ESTRATGIA

FEG UNESP Bruno Franco 2011

Estratgia
Nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes de concorrncia;
Antes vista como sofisticada e detalhada;

Agora mais acessvel, sem complexidade desnecessria.

Jorge Muniz

Estratgia
Estratgia = Strategos (funo do general do Exrcito)

Stratos

Ag

Exrcito

Liderar

Jorge Muniz

Logstica vs. Estratgia

Napoleo Bonaparte- Campanha na Rssia em 1811

Jorge Muniz

Estratgia

Estratgia

Formulao de plano integrado visando alcanar o Sucesso

Origina Aes Operacionais

Finalidade: Criao de vantagem Competitiva Sustentvel.

Jorge Muniz

Segunda Guerra Mundial

A Segunda Guerra Mundial trouxe para o mundo dos negcios inovaes que afetaram no s as empresas, mas tambm o mercado consumidor e os produtos oferecidos. Destacam-se cinco reas:
Liderana; Treinamento; Administrao; Inovao; Mercado.
Jorge Muniz

Liderana

Jorge Muniz

Treinamento

Jorge Muniz

Administrao

Jorge Muniz

Inovao

Jorge Muniz

10

Mercado

Jorge Muniz

11

Sistemas de Informao & Planejamento Estratgico QUESTES BSICAS:

O que est acontecendo? Como o negcio est sendo afetado? O que deve ser feito?

Entender a realidade para nela se adaptar e,

sempre que possvel, aproveitar as oportunidades

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Jorge Muniz

4-12

Sistemas de Informao & Planejamento Estratgico QUESTES BSICAS:

O que est acontecendo? Como o negcio est sendo afetado? O que deve ser feito?

O QUE NECESSRIO PARA RESPONDER ESSAS QUESTES ?

INFORMAO!!!!
Jorge Muniz

4-13

Planejar ...
... evidenciar o que deve ser feito para que os objetivos sejam atingidos. (ocupar posio na mente e no corao de todas as pessoas envolvidas no negcio)

... possibilitar a convergncia de esforos na direo certa para a consecuo dos objetivo (trabalhar em equipe)

Jorge Muniz

14

Planejamento Estratgico
Busca a aceitao ampla e irrestrita dos envolvidos (consenso progressivo) ; atores

Busca da sinergia.

Jorge Muniz

15

Planejamento Estratgico:

Enredo ...
PRESENTE

Passado ... Conhecer a HISTRIA

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Agentes de Mudanas ...

OPORTUNIDADES (Estratgia de ATAQUE)

AMEAAS (Estratgia de DEFESA)

Misso, Objetivos & Metas

FUTURO
Fator crtico: INFORMAO
Jorge Muniz

TCNICAS DE PREVISO
16

Planejamento Estratgico: Definies

Misso: ... a razo de ser da instituio (viso de futuro) Objetivo: ... o que se espera que ocorra (de acordo com a Misso)

Meta: ... a quantificao do Objetivo Estratgia: ... a ao que deve ser seguida para a consecuso do Objetivo
Fatores Ambientais: ... internos: so os pontos fracos e fortes ... externos: so as ameaas e as oportunidades
Jorge Muniz

17

Empresa
PROCESSO

Equilibrada:
CLIENTE TECNOLOGIA DE INFORMAO

PESSOAS

Desequilibrada:
PROCESSO

CLIENTE

PESSOAS
Jorge Muniz

TECNOLOGIA DE INFORMAO
18

Matriz Crescimento - Participao

Taxa Anual de Crescimento do Mercado em que a UN opera (%) 20% ALTA 10% BAIXA

Oportunidade
UN exige Investimentos, visando aumentar a participao

Estrela:
UN exige investimentos para manterse lder num mercado de alta taxa de crescimento o que pode resultar em fluxo de caixa negativo

Abacaxi :
UN pode consumir mais tempo da administrao do que vale e, sendo assim, precisa ser eliminada
0 BAIXA

Vaca Leiteira:
UN lder num mercado estabilizado, que no exige altos investimentos, resultando fluxo de caixa positivo
ALTA 1x 10x Participao Relativa no Mercado

Jorge Muniz

19

Importncia Relativa dos Negcios

Taxa de Crescimento

ALTA

Oportunidade

Estrela

Abacaxi
BAIXA

VacaLeiteira

BAIXA

ALTA

Participao

Situaes de Desiquilbrio:

Somente negcios p/ futuro (riscos elevados / caixa baixo)

Somente negcios consumidores de caixa

Negcio bom no presente mas sem futuro (CUIDADO!)

