleccionar las mejores de entre la gran cantidad de posibilidades. Con "meiores" queremos decir los proyectos que redundar6n mayores beneficios (lo que 6l Director General llamaria "que incrementan en el valor de los accionistas"), y qtrc pueden realizarse r6pidamente
con los recursos disponibles. Para resolver este problema, el Seis Sigma Esbelto recomienda un proceso como el que se describe en la Figura 7.'1,. De procedimiento comienza con los objetivos generales del empresa como un todo (lo que los ejecutivos pueden denominar "plataformas de lanzamiento"). Las plataformas de lanzamiento tipicas incluyen aspectos como "conseguir nuevos clientes", "reducir los gastos generales"," acelerar la velocidad con la que llegamos al mercado", y cosas por el estilo.

Vinculando el Six Sigma Esbelto con las prioridades del negocio

SigSi usted observa a todas las organizaciones que han adoptado el Seis ma o cualquiera de sus predec"totut, como la Administraci6n de Calidad Total, desc^ubrird que muchas de ellas han invertido una gran cantidad de

tiempo y dinero, obteniendo en cambio Pocos resultados. si analiza estas empiesas con atenci6n, descubririi problemas como' "
1. Los proyectos no estdn dirigidos hacia problemas importantes. "co2. Las petso.as encargadas del seis sigma Esbelto se volvieron mandos de calidad;', menospreciando a todo aquel que no estuviera involucrado de tiempo completo en las mejoras' 3. Habia escasa o nula vigilancia de los proyectos, por lo que muchos equipos pasaban t-a g.an cantidad de tiempo haciendo cosas que no aumentaban las utilidades o reducfan los costos'

Figura 7.1= De la estrategia a la eiecuci6n

Flulo de valor "A" Unidad de negocios "A" Creacidn o destrucci6n de valor Valor coroorativo "Plataforma de lanzamento" Flujo de valor "B" Unidad de negocios "8"

Proyecto

Proyecto 2

Proyecto 3

Estos problemas son tan comunes que el seis sigma Esbelto incorpora m6todos para evitarlos. Por encima de todo, el seis sigma Esbelto pro-

mueve la mentalidad de que la mejora debe hacelse pala respalda.r las metas del negocio, y no ulgo q.t" se hace enlugar del "trabajo real". especificos que aquf resultan ftiles: Adem6s, existen dos ^Stodor

Desarrollar un sistema para la selecci6n de proyectos' o Instaurar un mecanismb de "fltrado" para la evaluaci6n habitual de proyectos.

Dichas metas se trasladardn a las unidades de negocios y luego a Procesos especificos (o "flujos de valor") que se establecerdn como objetivos. Despu6i, el Campe6n y los Cinta Negra trabajariin con los gerentes, a fin de identificar a proyectos especificos para manejar los problemas reconocidos en el flujo de valor.

66

Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Cuando las empresas comienzan a utilizar el Six Sigrrr.r.

(t7

La clave de esta secuencia radica en mantener los nexos en cada paso: cerciorarse de que los objetivos de la unidad de negocios se relacionan con los de la corporaci6n, y de que los objetivos del proyecto lo hacen con los de la unidad de negocios. De esa manera, los proyectos siempre estardn relacionados con las prioridades de la corporaci6n. Y ello implica que es miis probable que los respalden los gerentes. Thmbi6n significa que es m6s probable que se perciba al Seis Sigma Esbelto como algo que ayuda a gerentes y empleados, en vez de que se considere que despoja de recursos valiosos al "trabajo real".

estas actividades varfa de acuerdo con las distintas empresas. En la l;igtrr.r 7.2 se muestra un proceso tipico. Lo importante en 6sta figura es qlr(). . .

Sistema de filtrado para revisar un proyecto

En el pasado, se entregaba a los equipos una orden para iniciar actividades, habiendo escasa o nula vigilancia hasta la terminaci6n del proyecto. Todo eso cambi6 con el Seis Sigma Esbelto. C6mo se ver6 en el capitulo siguiente, la mayoria de los proyectos pasa por una secuencia de actividades estiindar conocida como Definir-Medir-Analizar-InstrumentarControlar o DMAIC. En una organuaci6n Seis Sigma Esbelto, los gerentes revisan el proyecto entre cada fase DMAIC, realizando en lo que se conoce como una revisi6n de filtrado. Thles revisiones tienen por objeto...

Suceden muchas cosas dentro de los primeros 100 dias (porcluc t'rr muchos casos, ilo lento de los resultados hace que sean casi conr(r no tener resultados!) o Por 1o general, el Seis Sigma Esbelto comienza en los nivelcs sttperiores de la empresa, con capacitaci6n y planeaci6n ejcctrtiv.r. (Lo que en la grdfica se denomina "inicio"). Es importante qut' los ejecutivos se capaciten antes que los demds, pues asi pueden rliri' gir el Seis Sigma Esbelto de manera confiable. . Por lo general, habrd un anuncio formal al resto de la comParii.r, ya sea antes o despu6s de la capacitaci6n ejecutiva. o Tanto la selecci6n de proyectos como la capacitaciSn suelen htrct'rst' en "series". Se selecciona un grupo de gente para la capacitacirin, que luego comienza a trabajar en los proyectos iniciales. Dcsptrtis se capacita y pone a trabajar a otro grupo, y asi sucesivamentc.

o Poner a la gerencia al tanto del progreso del equipo. o Cerciorarse de que el proyecto sigue siendo crucial para la organizaci6n. Ajustar o redirigir el proyecto, si es necesario. o Permitir que la gerencia sepa lo que puede hacer para eliminar los obstdculos que enfrenta el equipo.

Figura 7.2:Linea de tiempo tipica para desplegar el Seis Sigma Esbelto

se

El uso de este sistema permite garanhzar que los recursos de la empresa utilicen de manera sensata, y que los equipos consigan el respaldo que requieren para terminar sus proyectos a tiempo y con el presupuesto asignado.

Despliegue del Six Sigma Esbelto

La difusi6n del Seis Sigma Esbelto en una empresa comprende una gran cantidad actividades distintas. Alguien tiene que desarrollar la capacitaci6n necesaria. La gerencia debe seleccionar al personal que ir6 a capacitaci6n y los proyectos en los que trabajar6.. La duraci6n y secuencia de

Instrumentaci6n del Six Si

El tiempo que transcurre entre cada grupo es muy variable. por ejemplo, Caterpillar decidi6 que todo su personal debia de entrenarse en los m6todos de seis sigma Esbelto con car6cter urgente. se capacit6 a 7s0 Cinta Negra en seis meses. Por su parte, el Bank one franque6 un periodo de demostraci6n, con un aflo de duraci6n, de 1o que llamaron "M6todo 2.0,, (su versi6n del seis sigma Esbelto). Durante dicho periodo, los expertos intemos asesoraron a un ndmero limitado de equipos en cuanto a proyectos importantes (No hubo capacitaci6n formal, con excepci6n de la lsesoria sobre Ia marcha que les brindaron los expertos). El 6xito de esos proyectos gener6 una enorme conciencia de lo que el Seis Sigma Esbelto podia hacer por el negocio, hasta el punto en que ahora las unidades de negocios estiin solicitando capacitaci6n.

Haciendo canbios que perduf?ll:

Una guia ilustradapara el DMAICy el juego de herramientas del Six Sigma Esbelto
Toda organuaci6n tiene problemas que "se resuelven" una y otra vez, s6lo para reaparecer. Los equipos se esfuerzan durante meses, generando soluciones que al parecer funcionariin... pero no lo hacen. Esta es otra clase de falla que el Seis Sigma Esbelto no puede permitirse. Por ello es que utiliza un modemo m6todo de resoluci6n de problemas disefrado para evitar tal clase de dificultades. Dicho modelo se denominan DMAIC, acr6nimo de Definir-Medir-Analiz ar-hrstrumentar-Controlar. El DMAIC se ha evidenciado como uno de los m6todos de soluci6n mds eficaces jami{s empleados, debido a que exige que los equipos utilicen datos para...

Conclusi6n
Para tener posibilidades de 6xito, la instrumentaci6n del seis Sigma Esbelto debe ir acompaflada de nuevos puestos de trabajo, nuevicapacitaci6ru y nuevos -6todos de comunicaii6n entre los diversos estratos de la organizaci6n. Esta nueva "infraestructura" ayuda a que las empresas conviertan lo invertido en el Seis Sigma Esbelto en resultados tangibles para la organizaci6n y sus clientes.

. .
o

Confirmar la naturaleza y el alcance del problema. Identificar las causas reales de los problemas.
Buscar soluciones con base en evidencias que demuestren que estiin vinculadas con las causas. Establecer procedimientos para sustentar las soluciones arin despu6s de realizado el proyecto.

Si usted recibe capacitaci6n sobre el Seis Sigma Esbelto, aprenderd mucho sobre el DMAIC y sus m6todos basados en datos que se denomi-

70

Instnrmcntacion del Six Sigma Esbelto

I l.rciendo carmbios clue

perduran

71,

nan "herramientas para la resoluci6n de problemas". En este capitulo, s6lo queremos exponerle la l6gica del DMAIC y destacar algunas de las herramientas que utiliza para evitar la clase de problemas que suelen afrontar muchos equipos de trabajo. En el capitulo siguiente se describen casos de estudio en los que se utlliz6 el DMAIC para resolver problemas reales.

Figura 8.1: Muestra de esquema de proyecto

Esquema del proyecto
Meiora del proceso propuesta

Descripci6n: Mejorar el desarrollo de la propuesta de calidad detiniendo un proceso exacto, administrendolo,

mejorando la eliciencia y reduciendo el ciclo de tiempo de tal manera que podamos lograr un 15% m6s de trabajo propuesto sin aumentar los presupuestos. Contexto: El anAlisis de ingenierfa debe realizarse desde el principio. Utilizando ese andlisis, comprender con claridad el alcance del trabajo. Informar a los mds altos directivos sobre el contenido de la propuesta.
Preparar al equipo para que escriba/estime con base en un alcance t6cnico del trabajo definido con claridad.

