IMPLEMENTACION DEL DISEO DE SHOJINKA PARA MEJORAR LA PLANTA DE PRODUCCION DE MINOX E.I.R.L.

INGENIERIA INDUSTRIAL

CATEDRA CATEDRTICO ALUMNO CICLO

: Planeamiento y Control de la Produccin I : Ing. Grimaldo Quispe Santivaez : : Jorge Valdez Garca VIII

HUANCAYO 2011

INDICE CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (rbol de Problemas de la empresa) 1.1 Situacin problemtica 1.3 Definicin del problema 1.4 Objetivos. 1.4.1 Objetivo General. 1.4.2 Objetivos especficos 1.5 Justificacin 1.6 Limitaciones 1.7 Viabilidad 1.7.1 Viabilidad Tcnica 1.7.3 Viabilidad Social CAPTULO II: MARCO TERICO CAPTULO III: METODOLOGA 4.1 Material y Mtodos 4.2 Plan de trabajo 4.2.1 Actividades 4.2.2 Cronograma CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ANEXOS

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Resea Histrica y ubicacin geogrfica de La Empresa La empresa MINOX E.I.R.L. con RUC 20486494752, con el Ing. Carlos inician sus operaciones el seis de las oficinas y centro de

Montalvo Hinostroza como Gerente;

setiembre del 2006, en la ciudad de Huancayo Huancayo.

operaciones se encuentra ubicado en Jr. Pedro Glvez 420 El Tambo

Ubicacin de MINOX E.I.R.L

Directamente su rubro de la empresa est dirigido a la fabricacin de maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, inicialmente el nombre comercial de esta empresa era MASMETAL E.I.R.L la cual era una empresa asociada entre hermanos, por ms de diez aos trabajaron juntos para luego separarse y encaminar a MINOX E.I.R.L en una forma ms industrial en post de mejorar sus productos y procesos y ampliando los horizontes a buscar la mejora continua. Actualmente tiene un capital humano con mucha experiencia en la fabricacin de maquinaria agroindustria e industria alimentaria cada uno de ellos estn en constante comunicacin con sus clientes de Huancayo y de toda la regin central del pas. Visin: Ser la empresa lder a nivel local y regional en la fabricacin y venta de maquinas para la agroindustria e industria alimentaria con productos de calidad a costos competitivos. Misin: Fabricar maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, usando

tecnologa de punta, con costos competitivos, brindando el mejor servicio, con calidad y garanta.

1.2 Situacin problemtica MINOX E.I.R.L est considerada como una pequea empresa y es netamente dirigida al sector agro industrial e industrias alimentarias abasteciendo a toda la localidad y a toda la regin central del pas con equipos tan tiles y necesarios para mejorar el estilo de vida de todos los lugareos que tienen relacin con el sector agrcola, y nuestro valle se caracteriza de fomentar la comercializacin de granos, de la misma forma productos derivados de los mismo. Sabemos que dentro de la regin Junn existen muchas empresas fabricantes de maquinaria agroindustriales pero lo que hace que MINOX E.I.R.L se diferencien entre ellos es la experiencia y calidad de equipos producidos. Se tuvo que invertir ms o menos S/. 80,000 para implementar a la empresa, para poder contar con el equipo suficiente y fabricar secuencialmente hasta cinco maquinas por mes dependiendo de la demanda del mercado sobre todo esta demanda aumenta en la temporada de cosecha de productos agrcolas dentro de nuestra regin y zonas aledaas. La empresa cuenta con 14 empleados de los cuales 9 se encargan de la produccin 1 se encarga de la supervisin 3 se encargan del rea administrativa y dirigiendo la empresa est el gerente. 1.3 Definicin del problema El problema bsico que se pudo detectar en la empresa es el siguiente:

Por qu se genero poco ingreso de utilidades en MINOX E.I.R.L en el ejercicio productivo del ltimo semestre del ao 2011?
La seleccin de este problema se obtuvo realizando el rbol de problemas que a continuacin adjuntamos en la figura 01.

