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Mthodologie
/// Analyse de la littrature scientifique sur linnovation /// 20 interviews approfondies dentreprises innovantes
quipe
/// Danile Clutier-Laut /// Yves Dougin /// Stanislas Vandier /// avec la collaboration de Delphine Manceau et Julie Fabbri (Institut pour lInnovation et la Comptitivit ESCP Europe)
Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions
/// Innovation et pas invention /// Les 4 types dinnovation selon le Manuel dOslo : linnovation est la mise en uvre dun produit (bien ou service), dun processus nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures.
Notre focus
/// Innovations produits / procds /// Innovations fondamentales / incrmentales : les 2 ncessaires et intercorrles /// Mais pas de nouveaut purement de mode (dure dexploitation vise longue)
Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions
Une position globalement trs moyenne de la France, devance notamment par le Royaume Uni et lAllemagne
La France recule dans le classement si on considre le ratio entre entrants et produits de linnovation : les entreprises franaises parviennent mal valoriser pleinement un cadre jug moyennement favorable.
Allemagne France Italie Japon Etats-Unis Royaume-Uni Espagne Chine1 Asie (hors japon et Chine)1 Peco1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 5 3 2 3 6 7 8 9 10
3 2 1 4 5 7 6 8 8 10
Classement des entreprises par leurs clients trangers concernant les biens industriels et de consommation. Etude 2000-2008 COERexecode in Lettre de prospective, dcembre 2010. 1 Moyenne 2004-2008. 2 Position meilleure que pour le critre global de comptitivit hors prix : chiffre position moins bonne : chiffre
Allemagne France Italie Japon Etats-Unis Royaume-Uni Espagne Chine1 Asie (hors japon et Chine)1 Peco1
3 2 1 4 5 7 6 8 8 10
3 2 1 5 6 7 4 8 9 10
2 3 1 4 5 6 6 8 9 10
3 1 2 5 3 7 6 8 10 8
3 2 1 5 4 7 6 10 9 8
/// Nos avantages perus en matire dinnovation design-ergonomie se confirment pour nos industries
Classement des entreprises par leurs clients trangers. Etude 2000-2008 COERexecode in Lettre de prospective, dcembre 2010. 1 Moyenne 2004-2008.
Mais cet avantage semble plutt en perte de vitesse : le score design ergonomie srode, en cours de rattrapage par les entreprises allemandes
Italie
France Allemagne
Pour clairer ces positions, un regard sur les pratiques des entreprises
Conducted by The Gallup Organisation upon the request of DG Enterprise and Industry
http:// cordis.europa.eu/innovation/en/policy/innobarometer.htm
/// 5238 entreprises en Europe interroges sur leurs pratiques en matire dinnovation /// Ce rapport met en lumire certaines spcificits franaises en matire dinnovation, dont un certain nombre de faiblesses
Les entreprises franaises dpensent moins que leurs voisines pour linnovation
Un manque douverture et de capacit de coopration entre entreprises par rapport aux concurrents
Pour soutenir l'innovation, participation aux discussions et forums internet (en % dentreprises) Pour soutenir l'innovation : partage de proprit intellectuelle (en % dentreprises)
Depuis 2006, investissement formation ou recrutement dans les comptences reconnues par les entreprises comme les plus ncessaires soutenir linnovation
Des investissements de formation infrieurs aux voisins sur les composantes ncessaires linnovation
Un bilan en demi-teinte
/// Les entreprises franaises dpensent moins que leurs voisines pour linnovation /// Un manque douverture et de volont de coopration entre entreprise /// Des investissements de formation infrieurs aux voisins sur les composantes ncessaires linnovation /// Et enfin des collaborations insuffisantes avec les organismes de formation et de recherche
Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions
Les facteurs qui favorisent linnovation dans les entreprises (corrlations statistiques tablies)
/// Une demande soutenue : linnovation est plus tire par la demande que par linnovation technologique /// Les Systmes dInnovation (nationaux) /// Les cooprations public priv notamment dans les pays o les structures publiques sont plus simples (Allemagne > France) /// Les aides publiques ont des effets rels malgr effets daubaine aussi : le CIR
Les facteurs qui favorisent linnovation dans les entreprises (corrlations statistiques tablies)
/// Les dmarches de certification qualit menes par les entreprises (ISO : orientation client, polyvalence, flexibilit, esprit dquipe, implication, qualification, leadership, partage dinformations) /// Et les dmarches de certification des fournisseurs /// La taille des entreprises : les grandes innovent plus que les PME : plus de moyens financier, marques, matrise distribution /// Corrlation entre innovation et prsence en grand export
1. Innovation produits /// Accroissement des volumes de production /// Accroissement de lemploi /// Gain de productivit de 2,1 % par an
