Libro Liderazgo y Etica

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
Dr. VEGA HUINCHO FERNANDO

HUARAZ PERU 2011

LIDERAZGO Y TICA Dr. Fernando Vega Huincho
CAPITULO I
LIDERAZGO Y ETICA
1.1. LIDERAZGO Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en lograr las metas colectivas o de grupo. Es un proceso de ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros. Es el proceso dinmico de influir en los dems para conseguir objetivos comunes. El liderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana en bsqueda de la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. ASPECTOS QUE DESRIBEN AL LIDERAZGO El liderazgo abarca una serie de aspectos que describen ciertas caractersticas del mismo, la importancia del entorno en que se desenvuelve el lder e incluyen algunas recomendaciones para llevar a cabo las acciones de liderato de una manera satisfactoria, en donde se pueden ver claramente las cualidades de un lder; estos aspectos son: El primer aspecto, debido a la importancia que refiere el grupo de personas relacionadas directamente al lder puesto que, de ste entorno de personas depende la aceptacin y en muchos casos la eleccin del lder, es vital que el liderazgo involucre al grupo de personas; a los empleados o seguidores en el desarrollo de las actividades.
Es decir, los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
El segundo aspecto, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
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pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder, este aspecto consolida al primer trmino en relacin con la importancia que debe dar a los subordinados. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder con el fin de influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. Este aspecto se basa en el manejo coordinado de la inteligencia y la capacidad de direccin. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin o presin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.
Gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de un fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. Por estas razones el enfoque de este resumen est relacionado con la gerencia y algunos de los objetivos de sta, que con el manejo claro de la definicin de liderazgo y apoyndonos en algunas tcnicas de manejo del liderazgo dentro de las organizaciones para aprender a utilizarlo como una herramienta fundamental de la gerencia se podrn llevar a cabo una serie de objetivos de una manera ms efectiva. Los 7 pecados del liderazgo
Riqueza sin trabajo Placer sin conciencia Conocimiento sin carcter Comercio sin moralidad Religin sin sacrificio Poltica sin principios Ciencia sin humanidad
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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante poseer la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin bien estructurado y no sobrevivir debido a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
QU ES LA GERENCIA? La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia en funcin de una organizacin en bsqueda del xito y del cumplimiento de sus metas lo ms satisfactoriamente posible, tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social
La funcin de gerenciar se realiza conjuntamente con el claro propsito de cumplir objetivos predeterminados, bajo una imagen que ejerza cierta influencia y que a travs de la comunicacin que involucre a todo el grupo de trabajo durante todo el proceso, ofrecindole el apoyo y la motivacin necesaria al grupo para obtener la participacin y el desarrollo de la creatividad en conjunto y en total armona, de all parte la necesidad de manejar la definicin de liderazgo de la forma ms delicada posible con el fin de que el gerente logre la integracin del grupo y sea considerado como un punto de apoyo lidiador y generador de confianza.
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QUE ES UN LIDER? El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Su opinin es la ms valorada. Es una persona que mira al largo plazo, que marca objetivos ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos. El lder anticipa los cambios. El lder es el soporte del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
El lder debe combinar armnicamente el SER, el HACER, y el TENER. Si se nace para TENER; se deja de SER y todo el HACER se centra en TENER, pero, si se ES todo lo que se HACE, el SER se centra en el HACER y de esta manera se est TENIENDO.
PERFIL DEL LDER El lder debe tener la capacidad de: Descubrir los puntos dbiles y fuertes de l mismo y de los dems. Fijar metas y alcanzarlas. Dar crdito a otros por sus contribuciones personales. Aceptar la responsabilidad personal. Encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea. Evaluar el grado de xito y de fracaso. Convertir cada situacin en una experiencia til. Entender el uso del poder. Aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo. Tener la fuerza de la realizacin personal sin ser egosta o codicioso. Mirar el presente en forma realista, soar y planear acciones futuras. Mantener el equilibrio entre aspectos fsicos, espirituales y emocionales Pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados. Entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados. Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo. Distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad. Entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son ms complejas, que aquellas que se estn dirigiendo. Despertar entre quienes le rodean una comprensin de su verdadero potencial
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CARACTERISTICAS DE UN LIDER Visionario: El lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: El lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: El lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles, debe salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagio de entusiasmo: Es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. El liderazgo va siempre unido a un equipo. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. Capacidad de mando: Debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda. Debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: Con sus seguidores, pero tambin, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra
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Carismtico: Si el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Honestidad: Los elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: El lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. Predica con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple Trabajador: El lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Perseverante: Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos) permitir triunfar en el empeo. Autodominio: El lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo. Flexible: El lder que se atrinchera en sus posiciones fracasa. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores. Realista: El lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida, comprensible. Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. Justo: Debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. No puede dar lugar a agravios comparativos.
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Accesible: Tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Humilde: La humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El lder prepotente pone al grupo en su contra. Culto: Debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural. Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. Sentido del humor: El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. Optimista: El optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. Buena forma fsica: El lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER GERENTE Administra Es una copia Mantiene Acepta la realidad Descansa en los controles Tiene un corto rango de visin Pregunta cmo y cundo Limita Acepta el Statu Quo Clsico buen soldado Existe por autoridad Innova Es original Desarrolla Investiga la realidad Descansa en la confianza Tiene un largo rango de visin Pregunta qu y por qu Alimenta la iniciativa Lo cambia Tiene personalidad Existe por buena voluntad LIDER
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Autoridad es un privilegio Inspira miedo Sabe cmo se hacen las cosas Dice vaya a hacer eso! Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna tareas
Autoridad privilegio de servicio Inspira confianza Ensea cmo hacer las cosas Dice vayamos a hacer eso! No trata a las personas como cosas Llega antes de tiempo Da el ejemplo
Otras consideraciones acerca de las Caractersticas de un lder El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. EL ANTILIDER Incumplidor: Promete y no cumple Temeroso: Es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Apagado: Un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: El lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos.
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Deshonesto: Cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias.
ATRIBUTOS
-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Dems -Origina, Autntico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Comn -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismtico -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocacin De Servicio -Excelente Comunicador.
-Aptitud Crtica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnnimo
HABILIDADES
Liderazgo Proactivo Autodisciplina Anlisis Y Sntesis Resolucin De Problemas Trabajo En Equipo Integracin De Conocimiento Comunicacin Oral Y Escrita Adaptabilidad, etc.
Facilidad De Enfoque Sentido Del xito Trapista De Grupo Autocontrol Autoridad Analtico Y Moderador Motivante. Etc.
CUALIDADES
- Responsabilidad -Iniciativa -Entusiasta -Justo -Equilibrado -De Ejemplo
-Disciplina -Arriesgado -Orientado Hacia La Gente -Buena Memoria -Buen Vocabulario -Conciencia
-Creativo -Motivador -Franco -Sincero -Fraternal -Sencillo
-Lealtad -Tacto -Patriota -Amable -Aventurero -Receptivo
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DIFICULTADES DEL LIDER Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes: Endiosamiento: Todo lder debe tener un nivel de auto confianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente, sus rdenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor. Perder contacto con la realidad: El lder dedica cada vez ms tiempo a los temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Quedar obsoleto: Hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado. No se dan cuenta del mundo tan cambiante en que vivimos. Complacencia: El lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia. Prdida de motivacin: El lder que est muchos aos al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.
La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio lder.
La visin del lder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la institucin tan slo durante el tiempo que l est al frente.
NO PODEMOS SER LDERES, SI NO PODEMOS LIDERARNOS A NOSOTROS MISMOS
NUESTROS PENSAMIENTOS SON ESCULTORES DE LA OBRA DE NUESTRA VIDA.
SI PENSAMOS QUE NO SOMOS CAPACES, SEREMOS LO PROFETAS DE NUESTRO PROPIO FRACASO
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LA CULTURA DE LA ESCUSA
LA EXCUSA: ES LA DISTANCIA MAS CORTA RESPONSABILIDAD Y LA IRRESPONSABILIDAD
ENTRE
LA
NO TENGO TIEMPO NO ME SIENTO BIEN MI MAM SE ENFERM
NO TENGO RECURSOS ES CULPA DE OTROS SE MURI MI PERRO
UN ERROR SOLO ES NEGATIVO, CUANDO NO APRENDEMOS DE EL
POSTERGAR LA GRATIFICACION ES LA BASE DE LA DISCIPLINA DE LA VIDA LAS CINCO EDADES DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un perodo de transicin hacia la sexta). Estas edades son: Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin.
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Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolecencia. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada de los 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa se puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin, es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describimos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrarle a la gente lo que requieran con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
El liderazgo dentro del entorno de la organizacin con una visin gerencial, hay que enfocarlo desde una perspectiva integradora. Los lderes fundamentales seguirn existiendo pero ahora sern modeladores de una conducta colectiva hacia los otros lderes, en donde las caractersticas del liderazgo individual producirn un liderazgo compartido. Las gerencias se integrarn ahora en equipos de alto desempeo y capacidad para auto liderarse, en reas donde existir un elevado nivel intelectual y de autogestin. El liderazgo estar menos en las cpulas y ms repartido en toda la organizacin. Pg. 13