Figura 01

1.4 Objetivos: 1.4.1 Objetivo General. El presente trabajo est dirigido a mejorar los ingresos de MINOX E.I.R.L durante el proceso de produccin de maquinaria agroindustrial que esta empresa produce y esto se podr obtener aplicando un diseo de los

procesos de produccin en flujos y de puestos de trabajo incorporando el diseo SHOJINKA. 1.4.2 Objetivos especficos a) Facilitar el cumplimiento del objetivo general mediante la determinacin de la gerencia de MINOX E.I.R.L para que implante las etapas as como tambin el cumplimiento de los aspectos necesarios para este proceso. b) Es necesario estimar su factibilidad en funcin de tiempo, mtodos y recursos para incorporar el diseo de SHOJINKA. e) Debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, y refutar en un momento dado. 1.5 Justificacin Los medios de produccin se organizan en funcin al flujo y eso lo tienen bien claro en MINOX E.I.R.L. y la demora actual est presente en la disposicin tipo lineal que tiene la empresa por lo que los tiempos muertos se incrementa de tarea en tarea y en estos nuevos tiempos se ve en plantas modernas que el responsable de cada tarea no solo ser responsable de lo que hace sino tambin de todas las distintas tareas que se realiza en la planta de produccin a eso se le llama trabajador polivalente. Con la aplicacin de este mtodo tambin lograremos disminuir los accidentes laborales y esto debido al aumento de atencin del trabajador con el trabajo en equipo. Shojinka significa flexibilizacin en funcin a la demanda es sabido que la produccin de maquinaria agroindustrial se rige de acuerdo a la demanda sobre todo en temporada de cosecha y a esa temporada tenemos que aumentar la productividad mediante el ajuste y reprogramacin de los recursos humanos en funcin de la demanda que en ese momento existe. La distribucin de la maquinaria utilizada para la fabricacin de maquinaria agroindustrial tomara la forma de U con ello lograremos que la entrada y salida de un ciclo sea controlado por un trabajador y con la presente implementacin aumentaremos las posibilidades de generar mayores ingresos monitoreando

cada actividad y tarea dentro del proceso de fabricacin hacindolo de una forma ms eficiente. 1.6 Limitaciones La presente anlisis se llevara a cabo directamente en las instalaciones de la planta de produccin de la empresa MINOX E.I.R.L ubicado en Jr. Pedro Glvez 420 El Tambo Huancayo, que actualmente cuenta con 9 trabajadores en planta y toda actividad ser coordinado con el gerente de la empresa para que el pueda darnos las facilidades para el anlisis in situ de la situacin actual. 1.7 Viabilidad La decisin de poder implementar el diseo de SHOJINKA nos dar la posibilidad de aplicar de una forma directa dentro de las instalaciones de esta planta de produccin y es para mejorar las utilidades generada por las ventas de maquinaria agroindustrial y la industria alimentaria y de esa forma aprovechar al mximo el recurso humano que se tiene, dado que el personal que se tiene cuenta con las habilidades de poder adaptarse al cambio que se le ha planteado a la gerencia de MINOX E.I.R.L. 1.7.1 Viabilidad Tcnica Los recursos tecnolgicos con lo que cuenta la empresa en estos momentos son algo descontinuados pero se tiene como posibilidad por parte del gerente de adquirir equipos modernos que pueda aportar en el buen desempeo de la planta de procesos. Al evaluar el riesgo de desarrollo se tiene como principal obstculo que el personal tarde en adaptarse a este nuevo diseo para ello se tiene que fomentar la capacitacin continua de todo el personal involucrado fomentando la motivacin del caso para que pueda funcionar este diseo.

1.7.3 Viabilidad Social Los beneficios que aportara el proyecto a la sociedad es de aumentar la demanda de maquinaria agroindustrial y de la industria alimentaria dentro del mercado de la zona central del pas, con ello se podr generar nuevas oportunidades de trabajo, el impacto en el medio ambiente ser menor por el control ms estricto en la generacin de residuos y la reutilizacin de materia prima, mejorar las condiciones de vida de todos los trabajadores de MINOX
E.I.R.L. por que sern ms productivos al ser polivalentes.

CAPTULO II MARCO TERICO JIT (Just in time) Se considera a Taiichi Ohno (1912-1990) quien fue el ingeniero que dise el sistema de produccin just in time (JIT) dentro del sistema de produccin del fabricante de automviles Toyota. Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyoda En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el ao 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compaa hasta que en 1975 pas a ocupar el puesto de vice-presidente. Se retir de su actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

Un nuevo enfoque en la Direccin de Operaciones de la Empresa. Los clientes deben ser servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el mnimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier despilfarro o costo innecesario. 1 Condiciones que tiene que tener una empresa para ejecutar el Just in Time Cmo mnimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer efectivo el comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita o requiere. 1. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela, en la cantidad y cuando sta lo especifique, y no producir para conformar stock de productos en proceso (intermedios) o terminados. 2. Reducir los plazos de fabricacin y flexibilizar los procesos, de manera tal de responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los clientes y consumidores. 3. Tener la capacidad de fabricar pequeos volmenes de componentes o artculos, apartndose as de la fabricacin en lotes y del concepto de cantidad econmica, propios de la empresa tradicional. 4. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas. 5. Evitar tanto los tiempos de espera como las prdidas de tiempo. 6. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser utilizados, en contraposicin a su almacenaje y posterior distribucin por las diferentes reas o procesos.
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1 Administracin de produccin y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman Gaither y Greg Frazier Cuarta Edicin Editorial Thomson S.A 2000

