Coletnea ConexoPsi

Dados internacionais de catalogao na publicao Bibliotecria responsvel: Mara Rejane Vicente Teixeira

Naguel, Marta Srie tcnica : manual de psicologia organizacional / Marta Naguel, Regina Denck. Curitiba : Unificado, 2007. 48p. : il. ; 20 x 20cm.

1. Comportamento organizacional. 2.Desenvolvimento organizacional. I. Denck, Regina. II. Ttulo. CDD ( 21 ed.) 658.3 Designer Responsvel: Leandro Roth Designer Grfico: Cristiane Borges Ilustraes: Vicente Sledz e Cristiane Borges Impresso e acabamento: Artes Grficas e Editora Unificado grafica@unificado.com Foto da Capa: Carlos Gutemberg Todos os direitos desta edio reservados ao Conselho Regional de Psicologia 8 Regio - Av. So Jos, 699 - Cristo Rei - Curitiba - PR - CEP 80050-350

Coletnea ConexoPsi
O Conselho Regional de Psicologia, atravs da gesto ConexoPsi, com sua finalidade precpua de promover a Psicologia, a tica e a Cidadania na sociedade, vem atravs desta coletnea informar e orientar psiclogos e usurios dos servios psicolgicos sobre as questes administrativas, pertinentes gesto financeira-poltica da categoria, e sobre as questes tcnicas que atinam s prticas psicolgicas. O momento mpar para tal mister, uma vez que a Sociedade se debate com inmeras questes relacionadas com o comportamento humano. A contribuio que esta coletnea pretende trazer de ampliar o conhecimento, resgatar a histria de 28 anos de lutas do CRP-08, que atravs do idealismo de muitos profissionais, que contriburam e continuam contribuindo neste projeto, proporcionar subsdios e informaes consistentes para a efetiva utilizao da cincia e da tcnica psicolgica. A entrega da Coletnea ConexoPsi, com a srie administrativa e a srie tcnica, mais uma das aes concretas em direo aos objetivos com que nos comprometemos ao sermos eleitos. A srie tcnica da Coletnea ConexoPsi compe-se, em seu lanamento, por doze ttulos. E elaborada pelas Comisses do CRP-08, tem o intuito de esclarecer dvidas e oferecer subsdios para o estudo e exerccio das prticas psicolgicas. Os cadernos so compostos pelo histrico, definio, utilizao e objetivos dos diversos campos de atuao dos psiclogos. Desta forma, a Coletnea ConexoPsi se prope a ser um ponto de referncia e apoio para os profissionais e estudantes de Psicologia, bem como para futuros colaboradores das Comisses. Alm de serem uma importante fonte de esclarecimento para a sociedade que como usuria tem a necessidade e o direito de ter mais conhecimentos sobre a Psicologia. A srie administrativa das Coletneas ConexoPsi, formada por seis ttulos, tem o objetivo de orientar conselheiros, colaboradores e psiclogos sobre as normas e procedimentos que norteiam a gesto do CRP-08, dentro dos princpios de transparncia e democracia adotados. Transmitir a experincia administrativa desenvolvida por nossa gesto colaborar para que o Conselho Regional de Psicologia da 8 Regio continue crescendo; auxiliar na capacitao dos novos e futuros conselheiros, bem como firmar ainda mais a sua imagem de Instituio com Administrao tica e Competente, com responsabilidade social e fiscal..

Ao Conselho Regional de Psicologia da 8 Regio cabe desenvolver polticas em prol do desenvolvimento da Profisso, da Cidadania, das Polticas Pblicas, da tica, com uma administrao coerente com esses propsitos. Este foi sempre o compromisso do IX Plenrio Gesto ConexoPsi (2004-2007): muita seriedade, trabalho responsvel e coerncia no discurso e nas aes.

Raphael Henrique C. Di Lascio - CRP 08/00967 Conselheiro Presidente Guilherme Azevedo do Valle - CRP 08/02932 Conselheiro Vice-Presidente Alan Ricardo Sampaio Galleazzo - CRP 08/04768 Conselheiro Tesoureiro Deisy Maria Rodrigues Joppert - CRP 08/1803 Conselheira Secretria