Jorge Muniz

Negcios ruins no presente e sem futuro (PSSIMO!)

20

Erros a evitar (Kotler, 2000)

Investir pouco nas vacas leiteiras, tornando-as fracas Investir muito nos abacaxis Manter muitas oportunidades, sem alocar os investimentos necessrios para se tornarem lderes

Manter estrela que resulta em fluxo de caixa muito negativo, comprometendo o equilbrio financeiro da empresa
Jorge Muniz

21

Ateno ...

Se uma empresa est satisfeita com o atual posicionamento, certamente seus concorrentes no esto!
Jorge Muniz

22

Cadeia de Valor
Qual valor do produto para o consumidor? Quais fatores que contribuem para formao desse valor?

Como cada fator contribue para formao desse valor?

Exemplo: Automvel, Pente de Cabelo

Jorge Muniz

23

Modelo de PORTER

Anlise Estratgica
Diagnstico e Avaliao

Externo: Macroambiente e Ambiente Competitivo

Interno: Vantagens Competitivas e Sustentabilidade

Fonte:adaptado Bicho; Baptista, 2006

Jorge Muniz

25

Como Foras Competitivas conformam a Estratgia

Estratgia

Competio

Foras:

Consumidores Fornecedores Entrantes Potenciais Produtos Substitutos

Resultado (T,$,Q,Inovao) Sobrevivncia

Fonte: adaptado Porter, 1979

Jorge Muniz

26

Michel Porter
Economista e professor Nasceu em Ann Harbour, MI Graduado em Eng. Mecnica e Aeroespacial na Universidade de Princeton Professor da Harvard Business School com 26 anos Modelo das 5 foras

Jorge Muniz

27

Rivalidade entre Competidores Existentes

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS

RIVALIDADE ENTRE

PODER DE BARGANHA DOS

FORNECEDORES

COMPETIDORES
EXISTENTES

COMPRADORES

AMEAA DE SUBSTITUTOS

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

28

Rivalidade entre Competidores Existentes

Barreiras de Entrada
Economia de Escala Proprietria de Diferentes Produtos Identidade de marca Requisitos de capital Acesso distribuio Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizado Acesso a input necessrios Projeto do produto de custo baixo Poltica pblica Retaliao esperada

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

AMEAA DE

SUBSTITUTOS

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

29

Rivalidade entre Competidores Existentes

Determinantes de Rivalidade
Crescimento da indstria Custo Fixo (estoque) / valor agregado Sobrecapacidade intermitente Diferenas dos produtos Identidade de marca Custos de mudana Concentrao e balano Complexidade informacional Diversidade de competidores Marcos corporativos Barreiras de sada

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

EXISTENTES

AMEAA DE SUBSTITUTOS

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

30

Rivalidade entre Competidores Existentes

Determinantes de Poder de Compradores
AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

Nivelamento de barganha

Concentrao de: compradores x empresas

PODER DE
BARGANHA DOS FORNECEDORES RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Volume dos compradores Custos de mudana dos compradores relativo a custo de mudana da empresa Informao do comprador Habilidade para integrar a montante

AMEAA DE SUBSTITUTOS

Produto substituto
Pull-through Sensibilidade de preo

Preo/total de compra
Diferena de produto Identidade de marca Impacto em qualidade/desempenho Lucro dos compradores

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

Deciso de incentivo dos compradores

31

Rivalidade entre Competidores Existentes

AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

PODER DE

RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

BARGANHA DOS
FORNECEDORES

AMEAA DE SUBSTITUTOS

Determinantes de Ameaas de Substituio

Relao do Preo Desempenho dos substitutos Custos de mudana Propenso dos comprador para substituir