Esquem atizaci6n del proyecto: La transici6n hacia Definir

Antes de abordar el proceso DMAIC propiamente dicho, usted debe estar conciente de lo que ocurre antes de que un equipo de trabajo inicie sus actividades. Es probable que antes de identificar los proyectos que desean poner en marcha, el equipo administrativo haya realizado un proceso de selecci6n de proyectos. El Campe6n (el ejecutivo de nivel corporativo que encabezalas labores de Seis Sigma Esbelto) ayudard a su supervisor o gerente a elaborar un esquema del proyecto, a fin de documentar lo que desean consiga el equipo. Por lo general, dicho esquema es corto, un formato de L 6 2 pdginas. Algunas empresas encuentran conveniente utilizar un formato semejante al que se muestra en la Figura 8.L. Lo importante es reconocer que el esquema que usted manejard si forma parte del equipo es tan s6lo un boceto. Se espera que su equipo 1o afine y ajuste una vez que comiencen a esfudiar el problema en forma detallada. En algunos casos, pueden descubrir informaci6n que harii a la gerencia reconsiderar la decisi6n de trabajar primero en ese proyecto. O el problema bien puede ser mucho mayor de lo que pensaron, y no hay manera de que el equipo pueda lidiar con el. (Por lo que el equipo trabajard junto con la gerencia, para pactar cudles son los objetivos razonables). A 1o largo de sus proyectos, los equipos pueden consultar sus esquemas originales. Por alguna raz6rt, esto les ayuda a recordar qu6 es io que se supone que estdn haciendo. Tambi6n les da oportunidad de actualizarlo a medida que adquieren mds conocimientos acerca del problema y sus probables soluciones.

Oentro del alcance: Propuestas para la linea de trabajo. Fuera del alcance: Propuesta de calidad muy eliciente.

KPOV:
.

Costo del oroceso.

Obietivos:
1

2. 3. .

Reduccidn del 15% del costo de la propuesta, con base en m6tricas derivadas de propuestas a gran escala orevias. Incrementar en l0% la capacidad de la propuesta (sin aumentar el presupuesto). Reducir el retrabajo en el proceso de escritura.

Suposiciones:
Me.jorar la eliciencia y reducir el ciclo de tiempo tendre como resultado la capacidad de hacer un 1 57" de trabajo propuesto adicional con el mismo presupuesto. 2. Directo dedicado de tiempo completo a la propuesta. 3. Transferir los recursos dedicados al retrabajo hacia la planeaci6n y capacrtaci6n inrciales, para generar ahorros finales.
1

Otros beneficios:

1. Mejorar la calidad del material escrito.

2. El proceso propuesto estendar mejora capacitaci6n, repitibilidad y eficiencia del empleado. 3. Una base de datos/archivo del material que puede utilizarse de nuevo en tuturas propuestas.
Puesto Campedn del proyecto Cinta Negra Aprobaci6n financiera
Miembro del equipo Miembro del equipo Promotor del proyecto

Nombre
Blanco, Miguel Parra, Dionisio

Uso
50./. 100% 10"h 25v"
25"/" 10"/"

Inicio
8/20/2002 8t20/2002 9t24/2002 8/20/2002 8/20/2002 8/20/2002

Final
1/11/2003

/2003 /2003
1/11t2003
1/

Marlinez, Ricardo Carlin, Catalina

Rodr[guez, Rend Ramirez, Allonso

/2003

1/11/2003

Un esquema de proyecto captura de esencia del propio proyecto. Describe lo que debe Iograr el equipo, qui6nes trabajarAn en el (y en qu6 puestos), los tiempos y otra informaci6n clave.

Un vistazo al DMAIC
El proceso Definir-Medir-Analizar-Instrumentar-Controlar (DMAIC) suele

describirse como "un proceso estructurado para la resoluci6n de problemas basado en datos". Ello quiere decir:

1. Realizar actividades especificas en una secuencia especifica (esas son las partes "estructurado" y "proceso"). 2. Recopilar datos en casi todas las fases, para ayudarlo en la toma de decisiones (la parte "basado en datos").

72

Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Ilaciendo cambios que perduran

73

3. Asegurarse de que las soluciones que su equipo decide utibzar en verdad eliminar6n la causa del problema que se estd tratando de arreglar (la parte "resoluci6n de problemas").

DEFINIR M.A.I.C
El prop6sito de esta

primera etapa del proceso DMAIC es que un equipo y sus promotores se pongan de acuerdo en cuanto a lo que es el proyecto. La clase de cosas que usted hard incluyen...

como sabrfan si el proyecto resultaba exitoso. El equipo percibiria la disminuci6n del nrimero de fallas, pero lo que querfa el gerente era un incremento en las ventas. Un equipo debe saber qu6 es Io que observarii a su promotor para juzgar si tienen 6xito. o Preparar al equipo para tener 6xito. A veces, un equipo de proyecto se compone de personas que trabajan juntas de manera consuetudinaria. En otras ocasiones, se refne a personas procedentes de distintos departamentos, que no se conocen del todo. La primera labor al Definir ayuda a que los tiempos del equipo se sientan c6modos trabajando juntos en un entorno de mejora.

. Analizar como equipo el esquema del proyecto. o Obtener datos de los clientes. o Revisar los datos existentes relacionados con el proceso o problema. . Elaborar un esquema de alto nivel del proceso (Los "mapas de proceso,, son cierta clase de herrarnienta de mejora que se utiliza con frecuencia en DMAIC. En esta etapa, se utilizan como ayuda para establecer los limites del proyecto). . Establecer el plan y los lineamientos para el equipo.
;Por qu6 hacer esto? Ello le ayuda a...

Ejemplo de la herramienta #1, de Definir: el diagrama SIPOC (mapa de proceso de alto nivel)
Un principio esencial del Seis Sigma Esbelto rcza qrue los defectos pueden correlacionarse con todo aquello que desagrada al cliente (por ejemplo: tiempo de espera, variaci6n del tiempo de espera, baja calidad, o alto costo). Para tratar con cualquiera de esos problemas, el primer paso consiste en tener una perspectiva de la manera en que su compaflfa procura satisfacer una necesidad especifica del cliente. La herramienta para elaborar un mapa de alto nivel del proceso se denomina SIPOC, que est6 constituido por: Proveedores (Suppliers): son los individuos o grupos que suministran 1o que se utiliza en el proceso (informaci6ry formatos, material). Entradas (Inputs): es la informaci6n o material suministrado. Proceso (Process): son los pasos utilizados para reahzar el trabajo. Salidas (Outputs): son el producto, servicios o informaci6n que se envia al cliente. Clientes (Customers): son el paso que sigue al proceso, o los consumidores finales (clientes externos).

Desarrollar una interpretaci1n comtin de las prioridades del negocio muchos equipos se empantana cuando sus integrantes discuten acerca de la clase de datos que deben recopilar o cu6les soluciones son mejores. Ello se presenta cuando varias personas no se percatan de que tienen distintas ideas sobre 1o que debe hacer el equipo). . confirmar la oportunidad. Hablar con los clientes y observar cualesquiera evidencias ya existentes, a fin de confirmar si el problema que desea resolver la gerencia es una oportunidad real. Esta labor le ayudirii a refinar los objetivos del proyecto. En muy pocos casos, si los datos no demuestran que vale la pena realizar mds trabajo, puede cancelarse el proyecto. r Ponerr;e de acuerdo con la gerencia sobre un alcance realista del proyecto. Si su equipo cree que el proyecto es demasiado grande (o demasiado pequefro), es necesario que usted negocie con la gerencia el alcance, mds recursos, y / o ampliar la fecha determinaci6n, segrin considere aplopiado. o Consensuar c6mo se medird el "6xito". En el pasado, con frecuencia equipos y promotores cometian el error de NO definir de antemano
para su proyecto (Donde la palabra "corrr:6n" es clave. La labor de

En la Figura 8.2 se muestra el ejemplo de un diagrama SIPOC. Se pidi6 a un equipo de proyecto de una empresa dedicada al arrendamiento de equipo que aminorara el nrimero de errores en los pedidos y sus correspondientes facturas. Como primer paso, elaboraron un diagrama SIPOC para identificar los elementos b6sicos del proceso que esfudiarian.

74

Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Figura 8.2: Diagrama de proceso SIPOC

Proveedor(es)

Figura 8.3: Mapa del flujo de valor

Cliente(s)

Entradas/
necesidades

Proceso

Salida(sy necesidades

I
Respuesta menos de 30 minutos
Datos al corriente hasta el dla hAbil inmediato anterior Se puede revisar reporte en tres minutos

l-";;;_l
de cr6dito det

t-T"uer'qs-J
I

cliente
I

I I

de afrenda:

ryi9'"to ''

i_;;I I
oer

equipo

Completar en cinco dias hdbiles Todos los tdrminos, condiciones y reglas de pago
Dos peginas

mdximo (sin incluir la lista de articulos)

G16nle

de mmpras

I
. .
Lista completa

f
I

t-il,".*l I delos
documentos
+

r:::t:t:ll:-:li!i1''t
,

[',1

[ Paoo ',, l:,':':':

[,,,,,1
I
I

de articulos en
arrendamiento Precio al por menor y datos del fabricante

Fh""d"**l y satisfaccion
I
de requisitos
I I

Cantidad correcta Realizado al dfa siguiente de la

entrega Realizado mediante transterencia bancaria

Esta figura muestra el diagrama slpoc de una organizaci6n que se dedica al arrendamiento de equipo. como se puede observar, no s6!o muestra todos los elementos slPoc, sino tambiAn los indicadores cruciales para la calidad (crQ, por sus siglas en ingr6s) como "compretar en cinco dias hdbites".

ritiles para representar de manera visual los elementos biisicos del proceso sujeto de estudio. Pero en realidad no ayudan a que el equipo comprenda qu6 se debe modificar en el. Por ello, usted necesila *apai de proc&o m6s detallados (tambi6n conocidos como "diagramas de flujo,,). un tipo de mapa de proceso muy utilizado por er'seis sigma Esbelto se conoce como mapa del flujo de valor. Estos mapas, ademds del flujo del proceso, tambi6n muestran los datos del proceso real. (En la figura g.3 se muestra un ejemplo, siguiente piigina). Gracias a que incluyen datos, los mapas del flujo de valor pueden ser ritiles pata qne los equipos seleccionen puntos especificos del proceso que tiene problemas co-o tiempos de espera amplios o muchos errores.