IX Plenrio CRP-08 Gesto ConexoPsi 2004-2007

IX Plenrio CRP-08 Gesto ConexoPsi - 2004/2007

Conselheiros Efetivos Curitiba - Raphael Henrique C. Di Lascio - CRP 08/00967 Conselheiro Presidente - Guilherme Azevedo do Valle - CRP 08/02932 Conselheiro Vice-Presidente - Alan Ricardo Sampaio Galleazzo - CRP 08/04768 Conselheiro Tesoureiro - Deisy Maria Rodrigues Joppert - CRP 08/1803 Conselheira Secretria - Aldo Silva Junior - CRP 08/00646 (in memorian) - Tonio Dorrenbach Luna - CRP 08/07258 - Thereza Cristina de A. Salom D'Espndula CRP 08/04776 Londrina - Srgio Ricardo B. da Rocha Velho - CRP 08/07140 Maring - Rosemary Parras Menegatti - CRP 08/03524 Cascavel - Fabiana da Costa Oliveira - CRP 08/07072 Foz do Iguau - Flvio Dantas de Arajo - CRP 08/05993 (in memorian)

Conselheiros Suplentes Umuarama - Rosngela Maria Martins - CRP 08/01169 Campos Gerais - Marcos Aurlio Laidane - CRP 08/00314 Londrina - Denise Matoso - CRP 08/02416 Curitiba - Eugnio Pereira de Paula Junior - CRP 08/06099 - Caan Jur Cordeiro Silvanio - CRP 08/07685

Srie Tcnica - Manual de Psicologia Organizacional

Autores
Marta Naguel CRP-08/08017 Regina Denck CRP-08/05127

Prefcio
Estamos num tempo no qual o trabalho fsico feito pelas mquinas e o mental pelos computadores, nele cabe ao homem uma tarefa para a qual insubstituvel: ser criativo e ter idias. Embora a tecnologia tenha proporcionado agilidade e comodidade em todas as reas de atuao de uma empresa, a identificao de talentos uma das grandes necessidades do mercado de trabalho, dependendo exclusivamente da atuao de profissionais especializados em gesto de pessoas. Trabalho e organizaes esto presentes na vida de todos. O psiclogo organizacional tem como funo estudar e atuar como facilitador das relaes entre pessoas e organizaes, contribuindo para o desenvolvimento de ambas. Para tanto, intervm nos processos de trabalho, na cultura organizacional, nos intercmbios comunicativos e muitos outros elementos da realidade institucional. O trabalho apresentado a seguir tem como objetivo auxiliar os profissionais de recursos humanos na medida em que define conceitos e procedimentos na busca de candidatos talentosos. O grande desafio das organizaes que pretendem competir est alm dos sistemas eficientes e dos equipamentos de ltima gerao, ou seja, o seu capital humano que vai decidir o jogo do mercado. As 500 melhores empresas do Brasil, daqui a uma dcada, sero as que conseguirem construir melhor esse tipo de capital. O ser humano com toda a sua potencialidade, a figura principal e efetivamente pode fazer a diferena para a construo no s de empresas mais geis e lucrativas, mas tambm e, principalmente, um mundo justo e humano, pois s assim ter valido a pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano o diferencial. Angela de Ftima Grande Carstens
Pedagoga especialista em Polticas Pblicas de Trabalho, Emprego e Renda; Coordenadora de Intermediao de Mo-de-Obra da Secretaria de Estado do Trabalho, Emprego e Promoo Social, do Governo do Estado do Paran Julho 2007

Sumrio
1. Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Histrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Atividades desenvolvidas pelo psiclogo organizacional na gesto de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Planejamento de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Anlise do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Fatores a considerar para a anlise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Planejamento de Cargos e de Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Remunerao e Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Tipos de Benefcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Controle de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Admisso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Seleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Movimentao e Desligamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Treinamento e Desenvolvimento - T&D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Finalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 O significado do Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Avaliao de Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 17 19 21 21 21 21 22 22 22 22 23 23 23 24 24 25 25 25 25 28 29 30 30 31 31 32 32 33 34

5.4.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Planejamento Estratgico e Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2 Objetivos (e vantagens) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3 Indicadores da Eficcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Responsabilidade Social (Empresarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Conceito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sites .............................................................................