7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias, de tal forma se har uso de cada mquina para producir los componentes o productos en las cantidades necesarias, y cuando ello lo indique. 8. Gestionar la Calidad Total en toda la organizacin y en todas sus actividades o procesos. 9. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos no se detendrn a raz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma. 10. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. 2 Las once grandes prdidas en plantas de proceso 1. Prdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la produccin para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones peridicas requeridas por ley o por poltica interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta est parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. 2. Prdidas por ajuste de produccin. Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de produccin. Estos no surgirn si toda la produccin de la planta se vende de acuerdo con el plan. 3. Prdidas por fallas de equipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones especficas. Se distinguen dos tipos de prdidas relativas a equipos. Una es la prdida total de funcin, la
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2 Planeacion y control de la produccin administracin de la cadena de suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. Vollmann Willian L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs Quinta Edicin Editorial Mc Graw Hill S.A 2005

cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reduccin de funcin, la cual corresponde a la prdida de rendimiento por defectos fsicos mientras opera la planta. 4. Prdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores externos al equipo, como errores operativos o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes. 5. Prdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o cambio de producto. 6. Prdidas anormales de produccin o de rendimiento. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento. 7. Prdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados, prdidas fsicas en material y prdidas financieras por reduccin de precio del producto. 8. Prdida por reproceso. Son prdidas por reciclaje, que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No slo deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las prdidas en los procesos intermedios, lo cual origina un a reduccin en la tasa de produccin y prdida de energa por reciclaje. 9. Prdida de materiales. 10. Prdidas de energa 11. Prdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se incluyen en este punto:

a) Prdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condicin de operacin, producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como inspeccin y anlisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo. b) Prdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las fuentes de contaminacin o de suciedad. c) Prdidas por falta de automatizacin. Se mide la prdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una produccin utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de produccin haciendo uso de sistemas automticos. d) Prdidas relacionadas con la Gestin o Gerenciamiento. Estas prdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestin son incorrectos o su aplicacin es incorrecta, generando fallas en la planificacin con cambios frecuentes de producto y prdidas en el proceso de distribucin, por transporte y manipuleo. e) Prdidas de distribucin. La mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso. El exceso de stock tambin aumenta las prdidas de distribucin. f) Prdidas generadas en tareas de inspeccin y anlisis. Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificacin se veran como innecesarios o se limitaran a labores de control por muestreo. Las siete categoras clsicas de las mudas producidas en un proceso de produccin Estas surgen de la clasificacin desarrollada y comprende: 1. Muda por sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de

ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. 2. Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en l se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. 3. Muda de reparacin y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia

de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 4. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. As por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor aadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar ms conveniente para que el operario ahorre energa. En las empresas de categora mundial el personal de primera lnea no ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que sta vaya a ellos. 5. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. 6. Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 7. Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de

mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a un sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, como as tambin en las labores de mantenimiento, mejora en los procedimientos de preparacin (los altos plazos de preparacin llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la mejor seleccin y contratacin a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificacin, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad va la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de capacitacin y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido. Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificacin, como as tambin la aplicacin del benchmarking. Las nuevas mudas Entre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos: 1. Desperdicio de energa. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificacin en el uso y control de la energa lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las prdidas, la no utilizacin de los medios ms econmicos, el no uso de los sistemas ms eficientes tanto para la generacin como para el consumo de energa lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organizacin.

2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin. El error ms comn en las organizaciones es proceder tan slo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un anlisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadstico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas (llmense: mquinas, rodados, inmuebles). De tal forma podr detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mnimos de operatividad. 3. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas. No gestionar debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicacin a actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital, como as tambin por no llevar a cabo un anlisis de coste beneficio, genera importantes prdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mnimo los costes financieros. Otro tanto, y dentro de la misma estructura de anlisis corresponde apuntar para la gestin de los crditos y cobranzas. Productos bien diseados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestin logstica, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administracin de los crditos y deficiente gestin en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos ndices de rentabilidad, es tambin menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. 4. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Gran cantidad de recursos son desperdiciados peridicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles confiables. As pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como as tambin a ciertos principios bsicos en materia de seguridad. En este ltimo caso, el accionar fraudulento de personal, directivos, clientes o terceros a la organizacin pueden ocasionar

prdidas tan significativas que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. 5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. 6. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores estn dispuestos a pagar en funcin al valor que ellos perciben del producto o servicio en funcin a sus necesidades y capacidad de compra. 7. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida. 8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva. Es uno, sino el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrn en gran cantidad a comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores, como cual es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos productos si stos no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas est relacionado directamente con el principal despilfarro estratgico que consiste en la falta de planificacin. 9. Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Hacer ms fiable los procesos de impresin incrementar ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas.