La accin individual ser reemplazada por una nueva concepcin del trabajo en equipos. Los lderes carismticos perdern importancia en funcin de los procesos que produzcan y se aceptarn menos las soluciones simples, llegando incluso a la posibilidad de convivir opiniones contrarias e incluso paradjicas. El nuevo lder tendr ms preguntas que respuestas y su punto central ser la integracin de lo racional con lo afectivo, es decir, el anlisis lgico sumado al anlisis de la conducta, del comportamiento de la gente y de la motivacin para que la gente haga las cosas, todo unido a una clara disposicin hacia el pensamiento global, en contraposicin a lo particular. El inters por el aprendizaje continuo reemplazar a la bsqueda de soluciones particulares. Los nuevos lderes debern desarrollar varios tipos de inteligencia para tener xito, la inteligencia vinculada al lenguaje o comunicacional, donde el lder tendr que ser un buen expositor de la cultura de su entorno, la inteligencia interpersonal, para ser capaz de entender su audiencia y convencerla en funcin de los objetivos organizacionales y la inteligencia existencial, para tratar de determinar quines somos, pero tambin, tratamos de conseguir que obstculos encontraremos y por tanto debe darle sentido al trabajo y a la organizacin. Sin embargo seguirn conviviendo los diferentes tipos tradicionales de liderazgo, es decir, los que trasmitirn la cultura organizacional, los innovadores que conociendo la cultura organizacional buscan novedades para renovarlas y los visionarios que son capaces de crear una nueva cultura. La transformacin del liderazgo actual ser pues el gran reto de las organizaciones. Adems de estas caractersticas, el lder deber poseer un conjunto de habilidades emocionales, inteligencia intrapersonal y de autoconocimiento. Por esto ser un desacierto utilizar exclusivamente la puntuacin, la evaluacin, las notas, los coeficientes intelectuales, incluso las pruebas de actitudes, como sistema de evaluacin de capacidades. A este aspecto se le estima un valor real de un 20%. Gran cantidad de los xitos de un lder estarn determinados por las habilidades emocionales que posea, el conocimiento de sus emociones, tener conciencia de s mismo, conocimiento de sus sentimientos, el lograr una percepcin clara de lo que est ocurriendo, estar percibiendo lo que ocurre y si es posible, controlarlo. Si no advertimos la aparicin de nuestras emociones, estamos a merced de ellas. Si carecemos de esas destrezas, lucharemos constantemente con sentimientos de tristezas o inseguridad; en cambio, quienes las desarrollan, se recuperan rpidamente de cualquier situacin contrara, de cualquier dificultad de la vida. TIPOS DE LIDERAZGO La tipologa de un lder depende de muchos aspectos y circunstancias que son interminablemente infinitas, pueden variar y derivar de cualidades personales,
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carcter, situaciones, personalidad o experiencias vividas, etc. que determinan los diferentes tipos de lder. Sin embargo, a continuacin se nombran algunos de los tipos de lderes ms comunes en nuestra sociedad: Tipo Autcrata o dictatorial: Impone su actitud aprovechndose de su carcter de lder sin importar las consecuencias. Tipo Lidiador o conciliador: Procura por todos los medios llegar a un acuerdo con sus seguidores con el fin de lograr sus metas de la forma ms sutil posible evitando repercusiones posteriores. Tipo circunstancial: Se presenta de manera temporal bajo situaciones extremas de urgencia para resolver una situacin crtica es un tipo de lder nato que no necesariamente tiene un cargo gerencial, pero su aporte es de gran importancia en situaciones especficas. Tipo de lder Carismtico: Posee cualidades de Poder Carismtico y la aprovecha para guiar satisfactoriamente a sus seguidores, quizs sus decisiones no sean las adecuadas pero es un lder nato. Tipo de lder funcional o Productivo: Sus estrategias organizacionales son efectivas. Pero quizs carezca de cualidades personales (voz de mando, carisma, etc.), y a pesar de ser aceptado por sus seguidores debe luchar por lograr su atencin.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia un objetivo, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
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Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto, no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."
LOS LIDERES: NACEN O SE HACEN? Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. Sin embargo, todava se cree que hay lderes natos, a partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.
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EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que ste les est dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, ganar o perder poder segn sea el caso. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo.
EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar gracias a su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar, ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas.
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TEORIA DEL LIDERAZGO Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
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La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial" de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "GRID". Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
Teora de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
Sistema 1: Autoritario explotador.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan
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en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.
Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico.
En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
Teora de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, Pg. 20

buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar. La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems" adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber:
Nivel institucional o nivel estratgico Nivel intermedio Nivel operacional Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica.
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Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:
Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):
El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):
El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):
El lder proporciona poca direccin a apoyo.
El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:
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R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
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CAPITULO II
TICA Y MORAL
La moral Se denomina moral al conjunto de creencias, normas y circunstancias a travs de las cules se puede determinar si una persona a lo largo de toda su vida logr ser buena persona, adems su contribucin en su grupo social que determinar el comportamiento a obrar caracterstico (es decir, que orienta acerca del bien o del mal correcto o incorrecto de una accin o acciones). La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido contrario frente al de inmoral (contra la moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones. La palabra moral tiene su origen en el trmino latino mores, cuyo significado es costumbre. Moralis (< latn mos = griego costumbre). Por lo tanto moral no acarrea por s el concepto de malo o de bueno. Son, entonces, las costumbres las que son virtuosas o perniciosas. Los antiguos romanos concedan a las mores maiorum (costumbres de los mayores, las costumbres de sus ancestros fijadas en una serie continuada de precedentes judiciales) una importancia capital en la vida jurdica, a tal grado que durante ms de dos siglos (aproximadamente hasta el siglo II a. C.) fue la principal entre las fuentes del Derecho. Su vigencia perdura a travs de la codificacin de dichos precedentes en un texto que llega hasta nosotros como la Ley de las XII Tablas, elaborado alrededor del 450 a. C. Los conceptos y creencias sobre moralidad son generalizados y codificados en una cultura o grupo y, por ende, sirven para regular el comportamiento de sus miembros. La conformidad con dichas codificaciones es tambin conocida como moral y la civilizacin depende del uso generalizado de la moral para su existencia. La tica La tica es una rama de la filosofa que abarca el estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.1 La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego "thicos". Es preciso diferenciar al "thos", que significa "carcter" del "ethos", que significa "costumbre", pues "tica" se sigue de aquel sentido, y no es ste2 Desconocer tal diferencia deriva en la confusin de "tica" y "moral", pues esta ltima nace de la voz latina "mos", que significa costumbre, es decir, lo mismo que "ethos". Si bien algunos
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sostienen la equivalencia de ambas doctrinas en lo que a su objeto respecta, es crucial saber que se fundamentan en conceptos muy distintos. La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye una reflexin sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u otro. Algunos han caracterizado a la tica como el estudio del arte de vivir bien, lo cual no parece exacto, puesto que si se reuniesen todas las reglas de buena conducta, sin acompaarlas de examen, formaran un arte, ms no una ciencia. La tica es una de las principales ramas de la filosofa, en tanto requiere de la reflexin y de la argumentacin, este campo es el conjunto de valoraciones generales de los seres humanos que viven en sociedad. El estudio de la tica se remonta a los orgenes mismos de la filosofa en la Antigua Grecia, y su desarrollo histrico ha sido amplio y variado. Una doctrina tica elabora y verifica afirmaciones o juicios determinados. Una sentencia tica, juicio moral o declaracin normativa es una afirmacin que contendr trminos tales como "bueno", "malo", "correcto", "incorrecto", "obligatorio", "permitido", etc, referidos a una accin, una decisin o incluso tambin las intenciones de quien acta o decide algo. Cuando se emplean sentencias ticas se est valorando moralmente a personas, situaciones, cosas o acciones. Se establecen juicios morales cuando, por ejemplo, se dice: "ese poltico es corrupto", "ese hombre es impresentable", "su presencia es loable", etc. En estas declaraciones aparecen los trminos "corrupto", "impresentable" y "loable" que implican valoraciones de tipo moral.
Moral y tica Muchos autores consideran como sinnimos a estos trminos, debido a que sus orgenes etimolgicos son similares. Sin embargo, en el mbito de la filosofa se considera a la tica como la disciplina filosfica que estudia a la moral. Es decir, el uso que le ha dado la gente ha convertido a la moral en el objeto de estudio de la tica. De ah que podemos decir que una tica propuesta es el conjunto de normas sugeridas por un filsofo, o proveniente de la religin, en tanto que moral vendra a designar el grado de acatamiento que los individuos dispensan a las normas imperantes en el grupo social. En un sentido prctico, ambos trminos se hacen indistinguibles y por ello se los considera equivalentes. El matiz que las delimita est en la observacin o aplicacin prctica de la norma que entraa el mandato tico. Por ello, la norma tica siempre ser terica, en tanto que la moral o costumbre ser su aplicacin prctica.
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Por otro lado la moral se basa en los valores que la conciencia nos dicta, a su vez, basado en costumbres aprendidas, por lo tanto, la moral no es absoluta o universal, ya que su vigencia depende de las costumbres de una regin, de la misma manera que la tica tampoco tiene una validez absoluta al ser ambas imperativos categricos. Problemas de la tica Ya que las normas morales existen en la conciencia de cada uno, esto provoca que existan diferentes puntos de vista y por ende problemas en el momento de considerar las diferentes respuestas existenciales que ejercen las personas frente a ellas. Estos problemas se mencionan a continuacin. 1. El Problema de la Diversidad de Sistemas Morales. Este se da debido al pluralismo que existe en las tendencias frente a un mismo acto, esto es que, para cuando algunas personas un acto es lo correcto, para otros es inmoral, por ejemplo el divorcio, el aborto, la eutanasia, etc. O sea la pregunta que normalmente se hace una persona que rige su conducta en base a las normas morales es cul es el criterio para escoger una norma o la contraria? 2. El Problema de la Libertad Humana. La libertad humana no es del todo real, ya que todo individuo est de cierta forma condicionado por una sociedad en la cual toda persona acta bajo una presin social, cultural o laboral; aunque considerando a la tica y la moral, permite conservar una conciencia, misma que permite a una persona actuar en base a un criterio propio. El problema est en la incompatibilidad de la libertad humana y las normas morales, o sea en el ser y el deber ser. 3. El Problema de los Valores. De este problema surgen numerosos cuestionamientos pero el problema radica principalmente en la objetividad y subjetividad de los valores, o sea, que existen cuestionamientos sobre si los valores son objetivos?, los valores existen fuera de la mente de tal manera que todo hombre deba acatar los valores ya definidos?, o si los valores son subjetivos porque dependen de la mentalidad de cada sujeto?. Tambin existe otro aspecto, su conocimiento, cmo podemos conocer los valores? y en s cul es su esencia? 4. El Problema del Fin y los Medios. Muchos sostienen la importancia del fin de tal modo que cualquier medio es bueno si se ejecuta para obtener un fin bueno, esto se conoce como la tesis maquiavlica "El fin justifica los medios", pero con esto lo nico que ocurre es que se sobre valoran las "buenas intenciones " de un acto, que es parte del interior del ser y se descuida el aspecto externo del acto (intenciones y finalidades). Con esto quiero decir que "El fin jams va a justificar los medios". 5. El Problema de la Obligacin Moral. Esto est ntimanete ligado con el tema de los valores ya que normalmente se dice que lo que se hace por obligacin,
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pierde todo mrito , en cambio, cuando se realiza por propio convencimiento, adquiere valor moral. Con esto se da a entender que la obligacin moral le quita al hombre la nica posibilidad de ser el mismo, de acuerdo con su propia moralidad y con su propio criterio. Pero hay que aclarar tambin que una cosa es la obligacin entendida como coercin externa y otra como la obligacin basada en la presin interna que ejercen los valores en la conciencia de una persona. 6. La Diferencia entre tica y Moral. Este es un problema que yo creo que a la mayora de las personas nos ha ocurrido y nos hemos preguntado qu no es lo mismo? Pues no, por definicin de races significan lo mismo (costumbre), pero en la actualidad se han ido diversificando y lo que hoy conocemos como tica son el conjunto de normas que nos vienen del interior y la Moral las normas que nos vienen del exterior, o sea de la sociedad.
CONDICIONES DE LA RESPONSABILIDAD MORAL