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

32

Rivalidade entre Competidores Existentes

AMEAA DE
NOVOS ENTRANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

AMEAA DE

Determinantes de Poder de Fornecedores

Diferenciao de Entradas Custos de mudana dedos fornecedores e firmas na indstria Concentrao de fornecedores Importncia do volume para os fornecedores Custo relativo para compras totais na indstria Impacto dos inputs no custo ou diferenciao Ameaa de integrao a jusante em relao montante pela firma na empresa

SUBSTITUTOS

Fonte: Porter, 1988

Jorge Muniz

33

ESTRATGIA DE OPERAES
FEG UNESP Bruno Franco 2010

Nem todos os dirigentes industriais entendem a importncia que suas operaes tm no cenrio competitivo no qual a empresa est inserida. Alguns ainda veem as operaes como um mal necessrio

Jorge Muniz

35

Evoluo da manufatura nos ltimos 200 anos

ANO
1800-1850

FASE
A idade do capitalismo tcnico

FILOSOFIA BSICA
Poder e controle

BASE DE COMPETIO
SUBSTITUIO DAS IMPORTAES

ORGANIZAO INDUSTRIAL
Dono prximo da operao e domnio da tecnologia. Capataz cuida da produo

1850-1890

Introduo da produo em massa

Intercambiabilid ade de componentes

BAIXO CUSTO

Dono preocupado com a tecnologia e investimentos. Encarregado cuida da produo

Jorge Muniz

36

Evoluo da manufatura nos ltimos 200 anos

ANO
1890-1920

FASE
Administrao cientfica

FILOSOFIA BSICA
One best way

BASE DE COMPETIO
EFICINCIA

ORGANIZAO INDUSTRIAL
A administrao toma o poder do encarregado sobre a produo. Automatizao da mo-de-obra direta Automatizao da mo-de-obra indireta

1920-1960

Os anos dourados da manufatura Declnio da manufatura americana. Entrada dos novos competidores no cenrio internacional.

Curva de aprendizado Tcnicas numricas e computacionais ..versus .. modelos simplificados e descentralizados

VOLUME

1960-1990

AUTOMAO E BASE ELETRNICA

QUELIDADE E VARIEDADE

Descentralizao das decises

Jorge Muniz

37

Evoluo da manufatura nos ltimos 200 anos

ANO
1990-2000

FASE
Manufatura como arma competitiva

FILOSOFIA BSICA
Um tipo de produo para cada estratgia de negcio

BASE DE COMPETIO
QUALIDADE VARIEDADE e VELOCIDADE

ORGANIZAO INDUSTRIAL
Fbrica focalizada. Trabalhos em equipes. Lanamento de novos produtos.

2000 em diante

Ps-industrialismo

Produo + Servios Agregados

INOVAO CUSTOMIZAO

Supply Chain Management Rede de empresa

Jorge Muniz

38

Conceitos bsicos
O termo Produo foi usado por muitos anos e ainda usado em muitas organizaes, sendo comumente encontrada na estrutura organizacional de uma empresa ou Gesto da Produo.

No entanto, com o desenvolvimento dos servios e o surgimento de organizaes cuja razo de ser no para produzir, mas de prestao de servios.

Jorge Muniz

39

Conceitos bsicos
Nos ltimos anos estamos testemunhando um novo desenvolvimento e cada vez mais comum encontrar a palavra POM (Gesto da Produo e Operao), que o preferido de acordo com a rea funcional da empresa .
Produo no caso das pessoas envolvidas na fabricao; E operaes para organizaes de servios.