Ejemplo de la herramienta #2 de Definir: Mapa del flujo de valor Los diagramas sIPOC exponen una perspectiva muy sencilla y son muy

representan tiempo de espera (retrasos) y ciclos de retrabajo (otra forma de desperdicio). observe que el pedido comienza por aguardar durante l2s minutos',en la fita" de las actividades de Bob, antes de que te dedique ocho minutos afiadiendo valor. Luego espera otros 120 minutos en estaci6n de Judy, antes de que ella te afiada 20 minutos valor, etc6tera. El pedido va y viene varias veces entre Judy, Bob y sue. Elaborar un mapa de este tipo pone en evidencia et tiempo y esfuerzo desperdiciados que, por lo general, no resulta visible para las personas que lo observan. 2Por qud los grandes tiempos de espera? Debido a que mucho trabajo en proceso que debe manejarse antes de manipular un nrJevo articulo de trabaio.

Este mapa, basado en un proceso real, captura en rectdngulos la secuencia principat de actividades a trav6s de la lfnea superior. Los tridngutos y demds notaciones

D.MEDIR-A.I.C
La medici6n es el nricleo que hace funcionar al seis sigma Esbelto donde otros nricleos no pueden. Si usted no recopila datos, es probable que termine con una gran cantidad de proyectos de rdpido impacto y corta duraci6n o con resultados decepcionantes. La combinaci6rrde daios con conocimientos y experiencia es 1o que separa una verdadera mejora de s6lo ocuparse en vano con un proceso. En la etapa Medir, usted podrii...

76

Instrumentacion del Six Sigma Esbelto

Flaciendo cambios que perduran

77

el sistema de medici6n que prevalece Mejorarlo si es necesario - Si no cuenta con uno, desarrollar un sistema de medici6n o Observar el proceso o Recabar datos o Elaborar un mapa mds a fondo del proceso Las acciones de este tipo resultan necesarias para que usted pueda...

o Evaluar

Ejemplo de la herramienta #1 de Medir: observar el proceso

Ya hemos mencionado la necesidad de documentar o "hacer un mapa" del proceso. Pero antes de que usted pueda llegar a ese punto, usted solo necesita ir a ver qu6 es lo que ocurre. En las famosas palabras de Yogi Berra, "Se puede aprender mucho con tan solo mirar". Simplemente no existe sustifuto de la observaci6n imparcial como m6todo para confirmar lo que en realidad ocurre en un proceso e identificar desperdicios y deficiencias incluidos en la manera vigente de realizar el trabajo.

CONFIAR en sus datos. Le sorprenderfa ver con cuanta frecuencia

sucede que un equipo dedica mucho tiempo a la recopilaci6n de datos, s6lo para descubrir que su sistema de medici6n no es conJiable. Des-

Eiemplo de la herramienta #2 de Medir: mapa del valor del tiempo

Un mapa del valor del tiempo indica cudnto tiempo se dedica a un proceso. El diagrama se compone de una linea de tiempo con barras atravesadas que destacan el trabajo que anade valor desde la perspectiva de los clientes y el que no lo hace. En la Figura 8.4 de la pdgina siguiente se
muestra un ejemplo.

cubren que, al tratar de medir el ciclo de tiempo, esfuvieron "encendiendo el cron6metro" en distintos puntos. O que esfuvieron leyendo de distinta manera la escala de un instrumento. O que partieron de definiciones distintas en cuanto a lo que era un "defecto". Si usted va a basar sus decisiones en los datos, tiene que asegurarse de que puede confiar en lo que ellos le dicen. r Basar las decisiones en los hechos y la realidad. Esto ya lo hemos mencionado varias veces a lo largo del libro: El DMAIC es un m6todo basado en datos. Tambi6n cuenta la opini6n de la gente, pero todo debe verificarse compardndolo con lo que los datos le dicen. o Documentar qu6 es lo que REALMENTE ocurre en el proceso. Kevin Fast, Cinta Negra de Seis Sigma Esbelto y Gerente de Iniciativas de Calidad para Lifetime Support en Lockheed Martin, ubicada en Moorestown, Nueva Jersey, hizo una interesante observaci6n: "Cuando un equipo se refne para definir su proceso", advierte, "siempre habrd quien diga ;Tri haces eso? lNo 1o sabfa! O ;Tri haces esto? Yo tambi6n. Es asombroso descubrir que las personas que han estado trabajando en un proceso durante mucho, mucho tiempo, con frecuencia no se percaten de todo lo que ocurre". Y Kevin tenfa raz6n. Es por ello que un equipo Seis Sigma Esbelto tiene que documentar qu6 estd ocurriendo en realidad. o Entender lo que es importante mejorar. A continuaci6n estd una pista que har6 mucho m6s sencilla su labor como "perfeccionador de procesos". De todas las decenas o cientos de acciones que usted y sus colaboradores realizan en el proceso, s6lo unas cuantas marcaran una aerdndera diferen-

Ejemplo de la herramienta #3 de Medir: diagramas de Pareto

Una de las razones por las que en el pasado han fracasado muchas tareas de mejora es que la gente hace cambios generales enfocados hacia los problemas generales. Lo que hace distinto al DMAIC es que usted utiliza los datos para determinar la causa especifica del problema. Luego desarrolla soluciones para esa causa concreta. Una de las herramientas m6s utilizadas para concentrar las labores de un equipo es un tipo de diagrama de barras denominado Diagrama de Pareto (nombrado asi en honor de un economista italiano). En un diagrama de Pareto, cada barra representa a un elemento distinto del problema. Su altura muestra cudnto influye esa causa en el problema, y las barras se ordenan en orden descendente (como se muestra en la Figura 8.5 de la pdgina anterior). Casi siempre, las primeras barras serdn altas, y las dem6,s mucho mds cortas. Esto significa que usted puede resolver la mayor parte del problema si se ocupa de los aspectos representados por las barras altas; es decir, concentra su labor en las causas mds grandes.

cia para sus clientes. Su trabajo serd encontrar y mejorar esas tareas clave..., y luego eliminar tanto trabajo "sin valor agregado" como sea posible.

Eiemplo de la herramienta #4 de Medir: grdficas de la serie de tiempo. (Tambi6n llamadas " diagramas de corrida")
Este tipo de esquema es un diagrama en el que se grafican los datos de manera secuencial sobre una lfnea de tiempo (vea la Figura 8.6). Las gri{-

78

Irrstnrrncrrttrcion clcl Six Sigrna Uslrclto

Haciendo cambios

Figura 8.4: Mapa de valor del tiempo

Llegada de la orden de compra_tiempo observado

Sitio A

ficas de tiempo son una importante herramienta del DMAIC por las si_ guientes razones:

'

c6mputo.

sonmuy fiiciles de elaborar. Una vez que se aprenda unos f'ndamentos, usted podrd elaborarlas a todivelocidad cuantos con y papel (;todavfa titiles en esta era de las compuiaao.ust;, liipiz o lr.,_ troducir con facilidad rub (rdl'uS ne uru4u los datos necesarlos en un programa de

'
f

'
Valor agregado

Desperdicio necesario

T3do et.dem6s ,UU

En un mapa de valor det tiempo, se marca at trabajo que afiade valor mediante una barra rodo e! resto aer tieipo es uet;perqtcto. desperdicio. "r":{::::::",:,:r:1,::i:?.!?!:rp" En este caso, existe algo de trabajo ir" ,i)yra" a los clientes (y que, en crcrto sentido, no tiene valor agrwado), pero que es necesario con prop6sitos contables o de seguimiento. Ese es et 'desierdicio ieceslrio"

diagrama. "^ Las reglas de interpretaci6n exhiben patrones que le ayudan a decunndo-y d6nde ocurren los probremur. ru-dio. le auxi,terminar llan a entender ra uariaci6n de un proceso, c6mo cambian ras cosas de una hora a otra, de un dfa a otio, de una semana u ot ..

son muy fiiciles de-interpretar. Existen s6ro unas cuantas reglas que usted puede aplicar y le ayudardn a entender lo qrre ,r" el

m"r""ao

"Jr-{iiis

horizontares.

Figura 8.S: Diagrama de pareto

Desaffos de la recopilaci6n de datos. Si alguna vez ha tratado de recopilar datos, quiz6se ha topado con uno o miis de los siguientes obstiiculos: 2. Los datos sl hg recopiladoz pro no estdn disponibles para usos prScticos (extraviados en algfn archivdro, atas:ugor en algr-'rn oscuro programa de c?mputo, ^ 3. Existen tantos.datos af ."sp"cto que ,ur.rltu "k.t. complicado concluir cudl tiene prioridad o u, he, significativt. 4' En realidad los datos no miden lo que istea plns6 que calculaban.
su equipo en verdad se enfrenta con alguna de estas con_ diciones, considere dedicar mucho tiempo a dJcidir cudles datos recopilar y la manera de hacerlo. 1. Los datos nunca antes se han recabado.

o3o g
o o20 E o

40&

destinalario
Incorrsto

del llete

Los diagramas de Pareto ayudan a enfocar al equipo sobre los principates depositario de un yrgbpma' lste diagrama muestra la frecuencia con la que ocurren diferentes errores de facturacion. Et equipo debe concentrar sis labores ti"-iilirtreras ctases de errores, puesto que resorviandoras reduciria er nimero de aer{cas en un gTvo.

