www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Management educational - managementul clasei de elevi 1.

. Modaliti de studiu ale organizaiei coalare cu finaliti practice n teoria sistemic n paradigma sistemic o organizare este considerat o complexitate ce tinde spre stri de echilibru. Conceptele cheie sunt: complexitate sistem, structur, relaii funcionale i disfuncionale, mecanisme de reglare, genuri de reglri, stri ale sistemului, intrri, ieiri, pentru a se analiza aspectele problematice concretizate n modaliti sistemice. n organizrile sociale, paradigma sistemic este operaionalizat prin conceptele de reele de statusuri i reele de roluri . Organizrile sociale se pot modela n interpretarea sistemic, fcnd referiri la: - statusuri i roluri, capacitile lor de a asigura funcionalitatea organizaiilor; - capacitatea oamenilor de a-i asuma i atribui roluri n interaciuni, conform cu reglementrile existente; - mecanismele de reglare din organizaii, prin concretizarea reelelor de statusuri n reglementri interne; - semnificaiile relaiilor dintre intrrile i ieirile din organizaie; - aspectele generate din specializarea organizaiei analizate; - aspecte importante pentru poziia organizaiei n organizrile sociale ce o nglobeaz funcional (piee, stat, ce au influene care nu se pot ignora). Analizele sistemice se pot nuana n interpretarea procesual-organic a organizaiilor. n paradigma menionat o organizaie aparine la o socio-organizare specializat i datorit modificrilor din procesarea social a informaiilor, poare fi investigat sistemic dac se diagnosticheaz o secven din evoluia ei"27. Astfel, analiza sistemic presupune c: - organizaiile funcioneaz pentru a satisface anumite necesiti sociale, necesiti manifestate n organizrile sociale ce le nglobeaz i care difereniaz organizaiile i socio-organizrile specializate; - organizaiile au dou genuri de structuri: 1. Structur determinat de reele, de statusuri i roluri prin care organizaia coal acioneaz pentru a satisface o necesitate social. Se au n vedere: componentele cere dau raiunea funcional a organizaiei (specializarea ei); componente pentru proiectarea soluiilor de satisfacere a rspunderilor asumate de organizaie; componente pentru implementarea soluiilor proiectate; componente pentru evaluarea proiectelor i a modalitilor n care sunt implementate. 2. Structur determinat de reele, de statusuri i roluri prin care organizaiile administreaz condiiile pentru funcionarea reelei anterioare (de statusuri i roluri implicate n satisfacerea necesitilor sociale asumate). Se au n vedere:

27

Culda,L., idem, pp.261,263.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z componentele pentru asigurarea condiiilor materiale n funcionarea ambelor reele; componente pentru gestionarea resurselor umane, financiare, informaionale; componente pentru gestionarea relaiilor cu alte organizaii; componente pentru coordonarea (conducerea intern a activitilor tuturor componentelor). n cele dou genuri de structuri (de asumare a unei necesiti sociale i de creare a condiiilor pentru satisfacerea sa) oamenii sunt activi prin rolurile atribuite formal, prin rolurile asumate i prin rolurile pe care i le atribuie. n acest sens oamenii se manifest n modaliti funcionale sau disfuncionale pentru organizaie, datorit diferenelor dintre rolurile atribuite formal, rolurile reale i rolurile funcionale (deduse din analiza organizaiei). De asemenea, raporturile dintre oameni n organizaii pot s fie contradictorii, deoarece ei se manifest ca fiine sociale prin trei genuri de socializri (pentru relaii private - socializarea privat, pentru relaii profesionale socializarea profesional i relaii publice ceteneti socializarea ceteneasc). Trebuie astfel modelate aspectele pentru: - a explica diferenierea oamenilor n organizaii; - a explica aportul lor la funcionarea organizaiilor; - a implica dimensiunea privat a personalitii oamenilor n funcionarea efectiv a organizaiei (prin dinamica intereselor i aspiraiilor). Aspectele metodice de investigare de tip sistemic permit studii cu finaliti explicative, critice i constructive. 1. Diagnosticarea sistemic a organizaiei. Aspectele relevante n diagnosticarea sistemic sunt: explicitarea necesitilor sociale a cror satisfacere e asumat de organizaie; aprecierea capacitii organizaiei de a delimita i caracteriza necesitile sociale asumate; caracteristicile, starea componentelor ce realizeaz fluxul activitilor realizate pentru satisfacerea necesitilor sociale asumate; eficacitatea aciunilor care decurg din decizii cu caracter strategic adoptate pentru ca organizaia s fie funcional n socio-organizrile ce o nglobeaz; capacitatea de self administrare proprie organizaiei, caractaristicile, starea funcional a structurii administrative; implicarea oamenilor n funcionarea organizaiei, genurile de manifestri disfuncionale i consecinele lor pentru organizaie.

2. Critica sistemic a organizaiilor. n investigaia sistemic raiunea componentei critice este de a nelege disfuncionalitile. Critica analizelor sistemice are ca punct de plecare analiza secundar a informaiilor obinute din diagnosticri. Informaiile obinute pot fi relevante pentru beneficiari dac se refer i la: - sursele deficienelor posibile n reelele de statusuri i roluri; - modalitile de asumare i atribuire a rolurilor; - interveniile cu scop corector;

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z calitatea fluxurilor de care depind ieirile; adoptarea deciziilor, etc.

3. Proiectarea modalitilor de intervenie corectoare n interveniile sistemice. Soluiile de intervenie se concep folosind sistemul de referin teoretic adoptat i trebuie s se refere la: - identificarea posibilitilor de intervenie; - evaluarea diferitelor variante de intervenie. Reperul principal oferit de schema teoretic este cel al necesitilor ce produc i ntrein organizaiile. Soluiile sunt astfel subordonate creterii gradului de satisfacere al necesitilor vizate de interaciuni. Necesitile trebuie nelese corect i nuanate, astfel se pot realiza intervenii mai bune n procesele ntreinute de asumarea rolurilor. Schema teoretic accentueaz fluxul consecinelor i conexiunile dintre componentele lor iar intervenia se cere a fi realizat n identificarea zonelor unde se justific interveniile. Deci, analiza sistemic este util atunci cnd: - permite raportri critice la organizaiile ce constituie obiectul analizelor pentru identificarea disfuncionalitilor, dereglrilor; - realizeaz analize de tip constructiv n urma crora se schieaz posibilitile de intervenie n organizaii pentru introducerea coreciilor ce maximizeaz performanele i minimizeaz riscurile organizaiei. Analiza colii ca organizaie nu este nou. Numeroase lucrri au analizat caracteristicile organizaiei colare pentru a se realiza apoi un sistem coerent de evaluare a rezultatelor colii n concepte social-economice. coala este o organizaie social, dar nu de sine stttoare, accentul punndu-se pe funcia de socializare, de transmitere a valorilor promovate de societate28. Ca organizaie social, coala are drept caracteristici eseniale: - o structur precis (formal) pentru transmiterea valorilor i modelelor sociale (clase, colectiv profesoral, ierarhie de competen); - un proces de funcionare exprimat printr-un proces complex de relaii ntre membrii colectivitii colare (elevi, cadre didactice, director). Caracteristicile psihosociologice ale sistemului coal din perspectiv sistemic29 sunt: a) ansamblu de relaii cu mediul social-economic (familia, mass-media, instituii culturale i politice). n virtutea multiplelor relaionri societatea poate deveni un mediu educativ alturi de coal; b) prezint dou funcii: una primar (ofer servicii elevilor i societii) i alta secundar (ofer populaiei modele atitudinale, comportamentale, norme morale); c) sistem deschis cu intrri i ieiri. Unele variabile care intr n sistem sunt controlabile altele nu. n interiorul sistemului se produc transformri ale indivizilor chiar dac acetia nu-i prsesc la intrare modelele, valorile, normele, prejudecile, stereotipurile i rolurile (echipamentul cultural). La ieirea din sistem se va schimba puin sau mai mult ncrctura iniial;
28 29

Iacob,L., Cosmovici,A., Psihologie colar, Ed. Polirom, Iai, 1996, pp. 231, 233. Iacob,L., Cosmovici,A., op. cit. p. 231