La responsabilidad moral La responsabilidad moral es la imputacin o calificacin que recibe una persona por sus acciones desde el punto de vista de una teora tica o de valores morales particulares. Se trata entonces de la responsabilidad que se relaciona con las acciones y su valor moral. Desde una tica consecuencialista, dicho valor ser dependiente de las consecuencias de tales acciones. Sea entonces al dao causado a un individuo, a un grupo o a la sociedad entera por las acciones o las no-acciones de otro individuo o grupo. En una tica deontolgica, en cambio, tales acciones tendrn un valor intrnseco, independiente de sus consecuencias. Desde esta perspectiva, es un sistema de principios y de juicios compartidos por los conceptos y las creencias culturales, religiosas y filosficas, lo que determina si algunas acciones dadas son correctas o incorrectas. Estos conceptos son generalizados y codificados a menudo por una cultura o un grupo, y sirven as para regular el comportamiento de sus miembros. De conformidad a tal codificacin se le puede tambin llamar moralidad y el grupo puede depender de un amplia conformidad a tales cdigos para su existencia duradera. Desde el punto de vista de la organizacin social, la responsabilidad moral se diferencia de la responsabilidad jurdica por su carcter interno. La responsabilidad moral se refiere principalmente al carcter interno de las conductas (la conciencia o intencin de quien ha actuado), sin importar aspectos externos como el hecho de que stas hayan sido descubiertas o sancionadas. Por el contrario, los procesos jurdicos no son necesariamente procesos de intencin (por ejemplo, la prescripcin del delito de robo por el mero transcurso del tiempo puede invalidar la responsabilidad jurdica sin invalidar la responsabilidad moral). La responsabilidad moral ocupa un lugar cada vez ms importante en la opinin pblica cuando la adjudicacin de la responsabilidad jurdica a travs de los tribunales es insuficiente para cerrar casos como son, por ejemplo, escndalos de
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corrupcin ligados al ocultamiento de cifras en la contabilidad de empresas, derramamiento de petrleo en zonas naturales, financiamientos ilegales de campaas y escndalos de corrupcin poltica. El trmino aparece tambin en la discusin de temas como determinismo o libre albedro, puesto que sin la libertad es difcil ser culpado por las propias acciones, y sin esta responsabilidad moral la naturaleza del castigo y la tica se convierten en una interrogante. La responsabilidad moral posee dos sentidos o dos momentos distintos. Actuar de forma ticamente responsable significa, en primer lugar, considerar, averiguar y asumir a priori las consecuencias de una norma tica. Esto se funda en que en el proceso argumentativo se reconocen a priori los intereses de todos los posibles afectados En segundo lugar, actuar responsablemente significa asumir el carcter "ideal" del principio tico, y por tanto, su diferencia o contradiccin con las estructuras, procedimientos y normas de los consensos efectivos de la comunidad real. Comportarnos slo en funcin de la norma tica -especialmente si se trata de un comportamiento social- cuando no podemos suponer que todos los dems miembros de la comunidad lo hagan, y cuando ms bien podemos suponer que actan slo estratgicamente, puede ser un comportamiento moralmente irresponsable. Condiciones de la responsabilidad moral El enriquecimiento de la vida moral entraa la elevacin de la responsabilidad personal, el problema de determinar las condiciones de dicha responsabilidad adquiere una importancia primordial. Actos propiamente morales slo son aquellos en los que podemos atribuir al agente una responsabilidad no slo por lo que se propuso realizar, sino tambin por los resultados o consecuencias de su accin. El problema de la responsabilidad moral se halla estrechamente ligado, al de la necesidad y libertad humanas, pues slo si se admite que el agente tiene cierta libertad de opcin y decisin cabe hacerle responsable de sus actos. No basta juzgar determinado acto conforme a una norma o regla de accin, sino que es preciso examinar las condiciones concretas en que aqul se produce a fin de determinar si se da el margen de libertad de opcin y decisin necesario para poder imputarle una responsabilidad moral. Cules son las condiciones necesarias y suficientes para poder imputar a un sujeto una responsabilidad moral por determinado acto? Desde Aristteles contamos ya con una vieja respuesta a esta cuestin: Que el sujeto no ignore las circunstancias ni las consecuencias de su accin; o sea, que su conducta tenga un carcter consciente. Que la causa de sus actos est en l mismo, y no en otro agente que le obligue a actuar de cierta forma, pasando por encima de su voluntad; o sea, que su conducta sea libre. As, pues, slo el conocimiento, y la libertad, permiten hablar legtimamente de responsabilidad. Por el contrario, la ignorancia, y la falta de libertad permite eximir al sujeto de la responsabilidad moral.
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LA TICA Y EL PROBLEMA DE LA LIBERTAD HUMANA