D-M.ANALIZAR-I.C
El prop6sito de la fase Analizar consiste en dar sentido a toda la informaciSn y los datos recopilados durante la etapa Media y utilizar tales

"i

BO

Instrumentaci6n del Six Sigma Esbelto

Haciendo cambios que perduran

81

Figura 8.6: Gr6fica de la serie de tiempo

Defectos recibidos: Solicitudes que no se pudieron satisfacer
1

1. Ayuda a que el equipo se cerciore de no pasar por alto las posibles

causas.

2. Ayuda a que un equipo decida qu6 causas investigar miis

a fondo.

2000 0000 8000 6000 4000 2000 0

Jul-00 ' Ago-00 ' Sep-00 ' Oct-00 ' Nov-00 ' Dic-00' Ene-01

'

Feb-01

A veces al diagrama causa-efecto se le dice "tasp)a", porque se parece al esqueleto de un pez. como podrii observar en el ejemplo de la piigina siguiente (Figura 8.7),la definici6n del problema que hace el equipo se reconoce como la"cabeza" delpez, a la cual se unen las posibles causas ordenadas en conjuntos de "espinas". Las espinas miis pequeflas son los tipos de causas mds especificos que contribuyen con el nivel inmediato superior de espinas, y asi sucesivamente. Los diagramas causa-efecto no le dicen cudl de las posibles causas es la responsable. 56lo son una buena manera de documentar las teorfas que se han tomado en cuenta, cudles se ha estimado que requieren de mayor investigaci6n y por tiltimo, cudles se han verificado.

Esta grdfica se utiliz6 para dar seguimiento al progreso durante un proyecto. Ain sin conocer las estadisticas o realizar cdlculos complicados, a partir de esta grAfica de Ia serie de tiempo puede decirse que, a medida que el equipo hacia mejoras, el numero de defectos se reduio de manera sustancial.

datos para confirmar el origen de retrasos, desperdicio y baja calidad. Un desaffo que todos los equipos enfrentan en esta etapa es el apego a los datos, y no s6lo a su propia experiencia y opiniones, para extraer conclusiones sobre las causas rciz de los problemas. Las cosas que usted hard incluyen...

Figura 8.7: Ejemplo de un diagrama causa-efecto

Actualizaciones

El proceso de facturacidn no es exacto

o tlbicar los lugares donde existe un gran desperdicio de tiempo.

Estas acciones le permitirdn...
Muchos problemas requieren

Buscar patrones en los datos.

o Descubrir rastros hacia las causas REALES. o Encontrar la manera de acelerar un proceso sin sacri{icar la calidad. . Identificar los factores m6s importantes que debe controlar del
proceso.

Capacitaci6n incompleta

Ejemplo de la herramienta #L de Analizar: diagramas causa-efecto

Un diagrama causa-efecto es una herramienta "de reflexi6n" que ayuda a que el equipo organice sus ideas sobre las posibles causas de un problema. Esta manera de organvar las ideas sirve a dos prop6sitos:
equipo utiliz6 un diatgrama causa-efecto para cerciorarse de identificar la amplia gama de razones por las que los dependientes tenian que hacer muchos aiustes de precio cuando los clientes los verificaban. Despues el equipo selecciono las que consideraron mds probables, y recopilaron datos para verificar si su idea era correcta.
Este

82

Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto

Haciendo cambios que perduran

B3

Ejemplo de la herramienta #2 de Analizar: diagramas de dispersi6n

son una herramienta que puede colaborar a establecer si existe alguna relaci6n entre dos mediciones o indicadores. El ejemplo que se muesira en la Figura 8.8 (parte superior de la siguiente pdgina) se prepar6 para expiorar si la experiencia de los telefonistas influia en el tiempo q"e les ll^evaba atender las llamadas de los clientes. La pendiente negativa de la linea muestra que los telefonistas mds experimentados podian atender las llamadas con mayor rapidez. Si en las llamadas breves la satisfacci6n del cliente era alta, entonces el equipo tendrfa que ver qu6 era lo que sabian los telefonistas experimentados que les permitia hacerlo miis rdpido, y transmitir ese conocimiento a los telefonistas menos experimentados. Las griificas de dispersi6n proporcionan una poderosa imagen visual de la manera en que los factores de proceso potenciales se ielacionan (o no) con un resultado clave. Con frecuencia, la impresi6n visual basta para confirmar (o desechar) un curso de acci6n especGco. Si es necesario, se pueden emplear herramientas estadisticas avanzadas para cuantificar el grado de relaci6n entre ambos factores.
il

D-M.A-INSTRUMENTAR.C
El rinico prop6sito de 6sta fase consiste en aplicar cambios a un proceso, los cuales eliminardn defectos, a desperdicio, iostos etc., vinculado3 con las necesidades del cliente identificadas durante la etapa Definir. Los nexos de la tiltima fase son cruciales. El equipo debe cerciorarse de que las causas q-ue observa en 6sta fase in{luyen sobre el problema o nec6sidad definidos en su esquema. Los cambios que realizan deber influir sobre las causas que confirmaron la etapa Anaruar. Las cosas que usted har6 a incluyen. ..
a fin de identificar un margen de soluciones factibles (en lugar de basarse en cosas ya estiiri "probadas y comprobadas"). o Revisar las Mejores Prdcticas existentes (procedimientos documentados reconocidos por generar buenos iesultados) para ver si alguna puede adaptarse a la situaci6n que enfrenta. . Desarrollar criterios para seleccionar soluciones. . Manejar la soluci6n seleccionada. . Planear la instrumentaci6n a gran escala.

o utlrizar ejercicios de creatividad,

Figura 8.8: Grdfica de dispersion

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o40

2Hacia d6nde los conducird esto? Ayudarii a que su equipo... . No se quede atorado en las mismas antiguas soluciones que no funcionan. Desarrollar soluciones nuevas soluciones que usted SABE se re' lacionan con las causas REALES. o Justificar/explicar por qu6 se eligi6 una soluci6n por encima de las demds. . Aprender qu6 es lo que en realidad funcionarii o no.

o30

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o

Ejemplo de la herramienta L: Diagrama PICK (evaluaci6n de alternativas de soluci6n)

En todo_proyecto, siempre llega el momento en el que un equipo ha desarrollado varias alternativas de soluci6n que cree puede., resblrrer el problema. Existen muchas maneras de compararlas. una de las miis sencillas de aplicar es el diarama PICK (Figura 8.9, parte superior de la siguiente pagina). En esta clase de diagramas, el equipo s6lo necesita identificar cudnto esfuerzo demandard instrumentar sus ideas de soluci6n, y el tipo de retribuci6n que espera. Realizar este andlisis le ayuda a decidir qL6 Sreas se debe instrumentar con seguridad, cudles pueden necesitar "n afinirse, y cudles deben desecharse sin mds contemphCiones.

10

20

Experiencia del telefonista

Esta grdfica de dispersion la disefi6 un equipo perteneciente a una firma de corretaje que investigaba a qu6 se debia tanta variaci6n en el tiempo que llevaba concluir con las llamadas de los clientes. En este caso, parece que cuanta m6s experiencia tiene un telefonista, mds rdpido concluira con las llamadas.

84

Instmmentacion del Six Sigma Esbelto

Haciendo cambios que perduran

B5

Figura 8.9: Diagrama P|CK

GRAN GRANDE
recompensa

PEQUEN, EfiA
recomoensa

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de inslrumentar

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Instrumentar Posible

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cifras mensuales de sueldos/prestaciones, y estd listo para eiaborar el reporte. David, uno de los t6cnicos en informdtica mds experimentados de la compafria, es el especialista mds diesho en computadoras personales. El problema radica a en que el grupo de diseflo grdfico trabaja en computadoras Mac. Por ende, aunque David dedica 95o/", de su tiempo a dar soporte de a usuarios de PC, cada mes tambi6n tieneque atender algunos problemas de los usuarios del sistema Mac. El escribe este ejercicio como tener que "reconhgttar" su cerebro de manera que pueda dejar de pensar en Microsoft Windows y hacerlo en el sistema operativo X de Apple. Las personas que trabajan con maquinaria antigua en la planta siderurgica temen los dias que tienen que procesar acero de distintas categorfas. Modificar el tipo de un acero implica ajustar las mdquinas. Pierden por lo menos media hora cada vez que hacen una modificaci6n. Y eso si todo marcha biery 1o que no siempre ocurre. Es por ello que la mayoria de las veces producen mucho acero de un solo tipo a lavez, aun si los clientes no lo requieren.