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z d) aciuni de meninere a sistemului, care uneori fac ca scopurile iniiale (instrucia i educaia) s fie ignorate. Aa se justific sistemul complicat de norme, coduri, regulamente ce transform oamenii n executani ai cerinelor interne, genernduse adevrate personaliti birotice (supunere necondiionate la norme, dependena de nivele ierarhice: profesori, directori, inspectori etc.). e) poziia individului n organizaie se caracterizeaz printr-o dubl tendin: dorete satisfacerea aspiraiilor personale (obinerea succesului psihosociologic i a stimei publice) i trebuie s rspund solicitrilor organizaionale. De maniera n care se mbin cele dou cerine decurge dobndirea prestigiului i succesului public. Integrarea elevului n sistemul de cerine al colii, fr a deveni habotnic, determin recunoaterea sa n colectivitatea colar sub un dublu aspect: adaptare la cerine i participare la dezvoltarea organizaiei. f) sistem formalizat datorit prescrierii de reguli i norme, sancionri de conduite prin raportare la regulament, proceduri de control. Dar, n coal se mai dezvolt i un mediu de relaii interpersonale informale (relaii de preuire, simpatie, antipatie, alegere, respingere ntre elevi, elevi i profesori). Se delimiteaz astfel o adoptare primar la cerinele formale i o adaptare secundar, prin nscrierea comportamentelor ntr-un sistem de cerine neoficiale, mutuale. g) relaii informale sprijinite pe schimbul de servicii, afiniti reciproce, preocupri comune ntr-un domeniu. n timp relaiile informale se pot formaliza i se promoveaz ierarhii mutuale, coduri stricte, sistem de norme de conduit interioar. h) sistem de comunicare eficient sau mai puin eficient ntre oameni, ntre funcii, ntre status-uri i roluri. Comunicarea este util pentru meninerea distanei sociale, securitii psihosociologice cunoaterii i schimbului emoional. Analiza prezentat a fcut trimitere preponderent la elev ca actor n organizaia coal. Se poate extinde analiza cu referiri la cadrele didactice i directorul colii, chiar cu unele observaii. Astfel, fiecare caracteristic menionat o putem analiza critic30: a) relaiile dintre coal i societate sunt ntr-o permanent devenire. Societatea nu este un mediu educativ alturi de coal, societatea nglobeaz coala; b) funciile colii, primar i secundar, n contextul actual se nuaneaz: livrarea serviciilor nu este doar pentru elevi dar i pentru toate cadrele didactice, toi actorii din organizaia coal. De asemenea, funcia secundar, de oferire a modelelor atitudinale, comportamentale pentru populaie este discutabil cnd n societate se produc schimbri profunde ce afecteaz i sistemul de valori. Chiar dac sistemul coal are o tendin de conservare a valorilor, ruptura dintre ceea ce se nva i ceea ce se practic determin ca sintagma ai coal ai parte s fie tot mai contrazis; c) conceptul de sistem presupune intrri i ieiri, iar organizaia este considerat ca tinznd spre o stare de echilibru. Realitatea dovedete c coala este departe de structura de echilibru, este o organizare social care se transform continuu sub presiunea necesitilor. Odat cu emergena sa se realizeaz devenirea oamenilor din organizaie, elevi, profesori, personal administrativ, n extensie, devenirea social. n coal intr nu doar resurse umane dar i resurse materiale i informaionale. Produsele concretizate n ieiri (absolveni, resurse umane,
30

Culda,L., Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Ed. Licorna, Bucureti, 1997, p.320.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z materiale, financiare) exercit prin consecinele activitilor pe care le realizeaz noi presiuni, ciclul se reia. Astfel, starea de echilibru este discutabil. d) Instrucia i educaia sunt finalitile organizaiei coal. Pentru a funciona ntre anumite limite dezirabile instituirea normrilor este justificabil. Normele sociale sunt ns receptate n modaliti ce genereaz reprezentri despre ele. Acestea se pot manifesta ca: opinii (manifestri verbale ce nu implic omul n situaiile la care se refer); atitudini (omul se implic n situaii dup interpretrile pe care le realizeaz). Atunci cnd reprezentrile sunt folosite dogmati i dialogul nu poate funciona domin credinele, ce pot fi surse ale situaiilor conflictuale. Cnd se recepteaz critic produsele, reprezentrile sunt utilizate n modaliti ce permit dialogul iar oamenii i pot argumenta poziiile fiind receptivi la argumentrile altora. n asemenea situaii oamenii au convingeri. Avnd n vedere cele expuse, la personalitile birocratice s-a ajuns datorit nereceptrii critice a normelor. Att organizaia ct i oamenii produc norme; avem norme explicite i norme implicite. Normele explicite sunt concretizate n codurile de procedur civil, penal, administrativ. Cnd oamenii contientizeaz c pot produce norme atunci ei se pot raporta critic la acestea, pot s acioneze deliberat n funcionarea organizaiei. n organizaia coal, nainte de 1990 s-au cultivat normrile gen competene i mai puin normrile gen atitudini, att la cadrele didactice ct i la elevi. Normrile gen competene au originea n procesele de nvare i fac din om fiina care tie cum s procedeze n anumite genuri de situaii, iar normrile gen atitudini au originea n procesele motivatoare i fac din om fiina care poate s adopte anumite poziii 31. Dar i normrile gen competene s-au concretizat n activiti ce au urmrit falsificarea situaiilor reale pentru a fi bine. Rezultatele chiar dac au avut consecine pozitive pe timp scurt, pe termen lung au fost negative, indezirabile, inadecvate cu starea de fapt. S-au produs astfel personaliti obediente, s-a nvat voit un anume comportament datorit presiunilor socio-organizrii specializate (Ministerul nvmntului) aflat la rndul su supus presiunii socio-organizrii nglobante (statul). Dup revoluie, accentul trebuia pus pe procesele motivante, motivarea fiind o surs a normrii, stimulnd omul (cadrul didactic, elevul) cum s procedeze n anumite genuri de situaii. Modificrile n toat societatea fiind prea rapide i destabilizatoare, nu s-a tiut cum s se motiveze actorii organizaiei coal i s-a perseverat n abundena actelor normative pentru a se menine totui un cadru de legitimitate. Fr interpretri, necunoscnd cum ar trebui s se interpreteze, organizaia coal a persistat n perimetrul birocratic neavnd alt posibilitate. e) Nu doar elevul dar i profesorul este supus presiunilor necesitilor proprii i celor organizaionale. Necesitile organizaionale pot fi proprii, specifice, dar pot fi reprezentate i de necesitile generate de conexiunile organizaiei cu alte organizaii i cu organizaiile care le nglobeaz funcional. Se realizeaz astfel asimilarea unor informaii i posibilitatea de a opera cu ele n situaii concrete, deci se constituie competenele la elevi, cadrele didactice i alte persoane implicate n organizaia coal. f) n organizaia coal prin manifestrile informale se pot satisface mai bine nevoile oamenilor (elevi, cadre didactice). Devenirea organizaiilor determin
31