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1. Apresentao
Este Manual foi elaborado pela Comisso de Psicologia Organizacional, do Conselho Regional de Psicologia da 8 Regio, visando apresentar aos psiclogos, aos estudantes de Psicologia e aos envolvidos em gesto de pessoas um panorama geral da atuao do psiclogo organizacional nesta rea do conhecimento. importante salientar que as atividades desenvolvidas em gesto de pessoas no exclusividade do psiclogo organizacional (como rea de formao), nem tampouco de um departamento especfico (denominado Recursos Humanos ou Administrao de Pessoas). A atividade de gesto de pessoas compartilhada com todos que exercem liderana. A responsabilidade bsica, em nvel empresarial, cabe ao executivo mximo, como, por exemplo, o presidente, pois a ele cabe a responsabilidade pela empresa toda. Pigors e Myers, na obra Personal Administration, assinalam que a administrao de pessoas uma responsabilidade (exclusiva) de linha e uma funo de staff. A gerncia, em todos os nveis hierrquicos decide sobre a necessidade de pessoal, especifica as caractersticas do ocupante do cargo, entrevista candidatos (encaminhados pelo rgo de staff), verificando suas competncias, e define qual candidato far parte de seu time. Tambm a gerncia quem treina, envolve e estabelece o compromisso com os objetivos organizacionais, avalia o desempenho e decide sobre desligamento, promoo e transferncia de colaboradores. Os especialistas de pessoal (rgo de Administrao de Pessoas ou Recursos Humanos) assessoram os gerentes em tudo o que se refere consultoria, aconselhamento e servios de vrios tipos de controles, com o objetivo de assegurar diretrizes uniformes de administrao de pessoal destinadas a alcanar os objetivos da organizao. Ou seja, o rgo de staff estabelece normas e critrios de pessoal, executando atividades especializadas. A busca de harmonia entre chefias e especialistas em administrao de pessoas evita sobrecarregar, centralizar ou descentralizar caoticamente os encargos em um ou outro extremo. Desta forma, o rgo de Administrao de Pessoas / RH pode ser constitudo por psiclogos, administradores, pedagogos, socilogos, engenheiros, economistas, dentre outros, desempenhando as atividades que so descritas neste Manual. No entanto, o enfoque da atuao de cada profissional, bem como o desempenho de suas atividades, fortemente influenciado por sua rea de formao. Exemplificando, enquanto o psiclogo focaliza predominantemente os processos e relaes interpessoais, o administrador enfatiza o gerenciamento dos recursos disponveis para a sustentabilidade e desenvolvimento organizacional. A competitividade entre as empresas, a presso por resultados e eficcia pro-

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dutiva, a fim de garantir sobrevivncia e destaque, levou-as a reduzir custos, efetuar empowerment (delegao do poder de deciso) e downsizing (enxugamento das estruturas organizacionais, reduzindo nveis hierrquicos) em sua estrutura. Objetivando crescente market share (participao no mercado), aponta para a tendncia de equipes multidisciplinares, com formao generalista e contnua, alm de job rotation (revezamento de funes) intradepartamental para flexibilizar comportamentos. Os temas, neste manual, foram divididos em dois blocos. No captulo 1, foi resumido um histrico da Psicologia Organizacional no Brasil. No demais foram feitas referncias s principais atividades desenvolvidas pelos profissionais do rgo de staff Administrao de Pessoas / RH, em especial pelo psiclogo organizacional. A misso da ao da Psicologia Organizacional explorar, analisar e compreender como as pessoas se relacionam dentro de uma empresa, que um sistema que interage dinamicamente com o ambiente no qual est inserida. Considerando que o ambiente de negcios das empresas instvel e competitivo, exige-se que os profissionais envolvidos com a gesto de pessoas antecipem-se s mudanas, construindo, ao mesmo tempo, estratgias e procedimentos que promovam, preservem e restabeleam a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas. Nossa pretenso trazer uma amostra de nossa compreenso sobre o assunto, devido sua amplitude e profundidade, sendo difcil (seno impossvel, pela sua dinamicidade) esgot-lo. Boa leitura, bons insights e havendo discordncia e/ou complementao dos temas abordados os e-mails para contato esto disponveis logo abaixo. Marta Naguel CRP-08/08017 - marta@rayla.com.br Regina Denck CRP-08/05127 - repsico@hotmail.com