La tica y el problema de la libertad humana La existencia de las normas morales siempre ha afectado a la persona humana, ya que desde pequeos captamos por diversos medios la existencia de dichas normas, y de hecho, siempre somos afectados por ellas en forma de consejo, de orden o en otros casos como una obligacin o prohibicin, pero siempre con el fin de tratar de orientar e incluso determinar la conducta humana. Ya que las normas morales existen en la conciencia de cada uno, esto provoca que existan diferentes puntos de vista y por ende problemas en el momento de considerar las diferentes respuestas existenciales que ejercen las personas frente a ellas. Estos problemas se mencionan a continuacin. El Problema de la Diversidad de Sistemas Morales. Este se da debido al pluralismo que existe en las tendencias frente a un mismo acto, esto es que, para cuando algunas personas un acto es lo correcto, para otros es inmoral, por ejemplo el divorcio, el aborto, la eutanasia, etc. O sea la pregunta que normalmente se hace una persona que rige su conducta en base a las normas morales es cul es el criterio para escoger una norma o la contraria? El Problema de la Libertad Humana. La libertad humana no es del todo real, ya que todo individuo est de cierta forma condicionado por una sociedad en la cual toda persona acta bajo una presin social, cultural o laboral; aunque considerando a la tica y la moral, permite conservar una conciencia, misma que permite a una persona actuar en base a un criterio propio. El problema est en la incompatibilidad de la libertad humana y las normas morales, o sea en el ser y el deber ser. El Problema de los Valores. De este problema surgen numerosos cuestionamientos pero el problema radica principalmente en la objetividad y subjetividad de los valores, o sea, que existen cuestionamientos sobre si los valores son objetivos?, los valores existen fuera de la mente de tal manera que todo hombre deba acatar los valores ya definidos?, o si los valores son subjetivos porque dependen de la mentalidad de cada sujeto?. Tambin existe otro aspecto, su conocimiento, cmo podemos conocer los valores? y en s cul es su esencia? El Problema del Fin y los Medios. Muchos sostienen la importancia del fin de tal modo que cualquier medio es bueno si se ejecuta para obtener un fin bueno, esto se conoce como la tesis maquiavlica "El fin justifica los medios", pero con esto lo nico que ocurre es que se sobre valoran las "buenas intenciones " de un acto, que es parte del interior del ser y se
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descuida el aspecto externo del acto (intenciones y finalidades). Con esto quiero decir que "El fin jams va a justificar los medios". El Problema de la Obligacin Moral. Esto est ntimamente ligado con el tema de los valores ya que normalmente se dice que lo que se hace por obligacin, pierde todo mrito , en cambio, cuando se realiza por propio convencimiento, adquiere valor moral. Con esto se da a entender que la obligacin moral le quita al hombre la nica posibilidad de ser el mismo, de acuerdo con su propia moralidad y con su propio criterio. Pero hay que aclarar tambin que una cosa es la obligacin entendida como correccin externa y otra como la obligacin basada en la presin interna que ejercen los valores en la conciencia de una persona. La Diferencia entre tica y Moral. Este es un problema que yo creo que a la mayora de las personas nos ha ocurrido y nos hemos preguntado qu no es lo mismo? Pues no, por definicin de races significan lo mismo (costumbre), pero en la actualidad se han ido diversificando y lo que hoy conocemos como tica son el conjunto de normas que nos vienen del interior y la Moral las normas que nos vienen del exterior, o sea de la sociedad.
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El capital sistmico sectorial es resultante de diez capitales pilares de la competitividad:
Empresarial Social Gubernamental