Culda,L., Organizaiile, Ed Licorna, Bucureti, 2000, p.189.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z tendina de formalizare a relaiilor dintre oameni iar formalizarea poate s nu in seama de nevoile acestora. Procesele informale nu pot fi suprimate, manifestrile informale nu pot fi controlate deliberat de directorul colii nici pentru clicile profesorilor nici pentru bisericuele elevilor. g) Relaiile informaionale pot favoriza sau pot afecta funcionarea organizaiilor, organizarea i reglementrile. Relaiile informaionale prin informaia vehiculat, lipsa informaiei, blocarea relaiei informaionale exercit presiuni funcionale sau disfuncionale, organizante sau dezorganizante asupra oamenilor i organizaiilor. Fluxurile informaionale pot fi dereglate prin posibilitatea unor oameni de a aciona deliberat n interiorul sau exteriorul organizaiei. Asemenea persoane se gsesc i n organizaia coal fiind opozanii care nu accept nici o schimbare, orict de mic ar fi. Sursele dificultilor de comunicare se regsesc la nivelul oamenilor din organizaii i n contextul comunicrii. Prin contextul comunicrii se nelege ansamblul normrilor juridice, constrngerile ideologice la care sunt supuse deciziile oamenilor i msurile de formalizare a comunicrii publice. Asemenea surse sunt: sursele dificultilor de comunicare din oameni reprezentate de: modalitile de procesare a informaiilor, modalitile de constituire a reprezentrilor, implicarea reprezentrilor n atribuirile i asumrile de roluri i situarea unor oameni n stadii n care nu sunt capabili s-i gestioneze informaiile. Din aceste surse pornesc i raporturile tensionate dintre oameni; sursele dificultilor de comunicare aflate la nivelul contextelor comunicrii sunt determinate de: erorile gestionrii publice a organizaiilor (msurile administraiei publice, legi), caracteristicile organizaiilor ce nglobeaz funcional organizaia coal, erori n organizarea organizaiilor, socializare, reglementarea rolurilor, carene n formalizarea cadrului social al comunicrii i a relaiilor informaionale, erori n concepia de gestionare a comunicrii din organizaie32. 1.4. Analiza funcional a colii Funcionalitatea organizaiei colare are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea realizrii funciilor specifice n existena sa. n perspectiva sistemic, funcionalitatea este dependent de starea intrrilor i ieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul de funcionalitate exprim starea de sntate organizaional. Totalitatea activitilor prin care o organizaie i realizeaz scopul organizaional constituie funciile organizaiei. Funcia este contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte i la dezvoltarea acestuia. Element al sistemului coal poate fi considerat cadrul didactic, directorul de unitate colar, elevul etc. Contribuiile elementelor sunt astfel funciile cadrului didactic ca manager la clas i funciile directorului de coal. Condiiile de funcionare ale organizaiei, deci ale colii sunt: a) Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei;
32

Culda,L., Dimensiunea epistemologic a interogrii existenei sociale a oamenilor, Ed. Licorna, Bucureti, 2000, pp.204,225.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Gestionarea granielor organizaiei pentru: meninerea permeabilitii dintre organizaiei i mediu; asigurarea feedback-ului, a conexiunii dintre intrri i ieiri; realizarea i creterea adaptrii la solicitrile noi ale mediului. Zonele de activitate n care se aplic funciile manageriale constituie domeniile funcionale. Domeniile funcionale pentru organizaia coal sunt: Curriculum aplicare, dezvoltare, evaluare; Resursele umane recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere disponibilizare i realizare a unui climat organizaional optim; Resursele materiale i fizice; Dezvoltarea organizaional - relaii sistemice cu alte organizaii din sistemul colar i relaii comunitare33. Domeniile funcionale enumerate trimit la funciile de: organizare a curriculum-ului, gestionarea resurselor (materiale, umane) i de dezvoltare organizaional. Organizaia coal considerat ca factor instituional al educaiei i specializat n realizarea procesului de nvmnt, poate fi analizat din perspectiv normativ i din perspectiv interpretativ. Analiza colii din perspectiv normativ aduce n discuie importana structurii organizaiei coal cu funciile stabile de: planificare, organizare, orientare, ndrumare metodologic, cercetare, perfecionare pedagogic. De asemenea, pe lng funciile enumerate, tot din perspectiv normativ, coala datorit schimbrilor din societate are funcia de adaptare la mediu. Analiza colii din perspectiv interpretativ evideniaz funcia de asisten psihopedagogic a actorilor educaiei, concretizat n activiti didactice, academice, educative, de relaionare interpersonal etc. att la nivelul colii ct i la nivelul clasei de elevi34. ndeplinirea funciilor organizaiei coal prin activitile menionate n vederea ndeplinirii scopurilor asumate se realizeaz prin conducere. Deci, conducerea presupune realizarea eficient a activitilor organizaiei. Conceptul de conducere este n strns legtur cu cel de eficacitate i eficien: - eficacitatea este msura n care o activitate satisface o necesitate, ndeplinete un obiectiv sau o funcie; - eficiena este msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n domeniul tiinelor sociale i n limbajul comun eficiena presupune maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Deci, eficiena este raportul dintre eficacitate (gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funciei) i cost (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii respective). Eficacitate Eficien = Costuri A fi eficient presupune a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Oricrei funcii i corespunde o component organizaional, un sistem de relaii, anumite linii de comunicare i decizie, care concur la realizarea activitilor
33 34

b) -

*** Management educaional pentru instituiile de nvmnt, M.E.C., Bucureti, 2001, p.41. Cristea,S., Dicionar de pedagogie, E.D.P., Bucureti, 1999, p.346.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z respective. Funcia este prioritar componentei organizaionale, importan are componenta organizaional numai n msura n care aceasta satisface cerinele funcionale respective. Abordrile situaionale definesc funciile conducerii organizaiilor pe dou dimensiuni: sarcin i uman35. Chiar dac am menionat n subcapitolele anterioare funciile corespunztoare dimensiunilor sarcin i uman n cele ce urmeaz vom prezenta succint funciile respective. Astfel: a) Dimensiunea sarcin, cuprinde funciile ce satisfac raiunea de a fi a organizaiei. Aceste funcii sunt: Planificarea este coordonarea activitii organizaiei pentru a-i ndeplini obiectivele. Prin planificare se stabilesc obiectivele i modalitile de realizare a obiectivelor. Formularea obiectivelor presupune att stabilirea obiectivelor pe termen lung ct i stabilirea obiectivelor pe termen scurt. Organizarea const n determinarea modalitilor de realizare a scopurilor din cadrul planificrii prin ordonarea resurselor umane, materiale, financiare, informaionale. Operaiunile din cadrul organizrii sunt: 1) identificarea activitilor pentru atingerea obiectivului; 2) gruparea activitilor dup criterii de similaritate; 3) atribuirea resurselor pentru realizarea fiecrei activiti concrete; 4) desemnarea persoanelor i a echipelor care vor conduce activitile identificate; 5) precizarea liniilor de comunicare i identificarea structurilor de putere. Conducerea presupune utilizarea corect i coordonarea resurselor umane i non-umane pentru aplicarea planului i a obinerii rezultatelor scontate. Conceptul de leadership n ultimul timp descrie aceast funcie pentru a sublinia semnificaia resurselor umane, operaiunile realizate n comparaie cu operaiunile necesare manipulrii resurselor materiale. Aspectele semnificative ale conducerii operaionale sunt: decizia (pentru derularea concret a aciunilor), rezolvarea de probleme (evaluarea, selecia situaiilor problematice i elaborarea soluiilor) i stilurile manageriale. Controlul / evaluarea concretizate ntr-un set de proceduri necesare determinrii raportului dintre performanele obinute i cele intenionate precum i corectarea rezultatelor n direcia dorit. Controlul presupune compararea a ceea ce s-a obinut cu ceea ce s-a planificat i este legat de proiectare (proiectul prevede criteriile, instrumentele de control). Etapele controlului sunt: 1) msurarea performanei dup criteriul adoptat; 2) compararea i evaluarea a ceea ce s-a obinut cu ceea ce este dezirabil; 3) aciunea corectiv ce const n revizuirea obiectivelor sau n creterea performanei. n ultimul timp s-a accentuat necesitatea unui control centrat pe angajamentul implicativ i centrarea sa pe resursele umane.
35