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2. Histrico
O aparecimento da Psicologia Organizacional est associado industrializao que ocorreu nos pases dominantes no fim do sculo XIX e incio do sculo XX. Coincide com o despontar da prpria Psicologia como campo geral de estudos e aplicao. Naquela ocasio, o que se buscava eram procedimentos para avaliar e selecionar militares para os exrcitos e empregados para as indstrias em expanso. Frederick Taylor, Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth (verificar nomes, pois foram complementados na reviso) dedicaram-se a investigar a forma pela quais as tarefas so executadas pelas pessoas, desenvolvendo o que veio a ser chamado de estudo do tempo e movimento. A partir desses estudos, voltaram a ateno para analisar e projetar ambientes de trabalho e tecnologias que levassem em considerao as caractersticas humanas. Depois, as duas Grandes Guerras na primeira metade do sculo XX trouxeram uso extenso de testes psicolgicos para atender s solicitaes de seleo de recrutas. Com o uso sistemtico do processo, o mbito de atuao foi sendo ampliado para outras atividades, como o treinamento dos empregados e a anlise dos fatores do ambiente que afetam o trabalho. At meados de 1930, os estudos e intervenes centravam-se junto aos incentivos financeiros (fadiga, luminosidade, teste de admisso e turnos de trabalho). Nas dcadas seguintes, os estudos e intervenes eram dirigidos a incentivos no financeiros (liderana, relaes interpessoais, moral no trabalho e avaliao de executivos). Na dcada de 1950, Abraham H. Maslow prope uma hierarquia das necessidades humanas. Poucos anos depois, Douglas McGregor despontou com sua Teoria X e Teoria Y. Questes tradicionais como aquelas relativas ao recrutamento, testagem, seleo, treinamento, anlise de tarefas, incentivos, condies de trabalho e outras passaram a ser vinculadas ao sistema social da organizao como um todo. Novas prticas de gesto (gesto da qualidade total, a cultura de aprendizagem, trabalho em equipes, just in time) deram-se com o intenso desenvolvimento tecnolgico na segunda metade do sculo XX.

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Principais contribuies de psiclogos no sculo XX

Autores
Kurt Lewin

Principais contribuies
- Desenvolveu estudos experimentais do comportamento de pequenos grupos. - Deu origem aos Grupos T (de treinamento) e aos Laboratrios de Treinamento (EUA). - Fundou o Institute for Social Research (EUA), um relevante centro de investigao da rea. - Revelou a importncia da participao nos sistemas gerencias. - Realizou experincias em torno dos princpios fundamentais da Psicologia Organizacional. - Demonstrou a superioridade da comunicao bidirecional nas relaes de subordinao. - Fundou o Tavistock Institute of Human Relations (Inglaterra), um grande centro de investigao da rea. - Aplicou mtodos psicanalticos aos conflitos organizacionais. - Deram origem a Escola Sociotcnica (Inglaterra), que coloca em relevo os contedos do trabalho. - Desenvolveram a idia de que a um sistema tcnico de trabalho correspondem articulaes sociais variadas. - Teceu crticas severas s bases psicolgicas dos princpios tayloristas. - Aprofundou a perspectiva social e histrica da organizao do trabalho. - Destacou a responsabilidade da organizao em assegurar que o potencial das pessoas seja realizado. - Foi um dos autores que mais impulsionou os estudos sobre aprendizagem organizacional. - Fundou o Instituto de Liderana (EUA) e desenvolveu a idia da liderana como uma aptido acessvel. - Desenvolveu a noo de gerenciamento ad hoc como antdoto burocracia. - Colocou nfase na diversidade cultural e influenciou fortemente os estudos de administrao cultural. - Estabeleceu categorias que distinguem as culturas nacionais e marcou os estudos transculturais. - Como precursor teve forte influncia do campo da Psicologia Organizacional. - Estabeleceu dois conceitos inovadores: cultura corporativa e ncoras de carreira.

Rensis Likert

Harold J. Leavitt

Elliot Jaques

Frederick E. Emery e Eric L . Trist

Georges Friedmann Chris Argyris

Warren Bennis

Geert Hofstede

Edgar H. Schein

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3. Atividades desenvolvidas pelo psiclogo organizacional na gesto de pessoas

Este manual descreve as atividades que o psiclogo organizacional pode executar nas organizaes. Estas atividades podem tomar trs aspectos distintos, conforme a extenso, a amplitude e a profundidade do trabalho a ser executado pelo psiclogo organizacional. So elas: Tcnico; Estratgico; Poltico. No plano tcnico, o psiclogo utiliza instrumentos e procedimentos conhecidos ou disponveis. As atividades, assim, so executadas de forma sistemtica, conforme pr-estabelecido. No plano estratgico, o psiclogo integra a equipe que formula as tticas de ao. No plano poltico, o psiclogo integra a equipe que formula as polticas globais para a organizao. As atividades desenvolvidas neste nvel se desdobram em aes estratgicas e tcnicas congruentes. Em gesto de pessoas necessrio que se faa o planejamento e o controle dos recursos humanos. No planejamento, dois fatores se mostram importantes: Esforo na conduo de mudanas que envolvam polticas de pessoas, planejamento de carreira e administrao de conflitos; Esforo para interpretar o cenrio organizacional. O controle de Recursos Humanos tem como pr-requisito: O conhecimento das tcnicas especficas relativas s atividades; Legislao vigente; O conhecimento do comportamento humano e suas manifestaes; Habilidades no trato com pessoas; Conhecimento dos fatores motivacionais que impulsionam pessoas a produzirem mais e melhor, contribuindo para um ser humano mais integrado e feliz num mundo preservado e respeitado.