10.El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen ms trabajo que otros originando el empleo de ms personas y tiempos de los necesarios. La aplicacin de los principios de produccin sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilizacin ms provechosa de los recursos.

DEFINICIONES DE SHOJINKA En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo adaptndose a la demanda. Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada seccin aumenta o disminuye acomodndose de inmediato a los aumentos o disminuciones de produccin requeridos por el sistema en dicha seccin. En las factoras de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribucin en planta especfica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento de la polivalencia de stos por medio de la rotacin de tareas, lo que contribuye a su vez, a mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su identificacin con la empresa y su objetivos por la eliminacin de tedio de las tareas repetitivas, tan caractersticas de produccin en cadena. Tratamiento que se aplica cuando se detectan sntomas de necesidad de flexibilizar frente a la produccin o (servicio), de forma que los trabajadores siguen el proceso, para lo que se debe haber administrado previamente un tratamiento de polivalencia en las actividades de los trabajadores que van a realizar esas tareas. Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza la saturacin del trabajador, acercndose al costo de mano de obra mnimo, pues no hay ningn recurso fijo asignado.

 Se define este mtodo como la flexibilidad en el n de trabajadores de una determinada lnea para adaptarse a los cambios en la demanda. Si la demanda de un producto disminuye en un x% el n de trabajadores asignados a su produccin debe disminuir en un x%.3 SHOJINKA equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramacin de los recursos humanos. La primera piedra angular para la consecucin del Shojinka es realizar un diseo en planta que permita adecuar el ritmo de produccin segn el nmero de trabajadores asignados, diseando las secciones en forma de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un operario de una seccin determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la seccin as como con una continua formacin de ellos. Finalmente hay que evaluar constante y peridicamente la ruta estndar de fabricacin de la seccin para conseguir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Crculos de Calidad. Para facilitar SHOJINKA aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes: 1. Diseo apropiado de la distribucin en planta (lay-out) 2. Personal verstil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes 3. Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones.
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3 Diseo de Sistemas Productivos Sue / Gil / Arcusa Editorial Daz de Santos 2004

Lay out La distribucin de planta es un concepto relacionado con la disposicin de las mquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las reas de almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalacin productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribucin en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e informacin a travs del sistema productivo. Caractersticas de una adecuada Distribucin de Planta:

Minimizar los costos de manipulacin de materiales.

Utilizar el espacio eficientemente. Utilizar la mano de obra eficientemente. Eliminar los cuellos de botella. Facilitar la comunicacin y la interaccin entre los propios trabajadores, con los supervisores y con los clientes. Reducir la duracin del ciclo de fabricacin o del tiempo de servicio al cliente. Eliminar los movimientos intiles o redundantes. Facilitar la entrada, salida y ubicacin de los materiales, productos o personas. Incorporar medidas de seguridad. Promover las actividades de mantenimiento necesarias. Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades. Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones cambiantes. Parmetros para la eleccin de una adecuada Distribucin de Planta: El tipo de distribucin elegida vendr determinado por:

La eleccin del proceso. La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar. El grado de interaccin con el consumidor. La cantidad y tipo de maquinaria. El nivel de automatizacin. El papel de los trabajadores. La disponibilidad de espacio. La estabilidad del sistema y los objetivos que ste persigue.

Las decisiones de distribucin en planta pueden afectar significativamente la eficiencia con que los operarios desempean sus tareas, la velocidad a la que se pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseo de los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.

Tipos Bsicos de Distribucin en Planta: Existen cuatro tipos bsicos de distribuciones en planta: 1. Distribucin por proceso
2. Distribucin por producto o en lnea

3. Distribucin de posicin fija

4. Distribuciones Hbridas: Las clulas de Trabajo.

Es el esquema de distribucin, lgico y ordenado de un sistema y es usado como herramienta relacionadas: Mercadera (tiendas de autoservicio) como la distribucin para optimizar procesos o sistemas, algunas aplicaciones

lgica de los productos en el piso de ventas. Pginas web, obtienes la usabilidad o funcionalidad del sitio.

En almacenes y bodegas para la optimizacin del espacio.