*** Management educaional pentru instituiile de nvmnt, M.E.C., Bucureti, 2001, pp.39,41.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z b) Dimensiunea uman cuprinde funciile ce satisfac nevoile individului i nevoile grupului. Nevoile individului sunt satisfcute prin funciile de: comunicare; motivare, valorificarea motivaiei individului pentru beneficiul organizaiei; implicare i participare la viaa organizaiei. Nevoile grupului sunt satisfcute prin funciile de: formarea i organizarea grupurilor i echipelor; negocierea i rezolvarea conflictelor. Organizaiile se afl n stri departe de echilibru i din acest motiv se complic treptat situaia lor n alte organizri, exercitndu-se presiuni asupra organizaiilor pentru reorganizarea lor periodic n vederea satisfacerii necesitilor asumate din social. Oamenii pot intervenii voit n procesele din organizaii i pot s le controleze. Aceste genuri de activiti formeaz, constituie gestionarea organizaiilor expresia gestionarea organizaiilor poate s desemneze ansamblul activitilor ce pot da oamenilor capacitatea de a controla situaia lor n organizaii, lund n considerare funcionarea lor n socio-organizrile nglobante36. Raiunea social a constituirii organizaiei coal a fost generat de presiunile pentru satisfacerea unor necesiti de organizare a conlucrrii oamenilor (cadre didactice), n vederea obinerii unor efecte dezirabile (formarea personalitii elevilor). n timp situaiile noi au generat noi necesiti, iar pentru satisfacerea lor sau propus, noi conlucrri, activitile sau complicat i au devenit astfel presante alte necesiti de organizare a conlucrrii. n acest mod s-au generat aciunile specializate pentru organizarea i conducerea organizaiei coal. Necesitile de organizare a conlucrrii au determinat aciunile de organizare precum: analiza situaiei n domeniul n care organizaia coal este activ; realizarea unor opiuni strategice cu privire la obiectivele care dau raiunea de a fi a colii n socio-organizrile nglobante; proiectarea organizrii pentru a se ndeplini obiectivele, proiectarea fluxurilor de activiti, elaborarea schemei de organizare (departamente, reele de statusuri), a normelor de funcionare (reglementri); selectarea cadrelor didactice, pregtirea, formarea iniial i continu, motivarea pentru performan i loialitate, promovarea i sancionarea, coordonarea activitilor, asigurarea climatului pentru realizarea atribuiilor, evaluarea deciziilor pentru eventuala corectare a lor; informarea tuturor pentru ntreinerea fluxurilor de activiti; implementarea deciziilor. Pe msur ce se desfoar aciunile de satisfacere a necesitilor, apar noi necesiti de organizare a conlucrrii, noi coordonri i evaluri pentru ameliorarea performanelor activitilor comune. Noile necesiti se concretizeaz n reele de statusuri ce realizeaz presiuni asupra oamenilor de a atribui roluri i pentru a asimila roluri de natur gestionar, deoarece organizaiile nu pot s se constituie fr o component specializat n gestionarea lor i nici componenta specializat pentru satisfacerea
36

Culda,L., Organizaiile, Ed. Licorna, Bucureti, 2000, p.171.

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z necesitilor gestionare nu poate funciona dac nu exist o organizare social care necesit a fi gestionat explicit37. n orice organizaie, inclusiv n organizaia coal sunt trei genuri de procese gestionare: 1. procese care dau utilitatea social a organizaiei; 2. procese orientate spre funcionalitatea organizaiei; 3. procese care susin reproducerea organizaiei. Prima clas de procese include activitile pentru satisfacerea necesitilor sociale asumate. n a doua clas se includ activitile ce susin logistic toate genurile de activiti din organizaii dar i conexiunile dintre ele. A treia clas de procese accentueaz importana gestionrii reproducerii organizaiilor susinut de: - activitile de identificare a evoluiilor produse n socio-organizrile nglobante; - msurile gestionare generate de evaluarea evoluiilor (gestionarea reproducerii capacitii de procesare a informaiilor, gestionarea reproducerii resurselor umane i a resurselor financiare). Diversificarea activitilor gestionare determinate de satisfacerea necesitilor sociale asumate de organizaii, amplificarea proceselor din interiorul organizaiilor, determin realizarea urmtoarelor aciuni: de evaluare a eventualelor necesiti de modificare a obiectivelor organizaiei i a specializrii ei n socio-organizarea nglobant; de gestionare a situaiei organizaiei (coal) n socio-organizrile nglobante; de gestionare a resurselor organizaiei coal; de gestionare a comunicrii n coal; de asigurare a funcionalitii organizaiei coal (logistica dintre activiti i conexiunile dintre ele). Deci, problema conducerii organizaiei coal, prin abordarea procesualorganic ofer o nou deschidere datorit: - identificrii presiunilor exercitate de necesiti; - interpretrii dat genurilor de necesiti ce trebuie satisfcute n organizaii; - accenturii gestionrii reproducerii organizaiilor pentru ca ele s rmn capabile s satisfac necesitile sociale n interiorul socio-organizrilor specializate unde funcioneaz. Indiferent de perspectiva teoretic n care ne situm coala, ca organizaie, aflat sub presiunea unor necesiti variate, este nevoit s rspund la ntrebri de genul: Cum trebuie organizat coala pentru a funciona eficient ? Cum trebuie condus, gestionat coala n orizonturi informaionale bune i mai puin bune ? Care ar fi nivelele de analiz ale colii pentru realizarea unei diagnoze bune ? Prin ce modaliti se poate realiza schimbarea ntr-o organizaie coal n vederea adoptrii i integrrii n social ? Cum trebuie s se acioneze n condiiile unei crize a resurselor ? Cum influeneaz mentalul romnesc organizarea i funcionarea unei coli ? Care sunt rezultatele favorabile i nefavorabile obinute pn acum de coala romneasc dup aproximativ zece ani de reform n nvmnt ? Care sunt rolurile unui director de coal i cum trebuie s fie realizate ?
37

Culda,L., idem, p153.

10

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Cum se realizeaz socializarea elevilor, cadrelor didactice i directorilor n organizaia coal ? Care este rolul proceselor de motivare i nvare n organizaia coal ? etc. ntrebrile pot continua, dar chiar dac unele nu pot avea rspunsurile dorite sau chiar rmn fr rspuns, important este ncercarea, dorina cadrului didactic, a directorului de coal de a-i realiza obiectivele, de a se forma i de a-i ndeplini rolurile asumate. MANAGEMENT EDUCAIONAL Definitii 2.1. Delimitri teoretice. Precizri terminologice: management educaional pedagogic i managementul organizaiei colare 2.2. Necesitatea unui management al organizaiei colare 2.3. Management, conducere sau gestionare 2.1. Delimitri teoretice. Precizri terminologice: management educaional pedagogic i managementul organizaiei colare Delimitri teoretice n studierea organizaiilor, deci i a organizaiei coal, unul din cele mai importante aspecte a fost cel cu referire la conducerea eficient. Din antichitate i pn la nceputul secolului XX s-a utilizat termenul de conducere. Conducerea este definit ca un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice 1. Consecinele definiiei sunt: - conducerea nu se limiteaz doar la o persoan, existnd de fapt un grup de conductori cu responsabiliti anume pentru diferitele sectoare de activitate; - factorii care influeneaz conducerea sunt: climatul organizaional, caracteristicile grupului sau indivizilor care vor ndeplini sarcinile, schimbrile survenite n modul de realizare al sarcinilor, cultura organizaional. Climatul poate fi considerat ca un efect al managementului; - dinamica procesului de conducere este dependent de capacitatea conductorului de a aciona permanent ca un factor de schimbare i progres. De aceea, conductorul trebuie s anticipeze i nu s se adapteze pasiv la ceea ce s-a produs deja; - accentuarea importanei factorului uman, colaborarea, coordonarea eforturilor tuturor angajailor, performanele unui conductor reflect performanele sale individuale, dar i performanele grupului. Paternitatea conceptului de management este atribuit lui F. Taylor i ulterior lui H. Fayol prin lucrrile Principiile managementului tiinific (1911) i Administraia industrial i general. Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul (1916). Cei doi autori au definit specificul, coninutul
1

Vlsceanu,M., Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed. Paideia, Bucureti, 1993, pp.24,25.

