Balance Scordcard

Curso: Tecnologa para el Comercio Electrnico. Docente: Ing.
Roxana Quiroz Valenzuela
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de nuestra Diversidad
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Balance Scorecard
Alumnos Gino Pablo Tello Cinthya Huarancca
Lima - Per 2012
Curso: Tecnologa para el Comercio Electrnico. Docente: Ing. Roxana Quiroz Valenzuela
BALANCE SCORDCARD INTRODUCCION Desde hace algn tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestin estratgico denominado Balanced Scorecard, originalmente desarrollado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton Institute. Al inici se desarroll como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin estratgico de muchas empresas, tal y como lo demuestra el estudio realizado por la revista FORTUNE, cuyo resultado arroj que mas del 50% de la empresas rankeadas dentro de las 1000 empresas de mayor crecimiento utilizan el Balanced Scorecard como herramienta estratgica y modelo de gestin. El Balanced Scorecard es un modelo de gestin estratgico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y mediano plazo. Es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar informacin relevante para la direccin futura de las empresas que permitir convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje), a travs de las cuales es posible analizar, proyectar y controlar la actividad empresarial en sus conjunto, mediante un sistema de relaciones Causa Efecto. El Balanced Scorecard presenta una Visin Balanceada de la Organizacin ya que Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre Balanced Scorecard es el equilibrio de la Operacin:
EL BALANCED SCORECARD BUSCA EL EQUILIBRIO ENTRE
Indicadores Financieros Corto Plazo Indicadores de Resultado
Indicadores No Financieros Largo Plazo
Indicadores de Proceso Interno Externo
Desde el instante en que se logra internalizar el modelo dentro de la cpula directiva y luego en los niveles funcionales siguientes se est disponiendo de un elemento de apoyo fundamental y de indiscutible valor en el proceso de toma de decisiones, y en este caso, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIN.
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
2. LAS 4 PERSPECTIVAS: El modelo del Balance Scorecard presenta a la organizacin con una mirada diferente a la que tradicionalmente estamos acostumbrados a observar, es decir, la estructura funcional clsica, con las gerencias General, de Finanzas, Comercial, de Operaciones, de Personal y ltimamente la Gerencia de Tecnologa, en forma lineal y con poca integracin entre ellas. EL Balanced Scorecard, sin perder la estructura funcional clsica, realiza su modelo desde 4 perspectivas equilibradas. Estas perspectivas son: La Financiera La de Clientes y Mercado La de los Procesos Internos La de las Personas y la Tecnologa (llamdo tambien del Crecimiento y el Aprendizaje). Las 4 perspectivas se ubican en orden descendente, desde la Financiera hasta la de Personas y Tecnologa para el diseo de la estrategia, pero la implementacin, es en orden contrario, esto es, comienza con las acciones asociadas a las personas y la tecnologa para impactar finalmente en la perspectiva Financiera. 2.1. Perspectiva Financiera La perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico. Es decir, cmo generamos valor para los dueos o accionistas. Para crear valor se consideran dos estrategias: 1.- Crecer en ventas que se puede lograr a travs de dos vas: a.- Desarrollando nuevos mercados o productos. b.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 2.- Mejorar la productividad, ya sea: a.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos y b.- Haciendo un mejor uso de los activos. Ahora bien, el peso especfico que tendr cada variable depender de qu tan desarrollada tenga cada estrategia. Si la empresa ya ha hecho todos los esfuerzos por controlar gastos y costos y los niveles de productividad estn en niveles ptimos, la recomendacin es que su focalizacin sea en las acciones asociadas al crecimiento de las ventas. Ahora bien, si la empresa ya tiene un mercado consolidado, fidelizado, quiz sea la hora de apretar la estructura de costos y desarrollar acciones que le lleven a mejorar los ndices de productividad.