2. Innovation procds ou marketing /// Une logique de stratgie dimitation et de recherche de cots bas par transferts de technologies dveloppes ailleurs
> baisse des prix > baisse de lemploi > gains de productivit de seulement 0,8 % en moyenne par an
/// Les dernires tudes confirment que les stratgies dinnovation produits sont plus performantes /// Mais que le plus performant cest la combinaison dinnovation produits et process
STRESS
/// Une ambiance propice /// Une nergie immatrielle /// Un projet dentreprise de long terme, de lordre du patrimoine et pas de la rentabilit. Pour le manager : mieux vaut le marathonien que le sprinter /// De manire gnrale le dcloisonnement, la mixit, les processus dinnovation en rseau sont des catalyseurs reconnus dinnovation
PEUR
/// Le droit lerreur : logique quantitative de linnovation : 100 ides > 10 projets de recherche > 3 lancements > 1 russite > il faut cultiver le droit lerreur /// Socialement stigmatisant et dvalorisant en France (Rapport Kok 2004) > il faut chouer pour russir innover /// Fcondit neuronale : plus on pense, plus on innove, plus cest facile , plus on est entran et productif : le plus dur cest de commencer
/// Structurer et organiser un dialogue fusionnel et confrontatif entre : > R&D > Marketing > Commercial /// Avantage des structures multiculturelles : confrontation de visions diffrentes
/// la source, lide mane : Du management (76 %) Des ingnieurs et techniciens (40 %) Du marketing (39 %) De la R&D (25 %) Du design (27 %)
Quelques sources
Innobarometer
2009
Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions
/// C2S
entreprise traditionnelle de faon reconvertie dans la chemise sur mesure, sur internet, et des gammes complmentaires
/// LOccitane
un leader du cosmtique/hygine/soin
Des CA de 1 million 3 milliards deuros : des tailles incomparables mais des bonnes pratiques fondes sur des principes trs similaires
Leurs innovations
/// Plutt incrmentales que radicales : on amliore en continu, on exploite des technologies quon na pas inventes en interne /// Qui associent technologie et crativit /// Assez peu axes sur de nouveaux usages /// De 2 types : > intgres en aval : connaissance march et cration > B to B : innovations technologiques drive clients
AESSE
Le profil
> Activit de sous-traitance de pice manche pour Burberrys, Boss > Un trio de comptences complmentaires : modlisme / gestion / commercial
ARPIN
Le profil
> Filateur de laine et tisseur au savoir faire reconnu > Une matire unique : la laine des moutons des Alpes et une fabrication 100% Rhnalpine
BACCARAT
Les leviers mis en uvre
> Relance de la marque / rorientation march
Le profil
> Leader dans la cration, la fabrication et la commercialisation de produits de luxe en cristal : luminaires, art de la table, objets de dcoration, bijoux et flaconnage > 150 M de CA dans 89 pays (80% du CA lexport) / 900 salaris
BROCHIER TECHNOLOGIE
Le profil
> Double activit traditionnelle (soierie) et High-Tech (tissus fibre optique) > Forte comptence technologique en interne
C2S
Le profil
> Historiquement installe dans le Choletais (62 employs) > Une entreprise reprise par ses cadres (esprit dquipe) > Cration, fabrication et commercialisation de chemises hommes et femmes
DICKSON CONSTANT
Le profil
> Fabrication de textile technique outdoor au grands comptes et via rseau de revendeurs > CA : 75 M (export = 75%) / Budget R&D = 2 3% du CA > Filiale dun groupe international (Glen Raven) / 350 salaris
DOUBLET
Les leviers mis en uvre
> Management de linnovation
Le profil
> Impression, fabrication, montage et maintenance de structures daccueil et de communication (lentreprise a remport march pavoisement site JO 2012) > 250 salaris / 35 M de CA / filiales dans 7 pays /50% du CA lexport > PME familiale
Le profil
> Conception et fabrication de chaussures mdicales, paramdicales et orthopdiques pour le quotidien, lhospitalisation, la performance sportive > Ex sous-traitant marges trs rduites pour Kickers ou Mphisto devenu spcialiste du pied douloureux > Effectifs passs de 15 62 salaris en 12 ans / aujourdhui CA 14,5 M (25% lexport)
CHRISTIAN ESCHLER AG
Les leviers mis en uvre
> Management de linnovation / Marketing de linnovation
Le profil
> Conception, dveloppement et production de textiles de maille techniques pour vtements et sous-vtements de confort assurant absorption, protection, isolation > Vente exclusive aux confectionneurs ou transformateurs > Position de leader du confort sportif et de la protection grce ses innovations > 30 Millions CHF de CA / 200 salaris
JRC REFLEX
Le profil
> Spcialiste europen des matires retro-rflchissantes lastiques, lments daccessoires secteur mode, vtements sport et outdoor, EPI, automobile > 8 M de CA / 90% lexport > Spcialisation sur petits volumes mais forte valeur ajoute pour Nike, Adidas...