11

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z funcional al managementului, criteriile dezvoltrii economice i al obinerii eficienei sale 2. Iniial, conceptul de management a fost folosit n rile anglo-saxone i ulterior a cunoscut o dezvoltare pe toate meridianele. Etimologic, deriv din latinescul manus (mn) i reprezint o manevrare, pilotare, iar cel care realizeaz manevrarea, pilotarea este managerul. De la latinescul manus n italian s-a format mannegio (prelucrare cu mna), iar prin intermediul cuvntului francez manege a trecut n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din francez, cuvntul a ajuns n limba englez sub forma verbului to manage ce nseamn a administra, a conduce. Englezii au fost cei care au derivat din to manage conceptele de manager i management ce ar nsemna conductor sau conducere. n limba englez, verbul to manage cu substantivul derivat management a avut dou sensuri: - de a mnui, strunii caii n manej; - de a aeza corect relaiile cu diverse lucruri sau fiine n scopul de-a obine rezultatele dorite. n timp termenul, to manage a trecut din sfera sportiv a strunirii cailor n domeniul artelor operative, a tiinelor militare (pregtirea calitativ i cantitativ a unitii militare pentru a obine victoria n btlie). Observm c n domeniul militar termenul englez se aseamn cu cel american de logistic. nc din secolul al XVIIIlea termenul de management s-a impus i n domeniul administraiei publice cu accent n problemele navale, militare. n activitatea periodicelor (ziarelor), noiunea de management s-a implementat n decursul secolului al XIX-lea, iar ptrunderea sa i impunerea n domeniul activitii economice s-a realizat n secolul XX 3. Definirea conceptului de management s-a concretizat n dou stiluri dominante de definire: pragmatic-american i administrativ, relaional, organizaionalfrancez. ntre cele dou stiluri dominante s-au conturat i alte caracterizri intermediare. Numeroasele definiii date managementului fac referiri la: - caracterizarea procesului managerial, deoarece astfel se apreciaz calitatea managementului; - manageri ca persoane, care conduc oameni i acioneaz astfel nct obiectivele s fie realizate. Managementul nseamn astfel punerea n aciune i coordonarea funciilor i a persoanelor care le ndeplinesc; - aspectele eseniale ale ntreprinderii cu: prevederea rezultatelor dorite (cercetarea pieei, cercetarea tendinelor importante, identificarea problemelor majore); fixarea obiectivelor, politicilor, normelor de randament i elaborarea planurilor, programelor, definirea mijloacelor de control; precizarea rezultatelor ateptate i conceperea unei organizri corespunztoare; identificarea cilor pentru perfecionarea i evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea msurilor corective; ajutorarea subordonailor pentru a progresa, nelegerea aspiraiilor personalului, stimularea muncii participative, meninerea respectului, disciplinei etc.

Joia,E., Management educaional. Profesorul manager: roluri i metodologie.Ed. Polirom, Iai, 2000, p.15. 3 Petrescu,I., Management Ed. Tipocard Braovia, Braov, 1993, p.10.

12

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z fundamentele teoretice corelate cu metodologia de aciune fac trimitere la: cunoaterea faptelor i prevederea evoluiei lor (funcia de planificare, prevedere); conceperea unei strategii competitive i o bun alegere a obiectivelor, organizarea mijloacelor i conceperea unor structuri evolutive (funcia de organizare); un control corectiv eficace (funcia de control); - abilitile, calitile managerilor de a realiza scopuri prin mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei. Deci, managementul este privit ca o art de a reuni armonios patru elemente: idei (perspectiva, obiectivele, programele, strategiile de aciune), relaii (structura organizatoric) legturile dintre elemente i aciuni, sarcini, echilibrul autoritate / libertate, centralizare (descentralizare), oameni (formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare), resurse (precizare, diversificare, adaptare, funcionare, perfecionare, integrare). Arta de a conduce este exprimat la nivelul tuturor funciilor managementului: prevedere, organizare, decizie, coordonare, reglare. n drumul su de a-i cuceri un statut tiinific, managementul i-a definit un numr de concepte generale cu care opereaz: sisteme, obiective, resurse, procese, optimizare, autonomie, adaptabilitate, organizare, plan, incluziune, informaie, model, verificare, decizie, control. n literatura de specialitate se face distincie ntre: - tiina managerial definit ca activitatea desfurat de oamenii de tiin n domeniul managementului; - managementul tiinific definit ca practic a conducerii dup anumite principii, prin metode i tehnici de lucru cu caracter general a cror folosire asigur utilizarea eficient a resurselor umane, materiale, financiare. Abordarea managementului ca art presupune adaptarea i transpunerea principiilor, metodelor i tehnicilor de lucru la condiiile concrete ale organizaiei. n privina raportului dintre tiin i art, referindu-se la conducere, opiniile s-au structurat pe trei direcii: a) conducerea nu este o art, este tiin deoarece are un obiect de studiu, principii, metodologie; b) conducerea are nu numai o dimensiune tiinific, dar i o dimensiune ce ine de art. Dimensiunea ce ine de art are n vedere individualitatea managerilor, intuiia, experiena, priceperea, curajul etc. c) conducerea este i tiin i art, dar pe msur ce se sistematizeaz informaiile tiina va lua locul artei 4. Corneliu Russu definete managementul ca tiina conducerii organizaiilor socio-economic i conducerea tiinific a acestora5 avnd trei sensuri: tiin, ca ansamblu organizat i coerent de concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic fenomenele i procesele n conducerea organizaiilor; art, ca miestrie a managerului de a pune n practic totalitatea cunotinelor pentru soluionarea problemelor; -

4 5

Popescu,V.V., tiina conducerii nvmntului, E.D.P., Bucureti, 1973, p.159. Russu, C., Management, suport de curs, Ed. Sitt, Bucureti, 1991, p. 11.

13

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z stare de spirit reflectat ntr-un anumit mod de a vedea, dori, cauta i accepta progresul. Pe plan mondial, s-au consacrat de-a lungul timpului dou coli de management: nord-american, pragmatic; japonez, orientat spre eficien prin valorificarea tiinific la maximum a tuturor resurselor. Dup anii 1970, s-a conturat i n Europa o reuniune a colilor de management francez, englez, suedez, german. n accepiuni diferite, managementul reprezint, pe lng referirile fcute anterior6: arta, abilitatea de a conduce; totalitatea activitilor de organizare, conducere, gestionare a ntreprinderilor; persoana sau persoanele care conduc o organizaie; proces de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei7; studierea proceselor i a relaiilor de management din cadrul unei firme (organizaii) n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei8. Din totalitatea definiiilor prezentate, se desprind urmtoarele: existena unei organizaii i a unui scop comun; utilizarea eficient i raional a resurselor umane, materiale, informaionale pentru ndeplinirea scopului; necesitatea unui proces complex de orientare i dirijare a membrilor organizaiei, de control i reglare a sistemului condus9. Precizri terminologice: management educaional, pedagogic i managementul organizaiei colare n limbajul comun, conceptul de management se utilizeaz pentru a desemna conducerea unei ntreprinderi, instituii, domeniu a unei activiti organizate. Alte domenii (economic, industrial, militar etc.) au atins stadii nalte de dezvoltare, sub aspect teoretic i practic, pe cnd n educaie i n nvmnt abordrile sunt nc la nceput. Se utilizeaz astfel, conceptele de: management educaional, managementul nvmntului, managementul organizaiei colare, managementul clasei de elevi, managementul nvmntului superior. ncercri de clarificri conceptuale au realizat: E. Pun, R.M. Miculescu, I.Jinga, E. Joia, R.I. Bourdon, N. Cerchez, E. Mateescu, I. Boboc etc. Pentru a defini managementul educaional, am operat urmtoarea selecie a definiiilor: a. managementul educaional este un proces complex de conducere a actului educaional la nivelul sistemului de nvmnt considerat n ansamblul su sau la nivelurile structurale ale acestuia.. i cuprinde conducerea actului educaional manifestat sub aspectul su informal i nonformal"10;
6 7

oca, I., Management educaional, EDP-S.A., Bucureti, 2002, pp.19, 20. Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language - Gramercy Books, New York / Avenel, p. 870. 8 Nicolescu, O., (colab.), Management, EDPRA, Bucureti, 1992, p. 7. 9 Jinga, I., Managementul nvmntului, Ed. Aldin, Bucureti, 2001, p. 14.

