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CURSO: Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Pessoas DISCIPLINA: Gerenciamento de Pessoas PROF.: Juscelino Dutra A - TEMA: LIDERANA B - OBJETIVO: fornecer subsdios aos acadmicos para que ampliem seus conhecimentos e desenvolvam seu perfil de lder. C CONTEUDO:

PODER, DEPENDNCIA, POLTICA E LIDERANA

1. O PODER A Liderana de certa forma, um tipo de poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas em funo dos relacionamentos existentes, e a influencia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influencia um conceito ligado ao poder e a autoridade. E, a autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional. Existem cinco tipos de poder que um lder pode possuir, sendo: Poder Coercitivo baseado no temor e na coero. Poder de Recompensa se apia na esperana de alguma recompensa Poder Legitimado decorrente do cargo ou posio que ele ocupa no grupo ou na hierarquia. Poder de Competncia baseado na competncia. Poder de Referencia baseado na atuao, na personalidade, no carisma emanado junto outras pessoas. Os poderes de Recompensa, de Coero e Legitimado so decorrentes da posio que o lder ocupa. J os poderes decorrentes da atitude do lder so: o poder de Competncia e de Referncia. 2. DEPENDNCIA O aspecto mais importante do poder o fato de que ele uma funo de dependncia. Quanto maior a dependncia de B em relao a A, tanto maior o poder de A sobre B. Quando uma pessoa possui algo de que os outros precisam e somente ela controla, ela os transforma em seus dependentes, passando a ter poderes sobre eles. A dependncia inversamente proporcional s fontes e suprimento. Se algo for abundante, sua posse no aumentar o poder. Se todo mundo rico, o dinheiro no representa uma fonte de poder. A dependncia aumenta quando o recurso controlado importante, escasso e no-substituvel. Vejamos de onde o poder emana: Importncia para que haja dependncia, o recurso precisa ser importante. Escassez se algo abundante, sua posse no aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para gerar dependncia. No-substituio o poder tende a aumentar quando menos substitutos so viveis. Ex.: quanto maior o reconhecimento de uma pessoa em seu trabalho, tanto maior a sua mobilidade profissional, pois haver sempre uma grande demanda para seus servios. Algumas tticas de poder que referem-se maneira como os gerentes influenciam as pessoas, isto , como eles transformam suas bases de poder em aes especficas: 1. Razo fatos e dados para elaborar uma apresentao racional de idias

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2. 3. 4. 5. 6. 7. Amabilidade utilizao de elogios, postura humilde, clima de boa vontade. Coalizo - obteno de apoio de outras pessoas Barganha uso de negociao Afirmao abordagem direta e vigorosa, regras que exigem obedincia. Autoridades Superiores apoio dos nveis superiores para a idia Sanes uso de recompensas e punies

Na prtica, os gerentes variam suas tticas de poder em relao aos seus objetivos. 3. A POLTICA NAS ORGANIZAES A poltica o poder em ao, ou seja, a aplicao do poder e da autoridade para alcanar os resultados desejados. Quando as pessoas traduzem seu poder em aes dentro das organizaes, esto fazendo poltica. As pessoas com habilidades sabem utilizar eficazmente suas bases de poder. O comportamento poltico nas organizaes envolve atividades que no so requeridas como parte do papel formal da organizao, mas que influenciam ou tentam influenciar a distribuio de vantagens e desvantagens dentro dela. Os comportamentos polticos podem ser:

Comportamento poltico legtimo refere-se a poltica normal do cotidiano, como reclamar com o chefe, ultrapassar a cadeia de comando, formar coalizes, obstruir polticas ou decises organizacionais, desenvolver contatos fora da organizao por meio de atividades profissionais e constitui geralmente um fator positivo. Comportamento poltico ilegtimo viola as regras estabelecidas do jogo, inclui o chamado jogo sujo, sabotagem, denncias de colegas e constitui geralmente um fato negativo.