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4. Planejamento de Recursos Humanos

4.1 Anlise do Trabalho 4.1.1 Conceito Consiste no primeiro passo para alinhar os objetivos e metas da organizao efetiva realizao de resultados, seja num contexto de organizao ou de reorganizao de pessoal. Denomina-se Anlise do Trabalho o mtodo de identificao e avaliao dos fatores que podem determinar ou influenciar o volume potencial de resposta do ser humano s solicitaes que lhe so feitas no desempenho das tarefas, as quais se realizam em condies que mudam sem cessar. Definem-se, nesta atividade, as variveis dos seguintes conjuntos: Caractersticas do trabalho; Caractersticas do trabalhador; Condies de execuo do trabalho. 4.1.2 Objetivos Integrar a fora de trabalho base das tarefas e responsabilidades; Orientar os processos de recrutamento, seleo e alocao do colaborador, conforme suas competncias; Desenvolver programas de T&D especficos para a superao do gap e melhoria da performance profissional; Administrar salrios e benefcios de forma a compensar os trabalhos na base das competncias e especializaes requeridas, complexidade de tarefas e responsabilidades; Fundamentar promoes e transferncias de colaboradores atravs de cuidadosa distribuio de responsabilidades, atribuindo-se igual salrio para igual trabalho e desempenho; Revisar, prevenir e corrigir condies de trabalho que se mostrem perigosas, desnecessrias e/ou insalubres; Fornecer um diagnstico da organizao em termos de desempenho, qualidade e quantidade, que possibilite empresa ser mais competitiva no seu mercado de atuao.

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4.1.3 Fatores a considerar para a anlise Natureza do trabalho; Condies de realizao do trabalho: quanto ao executor (em p, sentado, parado, etc.) e quanto ao ambiente (quente, frio, esfumaado, nvel de rudo, presena de agente qumico, temporrio, permanente etc.); Qualificaes necessrias do colaborador: aspectos fsicos, mentais e psicolgicos; Responsabilidades do trabalho; Durao do tempo de aprendizagem; Possibilidades de promoo; Metodologia de avaliao do desempenho e progresso do colaborador; Contribuio e integrao deste trabalho ao conjunto da organizao; Relacionamentos interpessoais envolvidos na execuo das atividades. 4.2 Planejamento de Cargos e de Carreira 4.2.1 Conceito O Plano de Cargos e de Carreira est calcado na premissa de que o desenvolvimento do profissional o resultado da conjugao de dois fatores principais: disposio para se qualificar e oportunidades que lhe so oferecidas. O dinamismo das mudanas organizacionais e as exigncias crescentes quanto s competncias dos colaboradores devem ser levados em considerao no desenho dos cargos. 4.2.2 Objetivos Possibilitar a efetivao dos princpios da igualdade (salrios iguais para trabalhos iguais) e da correspondncia salarial (relao entre as dificuldades e as responsabilidades do trabalho); Fornecer subsdios para o sistema de transferncia, ajustamento de pessoal e de melhoria por merecimento; Facilitar a elaborao do oramento de salrios; Evidenciar falhas na delegao da autoridade, identificando os defeitos da organizao e possibilitando medidas corretivas; Definir os segmentos de carreira com seus respectivos nveis, compatveis com a realidade e as necessidades da empresa; Estabelecer trajetria de carreira que possibilite ao profissional ter perspectiva de desenvolvimento e ascenso profissional;

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Incentivar e encorajar o profissional a buscar maior conhecimento e desenvolvimento, explorando suas potencialidades; Tornar claras as possibilidades de carreira, para que os profissionais, com base nessas possibilidades, planejem seu crescimento profissional na entidade. 4.2.3 Modalidades do Crescimento Profissional na Carreira As modalidades de crescimento so as seguintes: a) Promoo vertical no segmento de carreira. o crescimento do profissional para o nvel imediatamente superior ao que ocupa no seu segmento de carreira. b) Reclassificao com mudana de classe. o crescimento do profissional para outro segmento de carreira que lhe assegure elevao de classe, ou seja, quando o profissional estiver enquadrado numa classe anterior classe imediatamente superior a do segmento de carreira a ser atingido. c) Reclassificao sem mudana de classe. o crescimento do profissional para um determinado nvel de outro segmento de carreira que no lhe propicie mudana de classe. Esta modalidade se aplica quando o profissional est situado numa classe igual ou superior ao do nvel inicial do novo segmento. Estando em classe igual a do nvel inicial do novo segmento, fica o profissional enquadrado nesse nvel. Estando em classe superior a do nvel inicial do novo segmento, enquadra-se no nvel correspondente classe atualmente ocupada. Nesta modalidade de crescimento, o profissional permanece, portanto, na mesma classe em que se situava. 4.3 Remunerao e Benefcios 4.3.1 Conceito Remunerao a denominao totalidade da retribuio que os colaboradores recebem pelas atividades desenvolvidas, conforme especificaes da anlise do trabalho e integrantes do Plano de Cargos. Compreende o salrio, que so os valores em moeda corrente do pas, e os benefcios, um conjunto de iniciativas, de carter permanente, que visam motivar e reter talentos nas empresas.