LOS CAPITALES DE LA LOS CALITALES COMPETITIVIDAD DE LA COMPETITIVIDAD
Laboral Organizacional Logstico Intelectual Macroeconmico
Institucional Comercial
Para impulsar la construccin de capital sistmico del sector agropecuario agroindustrial es preciso comprometer a todos los sectores vinculados, sea directa o indirectamente, con el comercio exterior sectorial, en la formulacin, ejecucin y monitoreo del plan. Ademase requiere construir capital sistmico a nivel de cada producto a ser priorizado, para lo cual es imprescindible identificar y desarrollar cadenas productivas con los actores especficos vinculados a ellos, sobre la base de acuerdos de competitividad. 2.2. MODELO DE CLUSTER AGROINDUSTRIAL DE CLASE MUNDIAL Este es el modelo de un clster agroindustrial competitivo, contra el cual deber compararse (benchmarking) el clster agroindustrial, para derivar las mejores estrategias. Caractersticas de un clster agroindustrial de clase mundial
ESTRATEGIA DE EMPRESA
FACTORES BSICOS Buen clima Suelo excelente Ubicacin geogrfica Mano de obra barata Muchos participantes y proveedores Fuertes inversiones Bajas barreras Alta innovacin Rivalidad sin competencia Incentivos y fomentos Pg. 31 Leyes antimonopolio Leyes de propiedad intelectual.
FACTORES DE PRODUCCION
CONDICIONES DE LA DEMANDA
FACTORES CREADOS Excelente
Clientes locales y globales Informacin sobre