Un diagrama PICK ayuda a que el equipo organice y jerarquice sus ideas de solucion clasificdndolas en cuatro categorias: Posibte, lnstrumentar, Desafio. o Eliminar. Aqui' la mayor parte de las ideas eran fdciles de instrumentar y tendrian una gran retribuci6n (quedaban dentro del cuadrante lnstrumentar). Cuatro ideas tendifan una gran retribucion, pero eran mas dificiles de instrumentar, por lo que el equipo tenia que Desafiarlas (1La retribuci6n de verdad era de tal magnitud?, lexistian maneras mas fdciles de lograr el mismo efecto?). s6lo una idea tenia una retribuci6n;e2,i!f":$!;;ilEfiiiii#"!1,!fli,,i;f;ninguna idea qued6

Ejemplo de la herramienta #2: organizaci6n rdpida en cuatro pasos

reunir la informaci6n necesaria. Advierte que las cifras de venta de este mes no estdn divididas por zorta, entonces llama a contabilidad y pide que le envien los datos por regi6n tan pronto como puedan. Thmbi6n detecta que s6lo tiene informes actualizados de tres de los cuatro proyectos de seis sigma Esbelto en su unidad. Entonces dedica casi 20 minutos a localizar un Cinta Negra y conseguir un informe acfualizado del cuarto proyecto. Despu6s, nada mds tiene que obtener de recursos humanos las

un gerente que quiere preparar su reporte mensual corniehza

Lo m6s probable es que alguno de estos ejemplos refleje lo que sucede en su trabajo (necesidad de buscar informaci6n para terminar una tarea, cambiar de un conjunto de tareas a otro, realizar el trabajo en grandes "lotes" porque parece m6s sencillo, contar con algtin elemento en su trabajo que se realiza muy pocas veces). sPuede usted decir qu6 tienen en comtin todos ellos? La respuesta es: todos estos procesos tienen problemas que alejan a la gente de su trabajo "con valor agregado". Si pudieran tener toda la informaci6n al alcance de la mano, encontrar una manera mds sencilla de pasar de un sistema de c6mputo a otro, o de cambiar el tipo de acero, estas personas podrian efecfuar mucho miis trabajo. Los problemas como estos frenan al proceso. Utilizando la terminologia del Seis Sigma Esbelto, se considera que todas esas situaciones son problemas de organizaci6n que retrasan o interrumpen a las personas mientras tratan de realizar su "trabajo con valor agregado". El m6todo de organizaci6n riipida en cuatro pasos es la herramienta empleada por el seis sigma Esbelto para abordar el tiempo de organizaci6n. Los procedimientos reales son demasiado minuciosos para incluirlos en este libro. De manera muy breve, los cuatro pasos comprenden tdcnicas como realizar trabajo de preparaci6n en paralelo con el

lnstrumentacion del Six Si

Iacicndo cambios que perduran

87

unidad, despachaba todas sus solicitudes de adquisici6n y salia de ese sistema, para ingresar ahora al de otra unidad de negocio , y asi sucesivamente. A un jefe de compras podia tomarle hasta 20 minutos pasar de un sistema a otro cada ve.z, raz6n por la cual despachaban todos jos pedidos de una unidad antes de continuar con la siguiLnte. Debido a la gran cantidad de solicitudes de compra, a un jefe de compras podia tomarle to_d9 un dia despachar todas lai 6rdenes de compra de una unidad. Con 14 unidades d-e negocio, significaba que tos peai dos de cada una de ellas se manejarian s6lo ;rrta-rrer cada tres semanas! ;Existe alguna duda de por qu6 las unidades se quejaban sobre el tiempo que transcurria para que recibieran los materiareJque necesitaban? El m6todo de organizaci6n rdpida en cuatro pasos oblig6 a que se p^ensara una-mejor manera de "cambiar de un sistema de c6mputo abfuo,,. ase puede eliminar? si no, 2qu6 puede rearizarse para haceilo mds simple y breve? En este caso, la respuesta fue: si puede eliminarse. El equipo trabaj6 con el departamento de tecnologia a fln de desarrollar un sistema en el que todos los dfas bajara de manera automdtica el total de los pedidos realizados por todos los sitios hacia una base de datos central. De tal manera, los jefes de compras s6lo tenfan que ingresar a una base de datos para ver todos los pedidos de todas las unidades. Tambi6n podfan ver qu6 pedidos eran de alta prioridad y procesarlos primero. Lo mds probable es que usted no haya escuchldo antes del m6todo de organizaci6n riipida en cuatro pasos. Entonces 2por qu6 nos tomamos tanto tiempo hablando de 6l? por dos razones: En lo general, queremos mostrarle que el conjunto de herramientas del Seis Sigrira Esbelto incluye herramientas que le ayudardn a desarrollar solucion-es, asi como instrumentos para recopilar y entender los datos. En lo particula{, este m6todo con frecuencia es la HrRnaurENra crucial para acelerir el proceso. por ejemplo, en el caso de Lockheed Martin anteJ mencionado, ti"-po promedio necesario_ para que los jefes de compras ingresaran las "i 6rdenes pas6 de 14 dfas o mds en promedio a uno o dos dias.

trabajo con valor agregado, eliminando asi la necesidad de organizarlo, y cosas por el estilo. En concreto, el principio de este m6todo cdnsiste en eliminar todo aquello que interrumpe u obstacul izalaproductividad. - -veamos un ejemplo para una situaci6n de servicio (ia manufacfura obedece de igual forma estos principios). En una divisi6n de Lockheed Martin, los jefes de compras tenian que conseguir piezas para rlunidades de negocio distintas, cada una conlu propio sisiema de c6mputo. para procesar las 6rdenes de compra, un jefb ingresaba al sistema de de una

D.M.A.I-CONTROLAR
El objetivo de esta fase consiste cerciorarse de que perdure toda mejora realizada por su equipo. Esto significa disefrar procedimientos y apoyos de trabajo que, a partir de ahora, ayuden a que la gente realice sus labores en forma diferente. El equipo debe transferir su aprendizaje al titular del proceso y asegurarse de que todos los que participen en el cuenten con capacitaci6n para utilizar los nuevos procedirnientos documentados. En la etapa Controlar, usted podrd...

o Documentar los nuevos procedimientos mejorados. o Proporcionar capacitaci6n a todos. o Establecer procedimientos de vigilancia para los "signos vitales" o Tiansferir sobre la marcha la conducci6n del proceso al titular. o Completar la documentaci6n del proyecto.
Estas acciones le ayudar6n a... clave.

o Evitar la reincidencia. Es bastante m6s complicado modificar los

h6bitos que cambiar de posici6n los interruptores de una m6quina. Las acciones antes mencionadas har:in m6s sencillo que la gente utilice los nuevos procedimientos y que ruo reincida en la antigua manera de hacer las cosas. o Reaccionar con rapidez cuando se presenten futuros problemas. Vigilar los signos vitales de su proceso le permitird reaccionar con rapidez cuando y si aparecen nuevos problemas. Cuanto mds pronto reaccione, serd m6s probable que sea capaz de encontrar la causa y colocar en su lugar una nueva soluci6n. o Compartir el aprendizaje con otros integrantes de su organizaci6n. Tal vez haya otras personas en su organizaci6n que realizan la misma clase de trabajo que usted, o por lo menos algo muy similar. Documentar el trabajo del equipo es una forma sencilla ayudard a otras personas a comunicar el aprendizaje y las percepciones del equipo.

Ejemplo de la herramienta #1 de Controlar: diagramas de control

Es probable que la herramienta mds utilizada en esta fase sea diagramas de control, que puede considerarse como una grdfica de la serie de tiempo sobrecargada. Al igual que en una grlfica de tiempo,los datos que grafican

88

Instmmentaci6n del Six Sigma Esbelto

Ilaciendo cambios que perduran

89

Figura 8.10: Diagrama de control

300 200 100 0

parecer tedioso dedicarse a las etapas de Medir y Analu,ar (recopilar datos, aprender lecciones, percatarse de que debe recabar todavfa m6s datos). El mayor desaffo que usted tal vez enfrentard es la tentaci6n de ornitir los molestos elementos intermedios y pasar directamente definir el problema para instrumentar soluciones. Si trabaja en un proyecto DMAIC, le aseguramos que habrii momentos en los que creerd que no vale la pena. Cuando ello ocurra, recuerde que el DMAIC no fue desarrollado por personas que no tenfan algo mejor que hacer con su tiempo. Es el resultado de muchos aflos de experiencia acumulados por personas que aprendierory por la via complicada, lo que conduce a realizar mejoras que perduren.

Al igual que una grdfica de series de tiempo, una grdfica de control comrcnza por trazar los datos en er orden en e! que se recaban. Loi puntos estdn en torno a una linea de centro, trazada en ra me.dia (= promedio). Las dos rineas extern"i y otra por debajo- son llamadas "timites de control". -ur" por enctma La distancia entre ios timites de contror indica ra cantidad de variaci6n que es posibte esperar en er proceso. Los puntos que tambi1n estdn fuera de tos limites son sefiales ai que atgo extrafio o raro esta ocurriendo y que er equipo necesita investigar. (En esta grafrca se pueden ver varias sefiales.) Este equipo vio que Ia cantidad de-variaci6n deicendio de manera dramdtica de antes a despues der proyecto: soto hay que ver to iirca que est6n ros limites de contror se encuentran en ra fase de',coniroi', e, ioiiiii"ion con Ia fase "pre-seis sigma"- como se vio en er capituro 3, reducir ra variicidi es atgo bueno.