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Algumas empresas adotam salrio composto de uma parte fixa e outra varivel por julgarem ser mais atraente para determinados cargos ou para estimular a produtividade. Para garantir a competitividade da remunerao, as empresas realizam freqentemente pesquisas junto aos concorrentes que tambm possuem polticas de remunerao atrativas perante o mercado. 4.3.2 Objetivos Motivar os colaboradores; Atrair e reter talentos; Demonstrar responsabilidade social para com seus colaboradores. 4.3.3 Tipos de Benefcios Plano de previdncia privada complementar; Alimentao e transporte; Assistncia mdica e odontolgica; Cooperativa de crdito; Programa de apoio pessoal; Bnus e prmios; Seguro de Vida; Academia de ginstica; Programa de participao nos lucros e stock options; Creche ou reembolso de creche; Investimentos na educao dos colaboradores; Outplacement. A concesso de alguns benefcios atende legislao vigente, por isso importante que o psiclogo mantenha-se informado atravs da mdia sua disposio (internet, jornais, sindicatos). Outros, no entanto, atendem viso de mercado, na qual a competitividade por talentos bastante intensa. Ressalta-se, aqui, a importncia de observar, pesquisar e analisar a regio onde se localiza a empresa, a necessidade de especializao do trabalho, rotatividade da mo-de-obra (quantitativa e qualitativamente), dificuldades de reposio de pessoal, grau de satisfao dos colaboradores, entre outros fatores situacionais. 24

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5. Controle de Recursos Humanos

5.1 Admisso 5.1.1 Recrutamento Conceito A funo do recrutamento a de suprir a seleo de candidatos. Consiste em um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente capazes de ocupar postos de trabalho na empresa. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo, possibilitando a escolha. Fases O recrutamento requer um planejamento que se constitui basicamente de trs fases: pesquisa interna de necessidades; pesquisa externa do mercado; definio de tcnicas de recrutamento a utilizar. Tipos Interno: procura de candidato na prpria empresa, ou; Externo: procura no mercado. Fontes H vrias fontes de recrutamento, entre elas: empresas especializadas de recrutamento e seleo; centros de formao; meios de comunicao em geral; arquivo/banco de currculos. 5.1.2 Seleo Conceito A seleo de pessoas faz parte do processo de previso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recruSrie Tcnica - Manual de Psicologia Organizacional

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tamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: introduo de recursos humanos na empresa. Seleo uma atividade de escolha, opo e deciso, de filtragem da entrada e classificao, e, portanto, restritiva. A seleo, para ter validade, deve apoiar-se em critrios que geralmente so extrados a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido; assim, o ponto de partida a obteno de informaes sobre o cargo. Objetivo Selecionar pessoas qualificadas, motivadas e comprometidas com os objetivos da empresa para ter melhor desempenho, reduo de custos e elevao da qualidade dos produtos e servios da organizao, tornando a empresa mais competitiva no mercado em que atua. Algumas tcnicas de seleo que podem ser utilizadas: Anlise de curriculum; Entrevistas: com roteiro ou sem roteiro; Testes de conhecimentos: gerais e especficos; Testes de personalidades: expressivos, projetivos e inventrios; Tcnicas de simulao: psicodrama e dramatizao; Provas de conhecimentos ou capacidade: geral (cultura geral, idiomas) e especfico (conhecimento tcnico e cultura profissional); Testes psicomtricos: de aptides e expressivos; Testes de personalidade: projetivos e inventrios; Tcnicas de simulao: dinmica de grupo, psicodrama, dramatizao ou role-playing.