14

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z b. managementul educaional const n studierea proceselor i relaiilor ce se manifest n cadrul instituiilor de nvmnt n timpul desfurrii procesului educaional, n vederea descoperirii legilor care-l genereaz i a elaborrii unor metode i tehnici de conducere pe baza acestora, care s asigure creterea eficienei acestui proces11. Datorit complexitii sociale, economice, politice, a idealului educaional i datorit finalitilor fiecrui ciclu colar, managementul educaional are un caracter: -social, prin obiectul activitii sale; -educativ, prin importana colii n contextul actual; -sistemic, prin conexiunile cu alte componente; -economic, datorit inteniei de a crete permanent eficiena muncii; -multidisciplinar, datorit conexiunilor cu alte discipline (juridice, psihologie, pedagogie, sociologie etc.). Pentru a cunoate i nelege actul de management educaional, I. oca insist pe specificarea proceselor de management i a relaiilor de management. Necesitatea profesionalizrii managerului (directorul de coal) rezid i n diferenierea tipurilor de management, derivate din procesele de management i procesele de execuie. Astfel: procesele de management determin planificarea obiectivelor, organizarea, coordonarea, motivarea, antrenarea, controlul, evaluarea muncii executanilor. Pentru realizarea activitilor menionate se folosesc metode i tehnici manageriale complexe; procesele de execuie sunt caracteristice forei de munc pentru a ndeplinii obiectivele propuse. Avnd n vedere procesele menionate, autorul (oca I.) realizeaz urmtoarea clasificare a managementului: de planificare sau previziune, prin care se stabilesc obiective pentru instituia educaional, deciziile strategice i modalitile de realizare, de unde i caracterul anticipativ; de operaionalizare, prin care se organizeaz, coordonarea i motiveaz personalul n realizarea sarcinilor de munc. Se sesizeaz caracterul de adaptare i implementare a deciziilor pentru realizarea obiectivelor propuse; de control-evaluare, de monitorizare i interpretare a rezultatelor obinute i compararea acestora cu cele planificate. Prin relaiile de management se neleg raporturile stabilite ntre componenii unui sistem i componenii altor sisteme n procesele de planificare, organizare, coordonare, motivare, antrenare, control-evaluare a activitii instituiei educaionale12. a. managementul educaional se refer la conducerea conceperii, realizrii i evalurii ntregii activiti de educaie13 b. managementul educaional poate fi considerat tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti
10

Miculescu, R.M., Modele alternative destinate pregtirii iniiale i perfecionrii continue ale managerilor colari, tez de doctorat, Facultatea de Sociologie, Psihologie i Pedagogie, Bucureti, 1994, p. 12. 11 oca, I., Op. cit. pp. 21, 22. 12 Nicolescu, O., Op. cit. p. 10 13 Joia, E., Management colar, Ed. Gh. C. Alexandru, Craiova, 1995, p. 7.

15

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z acceptate de individ i de societate (sau de o anumit colectivitate). El cuprinde un ansamblu de priceperi i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente), la standarde de calitate i eficien ct mai nalte14. Sesizm c se are n vedere educaia n sens larg, incluznd toate elementele sistemului educaiei permanente pe care le are societatea la un moment dat (coala de diferite grade i profiluri, instituii de cultur, massmedia etc.); c. managementul educaional se refer la teoria i practica managementului general, aplicate sistemului i procesului de nvmnt, organizaiilor colare i claselor de elevi15. Dup definiia menionat, managementul educaional se aplic la trei niveluri de analiz: managementul sistemului de nvmnt i al procesului de nvmnt, pe ri i pe niveluri: european, naional, local; managementul organizaiilor colare, care se refer la analiza structurilor instituionale i la coordonarea acestora de ctre managerii de vrf din nvmnt, de la ministru la director de coal. Structurile analizate de managementul organizaiilor colare se refer mai ales la coli dar i la structurile asociative colare sau corelative colilor (organizaii sindicale, asociaii profesionale ale profesorilor, asociaii ale elevilor i prinilor, relaii cu comunitile educaionale); managementul claselor de elevi, analizeaz modurile de organizare a leciilor i a claselor de ctre managerii operaionali din nvmnt (profesorii)16. d. managementul educaiei / pedagogice reprezint pe de o parte o metodologie de abordare global optim strategic a activitii de educaie, iar pe de alt parte un model de conducere a unitii de baz a sistemului de nvmnt17. Activitatea de management pedagogic privit ca activitate psiho-social specific de conducere superioar global optim strategic, poate fi proiectat i realizat la toate nivele de funcionare: - nivelul de vrf (M.E.C.); - nivelul intermediar (inspectoratele colare teritoriale); - nivelul de baz (uniti de nvmnt: coala, universitatea) managementul organizaiei colare i managementul universitar; - nivelul clasei managementul clasei de elevi. Activitatea de conducere global optim - strategic a sistemului de nvmnt se realizeaz prin aciuni principale ca: informarea managerial, evaluarea managerial i comunicarea managerial. Funciile managementului pedagogic evideniaz contribuiile conducerii organizaiei coal la ndeplinirea obiectivelor sistemului de nvmnt. Funciile angajeaz toate aciunile manageriale: informarea, evaluarea, comunicarea i toate operaiile de control necesare pentru msurarea cantitativ i aprecierea calitativ a
14 15

Jinga, I., Op. cit. , p. 18. Boboc, I., Psihosociologia organizaiilor colare i mamagementul educaional, EDPRA, Bucureti, 2002, p.16. 16 Op. cit. p. 17. 17 Cristea, S., Dicionar de termeni pedagogici, EDP, Bucureti, 1998, p. 274.

16

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z sistemului de nvmnt n termeni de diagnoz i prognoz, finalizate n decizia pedagogic. Abordarea global optim - strategic avanseaz trei categorii de funcii ale managementului: funcia de planificare organizare a sistemului de nvmnt; funcia de orientare ndrumare metodologic a procesului de nvmnt; funcia de reglare autoreglare a sistemului i procesului de nvmnt. Din definiiile prezentate sesizm c managementul sistemului i al instituiilor de nvmnt se difereniaz ca obiective, sfer de cuprindere i tehnici manageriale, dup nivelul ierarhiei la care se exercit: central, teritorial, la nivelul instituiei i al clasei de elevi. La nivel central se realizeaz un management strategic, de orientare, dirijare, evaluare a ntregului sistem de nvmnt, iar la nivelul instituiilor se practic un management operaional pentru a se implementa strategia elaborat la nivel central. Deci, managementul educaional se refer la totalitatea activitilor de conducere organizaional din nvmnt i la toate nivelurile: clas (de ctre profesori, cadrele didactice); coal (de ctre directori i consilii de conducere); sistem de nvmnt n plan regional sau teritorial (inspectorate colare judeene) sau naional (managerii din ministerul de resort). De asemenea, se poate vorbi de sisteme de nvmnt n plan internaional, ne referim la colile europene, care cuprind grupuri localizate n ri membre Uniunea European. Structura organizaional a colilor europene, este: grdini (3 ani); coal general (5 ani); coal secundar (7 ani). Sistemul tehnic de instrucie este compatibil cu cel existent n ara gazd, dar i cu un management reprezentat de un comitet administrativ, intitulat Comitet al Guvernatorilor, Secretariat General, Comitet al Inspectorilor i Comitet al analizrii reclamaiilor. n Germania s-a nfiinat pentru prima dat o asemenea coal, fiind urmat de alte trei coli (tot n Germania), apoi trei n Belgia, una n Danemarca, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda, Spania18. Pentru a evita confuziile dintre managementul educaional, managementul organizaiei colare i managementul clasei de elevi, ne vom referi la semnificaiile lor. Managementul organizaiei colare se raporteaz la conducerea activitii colare din punct de vedere instituional. La nivelul organizaiei colare se practic un management operaional. Conducerea nvmntului la nivelul organizaiei colare privete: procesul de nvmnt din punct de vedere al proiectrii, planificrii, organizrii, desfurrii, evalurii dar i din punct de vedere al domeniilor de

18

Boboc, I., op. cit. p. 17

17

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z pregtire a culturii generale, de specialitate, activitatea educativ colar i extracolar; relaiile umane din cadrul colii; logistica colii (spaii, mobilier, echipamente, materiale i mijloace tehnice); relaiile coal familie, coal comunitate local; cooperarea cu alte instituii de nvmnt din ar i din strintate; cooperarea cu instituii din afara nvmntului, cu mass-media. Cadrul instituional al conducerii la nivelul organizaiei coal este prezentat prin reglementri generale; n documentele respective fiind precizate i atribuiile organismelor i ale cadrelor de conducere. Reglementrile generale la nivel de coal sunt: Legea nvmntului, Hotrri ale Guvernului, norme metodologice elaborate de MEC etc. Conducerea organizaiei coal se realizeaz cu instrumente ca: planul de nvmnt, programele analitice, alte planuri i programe de activitate (planul de activitate anual, bugetul de venituri i cheltuieli, programele speciale pentru vacane, organigrama etc.). Pentru a rspunde cerinelor specifice conducerii organizaiei coal s-a instituit funcia de director de unitate colar sau mai simplu director de coal. Legtura dintre managementul educaional i managementul organizaiei colare este reflectat n activitatea directorului. Managementul educaional ajut pe directorii de organizaii colare cu fundamentele tiinifice necesare unei conduceri eficiente i cu tehnicile manageriale moderne, absolut necesare oricrui conductor care dorete s-i economiseasc timpul i resursele pentru atingerea obiectivelor instituiei de nvmnt, la un nivel de performan ct mai nalt19. S-a constatat c exist tendina apropierii pn la confuzie a managementului educaional cu pedagogia (educaia) i a managementului clasei de elevi cu didactica (teoria instruirii). Managementul clasei colare este n direct dependen cu teoria instruirii, n msura n care actul educativ se manifest ca act de conducere 20, devenind i o form de facilitare a negocierii situaiilor, deoarece un management eficient al clasei se bazeaz pe negocierea sistemului de reguli care funcioneaz n clas21. Managerii de unitate de nvmnt. Generaliti. Directorii de uniti de nvmnt sau directorii de coal (manageri educaionali) pot fi definii ca persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor caracteristice funciei ocupate exercit atributele conducerii. Sarcina managerial reprezint ncrctura cantitativ i calitativ a managerilor din coli, care produce satisfacie n privina muncii generale din coal, legate de procesul instructiv educativ i de activitatea didactic profesional a cadrelor didactice, a personalului auxiliar i a altor factori implicai22. Sarcinile directorilor de uniti de nvmnt cuprind cu precdere activiti de: planificare, politic organizaional, luare a deciziilor pentru a facilita
19 20