Jorge Muniz

40

Exemplos de funes de operaes

Sistema
Hospital Restaurante

Insumos
Pacientes Clientes

Recursos

Transformao

Resultado
Indivduos saudveis Clientes satisfeitos Automveis

Mdicos, Cuidados de enfermeros, etc. sade Alimentos, Instalao, etc. Operadores, ferramentas, etc. Professores, intalaes, etc. Alimentos preparados e servios Fabricao e montagem Transmisso de conhecimentos

Fbrica de Automveis Universidade

Peas

Alunos

Indivduos instrudos

Jorge Muniz

41

Contedo da Funo Operao

Gerencia de Operaces

Insumos
Materiais Clientes

Resultados

Pessoas

Planta

Partes

Processos

Servios Produtos

Sistemas de Planejamento e Controle

Sistema de Produo

Jorge Muniz

42

Evoluo histrica dos sistemas de manufatura

ERA PS-INDUSTRIAL

POCA DA PRODUO

PRODUO EM MASSA

PRODUO ENXUTA

MANUFATURA GIL

AGILIDADE ESTRATGICA

Prioridades competitivas
Critrio de processo

Custo
Eficincia de escala

Qualidade Entrega

Flexibilidade

Fbrica do conhecimento
Customizao em massa

Melhoria Economias de contnua. escopo Tempo/resposta rpida Sistemas locais e informao. Sistemas de fornecimento Tecnologias da informao

Fonte primria de valor adicionado

Capital/fora muscular

Sistemas inteligentes/ comunidades de prticas comuns. Processos especialistas

Jorge Muniz

43

Caractersticas da produo em massa vs. enxuta

PRODUO EM MASSA
Especializao dos operadores Controle da qualidade Flexibilidade do processo Relao com fornecedores Alta Localizado Baixa Competitiva

PRODUO ENXUTA
Multifuncional Ao longo do processo Alta Parceria na padronizao de qualidade e no desenvolvimento de produtos Parceria

Relao com distribuidores

Competitiva

Programao da produo
Nveis de estoque Customizao dos produtos Idade dos produtos

Empurrada, produz Puxada, produz somente o mesmo no havendo vendas que vende
Altos Baixa Maior
Jorge Muniz

Baixos Crescente Menor

44

ra ps-industrial
Nessa nova era no h separao clara entre produo industrial e servios, e a internet comea a ser um diferencial para a comercializao e o crescimento de vendas;

As principais caractersticas que se pode listar das empresas dentro de um provvel contexto ps-industrial so:
Manufatura e servios agregados; Competncias baseadas no conhecimento e na tecnologia; Uso de tecnologias da informao para gerenciamento interno, comercilizao e assistncia; Atuao no apenas local; Maior qualificao da mo-de-obra.

Jorge Muniz

45

Manufatura gil
A idia de agilidade operacional aparece como resposta para alguns problemas que foram identificados nos sistemas JIT.
Ex.: Dificuldades de entrega nos prazos quando se consideram pases com dimenses continentais, como Brasil e EUA. Ou sobrecarga nos sistemas de transporte no caso do Japo.

A concepo de manufatura gil vai alm de apenas se pensar a manufatura como um sistema isolado. Ela busca dar respostas rpidas s mudanas no ambiente, sem grandes alteraes nas competncias internas existentes.

Jorge Muniz

46

Sistema de manufatura gil

Centros de conhecimento Suporte comercial e de servios agregados Rede de telecomunicaes Sistemas de transporte integrados

Perceria e alianas estratgicas Acesso integrado e recursos

Manufatura gil
Ambiente dinmico de negcios

Inovao contnua

Jorge Muniz

47

Sistema de produo da empesa Dell Computers

Jorge Muniz

48

Agilidade estratgica
Permite que a empresa mude sua forma de competir de acordo com as novas configuraes do mercado.

Assim torna-se necessrio uma customizao do produto.

Jorge Muniz

49

Agilidade estratgica
Diferentes nveis de customizao
Padronizao pura Padronizao segmentada Padronizao customizada Padronizao sob medida Customizao pura

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Projeto

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Fabricao

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Montagem

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Distribuio

Jorge Muniz

50

Estratgia de Operaes
Estratgia de Operaes como fonte de vantagem competitiva.
Cada vez mais reconhecido o papel das operaes como uma fonte de vantagem competitiva em termos de custo, flexibilidade, entrega, qualidade, quantidade e Servio.