En restaurantes para optimizar el trfico en las reas de negocio: barra, cocina y mesas. Cuando tengamos la necesidad de optimizar recursos por medio de la distribucin econmica de espacios, podemos usar la herramienta LAY OUT. La distribucin en planta propia del SHOJINKA es la combinacin de clulas / lneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente. SHOJINKA propone organizar la planta de forma que se Faciliten los flujos simples unidireccionales de material, se agrupan las piezas en familias de similar proceso de fabricacin que dan lugar a clulas de mecanizado para un conjunto limitado de ellas, es necesario un proceso de formacin del operario polivalente. En Japn se denomina Sistema de Rotacin de Tareas. 4

Ventajas del Sistema de Rotacin de Tareas. El trabajador permanece ms alerta porque debe ir cambiando de trabajo, se disminuye la monotona y aumenta la satisfaccin, ningn operario se siente perjudicado en la asignacin de tareas y se facilita la ayuda mutua como tambin aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo.

Ventajas de la distribucin en forma de U Reduccin de las distancias entre mquinas de modo que un mismo operario pueda hacerse cargo de varias de ellas. Fcil control visual de los desequilibrios en las distintas mquinas. Facilita la comunicacin y ayuda mutua entre los operarios
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4 Diseo de Sistemas Productivos Sue / Gil / Arcusa Editorial Daz de Santos 2004

Para adaptarse a los cambios de la demanda el n de operarios dentro de cada clula debe poder variarse. Cada operario puede ver modificadas el n de tareas a realizar, su ruta o el tipo de tarea. Programas de recogida de ideas de los trabajadores para mejora de las operaciones: SOIKUFU Los trabajadores son los que mejor conocen las distintas operaciones de produccin. Se sitan en los talleres buzones en los que cualquier operario puede depositar su sugerencia o idea de mejora, las sugerencias son evaluadas por personal experto, que implanta rpidamente aquellas que son viables y reportan beneficio. Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad nacieron para el control de la calidad nicamente. Hoy pueden considerarse Crculos de Productividad ya que se han convertido en la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar los procesos productivos, son grupos formados por 5 - 12 trabajadores. La participacin es voluntaria pero del 90 al 100% de los empleados pide formar parte de unos Crculos de Calidad. 5 El lder del grupo suele ser un mando de la estructura formal, para que no se interfiera la cadena normal de mando. El control autnomo de defectos: JIDOKA La calidad no se inspecciona, sino que se fabrica, inconvenientes del control de la calidad occidental, las actividades de los inspectores de calidad estn fuera de produccin, las tcnicas de control estadstico realizan una inspeccin a posteriori: No detentan la causa sino nicamente el efecto Su Feed-back es lento, no se realizan, habitualmente, inspecciones al 100%
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5 Gestin de Calidad para la Excelencia Lefcovich, Mauricio www.ilustrados.com 2004

Cada cliente compra un solo producto, y si ese producto es defectuoso, el cliente perder su fe en la empresa Como efectos secundarios de este tratamiento:
1. Se produce un mayor entendimiento por parte del trabajador del proceso

completo.
2. En el caso de incremento de capacidad de carga, se podrn ir

incrementando recursos, de forma que se satura cada uno de ellos en el proceso, por lo que se consigue nuevamente continuar a la caza de la muda, lo que repercute en un incremento de beneficio.
3. Se consigue que el trabajador se sienta, por lo general, ms empresa, con

lo que se disminuye la cantidad de conflictos.

4. Potenciacin de la concienciacin de trabajo en grupo. En el caso de una

empresa de produccin, se sincroniza la entrada de una unidad de producto con una de salida. Tambin se aplica en empresas de servicios. En muchas ocasiones y de acuerdo con la distribucin fsica de los recursos, se tiende a una organizacin en forma de U, con lo que se caza la muda (desperdicio) del desplazamiento y transporte, incrementado la rentabilidad del proceso en cuestin. Shojinka significa la alteracin (disminucin o aumento) del nmero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la demanda de produccin (por disminucin o por incremento).Tiene un sentido especial, cuando el nmero de trabajadores debe reducirse por una disminucin de la demanda. Capacitacin para los diversos niveles de la organizacin Es fundamental que los empleados y obreros de la compaa sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo depende de la eliminacin sistemtica de los distintos tipos de desperdicios, y an ms, de su prevencin, a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa ms competitiva y rentable.