2.1.1 Crecimiento en Ventas Definicin y Desarrollo del Concepto: Como hemos sealado, hay dos vas por las cuales se puede encaminar el Crecimiento de los niveles de ventas: 1.- Desarrollando nuevos mercado o productos 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 1a.- Desarrollando nuevos mercados: implica tener la capacidad y la informacin necesaria para identificar y penetrar mercados potenciales que se encuentran desatendidos o bien atendidos por la competencia y a los que la empresa est en condiciones de acceder. 1b.- Desarrollando nuevos productos, ya sean stos con un enfoque en los clientes actuales o en los potenciales. Para ello es vital la calidad y cantidad de informacin de que se disponga respecto de las necesidades de los consumidores y el real nivel de produccin de la empresa. 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales, esto es, desarrollando acciones tendientes a generar una mayor demanda de los clientes cautivos y fidelizados por la organizacin. 2.1.2 Productividad Hemos sealado que existen dos alternativas por las cuales mejorar los indicadores de productividad: 1.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos, ya sea por la va de restricciones y racionalizaciones de uso de ciertos activos que no afecten el normal funcionamiento del negocio o por la va de las mejoras tecnolgicas y humanas que inciden directamente en la productividad que lleva implcito los conceptos de eficiencia + eficacia, esto es: hacer las cosas planificadas, en los tiempos y con los insumos planificados, al menor costo posible. 2.- Haciendo un mejor uso de los activos, lo cual lleva implcito mejorar los sistemas de planificacin y control de uso de activos (que se usen para lo cual fueron adquiridos, llmese mquinas, equipos, vehculos, entre otros).
2.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado La perspectiva de los clientes y el mercado considera dos variables sujetas a Anlisis: Los segmentos de mercado de inters para la empresa y La propuesta de valor asociada a cada segmento.
Esta perspectiva basa su enfoque en las variables asociadas a lo que ms valoran los consumidores de la empresa, lo que les crea valor y aquello por lo cual le prefieren antes que a la competencia. Desde el punto de vista del Balanced Scorecard, esta perspectiva condiciona y direcciona la configuracin y enfoque de los procesos centrales y las actividades de valor asociadas a ellos. Si nos equivocamos en la eleccin y anlisis de las caractersticas del grupo de consumidores de nuestro inters o definimos de mala manera lo que stos ms valoran, nuestra estrategia est condenada al fracaso. A nivel estratgico, debemos ser capaces de plantearnos una serie de cuestiones importantes desde esta perspectiva. Qu perfil tiene nuestro mercado? Considerando el tamao, los competidores, los consumidores y su comportamiento... Qu segmentos de mercado debemos considerar? Esto es: qu elementos son importantes para la definicin correcta de los objetivos. De alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento. Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos demercado considerados finalmente; si no fuera as, debemos transformar nuestra propuesta de valor. Una vez respondidas estas interrogantes, estaremos en condiciones de proyectar la operacin desde esta perspectiva. 2.2.1 La importancia de la identificacin de segmentos La correcta identificacin de los segmentos de mercado en los cuales se direccionar la oferta es fundamental a la hora de proyectar la operacin. Respecto de lo que se desea obtener comercialmente: Volumen, rotacin, cobertura, lealtad, altos mrgenes, ingresos constantes, u otra variable que la empresa considera representativa para seleccionar el segmento. Toda vez que se tiene definido el fin que se persigue comercialmente, se est en condiciones de establecer los parmetros en los cuales estar el grupo de consumidores de inters para la empresa. De esta manera, si la empresa persigue aumentar la cobertura, definir parmetros. Para ello: considerar su base de clientes potenciales a aquellos consumidores que estn en la nueva zona geogrfica definida por la empresa que ser de mayor alcance que la anterior y cuyas cotas las definir la empresa de acuerdo a las capacidades de poder atender nuevos segmentos. Definitivamente, la importancia de identificar segmentos radica en las proyecciones (nuevos desafos) comerciales de la empresa y de ser capaces de valorar ese nuevo segmento en su real aporte en los beneficios esperados por la empresa.
En la literatura existen diversas maneras, criterios o mtodos de segmentacin. A manera de referencias, les presentaremos los ms usados por las organizaciones modernas.