Jorge Muniz

51

Estratgias competitivas vs. critrios competitivos da produo

Estratgia competitiva
Menor custo Diferenciao

Custo

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho de entrega

Inovao

Critrios competitivos

Jorge Muniz

52

Classificao das Estratgias de Operaes

Classificao das estratgias de operaes

De acordo com as variveis de competitividade; De acordo com as decises tomadas no mbito da Estratgia de Operaes;

Em resposta ao fluxo de material;

Jorge Muniz

54

Classificao das estratgias de operaes

De acordo com as variveis de competitividade:
Embora existam muitas opinies sobre as variveis que determinam as variveis de competitividade de uma organizao, h um acordo bastante geral de que so eles: custo, flexibilidade, entrega, qualidade, quantidade e Servios. Deste ponto de vista, estratgias de capital so os seguintes:

Jorge Muniz

55

Classificao das estratgias de operaes

De acordo com as variveis de competitividade:
Estratgia orientada na reduo dos custos; Estratgia orientada para a flexibilidade; Estratgia orientada na reduo do tempo de entrega; Estratgia orientada para a quantidade; Estratgia orientada na melhoria dos servios.

Jorge Muniz

56

Classificao das estratgias de operaes

De acordo com as decises tomadas no mbito da Estratgia de Operaes:
Estratgia de produto; Estratgia de processo; Estratgia de localizao; Estratgia de distribuio; Estratgia de Qualidade; Estratgia de planejamento e controle; Estratgia de aquisies; Estratgia de Recursos Humanos.
Jorge Muniz

57

Classificao das estratgias de operaes

Em resposta ao fluxo de material:
Esta classificao das estratgias de negociao refere-se relao que deve existir entre a quantidade e a flexibilidade de certos produtos ou servios de acordo com a demanda do mercado.

Estratgia de fluxo em linha: Utilizado quando a variedade de produtos ou servios baixa, enquanto o seu volume grande, assim toda funo de operao deve ser baseada de acordo com produto ou servio. Recursos humanos, equipamentos e instalaes em geral, tende a ser especializada em uma determinada operao e no exige muito treinamento.
Jorge Muniz

58

Classificao das estratgias de operaes

Em resposta ao fluxo de material:
Estratgia de fluxo flexvel: o oposto do anterior. O sistema est organizado de acordo com os processos em resposta a uma variedade de produtos e servios, mas em pequenas quantidades, o que tende a customizao. Recursos humanos, equipamentos e instalaes em geral devem ser flexveis. Estratgia para o fluxo intermedirio: Um hbrido dos anteriores. Geralmente se aplica quando alguns produtos ou servios so demandados em grandes quantidades e outros no, mas ambas as estratgias coexistem para produtos diferentes. Eles so a maneira de aplicar o conceito de planta dentro da planta" que definiu Skinner, um dos clssicos da estratgia de operaes.
Jorge Muniz

59

Exemplos
Projeto Saturn da GM, na dcada de 1980, procurando competir com a industria automobilstica japonesa, criou um sistema, antes mesmo da difuso da internet, que integrava a concessionria com a fbrica e permitia que o consumidor customizasse seu carro em itens como cores e acessrios.

Cartes de crdito e credirios de empresas como Leroy, Extra, Casas Bahia, Renner.

Jorge Muniz

60

Exemplos
SCANIA e as Seis milhes de combinaes:
Em inspirao no Lego, brinquedo de montar, criou um sistema modular de fabricao de veculos. Juntando diferentes peas pode chegar a seis milhes de combinaes; A estratgia de engenharia em que tem um ganho de escala e ainda pode atender mercados distintos com legislaes e caractersticas distintas.

Jorge Muniz

61

Anlise SWOT

Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este o primeiro estgio de planejamento, o que ajuda o empresrio focar nos pontos principais da empresa.

Jorge Muniz

63

Anlise SWOT

S STRENGTHS (FORAS) W WEAKNESSES (FRAQUEZAS)

O OPPORTUNITIES (OPORTUNIDADES) T THREATS (AMEAAS)

Jorge Muniz

64

Anlise SWOT
Os Pontos fracos e fortes so fatores internos da empresa.