La capacitacin en tareas de deteccin, medicin, resolucin de problemas, prevencin y eliminacin de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organizacin, los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha capacitacin dejar de ser mera teora para ser un eslabn ms en el proceso de mejora continua. A medida que se efecta la labor de capacitacin y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en accin en los procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podr ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestin, SPC (Control Estadstico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos an participar en actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organizacin de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicacin, como de resolucin de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestin Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad y de Control Estadstico de Procesos Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por tal motivo, sin medicin no es posible dirigir. Todos los desperdicios son factibles de medicin, sea por medio de encuestas, medicin de resultados, observacin de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si la prdida de personal es un desperdicio estratgico, sus niveles de rotacin constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparacin de las mquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos

de su estadstica, posterior anlisis y la aplicacin de las medidas correctivas que permitan su reduccin. Adems la medicin de nuestros procesos y actividades, y sus resultados, permitir compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantacin de un sistema que permita con claridad y precisin determinar los costos correspondientes a: Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes, polticas y estrategias en materia de calidad total. Conformacin de Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compaa dar lugar a un mayor grado de participacin del personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de produccin de bienes y servicios, como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participacin de los empleados y obreros en la gestin de mejora continua. Una de las metodologas consiste en el sistema de sugerencias por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. El otro mtodo consiste en la creacin de equipos de trabajo sea Crculos de Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios. Estos ltimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformada por personal designado

por la Direccin. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal tcnico-cientfico, con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y eliminar las causas races de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japons). Soifuku. Su significado es el fomento de las ideas innovadoras, y tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo las operativas. La productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de sta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a nivel social de la elevacin del nivel de vida y la estabilizacin de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo mismo, pero ms barato. Segn la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversin en maquinaria ms adecuada, esto es, incrementando la tecnologa; y en segundo lugar utilizar menor nmero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir ms con los mismos trabajadores. Existe, adems, una tercera va de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de utilizacin del capital por parte de la fuerza de trabajo. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.

La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol). La aportacin fundamental del Jidoka a la deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin automtica a la finalizacin del lote de produccin, y a la aparicin de alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando mediante la colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El primer caso de detencin de la mquina de forma automtica al finalizar el lote, implica un control automtico para facilitar nica y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en funcin del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproduccin. El segundo caso, paro automtico a la aparicin de un defecto, agrava los problemas de produccin al detener la lnea de fabricacin lo que implica una mayor atencin por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa

del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de trabajo para los crculos de calidad, involucrndose de forma directa en el control de calidad, lo cual da ms valor a su trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivacin. As pues, las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho ms bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirn piezas catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algn defecto no detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo, tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo. Las Cinco S Las Cinco S responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos significados son: separar, ordenar, limpiar, estandarizar y respetar. La importancia que la aplicacin de las Cinco S tiene es esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados, eliminar prdidas de tiempo, evitar la prdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes, incrementar el estado de nimo del personal, mejorar el mantenimiento de las mquinas y equipos, y evitar todo tipo de despilfarros y anomalas en el lugar de

trabajo. Concientizar, capacitar, mentalizar y disciplinar a todo el personal, tanto obreros como directivos en la implementacin y puesta en prctica efectiva de las Cinco S resulta crtico. El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que no lo es, para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar ms apto de acuerdo a sus usos y caractersticas (Seiton). El Seiso comprende la limpieza e inspeccin no slo de las instalaciones, mquinas y equipos, sino de toda el rea de trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y seguridad de los obreros, para culminar con el Shitsuke que comprende la revisin continua del cumplimiento de las etapas anteriores, las cuales se deben efectuar de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden, la limpieza, el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. 6 Toyota, un ejemplo a seguir El Sistema de Produccin Toyota (S.P.T.), y su competitividad. La gnesis del sistema y el significado de la palabra "costes" en Toyota. Lo esencial del S.P.T.: el objetivo fundamental, las estrategias bsicas, los cuatro grandes programas de actuacin (JIT, JIDOKA, SHOJINKA, SOIKUFU). Los tres objetivos Complementarios. Las tecnologas y tcnicas y de gestin desarrolladas: las herramientas del S.P.T. Objetivos, estrategias, programas y herramientas: Lo permanente y lo ajustable en el tiempo del S.P.T., el futuro. Resultados obtenidos. El S.P.T., es transferible a otros pases y empresas. Algunas sugerencias para su aplicacin. El sistema de competitividad
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6 Reinventar la fbrica Harmon y Peterson Editorial Limusa 1994