2.2.2 La propuesta de Valor En el Balanced Scorecard, el concepto de Propuesta de Valor tiene que ver con las percepciones, con lo que ms valoran nuestro segmento de clientes a los cuales direccionamos a oferta. La gran importancia de la correcta definicin de la Propuesta de Valor est en que determina la configuracin de los procesos. De esta manera, si el mercado (o segmento) al que est direccionada la oferta de una organizacin, lo que ms valora es el precio bajo, entonces, todos los procesos se configurarn hacia el mximo de eficiencia. Si se ha determinado que lo que ms valoran los clientes de nuestra organizacin es "el corto tiempo de respuesta a sus requerimientos", todos los procesos se orientarn hacia la minimizacin de los tiempos. Generalmente, las organizaciones (dependiendo de lo que ms valora su segmento de clientes) utilizan algunas de las siguientes propuestas de valor que se encasillan en tres grandes grupos: 1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos ntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su precio y con su calidad. 2.- Asociadas a la Relacin cliente empresa: Tiene que ver mucho con el envo o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfaccin del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relacin a su exigencia. 3.- Las asociadas a la imagen: Estamos dentro del mbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho ms all del propio producto y/o del servicio.
2.3 Perspectiva de los Procesos Internos Esta perspectiva tiene como finalidad dar respuesta a la siguiente interrogante: En qu procesos debe la organizacin buscar la excelencia que la diferencie de su competencia? Es un concepto muy ligado al de Ventaja Competitiva de Porter; sin embargo, Kaplan y Norton logran identificar tres procesos centrales en los cuales buscar la excelencia de acuerdo a la Propuesta de Valor definida con anterioridad. a.- Procesos de Innovacin b.- Procesos Operativos c.- Procesos de Post venta Luego, los procesos excelentes estarn asociados (y condicionados por) a la(s) propuesta (s) de valor definida en la perspectiva de los clientes y el mercado. 2.3.1 Cadena de Valor Como ya hemos visto en las Unidades anteriores, la Cadena de Valor se ha definido como una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Desde la particular perspectiva de Kaplan y Norton, la cadena de valor presenta la siguiente configuracin:
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los
otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal, el seleccionado en cada caso.
2.3.2 Ventaja Competitiva: Una organizacin tiene Ventaja Competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; enel mbito del Balanced Scorecard, la Ventaja Competitiva estar dada porla excelencia en la gestin de los procesos asociados a la Propuesta deValor. De este modo, si la Propuesta de Valor se defini como Liderazgo de productos, la ventaja competitiva estar dada por la excelencia en la gestin de lasactividades de valor asociadas a los procesos de Innovacin y Desarrollo de productos. Si se ha formulado la Propuesta de Valor como Intimidad con el Cliente como lo defini Home Center, entonces, la Ventaja Competitiva radicar en la capacidad de gestionar con excelencia las actividades de valor asociadas, presentes en los procesos de Gestin de clientes. 2.4 Perspectiva de las personas y la Tecnologa Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayora de los modelos de Gestin Integral consideren al recursos humano como un elemento clave en la gestin: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. A esta perspectiva, tambin se le denomina "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratgicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La base, las races, los cimientos organizativos han de consolidarse en este mbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organizacin. Tambin, aspectos como la Tecnologa, las Alianzas estratgicas, las competencias de la empresa, etc... son puntos que deben tenerse en consideracin en esta perspectiva. El gran desafo asociado a esta perspectiva es responder acertadamente a los requerimientos de los procesos, de los clientes y de los dueos de la organizacin. Alto nivel de competencias, buen clima laboral y tecnologa de punta es lo que busca desarrollar esta perspectiva.