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datos (vea el +mplo. d-" il Figura a.roj. nasi.urriu.,tu, si cualesquiera puntos quedan fuera de los limites de control, es una seflal de que ixiste una variaci6n inusual. Alguien debe investigar de inmediato qu? estii su_ cediendo con el proceso. (Tambi6n se utilizin como seflales ciertos patrones de puntos que se encuentran dentro de los limites). . -Lo: diagramas,de control parecen compljcador, p"ro son muy fiici_ les de elaborar con base en alg'nas sencillas f6rmulas matemdticas. Con frecuencia, los miembros del equipo contariin con la ayuda de un Cinta Negra y / o programa de c6mpuio para elaborar estos aiuf.u*ur.

lrneas (rrmltes de control) que se utilizan para interpretar patrones en los

:."

ord:}

cronolSgico. Aunque los diagramas de control contienen otras

Conclusi6n
Encontrar soluciones reales para los problemas exige disciplina. El marco DMAIC provee a los equipos de disiiptina y d rr".", pudiese

"rt*itoru.

riencia de realizar

La experiencia de realizar mejor?s:

Como es

de Six Sigma Esbelto

Cuando

el trabajo en los proyectos

a una divisi6n del Departamento de Desarrollo Econ6mico (los i"rpo.,sables, en-parte, de atiaer nuevos negocios a la ciudad). Adem6s, hacia pojg qn" habia terminado su enseflaiza media, donde'habia escuchado hablar soprg algo llamado."seis sigma", pero cuyo significado ignoraba. En dicha ciudad, acababan de elegii .o*o .,.r",io alcalde i Graham Richard, un empresario y antiguo representante del estado con mucha experiencia en el propio seis sigma. Al resultar electo, se dedic6 a visitar tod:r los departamentos. del gobierno de la ciudad y describir su visi6n de Fort wayne y su gobierno. parte de esa visi6n incluvo er uso de seis Srgma a frn de mejorar la eficiencia de la ciudad y proporcionar mejores servicios a sus habitantes. "Fue en esos momentos cuando aorrr".ra6 u emocionarme con la idea de transformar lo que ocurrfa ", d.ice Heather. Por ello, cuando su jefe le pidi6 que tomara el nuevo curso de Cinta verde irnpartido por la ciudad,^ellu er^Lurro de acuerdo. ,,En Fort wayne, esta capacitaci6n consiste en un dia a la semana, durante 10 semarias,,, dice. "Mientras tanto, se esperaba que yo trabajara en algfn proyecto, ademds de mi trabajo regular'i

le pidieron que participara en la capacitaci6n para Cinta Verde en la ciudad de Fort wayne,_Indiana, Heather presley ,rd hubiu estado ahi por cerca de siete afros. Ella habfa comenzado.o*o ,"p."sentante de ser_ vicio al consumidoren el Departamento de servicios piibli.or,luego pas6

Para Heather no fue dificil elegir proyecto, pues ya tenia uno en mente. "En Desarrollo Econ6mico, 6ramos como agentes de iervicio al cliente para Ios negocios", explica. "si necesitaban ayuda para encontrar un edificio, o poner en marcha un negocio, los conduciamos hacia la oficina adecuada para hacerlo". Por desgracia, el trdmite de permisos de construcci6n era de verdad aterrador. "Los contratistas decian 'lNunca volver6 a construir en la ciudad! El triimite del permiso muy complejo; no quiero gestionarlo nunca miis. Es degradante'. Las cosas iban mal; solii autodenominarme ,la central de quejas"'. Un buen dia, la llam6 el presidente de la asociaci6n de contratistas. "De ahi surgi6 la idea del proyecto',, dice Heather, ,,de hablar con mis clientes". Incluso antes de que Heather comenzara su proyecto, el alcalde habia comisionado a un comitd para tratar el problema. El tr,irr,ite del permiso comprendfa 15 departamentos, y el comit6 inclufa representantes de cada uno de ellos. Heather comprendi6 que no seria fdcil trabajar con tantos departamentos, pero se daba cuenta de lo importante que era para Ia ciudad optimizar el trdmite de ese permiso.

Lanzamiento del proyecto

Cuando el proyecto se puso en marcha de manera oficial, Heather contaba con un equipo cuyo- nfcleo se componia principalmente por personas que se reunfan con regulalidad, pero que no estaban relacionidasion el proi"so en forma directa. "Eramos los analistas, los expertos en recopilar diatos,,, dice Heather. Thmbi6n comenz6 a habajar con loi diversos atraiistas. ,,Tuve que dividir en grupos pequefros a la gente. Algunos eran 'expertos' en el proceso. Otros eran lo que llamamos 'clientes intemos', los departamentos que usaban algunos de los 'porductos' del proceso de trdmite,,. _ EI proyecto comenz6 a operar en la primavera del 2001, y uno de los primeros pasos realizados por Heather fue elaborar un del pro"sqtt"^a ceso. "Tiabaj6 con el Departamento de planeaci6n, porque era la ofilina que reunia y distribufa todo el papeleo. Despu6s llev6 el esquema a los dem6s departamentos, para ver si coincidian;1 encontr6 diferincias,,. segrln Heather, lo mds interesante era que las personas consideradas :9-o "expertos" conocian c6mo deberis funcionar el proceso. Luego haPhlu con los jefes de departamento, para descubrir c6mo podia funiionar. Y obtenia otra perspectiva miis hablando con el personal de primera linea y encontrar lc6mo funcionaba en realidadt "para conocer la verdad (c6mo

Instrtrmcntacitin dcl Six Sigmtr Esbclto

debe ser y c6mo es en verdad), fuve que hablar con los jefes y el perso_ nal de primera linea por,"puruao. Dl esa;;;;;;;a"" algunas de las politicas y comenzar a encontrar "ri_ir,ur caminos para cerrar brechas.

iencia de realizar mejoras

Acciones
Heather descubri6 q-ue algunas de las herramientas que aprendi6 durante su capacitaci6n como Cinta verde eran muy ritiles para encontrar soluciones que permitieran solucionar los probremas a"r pri."ro.-l)uut u_os herra_ mientas como o de.causa y .f""p y et anarcrs de modos y efectos de fallas, (FMEA, Ti* sus sigras por ir,gter;."Estas dos heiamientas ayudan a descubrir qu6 funcioni *:i:";p-.S", "., de manera q.r" pueda encon_ trar la manera de arreglarro", expl'ica-. "u o" r,".rr"-*"all er entrenamiento como Cinta Verde no comprende las ne.ru-i".,tur*r.J.o-plejas del seis sigma Esbelto' "se supone que los proyectos son lo bastante sencillos como para realizarlos con tan soldesas herramientas b6sicas,,, dice Heather. una de las principales recciones que aprendi6 Heather es que, como nunca antes se habia documentaao ei proc"ro,,ruall*sabia en realidad c6mo deberia (o podia) funcionar. Ur es ta s ins uric ienc i'as, He a the r, o : "1i,";'.'

"Tambi6n comenc6 a recibir retroalimentaci6n de los encargados de desarrollar el proyecto y otras personas de los departamentos diciendo que se sentfan mejgr con el proceso. Teniamos un gran cliente que habfa tramitado mds de 300 permisos durante los riltirios 20 afros. 36lo e., uno de ellos se habia firmado recibo en 1 dia. Ahora, las firmas de recibo en mismo dia son cosa de rutina. y estdn muy contentos con ello,, dice Heather.

Utilidad del apoyo del Campe6n

Como se menciona en el Capifulo 7,la rnayor parte de las organizaciones que utilizan el seis sigma Esbelio nombran un Campe6n corporativo, un ejecutivo de alto nivel que se responsabiliza de las labores globales. con frecuencia, lol Campeones desempeflan un importante papel ayudando a que los ^individuos tengan 6xito en sus proyectos. "El9ampe6n de,mi proyecto fue un tipo llamado Andy Downs. El encabez6 el comit6 y era el jefe d-e personal del aicalde", apunta Heather. "Manej6 algunas de las sifuaciones m6s iisperas para mi". Con 6l deshaciendo todos los obstiiculos, como debe hacerlo un campe6ry pude hacer lo que necesitaba y no quedarme atorada. Sin un buen Campe6n, este proyecto mrnca hubiera funcionado".

para simplificar " ";;1J:rXtT"'iff integrantes de los ai.r"rro, departamentos "^t_11"^b, pudieran averiguar Io..que estab-a pasando con er t.i-]t". ,,Lo que termin6 por hacer fue urilLar la infoin para eraborr: .,,, senciuo vecto r-J1"i:l 3:".ffi11f rastro de los oermisos. El Camp!6fd" I" J;d"d #o" qru er personar de informiitica lo pusiera en ros ,"*idor", de la computadora princi_ pal, de manera que todo el mundo Lrrr".u acceso a e1,,.

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fi:"ry;*'tt

;El resultado?
Pasado un tiempo,_ Heather fue nombrada Administradora de proyectos para el Desarrollo d_e com,unidad, pero antes de dejar el triimite de auto_ la rizaci6n ya gudo observar algunas,6nur", d";;;g;;;."' Altes del proyecto, el ti=empo total . rrusos de construcci6n era de "u."iu.i8-puia tramitar los per_ 61 dias, aunque algunos podian tardarse hasta 180 dfas (;Casi seis meses!). para ugir. iJ6,ilJ"{"rp.'0" Heather ha_ bfa identificado varios cambios, ;;;';" aplicaron por completo durante septiembre y octubre. Tares modifiJaciones tuvieron un efecto contundente. "Para diciembre der 2001, todo er tra-it" derTs%de los permisos se rea_ Iizaba en 30 dfas o menos", dice Heather. "y realizando mejoras". En abril der2002, el promedio """,ir;;i;os estaba po, a-"ffide 12 dias.

2La experiencia de Heather es comtin?

Toda organizaci6n tendrd su propia manera de hacer mejoras. pero varios aspectos de la vivencia de Heather son tipicos de lo qub usted experimentarS: El problema que se eligi6 resolver era crucial para la organizaci6n. Ella trabaj6 principalmente con un pequeflo equipo ientral, recurriendo a otros expertos y yendo a otros departamentos cuando era necesario. o Puesto que nunca antes se habia estudiado el proceso, ella pudo lograr muchos progresos con las herramientas biisicas del seG sigma Esbelto, como la elaboraci6n de un mapa del proceso.