En este grafico se puede observar las caractersticas de un clster agroindustrial de clase mundial, desde la perspectiva de la estrategia de las empresas agrcolas, de los factores de produccin, de las condiciones de la demanda y de las industrias que apoyan al sector agrcola mundial. Tanto los factores bsicos como os creados indican condiciones excelentes y favorables para el sector agrcola, estrecha relacin entre empresas, proveedores, clientes e instituciones de apoyo, todos ellos configuran una realidad ventajosa para el sector.
CAPITULO III
PLAN NACIONAL DE EXPORTACION 2003-2013
3.1. CADENAS PRODUCTIVAS
PRECIOS BAJOS
BAJO NIVEL DE INEVSTIGACIN
INFORMACION DEFICIENTE
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DEFICIENTE CANAL DE
BAJO NIVEL DE
DBIL OFERTA Y

3.6. FACTOR TIERRA: ABUNDANTE Y DESAPROVECHADO
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CAPITULO IV
LOS AGRONEGOCIOS EN EL PER
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4.1. UN POCO DE HISTORIA En el 2008 el sector agropecuario en el Per representa aproximadamente el 7% del PBI es decir unos es decir unos USD 8,400 millones. Si las agroexportaciones ascienden a USD 2,200 millones, la agroexportacin equivale a casi el 25% del PBI del sector agropecuario cifra bastante importante. Del mismo modo las importaciones de alimentos en el Per equivalen al 33% de la produccin agropecuaria nacional.
4.2. EFECTO DE LA GLOBALIZACIN DE LOS AGRONEGOCIOS EN EL PER
Trabajo Individual Hacer un anlisis sobre la globalizacin y sus efectos econmicos, culturales y sociales en el Per.
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CAPITULO V
E-COMERCIO
5.1. ECOMERCIO
Trabajo grupal Hacer una investigacin seria y critica sobre la polmica existente en la produccin de productos transgnicos en el Per.
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CAPITULO VI
PAISES EXPORTABLES
6.1. MERCADOS DE DESTINO DE LAS AGROEXPORTACIONES PERUANAS El principal pais de destino de las exportaciones agropecuarias peruanas es stados Unidos (31.6%). Los tres principales mercados de destino (USA, Espaa y Alemania)
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CAPITULO VII
MARCO ECONOMICO OMC-GATT
ientes ofertas.
Trabajo individual Hacer una investigacin de cmo exportar productos agrcolas del Per hacia el mundo. Abarque todos los temas que estime necesario
CAPITULO VIII
POLITICAS COMERCIALES MULTILATERALES EN MATERIA DE AGRICULTURA
8.1. PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE COMERCIO todo el mundo. Se lograr a travs de las diferentes disposiciones contenidas en muchos de los Acuerdos de la OMC que requieren la divulgacin de las leyes, reglamentos, polticas y prcticas a nivel nacional de los pases miembros, mediante su aparicin en publicaciones oficiales o por servicios de informacin, y por la va multilateral a travs de notificaciones formales a la OMC. Promocin de una competencia leal, no distorsionada: En este sentido se establecieron normas ms precisas dentro de la OMC que permiten imponer derechos antidumping y compensatorios con respecto a dos formas de competencia desleal: el dumping y las subvenciones respectivamente. En ambos casos antes de autorizarse a imponer dichos derechos deben demostrar los pases si estas medidas estn causando dao a una rama de produccin nacional.
CAPITULO IX
REGULACIONES PARA LA AGRICULTURA
9.1. REGULACIONES ACTUALES Pg. 38