4. A LIDERANA A liderana um tema que vem encantando o mundo h muito tempo e est se tornando cada vez mais importante nas organizaes, pois o mundo organizacional requer lderes para a conduo bem sucedida das organizaes. A liderana representa a maneira mais eficaz de renovar e revitalizar as organizaes e impulsion-las ao sucesso e competitividade. A liderana ocupa um papel chave em todas as organizaes. A liderana dirigida pelo processo de comunicao humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir pessoas a cumprirem suas obrigao com zelo e correo. CONCEITOS: Liderana - o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de certa maneira ou seguir um curso particular de ao Certo, S. C. Liderana - a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Essa definio enfatiza que o lder est envolvido com outras pessoas para alcanar objetivos. A liderana recproca e ocorre entre pessoas. Liderana uma atividade focada em pessoas, e no em atividades de folhear papeis ou resolver problemas. Liderana envolve uso do poder Daft, R. L. ESTILOS DE LIDERANA Existem trs estilos bsicos de liderana: autocrtica, liberal (laissez-faire) e a democrtica. White e Lippitt pesquisadores americanos impacto causado pelos estilos de liderana:

3 a) Liderana autocrtica grande volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso,
frustrao e agressividade.

b) Liderana laissez-faire (liberal) os grupos no apresentaram bons resultados quanto quantidade e

nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder.

c) Liderana democrtica grupos no apresentaram um nvel quantitativo de produo to elevado

como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. A liderana autocrtica pe forte nfase no lder, enquanto a liderana liberal pe forte nfase nos subordinados. A liderana democrtica pe nfase tanto no lder como nos subordinados. Na prtica o lder utiliza os trs estilos, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. As dez habilidades mais presentes em um lder (utilizao destas habilidades simultnea): Comunicar verbalmente, inclusive ouvir as pessoas. Gerenciar o tempo e o estresse. Gerenciar as decises individuais. Reconhecer, definir e resolver problemas. Motivar e influenciar os outros Delegar. Definir objetivos e uma viso articulada Ser prevenido. Construir equipes. Gerenciar conflitos

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA LIDERANA LIDERANA LIDERANA AUTOCRTICA LIBERAL DEMOCRTICA Apenas o lder decide Total liberdade para a As diretrizes so E fixa as diretrizes tomada de decises debatidas e decididas TOMADA DE sem qualquer grupais ou pelo grupo que DECISO participao do grupo individuais, com estimulado e assistido participao mnima pelo lder do lder. A participao do O prprio grupo O lder determina as lder no debate esboa as providncias para a limitada, providncias e execuo das tarefas, apresentando apenas tcnicas para atingir o cada uma por vez, alternativas variadas alvo com PROGRAMAO DOS medida que se tornam ao grupo, aconselhamento TRABALHOS necessrias e de esclarecendo que tcnico do lder, maneira imprevisvel poderia fornecer quando necessrio. para o grupo. informaes desde As tarefas ganham que fossem novas perspectivas solicitadas. com os debates. O lder determina qual Tanto a diviso das A diviso das tarefas

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DIVISO DO TRABALHO a tarefa que cada um dever executar e qual o seu companheiro de trabalho. tarefas como a fica a critrio do escolha dos colegas prprio grupo e cada fica totalmente por membro tem a conta do grupo. liberdade de escolher Absoluta falta de seus colegas de participao do lder. tarefa. O lder no faz O lder procura ser um nenhuma tentativa de membro normal do avaliar ou regular o grupo, em esprito, curso das coisas. sem encarregar-se Somente faz muito de tarefas. comentrios objetivo e limita-se irregulares sobre as aos fatos em seus atividades quando elogios e crticas. perguntado.

PARTICIPAO DO LDER

O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro

LIDERANA CENTRADA NA TAREFA VERSUS LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS COMO SE COMPORTA UM LIDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS - Planeja e define como o trabalho ser feito - Atribui responsabilidade pelas tarefas - Define claramente os padres de trabalho - Busca completar as tarefas - Monitora os resultados do desempenho COMO SE COMPORTA UM LDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS - Atua como apoio e retaguarda para os seguidores - Desenvolve relaes sociais com os seguidores - Respeita os sentimentos das pessoas - sensitivo quanto s necessidades dos seguidores - Mostra confiana nos seguidores.

Blake e Moutan criaram uma tcnica de alterao comportamental denominada grade gerencial (managerial grid) todo gerente tem duas preocupaes: a produo (resultados) e as pessoas (colegas e subordinados). A grade gerencial representa as duas nfases e a sua interao.