' '

Instrumentacion del Six Si

En otros sentidos, este proyecto es muy distinto a lo que usted podria esPerar:

departamenlos por lo general, para conducir se asignaria un Cinta m6s experimentado. "iproy"cto algrr.ru, empresas -Negra podrfan esperar hasta contar con miis personal capacitado en seis Sigma Esbelto antes de abordar,rr, protl"*a como este. ' Muchas empresas exigir6n resurtados miis ripido. puesto que Heather y.su equipo e.a.r ne6fitos en cuanto-i rearizar mejoras y s6lo se dedicaban al proyecto de tiempo parciar,les llevd cinco meses comenzar a hacer modificaciones en ei p.oc"so. Es probable que las emprelas que desean tener progresos'mds rripido tengan a uno o mds cinta Negra trabajando dl uempo completo eri er proyecto, incorporando miis personal a medida que sea necesario. ' En muchas organizaciones, iodos los miemb.or'aut equipo recibirdn cierto niver de capacitaci6n. Esta estrucfura permitio que el proceso fuera uno de los primeros realizados en ra cuidad v. hasta ese momento, s6lo ,-ui, ..rur,tas person", hut;;;ffii capacitaci6n. Muchas_ empresas impartinin una capacitaci6n mirs extensa para Cinta verde (o Blanci o Amarilla), y uirizan a los participantes para proveer de personal a ros uq"ipor de proyecto.

o Los grandes problemas como este suelen quedar a cargo de Cintas m6s experimentados. La mayoria de lis compaRia"s no asignarfan a un Cinta verde novato para encargurr" d" un proble-nia tan grande y complejo como este, y menos"uno que abarcara 15

10
Seis cosas que deben hacer los gerentes:
Como resp aldar el Six Sigma Esbelto
En los capifulos anteriores se tenia la intenci6n de ayudar a los empleadog a ejercer su papel en su iniciativa de seis sigma Esbelto. pero como todos sabemos, su 6xito depende del ambiente qrie generen los directivos en torno a la misma. Existen seis "obligacionej" pira los directivos encargados de preparar el escenario para que los empleados tengan 6xito en su labor:
1. Seleccionar los proyectos correctos. 2. Elegir a las personas correctas. 3. Seguir el procedimiento. 4. Definir con claridad los papeles y responsabilidades. 5. Comunica4 comunicar, comunicar. 6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n.

Conclusi6n
Al,realizar.un proyecto, los equipos pasan por una serie de artibajos. Existe la emoci6n por reunirse con lbs cirentes, quiz|por la frustraci6n-de percatarse que no existe la clase primer a vez. Existe de datos necesarios para evaluar el desempefro actual. Existe la satisfacci6n procedente de rea_ lizar modificaciones 1un proceso que de verdad r,u."ri* cosas mejores para uno y los compafreros de trabijo. . ,N: podemos pronosticar con exactitud la crase de vivencia que tendrd usted si participa "l "1 equipo de proyecto. pero podemos garantizarle l:"^::T,T,experiencia de iprendLajl muy "ufioiu. f" posible u,ttzar lds capacloades y herramientas adquiridas al rearizar -"prur para ayu_ larle a mejorar su trabajo cotidiano.'

1. Seleccionar los proyectos correctos

Los mdtodos para mejora de la calidad anteriores han fracasado debido q.t" la gente no cuenta con directrices a partir de las cuales trabay'ar en 3 los proyectos seleccionados. Entonces los empleados terminan por hacer proyectos como "rediseflar la cafeterfa" o "establecer un nuevo sistcma para asignar los lugares de estacionamiento". si esta clasc c-lc prrycctos

pueden lograr que,algunas personas se sientan mejoq, pero arin teniendo exito, los clientes de L compafrfa no percrben mejoras en cuanto a cali_ dad, rapidez o costos. ;Y los g".""iur-rolo vieron c6mo se iba el dinero sin que mejoraran ntimeroJq"u uibir"ctor GeneJ"rluuu observando! lll No resulta sorpresivo que muchbs de e'os r" d"ril;;i;;;;an y dejaran de respaldar las labores de mejora. Los primeros dias dei seis-sigma Esbelto no fueron muy distintos. Muchas veces,'na empresa podia"permitir que nen los proyectos, a veces cbn h ir,t"*ur,.i6n los cir,iu Negra seleccio_ de los Campeones y los tifulares de proceso. por desgr acia, amenud.o este m6todo condujo a pro_ yectos que podrfat_ ge^etarhejoras, pero sin relaci6n con las necesida_ des criticas del negocio. Las empresas que han contribuido al desarrollo del seis sigma Es_ belto saben que este vive y muere .o" ru *il;il;;r!'-y".to. si usted no tiene a su personal trabajando en tas cosas correctas, no importard lo bien que aboiden la solucidn a"ip."ur"ma y la mejora. por tanto, existe mucho mds orientaci6n para la g"ri" al selecdion". i;;;;yectos ,,correc_ tos", los que...

'

Tiene resurtados tangibles susceptibres de medici6n e identifi_ caci6n. El seis sigma Esbelto hace mucho r,ir,.upie en cerciorarse de que el dinero invertido en los proyectos pueda medirse al final. Existen algunos costos iniciales: iurante la fase de capacitaci6n y puesta se requieren mucho tiempo y gastos. pero un proceso"r "p1.h1, de seis sigma Esbelto bien disefluao oial que ,et iu.ry" sus costos durante el_ primer aflo de su instrumentaci6n. (Dicho lo anterio4, no ignore los resurtados intangib[;;;" observarii con los proyectos, como mejor moral, r"".or"-ot"rd* er lugar de trabajo, mayor espiritu de colaboraci6n, y .o*-por"" estilo). En el concreto, muy rara vez, si es que en arguna, debl usted seleccionar un proyecto tan sdlo por su_ potencial de intangibles).

o Estin vincurados con ras estrategias y prioridades corporativas. Deben exisrir nexos claros a todJl" r".grr;i;;;-., desde las estrategias anuales del Director Generar "n"rr, r., fr.yectos espe_ cificos. (Esto supone que
los proyectos de primera linea tambia" p.r"i* Lg.rrrr" directamente hasta los beneficios que observariin los clientes). o Tienen un alcance realista. Muchfsimas l"-p"nl", t an visto fra_ casar sus iniciativas de calidad debido q; ;l".cionaron pro_ blemas con un alcance '.'para resolver " r* pi"ur"-", del mundo,,. En alg'nos casos, benefiiia tener un equipo experimentado de re_ solvedores de problemas abordando los'piobr"rl", y com_ plejos' Pero en_ general, ser6 mejor "^prios seleccior,u-p.oyuctos que .que usted considere que los nuevos de proyecto puedan concluit, de manera iealista, en tres "qrrpo, meses o menos. 2Como lo sabrii? Al principio, puede que no. Pero puede hablar ion otras personas involucradas co.tlos equipos iu proy".iol de sus errores. puede aprendercobre la maichi, "p.""a"rmanera de peri6dica los proyectos emprendidos en su "rrul..rurido para ilus_ trarse sobre lo que hace realista a ".g""ir;.ion un proyecto en su entomo.
se han que beneficien a los cliintes tanto "rugido "r,,u;;;#, colporarivas como al negoci6, de manera que

Una dltima pista sobre la selecci6n de proyectos: mantenga bien abastecida la ruti del proyecto. por lo g"r,"ril, cada aflo ras empresas atraviesan por lln proceso de descubrimiento o identificacion formal, de_ purando despu6s la lista con base en sus capacidades y prioridades. Al hacerlo usted debe pensar no s6lo en los p;;t;.t*;;i de inmediato, sino en los que seguiri{n a coitinuacibn. iJna"-pr"r,derii vez concluido un proyecto, 2cudl tomarii su lugar? por ejgmplo, suponga que algrin equipo descubre que su proyectono es tan'imiortant'e para los consumidores como se crey6 et piir,cipio, o que la retribuci6n'esperada no es tan grande como se pronostic6. 2eu6 pord.ia usted a hacer al equipo?
concentraci6n + ferarquizaci6n Resurtados mds r'pidos = Y:11"^t:: l1*.tPales argumentos de venta del Seis Sigma Es_ Derro es que las comparifas que ro ejecutan bien obtieien una r6pida retribuci6n de su inversi6n de tiempo y "rr,r"*. Ello tos tineamientos aqui analizados para ::,1"^?:yll_Tpt"un seleccronar proyectos IMPORTANTES, viniulados con aspec_ tos clave para el negocio. En el-pasad.o, una o.gur,iru.ior, po_ d-ia emprender 50 proyectos a li vez, tan solo"porque todos ellos parecfan buenas.ideas. pol"-" parte, es miis probable que las,organizaciones seis sigma Esbeito concentren su atenci6n en los 5 6 10 que demuestren mayor potencial.

lnstrumentacion del Six

Alguien que necesita ayuda con ra serecci6n de proyectos

cEstds seguro de que es un coche_mognff ico poro reparacion? iCloro! Ademris, es grotuito luego de porticipor en lo competencio de chotorro

caciones del Seis Sigma Esbelto como son...

funciona o no. usted puede ser un directivo mdi eficai si adopta apti-

en una gran cantidad- de experiencia acerca de lo que lo que en la prdctica

' '

"tt vos de mejora. o Participaci6n activa en las revisiones DMAIC realizadas por los equipos que trabajan en aspectos relacionados con su irea de
trabajo.

Cuando los empleados le expongan alguna sugerencia o idea, siempre pida ver los datos. Trabajar junto con un Cinta Negra para desarrollar la manera de "hacer visible el desperdicio" en_ sn- drea de trabajo. simples griificas de datos y diagramas de flujo, puestos al aiu por uste? o sus empleados, pueden mantenerlos concentrados lor objeti-

4.

Definir con claridad los papeles y responsabilidades

2. Elegir a las personas correctas

clue satisfacen los requisitos de los nuevos puestos.