Diseo de Sistemas Productivos Sue / Gil / Arcusa Editorial Daz de Santos 2004

El S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilsticas de los pases ms avanzados de occidente, despus de terminada la II Guerra Mundial. Toyota tena, en relacin a sus competidores, el handicap que le suponan sus anticuadas factoras y tecnologa de producto y su escasa capacidad de inversin en aquellos aos. Su ms importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este propsito implicaba la necesidad de mejorar tambin radicalmente la calidad, como condicin indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de costos. No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicacin del S.P.T., por la prctica totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas y la mayora de los industriales de otros sectores. La crisis del petrleo de finales de 1973 ocasion una importante reduccin de la actividad econmica mundial, especialmente dramtica en Japn, cuya tasa de crecimiento industrial haba sido aproximadamente de un 10% anual en las dos dcadas precedentes. La entrada en un perodo de bajo crecimiento, juntamente con la obligacin de retener un exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida, ampliamente difundido en Japn, supuso para muchas de sus empresas una importante disminucin de su tasa de aumento de productividad, por comparacin con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos, donde el ajuste laboral poda realizarse ms fcilmente. Enfrentndose con una inflacin de costos sin precedentes, la mayor parte de sus industrias entraron en prdidas. Toyota, por el contrario, mostr una importante capacidad para mantener, y an incrementar, sus beneficios en esos aos. A pesar de que el principal propsito del S.P.T. es la reduccin de costos, tambin produce un incremento del ratio de rotacin de capital (ventas totales / activos totales) y an durante los perodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite

mantener el beneficio reduciendo los costos en forma nica, por medio de la eliminacin del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo. Este hecho atrajo el inters del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T., durante la crisis del petrleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios, tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Produccin, total o parcialmente. Por ello, las tcnicas y herramientas que configuran el mismo se denominan hoy en da, en muchas ocasiones, tcnicas de produccin japonesas. Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario sistema de direccin de la produccin, posterior y equivalente en su importancia a los sistemas Tayloristas (Direccin Cientfica) y al Sistema de Produccin en Cadena, aplicado por primera vez por Ford para la fabricacin de su modelo "T". Se examina ms adelante este Sistema de Produccin, poniendo especial nfasis en su estructura global, de forma que sea posible establecer la relacin entre sus ideas y objetivos bsicos, los programas de actuacin y las herramientas empleadas. La gnesis del S.P.T., el significado de la palabra "costos" en Toyota. Segn ha expresado el Sr. Ohno en mltiples ocasiones, para conseguir el objetivo estratgico prioritario establecido por su empresa en la dcada de los 50, de reduccin de costos y mejora de la productividad, pusieron su nfasis en la eliminacin de cualquier clase de funciones innecesarias en las factoras. La tctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios "innecesarios" en las operaciones industriales y disear mtodos para su eliminacin, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La tcnica del Kanban, como un medio para obtener una produccin "Just in Time", los mtodos para reducir el tiempo de preparacin de maquinas o de cambio de matrices en las prensas y los diferentes sistemas de identificacin temprana y eliminacin de defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este mtodo de aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de produccin.

El concepto de coste utilizado, incluye (adems de los de fabricacin, administracin y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricacin. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial atencin en conseguir la produccin necesaria con el mnimo de existencias, materias primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante, inventarios. Un exceso de stos sobre el mnimo requerido para alcanzar la produccin que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la tctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado. El S.P.T., ha sido creado a partir de los mtodos ya existentes en las factoras de la Empresa poniendo un especial nfasis en los efectos prcticos de las innovaciones aplicadas por encima de los anlisis tericos. La forma de actuar de la Direccin consisti en establecer un objetivo estratgico prioritario simple, la reduccin de los costos, para, a continuacin, aplicar todas las capacidades disponibles en la compaa la consecucin de dicho objetivo, actuando de forma pragmtica mediante acciones prcticas de efecto medible en trminos del objetivo fijado de reduccin de costes, alejndose en la posible de los teoricismos acadmicos. El Sr. Ohno y sus competentes colaboradores, desarrollaron con el soporte de la Direccin de Empresa, todo el S.P.T. que vamos a describir. Lo esencial: Estrategias bsicas. Los grandes programas. Objetivos complementarios. Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reduccin de costos, sobre la base de que el trmino costos en Toyota incluye los costos de oportunidad, fueron elaboradas dos estrategias bsicas y para soportar stas, cuatro grandes programas de actuacin. Estas estrategias y estos programas, constituyen la esencia de todo el sistema productivo Toyota. Sistema de Produccin Toyota: Lo esencial

1. Objetivos complementarios Control de calidad Control de cantidad Aumento de beneficios por reduccin de costes Identificacin de los trabajadores con la empresa.

2. Los cuatro grandes programas Shojinka (flexibilidad de la mano de obra) Soikufu (capitalizacin de las sugerencias de los empleados) Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos) Production (Just in Time - JIT)

3. Estrategias bsicas Eliminar los innecesarios de produccin Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se necesitan. Concepto de costos amplio incluye los costos de oportunidad Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuacin, se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo bsico y fundamental de reduccin de costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios: Control de la cantidad producida Control de la calidad del producto y sus componentes Identificacin de los trabajadores de la empresa y sus objetivos

No era posible consegu alguno de estos tres objetivos complementarios sin los otros dos.