Oportunidades e Ameaas so fatores externos

Jorge Muniz

65

PONTOS FORTES
Um ponto forte de sua empresa poderia ser:
Vasto conhecimento em marketing, especializado na rea. Um novo produto ou servio inovador. A localizao da empresa. Qualidade dos processos e procedimentos. Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou servio

Jorge Muniz

66

PONTOS FRANCOS
Um ponto fraco da sua firma poderia ser:
Falta de conhecimento em marketing. Produtos ou servios semelhantes (ex. Em relao a seus competidores). A localizao da seu negcio. Baixa qualidade de seus produtos ou servios. Reputao duvidosa.

Jorge Muniz

67

OPORTUNIDADE
Uma oportunidade para seu negcio poderia ser:
Um mercado em desenvolvimento, por exemplo: a internet. Fuses, juno entre empreendimentos ou aliana de estratgias. Mudana para novos reas do mercado, s quais oferecem melhores lucros. Um novo Mercado Internacional. Uma vaga no Mercado causada pela ineficcia da competio.

Jorge Muniz

68

AMEAAS
Uma ameaa poderia ser:
A entrada de um novo competidor em sua rea empresarial. Guerra de preos com competidores. Um competidor tem um novo produto ou servio inovador. A competio possui um melhor acesso aos canais de distribuio. Taxas so introduzidas ao seu produto ou servio.

Jorge Muniz

69

Oportunidades
PROBABILIDADE DE SUCESSO ALTA BAIXA

ALTA
ATRATIVIDADE

INVESTIR

MONITORAR

BAIXA

MONITORAR

NO INVESTIR

Jorge Muniz

70

Ameaas
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
ALTA BAIXA

ALTA
SEVERIDADE

PLANO DE CONTINGNCIA

MONITORAR

BAIXA

MONITORAR

IGNORAR

Jorge Muniz

71

MATRIZ SWOT
(O) Oportunidades (T) Ameaas

(S) Pontos Fortes

( Alavancagem) Investir

( Restries ) Diversificar

(W) Pontos Fracos

(Vulnerabilidade) Melhorar / Otimizar

(Problemas) Eliminar

Jorge Muniz

72

ESTRATGIAS
(O) Oportunidades (T) Ameaas

(S) Pontos Fortes

aes pelas quais a organizao utiliza suas foras para aproveitar as oportunidades do macroambiente

aes pelas quais a organizao pode evitar os impactos de uma ameaa do macroambiente pela utilizao de suas foras.

(W) Pontos Fracos

aes pelas quais a organizao aproveita as oportunidades do macroambiente atravs da melhoria das suas fraquezas
Jorge Muniz

aes defensivas que tem por objetivo eliminar as fraquezas para reduzir os impactos das ameaas do macroambiente.

73

Referncias
Porter, M. (1979) How Competitive Forces Shape Strategy. Boston: Harvard Business Review, mar.-apr., 10 p. Porter, M. (1988) Michael Porter on Competitive Strategy. Boston: Harvard Business School Publishing. Video. Bicho, L.; Baptista, S. (2006) Modelo de Porter e Anlise SWOT: estratgia de negcio. Instituto Politcnico de Coimbra, Departamento de Engenharia Civil. Disponvel em: http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word/Modelo%20de%20Porter %20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf. Acesso em 15/maio/2007.

Porter, M. Frum Econmico Mundial. Davos, Suia. Disponvel em: http://www.worlductx.com/worldeconomicforum_annualmeeting2004/_S10187.asp. Acesso em 15/maio/2007. Notas de Aula Prof. Dr. Jorge Muniz (FEG/UNESP) PAIVA, E. L.; Jr Carvalho, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de Produo e de Operaes : Conceitos, Melhores Prticas, Viso de Futuro. Ed. Bookman, 2 ed. 2009. Notas de aula: Gestin Estratgica de Operaciones Prof. Dr. Roberto Cespn Castro, Cuba. http://marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html
Jorge Muniz

75