{n punjo al que se ha dado mucha importancia en este ribro es er afladir rigor a las decisiones que antes se tomaban con base s6lo en et luicif ta experiencia o la infuici6n. Este aspecto es mds importante cuando se selec_ cionan las personas que ocupuiir, los^nuevos'puestos de seis sigma Esbelto que definimos en el Capitulo 7 (campeor,ir, cir,t^" Negra, miembros del equipo de proyecto, ut..;. Los detaller q""au' por encima del alcance de este libro- pero mucha gente ha dedicado mucho tiempo ar clesarrollo de m6todos que puede aludarle a identificar los individuos o grupos (y la combinaci6n de capaiidades, habilidades, personahdades)

establecer una infraestructura de seis sigma Esbelto, usted tambi6n de iutoridad y responsabilidad. seflalar con claridad las responsabilidades tanto de geientej como de los puestos del seis sigma Esbelto le ayudarii a evitar mirchos problemas. Para esta situaci6n, T -nI ritil emplear un formato de Responsabilidad-Compromiso-Consulta-Informaci6n (RACI, por sus siglas ir,gter; que ayuda a clasificar y aclarar las rEsponsabilidades. Las letras "r, representan los distintos niveles de expectativi:
debe- contemplar los posibles conflictos

Al

o Responsabilidad, para las personas que se espera participen de forma activa en la diligencia y contriLuyar, .or, lo mejor -d" ,.,,
capacidades.

'o compromiso,

3. Seguir el procedimiento
Blu^--uyoria de los m6todos y t6cnicas relacionados con el seis sigma Ilsbelto han evolucionado duranie las riltimas aecaaas 1o miis). se basan
l-n.

denota a la persona responsable de los resultados. Consulta,pa.ra las personas/grupos que tienen una experiencia es_ pecifica con la que pueden contribuiri decisiones concretas (es decir, se buscard su consejo) o bien, a quienes se debe consultar consultan por alguna otra raz6n antes de tomar la decisi6n final (por-ejemplo, con frecuencia las finanzirs sc le asignan a un papel de consulta). Informaci6n, para la gente/g,.rr)()s (rr.rc se ven afectados por el ployec,to, pero sin participirr ('ll (.sir l.rlror (prlr kl gcneral, se les notifica el resultado deslrrrris tlt, lorrr.rrl,r l.r rlttisirin iirr.rl).

Instrrrmcntacion del Six Si

Figura 10.1: Diagrama RAcr utirizado para definir responsabiridades

Actividad=> Tarea Equipo ejec. Campe6n

Titular de
uso del LSS

ldentificaci6n de proyectos R

Selecci6n de proyectos

Resultado de proyectos

Ejecuci6n
cle

Respaldo
al equipo

Sostenimiento de
modrficaciones

proyectos

A
R

A
R
R

A
I

Adminishaci6n

dePyL
Titular del proceso Cinta Negra
Lider del equipo Cinta Verde
ETC.

A
R R R R R R

R
R

c c

do que los pacientes podian ser dados de alta mucho miis rdpido y con frecuencia experimentaban muchas menos complicaciones. Pero pronto el equipo del hospital descubri6 que habian pasado por alto un nexo vital en cuat to al cuidado hospitalario: Los cardi6logos que enviaban ros pacientes ar hospital les dirian: "Necesita una cirugia de ,,bypass-,, en las .ororruiiur. Va a estar hospitalizado alrededor de nueve dias". Asi el paciente se someterfla la cirugfa y cuatro dias despu6s le dirfan que estaba dado de alta. Aunque en general, ra gente no se moleJta por abandonar el hospital antesde ro esperado, estos pacientes^-que esperaban una estancia hospitallria de m"r" dias- estaban convencidos de que se trataba de una medida para reducir costos y de que en realidad no habian recibido toda ia atenci6n necesaria. Thmbi6n estaban preocupados porque sus pacientes no estaban preparados para recibirlos en casa il cuarto dia. y asf fue como stanford descubri6- que debfa comunicar parte de su pran de control a todo aquel que tratara con los pacientes.
Esta historia es s61o un ejemplo del porqu6 la comunicaci6n es un deber para los directivos. otro ejemplo: un r&iso, de este hbro nos coment6 de manera confidencial que la compariia donde trabaja se habfa involucrado en labores. fe.seis 9ig*u Esbelio durante dos aflos. A'nque recibi6 cierta capacitaci6n inicial, nadie le habia explicado en realidad lo que pasaba y-por. qu6. Una vez lefdo este ribro, p.tdo entender m6s sobre lo que estaba haciendo su compaflia, y tenia la idea de utilizar algunos de estos co_nceptos en su propio trabajo. Incruso recordaba el incide-nte don_ de un Cinta Negra le habfa planieado una pregunta que 6l interpret6 como una critica, s6lo para percatarse ahoia de que ja intenci6r, a"t Cinta Negra era muy distinta. Los gerentes y otras personas que encabezan ras labores de seis sigma Esbelto se enfrentan a muchajpresiones cle competencia. Tienen que seleccionar y emprender proyectoi, cerciorarse de que se organice e imparta la capacitaci6n, proporcionar respaldo a la gent6 que trab"aja en los proyectos, y muchas, muchas cosas mdi. pero adn"asi, tienen que considerar lo que sucede con la gente que NO estd relacionada de manera directa con las labores-de mejora. peben dedicar tiempo a establecer comunicaci6n, mediante la red, con todas las partes de la organi zaci6n:
1. C9n

Debido a que caqa_organizaci6n dividirii puestos y responsabilidades de distinta manera, el natt no * modeli ,rJJiuit)),.La Figura 10.1 muestra un ejempro de c6mo puede ", usted documenta, en el que qursrera que funcionaran p.r"ito, "t.r,oao y responsabilidJ;;;;;ro en su organi_ zaci6n variardn las partes especificas. A medida qu.e co.mpl"t" ,., diagrama RACI, se enfrentard a varias decisiones clave.-una de eilas *ra J"?".-i"ar er equilibrio entre los Cinta Negra y los equipol Lor Cinta N";;; quedan en rlna situacion delicada: Por una parte, tienen muchos .o.,oli''i"rrtos que los equipos y directivos rrueden utilizar para- hacer del proyecto un exito. po, ia 'otra, si imponen sus conocimientos sobre ros de quienes estiin ayudando, estdn enviando el "hac Jrro u o -oa ;;fif"X ?i:Tj,:a de personal de apoyo, no como responsables de la toma de d":.:^T luesto no son "expertos" ni tienen .*,i.*"[ihaad

[:H,T,ti fi ,i:il

le;il

pr"se^t";f :1Tffi 't"u

5. Comunica4 comunica9 comunicar

Varios proyectos distintos, orientados-hacia la cirugra cardiaca de "bypass" en el Hospital y Clinicaiiu.,rora, tuvieron como resulta-

los jefes, para cerciorarse de que todos entienden las prioridades corporativas. La comunicaii6n con los dirigentes de la

,I
Seis cosas que deben hacer los gerentes
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tambidn puede ser vital para ayudar a vencer los obst6culos o resolver los conflictos que ir""a"ti rrrrg* entre los diversos departamentos. 2. con los miembros der equipo, a fin de cerciorarse de tiene claro el propdsito, objetivos, limitbs y expectativas de su proyecto. El gerente tambi6n- debe promover li comunicacion procidente d.e los miembros del equip-o, de manera que se sientan c6modos haciendo preguntas, pidiendo aclaracionels y cosas por el estilo. ^ 3' Para y del personal (y el resto de ta organizac'i6n). En generar, cuanto m6s concientes estiin todos los emfleados de lo qrrJo..rrr" y por qu6, es miis probable-que respaldei las labores ae seis sigma Esbelto, sea de manera directa o indirecta.

corporaci6n

6. Respaldar educaci6n y capacitaci6n

En la mayoria de las universidades, el seis sigma Esbelto todavfa no se imparte como materia, solo en-algunas prepa.atorias. por ello, la mayoria de trabajadores, incluyendo i los dir&urro, como usted, necesitard .los recibir entrenamiento y capacitaci6n. Las responsabilidades de los direc_ tivos son...

muchos directivos se encuentran pensando que el Seis Sigma Esbelto es, de alguna manera/ un "ladr6n de recursos" que de otra manera dedicarian al "verdadero trabajo". Pero una vez que observan la clase de provechos, rdpidos y sustentables, que se obtienen cuando en los proyectos de alta prioridad (vinculados con los objetivos de los directivos de la compafria). trabaja gente bien entrenada, pronto se convierten en entusiastas partidarios del entrenamiento y capacitaci6n. En las empresas seis sigma Esbelto, esta concentraci6n en los sistemas y procesos comienza desde arriba. Por ejemplo, cuando Lou Giuliano, Director General de ITT Industries, va a alguna de sus unidades de negocios, su primera pregunta para los directivos es acerca de lo que estdn haciendo con sus proyectos de seis sigma Esbelto, pues sabe que es a trav6s de esas labores que la compafria podrii arcarrzar sus agresivos objetivos. Esto concentra con claridad a la direcci6n en el proceso de mejora.

'

Educarse a sf mismos. si usted desea tener modelos de los puestos, intente observar lo que estii:r haciendo Directores Generalls como Lou Giuliano, de ITT Industries y vance Coffmary de Lockhead Martin. Dentro de. su respectiva organizaci6n, ambos h* p"rticipado en la capacitaci6n de seis sifrna Esbelto a nivel eyecutivo. Usted no tiene que ser un Cinta Ne[ra (aunque Graham'Richard, alcalde de Fort wayne, Lrdiana, lo -es), p"ro^d"b" saber bastante 9" 99b Sigma Esbelto, de manera que pueda plantear preguntas inteligentes y guiar a los involucrad6s en el proyecto. Respaldar Ia capacitaci6n de su personal.

Conclusi6n
u Esbelto es una disciplina que se ha aprendido a partir de y uno de los eiro.es iometidos las metodologias ior rle mejora previas fue ignorar el respaldo de la directiva. En princifio,
L'rrores del pasado.

El seis

lis