Jinga, I., Op. cit. p. 41. Iucu, R., Managementul i gestiunea clasei de elevi, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 38. 21 Stan, E., Profesorul ntre autoritate i putere, Ed. Teora, Bucureti, 1999, p. 27. 22 Boboc, I., op. cit. p. 21.

18

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z obinerea de rezultate optime n activitatea didactic. Cele mai importante sarcini manageriale curente la managerii diverselor tipuri de organizaii sunt23: schimb de informaii (16%); mnuire hrtii (15%); planificare (13%); luare decizii (11%); interaciune exterior (10%); socializare i politic organizaional (9%); control (6%); perfecionare / dezvoltare (6%); angajri (5%); motivare / consolidare (5%); managementul conflictelor (4%). Sarcinile penetreaz toate elementele componente ale organizaiei colare: misiunea, scopul sau obiectivul general i obiective specifice); structura intern (relaii pe vertical, pe orizontal: director-profesor i ntre colegi); tehnicile (resursele materiale i tehnologia); actorii sociali (toi membrii organizaiei coal); politicile organizaionale colare (strategii i tactici proiectate n timp); cultura organizaional colar (idei, credine, filosofia, misiunea organizaional a colii, simboluri, ritualuri,ceremonii,mituri, eroi, pattenuri comportamentale elaborate iniial la nivel de clas i de coal, dar cu influene din afar); mediul extern i relaiile ntre organizaiile colare; comunicarea (de informaii i de putere) i interaciunile dintre toi membrii24. Relaiile dintre organizaia coal i sistemele: politic, economic i cultural vor fi analizate n alt capitol al lucrrii, destinat evalurii performanelor. Prin urmare, sarcinile manageriale pot determina: structura unei coli (structura ierarhic, de comunicare ntre ierarhii, sistemele de roluri sau de autoritate); tehnicile (de msurare a activitii, a competenei didactice, a competenei de conducere, de pregtire a personalului, programele, tehnologiile educaionale, mainile, uneltele adecvate, inveniile, inovaiile, informatizarea serviciilor administrative ale colii etc.); actorii sociali, oamenii (resursele umane ca furnizori de activiti, de produse, de servicii educaionale, de informaii i n calitate de clieni ai organizaiei colare). Structura, tehnicile i oamenii (actorii sociali) pot determina la rndul lor sarcinile de munc (didactic, social i managerial), de aceea modificrile aduse uneia dintre componente pot afecta organizaia n ntregime25.

23 24

Johns, G., Comportamentul organizaional, Ed. Economic, 1998, p. 16. Leavitt, H.J., Le changement organisationnal applique dons l' industrie, Tome 6, Montreal Presses de l'Universite du Quebec, 1991, p. 38. 25 Boboc, I., op. cit. p. 107

19

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z n exercitarea funciilor sale, managerul colar (directorul de unitate de nvmnt) ndeplinete mai multe roluri26: de reprezentant al statului, fiind mandatat s aplice legile rii i alte reglementri referitoare la politica colar. Aceast responsabilitate exist att n cazul nvmntului de stat ct i al celui privat; de reprezentant al comunitii educative n relaiile cu mediul exterior acestuia (autoritile locale, autoritile colare ierarhice, alte instituii, alte persoane fizice sau juridice, familiile elevilor etc.); Preedinte al Consiliului profesoral i al Consiliului de administraie al organizaiei respective; de stabilire a scopurilor i obiectivelor din coal; Ordonator de credite i gestionare al avuiei colii; Decident; Organizator al spaiului de nvmnt, al personalului i activitii colare; Mediator ntre membrii comunitii educative i sftuitor al acestora; Evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute de elevi; Membru al comunitii educative i locale; Corespunztor rolurilor menionate, managerului colar i sunt necesare anumite competene crora le corespund anumite capaciti. Astfel, se poate diferenia o competen decizional (puterea managerului de a lua hotrri n cadrul limitelor precizate de actele normative sau prin hotrri ale organelor colective de conducere) i o competen profesional cu referire la cunotinele i deprinderile cerute de exercitarea anumitor funcii de conducere. Competena decizional este reglementat strict prin acte normative iar competena profesional este abordat n tratate, manuale de profil i n regulamente. Competena profesional va trebui s fie precizat n actele normative i evaluat periodic prin raportare la anumite obiective sau standarde. n capitolul urmtor vom analiza unele modele de competen din literatura de specialitate. Rolurile manageriale ale cadrului didactic * R. Iucu (2005) Majoritatea analizelor care s-au circumscris problemelor anterioare au evideniat o serie de multiplicri ale planurilor de referin implicate n actiunea educativa. Sinteza logic a materialelor investigate ne permite s relevm urmtoarele roluri (comportamente fundamentale) ale cadrului didactic n activitatea instructiv-educativ cu clasa de elevi planificare: activitile cu caracter instructiv i educativ, determin sarcinile i obiectivele pe variate niveluri, i structureaz coninuturile eseniale i alctuiete orarul clasei, etc.; organizare:
26

Jinga I. op. cit. pp. 38, 39.

20

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z activitile clasei, fixeaz programul muncii instructiv-educative, structurile i formele de organizare. Cousinet a atribuit educatorului sarcina de a constitui i determina climatul i mediul pedagogic; comunicare: informaiile tiinifice, seturile axiologice sub forma mesajelor, stabilete canalele de comunicare i repertoriile comune. Activitatea educativ implica de altfel i un dialog perpetuu cu elevii ilustrat prin arta formulrii ntrebrilor dar i prin libertatea acordat elevilor n structurarea rspunsurilor (merit s subliniem de asemenea i stimularea elevilor n facilitarea procesului de punere a ntrebrilor). Dialogul elev-profesor necesit un climat educaional stabil, deschis i constructiv; conducere: activitatea desfurat n clas direcionnd procesul asimilrii dar i al formarii elevilor prin apelul la Normativitatea educaional. Durkheim definete conduita psiho-pedagogic a educatorului prin intermediul noiunii de "dirijare" care faciliteaz construcia sentimentelor i a ideilor comune; coordonare: n globalitatea lor activitile instructiv-educative ale clasei, urmrind n permanen realizarea unei sincronizri ntre obiectivele individuale ale elevilor cu cele comune ale clasei, evitnd suprapunerile ori risipa i contribuind la ntrirea solidaritii grupului; ndrumare: elevii pe drumul cunoaterii prin intervenii punctuale adaptate situaiilor respective, prin sfaturi i recomandri care s susin comportamentele i reaciile elevilor; motivare: activitatea elevilor prin formele de ntriri pozitive i negative; utilizeaz aprecierile verbale i reaciile nonverbale n sprijinul consolidrii comportamentelor pozitive; orienteaz valoric prin serii de intervenii cu caracter umanist tendinele negative identificate n conduitele elevilor; ncurajeaz i manifest solidaritate cu unele momente sufleteti ale clasei; consiliere: 21