2.4.1 Competencias Definicin y Desarrollo del Concepto : El profesional ms adecuado es aqul que, adems de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su funcin. Sin lugar a dudas, el concepto de Competencias ha logrado cambiar la mirada que las gerencias de Recursos Humanos tenan sobre el personal de su organizacin. En la dcada de los 70, la funcin de Personal prcticamente se limitaba a administrar las remuneraciones, permisos y vacaciones. En los 80, se introdujeron otras variables asociadas al bienestar del recurso humano; en los 90 se comienza a potenciar los conocimientos y habilidades del personal, dndole un fuerte enfoque a la capacitacin en el lugar de trabajo. En la actualidad, ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables bsicas en las cuales el recurso humano agrega valor a su cargo: Conocimiento Habilidades Actitudes. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin". Otra definicin de competencia: Una caracterstica subyacente a una persona, que est casualmente relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas (conocimientos, habilidades y aptitudes) para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Todo el tiempo estamos adquiriendo o desarrollando nuevas competencias en nuestro lugar de trabajo. Si cada uno de nosotros, realiza una introspeccin referente al desarrollo de competencias nos daremos cuenta que a lo mejor manejamos perfectamente el PC, hemos aprendido otro idioma que nos permite cumplir mejor nuestro rol en la organizacin, manejamos mejor los conflictos con nuestros equipo de trabajo;
en fin, son pequeos aprendizajes que se agregan cada da en nuestro rol de competencias personales. El tema es que generalmente las competencias no son medidas, sino que se evala el desempeo por variables blandas que muchas veces no dan cuenta de cunto valor se ha generado en l o los puestos de trabajo. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestin por competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros. 2.4.2 Tecnologa La realidad del mercado de hoy ha dejado obsoleta la antigua forma de hacer negocios. Por otra parte, muchas de las que antes eran fuentes confiables de crecimiento, hoy se han evaporado. La mayora de las compaas operan cada vez ms en mercados donde los nuevos productos y servicios pueden ser copiados en poco tiempo. Las fusiones y adquisiciones no son ya los nicos mtodos para ganar cuota de mercado o incrementar los ingresos. Los avances tecnolgicos -Web, terminales inalmbricas y banda ancha-, estn redefiniendo las reglas del juego en ciclos cada vez ms cortos. El componente tecnolgico forma parte integral de esta perspectiva, que apalanca la gestin del Recurso Humano. Nuestra generacin, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las propias relaciones humanas; en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso Humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda, necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones. 2.4.3 Clima Laboral.: Definitivamente, el resultado de un buen comportamiento organizacional depender de la manera cmo se ha gerenciado el factor humano de la organizacin, cmo estn integrados los miembros que la forman, cul es su identificacin con la empresa, cmo se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cmo se da la motivacin, la creatividad, productividad, identificacin y pertenencia. Dentro de nuestro anlisis, hemos de considerar el ambiente presente en el entorno laboral, el cual afecta positiva o negativamente a la conducta y productividad del recurso humano en la organizacin.
2.4.3.1 Definicin de Clima Laboral: Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organizacin empresarial y que influyen sobre su conducta. Constituyen "las impresiones que simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su entorno laboral". Su anlisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo de trabajo de una empresa tiene de sus peculiaridades como organizacin.empresariales, se hace preciso renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro lado, para el desempeo correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociacin y reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, Establecer polticas de participacin en los procesos de toma de decisiones, etc. 2.4.3.2 Factores que afectan el Clima Laboral: * Espacio fsico donde se desarrolla la actividad * Recursos materiales para el desarrollo de la actividad * Capacitacin para el desempeo * Relaciones interpersonales * Salarios y gratificaciones * Comunicaciones internas * Polticas de manejo del personal * Polticas de calidad * Core competences de la empresa 3. Caractersticas del Cuadro de Mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. 4. Tipos de Cuadro de Mando A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos. Otras clasificaciones:
La situacin econmica. Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). 5. Cuadro de mando operativo Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos). 1 La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. 2 El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos. 5.1 Puesta en prctica del Cuadro de Mando Seis sern las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. 5.2 Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
Primero: se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que stas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario. 5.3 Elaboracin del Cuadro de Mando No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria. La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre
necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. 5.4 Contenido del Cuadro de Mando En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
A tener en consideracin

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes? Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito? Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y stas cuestiones rara vez se toman en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin, claramente definidos y normalizados.

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