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Macro fluxo de recrutamento e seleo

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Recomendaes das autoras:

O psiclogo organizacional que desempenha a atividade de seleo deve: orientar o requisitante com informaes tcnicas e objetivas para ter postura tica e conhecimentos tcnicos; conhecer a organizao, seu posicionamento no mercado, bem como seus produtos e servios, sua cultura, valores e princpios; sua misso, viso e objetivos estratgicos; seu tipo de administrao, entre outros aspectos.

5.1.3 Movimentao e Desligamento Acompanhamento de funcionrio recm-admitido Iniciando o processo, o funcionrio participa de treinamento que visa esclarec-lo sobre a poltica da empresa, seus valores, sua misso, a estrutura, as reas de atuao, as funes, as formas de gesto de recursos humanos e de gesto da qualidade, entre outros aspectos. Esse treinamento pode ser inicialmente desenvolvido pela rea de Recursos Humanos e aprofundado pelos gerentes, supervisores e chefes imediatos. O acompanhamento do funcionrio recm-admitido tem a durao mxima de 90 (noventa) dias. Durante este perodo so propiciadas ao novo funcionrio as condies que facilitem a integrao s suas funes. Pode, assim, serem oferecidas diferentes aes: treinamento (cursos e estgios), visitas, reunies tcnicas, palestras, orientao no prprio servio, monitoria, entre outras. Os gerentes tm papel primordial nesse processo, pois cabe a eles acompanhar e orientar o novo funcionrio, tomar deciso quanto efetivao e continuar seu processo de integrao. Acompanhamento de pessoal com mudana para outro segmento de carreira Para facilitar a adaptao do funcionrio ao novo segmento, so desencadeadas aes orientadoras relativas aos processos especficos de trabalho. No desenvolvimento dessas atividades, os gerentes devem treinar e orientar o funcionrio no novo processo de trabalho. esperado pelo empregador que o psiclogo organizacional detecte a possibilidade ou necessidade de mudana do colaborador, negocie junto s reas esta transferncia e providencie aes necessrias para o melhor desempenho na nova funo.

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5.1.4 Outplacement Conceito Outplacement uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com dignidade e respeito os processos de demisso nas organizaes. um sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os envolvidos. No Brasil, em meados da dcada de 80, as solues de outplacement passaram a ser mais conhecidas, com o surgimento das primeiras empresas nacionais prestadoras deste tipo de servio. Em meados da dcada de 90 comearam a chegar ao Brasil as primeiras empresas multinacionais do ramo, aumentando a competitividade deste mercado. Hoje, no Brasil, este tipo de servio conta com diversas empresas, nacionais e multinacionais, alm de profissionais e consultores autnomos, que dentre outros servios, oferecem solues diversas de gesto de talentos, dentre elas o outplacement. Objetivo (Vantagens) Qual funcionrio no ficaria satisfeito em saber que a empresa que ele est se desligando, contratou uma empresa para fazer a sua recolocao no mercado? A satisfao geral, alm de causar um aspecto positivo nos que esto saindo, motiva os atuais funcionrios e tambm os que desejam trabalhar na empresa. Alm de ser uma forma responsvel, tambm a maneira da organizao fazer seu marketing pessoal. O outplacement auxilia a empresa a manter uma boa imagem junto aos colaboradores e comunidade, pois os colaboradores sempre ficam satisfeitos quando sentem que a empresa d valor e se preocupa diretamente com eles. A comunidade valoriza aes de empresas que respeitam seus colaboradores. Planejar melhoria, planos de carreira e fazer com que os colaboradores sintam-se funcionais nas empresas essencial. O servio de outplacement, nesse caso, entra como uma atividade que abrange e tem como objetivo aumentar as chances de planos, estudar a soluo para a carreira, levando em conta as realidades e as tendncias do mercado, a experincia e o objetivo da pessoa e da empresa em questo.