y utilizados por la Red de Agricultura Sostenible. 9.2. LA REFORMA AGRARIA
La reforma agraria peruana es el proceso de transformacin del agro peruano Tpac Amaru II: Campesino, el patrn ya no comer ms de tu pobreza. Hasta hoy, la Confederacin Nacional Agraria (CNA), fundada por campesinos beneficiarios de la reforma en 1974, la considera como modelo a nivel mundial, pues no hubo derramamiento de sangre y se promovi la justa distribucin de la propiedad de la tierra.
Discusin en clase Discutir las regulaciones y el impacto de la Reforma Agraria en el Per.
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CAPITULO X
MECANISMO ARANCELARIO
Trabajo grupal Hacer un anlisis crtico sobre los mecanismos arancelarios del comercio internacional de productos agrcolas. Exponerlo en clase.
Pg. 40

CAPITULO XI
MEDIDAS SANITARIAS Y FITOSANITARIAS
CAPITULO XII
ACUERDOS COMERCIALES INTERNACIOANLES AGROPECUARIOS
12.1. ACUERDO DE LIBRE COMERCIO: PER-MERCOSUR
12.4. TRATADO DE LIBRE COMERCIO PER-EE.UU
CAPITULO XVI
PRESENTACION Y SUSTENTACION DE TRABAJOS DE LA ASIGNATURA
BIBLIOGRAFIA
01
Aguilar Alfredo y Guerra Guillermo. tica y Responsabilidad Social de los Agro negocios en Amrica Latina. Journal of technology management & innovacin. 2006. Vol. 1 N2.
02
Garca, M. (2000) Estrategias comerciales para el nuevo milenium: adaptacin a una nueva realidad comercial. XVII Jornadas Agrcolas y Comerciales de El Monte.
03
Gobierno del Per (2003). National Strategic Export 2003-2013
Pg. 41

Libro Liderazgo y Etica

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Dr. VEGA HUINCHO FERNANDO

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- Responsabilidad -Iniciativa -Entusiasta -Justo -Equilibrado -De Ejemplo

-Creativo -Motivador -Franco -Sincero -Fraternal -Sencillo

-Lealtad -Tacto -Patriota -Amable -Aventurero -Receptivo

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NO PODEMOS SER LDERES, SI NO PODEMOS LIDERARNOS A NOSOTROS MISMOS

NUESTROS PENSAMIENTOS SON ESCULTORES DE LA OBRA DE NUESTRA VIDA.

SI PENSAMOS QUE NO SOMOS CAPACES, SEREMOS LO PROFETAS DE NUESTRO PROPIO FRACASO

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

LA EXCUSA: ES LA DISTANCIA MAS CORTA RESPONSABILIDAD Y LA IRRESPONSABILIDAD

NO TENGO TIEMPO NO ME SIENTO BIEN MI MAM SE ENFERM

NO TENGO RECURSOS ES CULPA DE OTROS SE MURI MI PERRO

UN ERROR SOLO ES NEGATIVO, CUANDO NO APRENDEMOS DE EL

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Sistema 1: Autoritario explotador.

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Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra.

Sistema 4: Participativo y democrtico.

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Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

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CONDICIONES DE LA RESPONSABILIDAD MORAL

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LA TICA Y EL PROBLEMA DE LA LIBERTAD HUMANA

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El capital sistmico sectorial es resultante de diez capitales pilares de la competitividad:

Empresarial Social Gubernamental

Laboral Organizacional Logstico Intelectual Macroeconmico

FACTORES CREADOS Excelente

Clientes locales y globales Informacin sobre

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BAJO NIVEL DE INEVSTIGACIN

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3.6. FACTOR TIERRA: ABUNDANTE Y DESAPROVECHADO