As podemos decir que el objetivo bsico de reduccin de costes es soportado por las dos estrategias bsicas, los cuatro grandes programas de actuacin para la aplicacin de ellas y los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar simultneamente.

4. El objetivo fundamental Segn se ha sealado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios, mediante la reduccin de costes. El concepto de costo, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio. As, el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricacin (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino tambin los costes de administracin, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario), as como los costes de ventas. Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la produccin debe, de forma flexible y temprana adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan desfases que originarn bolsas de costes innecesarios, fundamentalmente de capital (bolsa de basura).

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 3.1 METODO Investigacin de campo (Planta de fabricacin de maquinaria MINOX E.I.R.L) 3.2 TIPO DE INVESTIGACION Investigacin experimental 3.3 ESTUDIO Correlacional 3.4 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS: Dentro de las tcnicas a usar son los siguientes:

Observacin directa y reactiva Entrevista Encuestas Sesiones de grupo

Los instrumentos que contaremos ser: Cuestionario Lista de chequeo Video grabadora Cmara fotogrfica

3.5 Actividades DIAGNOSTICO En esta actividad nos encargaremos de evaluar la situacin de la empresa como la estamos encontrando en la actualidad. ANLISIS PARTICIPATIVO DEL PROBLEMA Con apoyo de todos los que laboran en la empresa lograremos encontrar el problema. PROPUESTA DE ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES Interviniendo con su aporte voluntario por parte de los trabajadores encontraremos la forma ms adecuada para implementar este mtodo ESTABLECEMOS LAS CONDICIONES (HIPTESIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS)

3.6 Cronograma Representa las distintas actividades del proyecto, y su realizacin en el tiempo

ACTIVIDADES SEM. 47 DIAGNOSTICO ANLISIS PARTICIPATIVO DEL PROBLEMA PROPUESTA DE ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES ESTABLECEMOS LAS SEM. 48

SEMANAS SEM. SEM. 49 50

SEM. 51

SEM. 52

CONDICIONES (HIPTESIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS)

CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Llegar a transformarse en una empresa de categora implica la decisin firme de serlo, el compromiso y la participacin de todos los directivos y empleados, con disciplina, una tica de trabajo, planes y estrategias eficazmente diseadas, y una serie de acciones que tienen por objetivo el control, deteccin, medicin, anlisis, prevencin, resolucin y eliminacin de desperdicios (mudas). Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa, desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. Las empresas tienen la obligacin de detectar los diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a atravesar. porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementaran, fortaleciendo adems a la empresa para poder sobrellevar posibles cadas en la demanda o restricciones del entorno. Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones. Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar polticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.

Cuanto ms fcilmente absorba ideas y prcticas ptimas procedentes del extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura, mayor ser la ventaja que tenga tanto el pas como sus empresas en el mundo globalizado. Por lo tanto, dejando de lado las palabras en japons, es menester concentrarse en las ideas fundamentales y actuar en consecuencia, implantando aquellos sistemas y mtodos de gestin y produccin que permitan a una empresa poder competir globalmente. RECOMENDACIONES Las empresas que estn abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja inmensa en relacin a las que no lo estn. As pues debe una empresa poseer una cultura fuerte, pero tambin la suficiente apertura para adaptarse y adoptar elementos de otras. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia cultural estn en una autntica desventaja. Nunca como ahora ha tenido tanta importancia distinguir claramente entre la forma de ser y la forma de hacer. En un mundo globalizado el hacer tiende a ser el elemento dominante, y toda empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer al mercado al cual apunta.

FUENTES DE INFORMACIN

Administracin de produccin y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman Gaither y Greg Frazier Cuarta Edicin Editorial Thomson S.A 2000. Planeacin y Control de la Produccin Administracin de la Cadena de Suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. Vollmann Willian L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs Quinta Edicin Editorial Mc Graw Hill S.A 2005 Diseo de Sistemas Productivos Sue / Gil / Arcusa Editorial Daz de Santos 2004

Kaizen La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocrticos Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com 2003 Control y Reduccin de Costos mediante el Control Estadstico de Procesos Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com 2003

Gestin

de Calidad para

la Excelencia Lefcovich, Mauricio

www.ilustrados.com - 2004

Reinventar la fbrica Harmon y Peterson Editorial Limusa 1994

ANEXOS Al presente trabajo se adjunta el procedimiento de implementacin de Shojinka a la empresa en mencin.