LOCCITANE
(Retail)
Le profil
> Conditionnement et distribution de produits cosmtiques de Provence > 913 M de CA / 80% lexport / Prsent dans 80 pays
LEMAIRE
Le profil
> Brodeur traditionnel reconverti en transformateur textile spcialis sur les produits complexe raliser, partir de 2 techniques principales : l'application de gros fils et la dcoupe de motifs au laser > CA modeste mais 70% lexport
MASTRAD
Le profil
> Conception et diffusion daccessoires culinaires destination du grand public / Fabrication (France et surtout Asie) et logistique sous-traites > 30 M CA / 45% lexport / 72 salaris / Cote depuis 2006 > 33 prix de design depuis la cration de lentreprise
MERCI
(Retail)
Le profil
> Distribution darticles de mobilier dusage, de prt--porter, accompagne de services de restauration. Mix prix > de 3 3000 > 13 M de CA
MODALITY
Les leviers mis en uvre
> Organisation = Mutualisation des moyens
Le profil
> Dany Crations, faonnier de flou pour des maisons de luxe et de couture italiennes comme Valentino, Cavalli, Armani, Ferr > Lentreprise a constitu autour delle un consortium dentreprises de confection fminine de trs haut de gamme, complments de savoir faire ou de capacit leur propre entreprise : un faonnier maille, faonnier de flou, finitions et repassage, pantalonnier-jupier, atelier de coupe... > CA Consortium 5 M
OKAIDI
Le profil
> Cration et commercialisation de vtements, articles de puriculture et jouets pour bbs et enfants, en France et sur le march mondial >CA actuel : 783 M / 6 enseignes dans 67 pays / 5500 salaris
Le profil
> Cration et commercialisation de PAP femme homme, enfant, en France et sur le march mondial. Trois marques complmentaires sur segment luxe abordable > 300 M de CA / Croissance 30%/an depuis 2005
SARENZA
Le profil
> 1er distributeur de chaussures on line en France 1 million de clients, 1 million de paires en stock, des prix non discount > 100 M de CA / 170 salaris / prsent dans toute lEurope
SEPHORA
(Retail)
Le profil
> Leader franais de la distribution de produits cosmtiques > 3 Mds de CA / 25% du CA en marques propres/ 1 500 boutiques dans le monde
TF CRATION VELTO
Les leviers mis en uvre
> Innovation marketing / Orientation march
Le profil
> Cration et commercialisation de textiles techniques, surtout de maille (non-feu + rsistance abrasion) destins aux tablissements recevant du public (ERP) > Conception des cahiers des charges, achat des fils, gestion de fabrication (par des faonniers), commercialisation, et maintien dun stock pour rassort > 60% du CA lexport
Les points communs entre les stratgies des entreprises innovantes interviewes
/// Lorientation clients et marchs : market embeddedness
> elles vendent des solutions > elles vendent du service > elles se rendent indispensables leurs marchs > elles se positionnent comme les meilleurs spcialistes > forte orientation export
/// Diriger, cest valoriser les personnes, les encourager sexprimer, ressentir, vivre plus fort (PAP) /// Mobilisation gnrale :
> Implication, motivation et fiert dappartenir > Planarchie et accessibilit de la direction > Librer les nergies > les motions au service de la marque > Management participatif et esprit dquipe
/// Des organigrammes inhabituels et des structures flexibles /// Des recrutements dimension motionnelle
> Affinit produit et marque > Affinit avec le mtier de lentreprise > Multiculturalisme, mixit
Un credo partag
/// Fondamental !
> Une vision trs claire de la position concurrentielle de lentreprise > Des positionnements clairs et faciles communiquer > Une veille multifocale systmatise > Une coute clients systmatique, organise, formalise > Une communication juste > Dieu cest la Marque
/// Une mission dentreprise claire et partage dont la marque assure la cohrence
Crowdsourcing
Partenaires
/// Linnovation russie, cest un ensemble de bonnes pratiques que les entreprises ont acquises et dveloppes :
> une volont > un cadre serein > des process, des outils, des structures mettre en place
Vous avez dit innovation ? /// De quoi parle-t-on ? /// La place de la France en innovation /// Les ressorts de linnovation dans les entreprises /// Les spcificits du secteur textile - habillement /// Conclusions
Mthode
Cet auto-diagnostic est un outil destin introduire les rsultats de ltude de linnovation. Les questions poses sont le fruit de la synthse de 20 interviews dentreprises performantes ralises par le R3ilab et de synthse de travaux acadmiques, dont le rapport Manceau-Morand (ESCP Europe). La mthodologie de lauto-diagnostic est inspire du travail du professeur Vijay Govindarajan paru dans la Harvard Business Review. Chacun peut noter son entreprise sur une chelle de 1 10, 1 jugeant la performance de lentreprise sur le critre questionn comme trs faible, 10 comme excellente. Une note globale est donne permettant de positionner lentreprise. Ce travail a un caractre de sensibilisation partir dtudes approfondies des process dinnovation. Il nest pas un audit approfondi de lentreprise et na pas vocation ltre. Il est une premire tape vers un approfondissement de la stratgie dinnovation de lentreprise.