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z elevii n activitile colare dar i n cele extracolare, prin ajutorare, prin sfaturi, prin orientarea cultural i axiologic a acestora. Un aport deosebit l are intervenia educatorului n orientarea colar i profesional dar i n cazurile de patologie colar control: elevii n scopul cunoaterii stadiului n care se afl activitatea de realizare a obiectivelor precum i nivelele de performan ale acestora. Controlul nu are dect un rol reglator i de ajustare a activitii i atitudinii elevilor evaluare: msura n care scopurile i obiectivele dintr-o etap au fost atinse prin instrumente de evaluare sumativ, prin prelucrri statistice ale datelor recoltate i prin elaborarea sintezei aprecierilor finale. Judecile valorice pe care le va emite vor constitui o baz temeinic a procesului de caracterizare a elevilor. DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI CLASEI DE ELEVI

1. Dimensiunea Ergonomic Investigaiile realizate pe domeniul managementului clasei de elevi au nceput s ating i anumite subiecte considerate pana n prezent elemente conexe procesului instructiv-educativ. Aceste probleme, dintre care le amintim pe cele ale structurii ergonomice (dispunerea mobilierului din clasa, vizibilitatea i pavoazarea slii de clasa), nu pot fi considerate ca secundare sau lipsite de importanta pentru succesul activitii la catedra a cadrului didactic. Suporturile investigaionale moderne aduc probe certe n favoarea acestor dimensiuni, considerndu-le fundamentale n economia generala a procesului didactic, ca proces managerial. Analiza unor subiecte, cum ar fi cele anterior menionate: dispunerea mobilierului din sala de clasa, vizibilitatea, n sensul poziionrii elevilor n bnci i pavoazarea slii de clasa, au determinat reconsiderarea unor structuri dimensionale ale managementului clasei de elevi. 1.1. Dispunerea mobilierului n sala de clas Definiie:

22

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Mobilierul colar reprezint o parte importanta a bazei tehnico-materiale a nvmntului i, potrivit specialitilor domeniului, este compus dintr-o serie de piese de mobil folosite n mediul colar, ca suporturi conexe, n scopul ndeplinirii unor obiective educaionale. n compoziia mobilierului colar intra att piesele destinate locurilor de studiu i de nvare ale elevilor ct i mobilierului personal rezervat cadrului didactic. Din punct de vedere ergonomic mobilierul colar este realizat corespunztor caracteristicilor psiho-somatice ale elevilor i adecvat spaiului de clas, n timp ce dintr-o perspectiv didactic, acesta trebuie instalat i reglat dup obiectivele instructiv-educative ale activitii. Istoricul mobilierului n sala de clas dateaz nc din antichitate sub forma mesei simple, devine mobilier n epoca medievale (n jurul catedralelor) i poate fi considerat n accepiunea sa modern odat cu sistemul monitorial al lui Bell i Lancaster. n sistemul de nvmnt romanesc banca a fost introdusa n jurul anului 1830, n timp ce preocuprile fa de subiectul ergonomiei colare nu au ncetat s fie exercitate cu adevrat interes. Teoreticieni ca D. Brandza au emis puncte de vedere constructive asupra variantelor moderne de mobilier colar. Atributele moderne ale mobilierului slii de clas sunt dup Ullich (1995): simplitatea, funcionalitatea, durabilitatea instrucionalitatea i modularitatea. Specialitii n ergonomie colar sunt preocupai n momentul de fa de realizarea unui mobilier al slii de clasa dup standardele anterioare, care poate s ofere elevului att autonomia funcional ct i posibilitatea de organizare a activitii educaionale pe grupuri de elevi. Un subiect predilect al preocuprilor privitoare la ergonomia spaiului de nvmnt - clasa - este cel al modularitii mobilierului colar, astfel nct, acesta s poat fi organizat i reorganizat, compus i descompus, n funcie de sarcina didactic fundamental i de stilul educaional al cadrului didactic. Spre exemplu, o dispunere a mobilierului n manier tradiional, favorizeaz mai ales expunerea cadrului didactic i atitudinea pasiv a elevilor i se preteaz la activiti educaionale de tip predare-nvare, prelegere. Din contra o dispunere a mobilierului pe sistem semicerc sau chiar oval, schimba accentul interpersonal al relaiei educaionale, favoriznd i ncurajnd interaciunile permanente i activismul elevilor, 1.2. Vizibilitatea

23

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Reprezint o substructur dimensional a managementului clasei de elevi, dependent de ergonomia acesteia. Vizibilitatea este o constant ergonomic, apropiat de igiena colar i presupune adaptarea spaiului colar al clasei, inclusiv al mobilierului la necesitile somato-fiziologice i de sntate ale elevilor. Totodat, vizibilitatea este condiionat de dispunerea mobilierului n clasa de elevi (variabila spre exemplu n funcie de orientarea dup anumite surse de lumina) i de starea de sntate a elevilor. La acest nivel avem n vedere copiii cu deficiente de vedere, cu deficiente de auz, cu deficiente structurale ale scheletului precum i copiii care din punct de vedere fizic sunt variabili dup nlime. innd cont de aceti parametri fizici, biologici i medicali, ntr-o strns dependenta i cu parametri de tip social i instrucional, cadrul didactic va lua cele mai bune decizii rezultate din combinaiile de alternative posibile. Selecia se va face printr-o susinere criterial armonioasa, punndu-se la acest nivel pe primul plan argumentele de tip medical i fizic. Este recomandabila i aici stimularea unei dinamici a poziiilor n ocupate n bnci de elevi, astfel nct permutrile respective s nu ncalce legile biologice, fizice i medicale anterioare dar, totodat, s nu contravin nici normelor psihopedagogice , instructiv educative i de socializare ale elevilor n sala de clasa. Interveniile noastre anterioare, investite cu puternice accente teoretice, pot prinde contur practic numai n cazul unei ntreprinderi manageriale eficiente a cadrului didactic. 1.3. Amenajarea slii de clas Cele mai interesante analize de nivel managerial nu exclud variabilele de mediu cultural-estetic ale clasei de elevi. Cadrul didactic trebuie s respecte din punct de vedere managerial ideea ca, clasa, ca grup organizat poate s se identifice la nivelul culturii manageriale prin intermediul unui element de individualizare ( o mascota, spre exemplu) i s-i eficientizeze structura grupal interioara prin intermediul unui spaiu (pereii slii de clasa, alte piese de mobilier dect cele strict colare) amenajat dup legile instructiv-educative, estetice dar, nu n ultimul rnd, i dup cele manageriale. Cultura grupal a clasei de elevi presupune promovarea att a unor valori instrumentale ct i a unor valori expresive (sloganuri, simboluri, ceremonii, ajungndu-se chiar pana la adevrate "ritualuri de socializare"), cele din urma constituinduse n adevrate fundamente pentru primele.

24

www.cartiaz.ro Carti si articole online gratuite de la A la Z Constituit pornindu-se de la premisa teoretic a elaborrii n dinamica interaciunilor de grup, cultura de grup trebuie s se situeze n centrul ateniei cadrului didactic. Acesta trebuie s orienteze prin demersurile de tip managerial, elementele incipiente ale culturii grupale n sensul prescris de obiectivele sociale i educaionale ale activitii instructiv-educative, punnd la baza structurrii culturii instrumental-normative (subiect ce va fi abordat n capitolele anterioare) elementele de cultura expresiva, simple la o prima constatare empirica, dar foarte complexe la o analiza mai profunda a evoluiei fenomenului menionat. Un simbol al clasei, o melodie preferata, un joc preferat, o poveste reprezentativa pentru clasa, cteva seturi de fotografii cu membrii clasei, constituie tot attea ocazii de configurare indusa unei culturi expresive i mai trziu instrumentale la nivelul clasei de elevi, prin intermediul unor prghii, de construcie i de reglare, de tip managerial. Teme de reflecie: 1. Argumentati necesitatea managementului clasei de elevi ca domeniu de studiu din perspectiva eficienei i eficacitii. 2. Explicai rolul managementului clasei de elevi ntr-o analiz organizaional-sistemic a sistemului de nvmnt (managementul educaional, managementul unitii colare). 3. Realizai o comparaie ntre rolurile managerului de unitate colar i managerul clasei de elevi. Sunt rolurile compatibile? Oferii argumente. 4. Argumentai aportul dimensiunilor ergonomice ale clasei de elevi la desfurarea procesului instructiv-educativ

25