Alta
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1,9 9,9

Preocupao com as pessoas

5,5

1,1 1

9,1 9

Baixa

Alta Preocupao com a produo

ESTILOS DE LIDERANA CONTIDOS NA GRADE GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON

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1. Estilo 1,1 no canto inferior esquerdo da grade. Representa quase nenhuma preocupao pela produo ou com as pessoas. a tendncia do mnimo esforo indispensvel para permanecer na empresa. 2. Estilo 9,1 no canto inferior direito da grade. Representa forte preocupao pela produo e pouqussima preocupao pelas pessoas que esto produzindo. 3. Estilo 1,9 no canto superior esquerdo. o estilo de liderana que enfatiza as pessoas, com pouqussima preocupao com a produo ou com os resultados que elas esto obtendo.

4. Estilo 5,5 no centro da grade. o meio termo sem grandes nfases. O gerente adota a atitude de conseguir apenas resultados mdios, mas sem grande esforo das pessoas. a tendncia mediocridade.

5. Estilo 9,9 no canto superior direito da grade. Demonstram elevada preocupao tanto com a
produo, quanto com as pessoas que produzem. a tendncia a excelncia, tanto nos resultados da produo como na satisfao das pessoas. Cada gerente deve aprender a observar o seu estilo de liderana por meio da grade, no sentido de fortalecer o seu desempenho individual e avaliar a situao em que est vivendo. A partir da procurar melhorar a sua performance em direo ao estilo 9,9 que o estilo da excelncia gerencial. TEORIAS SITUACIONAIS E CONTINGENCIAIS DE LIDERANA Nas Teorias Situacionais de liderana, os traos e comportamentos atuam em conjunto com as contigncias situacionais (aspectos em que ocorre a liderana) para determinar os resultados. As teorias situacionais procuram incluir a liderana no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o lder, os liderados, a tarefa, a situao, os objetivos, etc. e constituem um avano em relao s teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderana. A liderana um fenmeno situacional que se baseia em trs aspectos: Foras no lder caractersticas pessoais do lder, seus valores e convices pessoais; Foras nos subordinados caractersticas dos subordinados, sua autonomia, desejos de assumir responsabilidades, compreenso do problema, competncias; Foras na situao condio dentro da qual a liderana exercida, ambiente do trabalho, caractersticas da organizao, ambiente, clima.

Diante dessas trs foras, o lder pode escolher o padro de liderana adequado a cada situao, de modo a ajustar suas foras pessoais s foras dos subordinados e s foras da situao. Trata-se de encontrar a sintonia entre essas trs foras interativas.

NOVAS ABORDAGENS DE LIDERANA

LIDERANA CARISMTICA Carisma a faculdade excepcional ou sobrenatural de uma pessoa e que a diferencia das demais. Caracteriza-se pela autoconfiana e confiana nos subordinados e tem altas expectativas para os subordinados. O carisma decorre de certas caractersticas individuais marcantes e certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Lderes carismticos mudaram a face do mundo, como Moiss, Jesus, Gandhi, Vargas, Kennedy. Os seguidores dos lderes carismticos identificam-se com o lder e sua misso, exibem extrema lealdade no lder, emulam os seus valores e o seu comportamento e derivam auto-estima do seu relacionamento com ele.

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LIDERANA TRANSACIONAL E LIDERANA TRASFORMACIONAL Liderana transacional - Conduz ou motiva seus seguidores na direo das suas metas estabelecidas por meio do esclarecimento de papis e das exigncias, desenvolvendo uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores. Liderana transformacional - um tipo de liderana que v a relao lder-liderado como um processo de troca: trabalho por recompensa, um favor por outro. Os lideres transformacionais so figuras mais inspiradoras, visionrias, imbudas de ideais e metas especficas e capazes de causar emoes intensas em seus seguidores. A liderana transformacional est mais baseada em mudanas e valores, crenas e necessidades de seus seguidores. SUBSTITUTOS DA LIDERANA Substitutos da liderana so fatores que podem aumentar ou complementar uma falta de liderana eficaz ao nvel de superviso. Esses substitutos abrangem trs conjuntos de caractersticas: a do subordinados capacidade, experincia, treinamento e conhecimento a da tarefa repetitividade e clareza da tarefa, satisfao intrnseca e feedback organizacionais formalismo, grupos de trabalho coeso, sistemas de recompensa organizacional