/// Linnovation est-elle prioritaire au sein de lentreprise, pour les quipes? /// Passe-t-elle au mme niveau de priorit, voire mme avant, les priorits de chiffre daffaire et de marge court terme? /// Peut-elle tre considre comme un vritable outil de management de lentreprise?
2. La vision inspirante, partage et prenne de lavenir, base sur une vision claire du prsent
/// Existe-t-il au sein de lentreprise une dmarche danticipation de lavenir, 5, 10, 20 ans ? /// Prpare-t-on la rponse ces questions : quelle activit, quelle mission aujourdhui ? Demain ? Quel est mon savoir-faire central, mon identit de marque aujourdhui ? Pour demain ?
/// Lentreprise a-t-elle les moyens, dont ceux financiers, de se projeter moyen terme, pour imaginer et concrtiser les dveloppements et innovations? /// Lactionnariat et lquipe de direction sont-ils stables?
/// Y a-t-il dans lentreprise un process tabli pour linnovation plus risque ? De remonte des informations du terrain (clients, fournisseurs, employs), en particulier? /// Des runions ddies linnovation et croisant les diffrents dpartements, sont-elles organises au moins mensuellement ? Une task force ou une personne ddie linnovation existe-t-elle ? /// Quelle est la tolrance au risque, aux ides drangeants, dcales au sein de lentreprise ?
/// Linnovation qualifie dincrmentale fonctionne quand les process sont valids. Par contre, linnovation qualifie de radicale, exigeant plus de temps en amont et en aval, est diffrente, moins claire, souvent sans vritable rfrence. Le soutien interne est clef pour en assurer la prennit. /// Le senior management est-il un soutien de cette innovation radicale au sein de lentreprise, librant les quipes et les ressources pour la faire avancer? /// Le comit de direction comprend-il un profil dveloppeur / entrepreneur?
/// Des personnalits qui peuvent prendre des dcisions pendant les sances de travail et les dfendre auprs du management /// Des comptences et expertises complmentaires et appropries /// Une diversit dlibre, voire des candides /// Une culture dentreprise propice linnovation, ouverte, multi-comptences, croisant les comptences plus techniques et technologiques et celles plus immatrielles, marketing, design, commerce. Chacun dans lentreprise se sent-il investi dun rle contributif, soit-il minime, la recherche dinnovation radicale ?
/// Les diffrents acteurs de linnovation sont recenss, font partie des projets dinnovation (ples, financeurs, universits, chercheurs, consultants), les cadres lgislatifs sont connus (normes). /// Une veille technologique large. /// La proprit intellectuelle est gre avec volont et pragmatisme.
/// Prendre des risques, de gros risques et aller vers le surprenant pour crer des avances comptitives en dcal de la direction usuelle, vidente /// Les quipes peuvent-elles prendre des risques, en adquation avec la taille de lentreprise? /// Chacun a-t-il droit lerreur dans lentreprise?
/// Lorganisation en place assure-t-elle suffisamment dautonomie lquipe dinnovation / au responsable innovation, tout en la reliant systmatiquement au march, aux quipes oprationnelles? /// Les process dinnovation laissent-ils suffisamment de place lopportunisme, la possibilit de lancer un projet rapidement sur le march, ou au contraire arrter une piste dinnovation quand son march nexiste pas.
/// Lentreprise russit elle mobiliser les nergies et les ressources motionnelles de ses membres pour se dvelopper et innover ? /// Les salaris simpliquent ils et sont-ils fiers dappartenir cette entreprise ? /// Linformation circule-t-elle librement, sans rtention pour se protger ? /// Vous efforcez vous de recruter des profils qui pensent autrement ?
/// Aller au-del de linnovation incrmentale /// Les grandes ides peuvent nourrir lorganisation long terme, avec trois facteurs principaux :
> une quipe ddie linnovation, non lefficacit > relier lquipe innovation au business pour crer des leviers rapides > valuer le leader de linnovation / l quipe en fonction de sa gestion des process / projets dinnovation, non des objectifs de business
/// Score > 90 Environnement trs innovant /// Score < 90 Questions se poser
8 7 6 5 4 3 2 1 0 a
Ce travail a un caractre de sensibilisation partir dtudes approfondies des process dinnovation. Il nest pas un audit approfondi de lentreprise et na pas vocation ltre.