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5.2 Treinamento e Desenvolvimento - T&D 5.2.1 Conceito O programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) tem a finalidade de explicitar as diretrizes, as polticas e as aes de preparao e aperfeioamento do pessoal que contribui para a melhoria da qualificao e para o alcance dos resultados esperados pela empresa. A principal caracterstica do T&D contribuir para o desenvolvimento dos funcionrios tanto no alcance das metas pessoais e profissionais propostas, quanto nos respectivos segmentos de carreira, ajudando-os a crescer, considerando o quadro de oportunidades oferecidas pela empresa. Especial ateno deve ser dada ao desenvolvimento de pessoas e equipes, a fim de torn-las, simultaneamente, excelentes para as atividades empresariais e plenas na realizao pessoal. Pessoas possuem diferentes expectativas, competncias, experincias, valores, crenas e posturas. A organizao deve considerar estes aspectos, proporcionando ambiente para o desenvolvimento e a realizao pessoais enquanto agrega valor aos negcios e realiza os objetivos organizacionais estratgicos. Assim, imperativo considerar o colaborador sob dois aspectos: individual e social. No primeiro, individual, visto como potencial a ser desenvolvido, um profissional com plano de carreira e projeto de vida. No aspecto social, visto como um sistema aberto que interage horizontal e verticalmente; influencia e influenciado. Comunicao, coeso, congruncia, liderana, integrao, comprometimento, confiana, entre outros, constituem fatores a serem enfatizados nos programas de desenvolvimento de equipes, na medida em que contribuem para o sucesso dos negcios e criam um ambiente de trabalho propcio ao bem-estar, motivao e sinergia dos membros das equipes. Especial ateno tambm deve ser dada aos temas que trabalham no aspecto preventivo e de melhoria do ambiente de trabalho. Assim, assuntos relacionados ao combate do Stress e Qualidade de Vida devem ser abordados em aes de T&D. As atividades de T&D so estratgicas na criao de diferencial competitivo das empresas, pois promovem mudanas culturais e comportamentais. Trazem retornos altamente valiosos para as empresas, para as pessoas envolvidas, e, principalmente, para os fornecedores e clientes. 30
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Idalberto Chiavenato, em Como Transformar RH (de um centro de despesa) em um Centro de Lucro, assinala que criar valor adicional uma questo de saber lidar com as pessoas e obter delas o mximo e proporcionar satisfao e envolvimento no sentido de obter resultados e alcanar a excelncia, seja em produtividade como em qualidade. O desenvolvimento de pessoal pressupe o emprego de mltiplas aes, realizadas dentro ou fora da organizao. Cursos, estgios, workshops, convenes, congressos, feiras, entre outras iniciativas, aumentam o comprometimento dos colaboradores e propicia a reteno de talentos. 5.2.2 Objetivos contribuir para o desenvolvimento dos funcionrios no alcance das metas propostas, nos respectivos segmentos de carreira; promover a integrao entre funcionrios; melhorar as relaes entre lderes e subordinados; superar conflitos e limitaes; incentivar o suprimento das necessidades identificadas no contexto das prprias equipes; fortalecer o trabalho coletivo e facilitar o estabelecimento de objetivos claros e comuns, dentre outros. As aes de T&D atendem a todos os nveis funcionais e esto voltadas para o alcance dos resultados esperados pela empresa. Estas aes devem estar embasadas sempre pelo processo de levantamento de necessidades de treinamento, devendo, portanto, serem justificadas. 5.2.3 Finalidade De modo geral, as aes de T&D so voltadas para o atendimento de necessidades decorrentes de: Processos de mudana da entidade e dos setores por ela atendidos; Desenvolvimento de projetos e atividades; Implantao de novas tecnologias e metodologias de trabalho; Incorporao de novas tecnologias; Implantao de novas formas de organizao do trabalho e de sistemas operacionais; Aperfeioamento das relaes de trabalho: interpessoais, hierrquicas e funcionais; Aperfeioamento das formas de gesto; Consecuo dos resultados esperados em nvel organizacional, de equipe e individual; Correo de discrepncias de desempenho; Adaptabilidade s novas funes, novos segmentos de carreira e prpria entidade, dentre outras.
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Etapas do Processo de Treinamento & Desenvolvimento

Act Agir para solucionar os desvios apresentados na fase anterior Check Checar se a ao escolhida atendeu as necessidades apontadas Plan - Planejar fase do levantamento de necessidades de treinamento ou outras aes Do Fazer Realizao do Treinamento ou outra ao escolhida 5.3 O significado do Coaching 5.3.1 Conceito O coaching (evento) processo socrtico, sistemtico e progressivo para descobrir competncias, desenvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, comunicar e motivar. O coach (treinador) permanece com a pessoa at o momento em que ela consiga atingir o resultado esperado ou chegar at ao ponto pr-determinado no contrato inicial de trabalho. O coaching um instrumento vital para a criao e disseminao do conhecimento corporativo, agregando valor organizao e ao cliente.

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5.3.2 Objetivos A tarefa do coach ajudar o profissional a tomar as melhores decises em sua carreira, a melhorar seu desempenho e criar condies de sucesso profissional e pessoal. Muitas organizaes incentivam o papel de coaching para ajudar pessoas a se desenvolver, demonstrando atitude objetiva, transparente e de respeito, a fim de que seus colaboradores possam se desenvolver com mais eficcia, gerando melhores resultados. Vejamos abaixo os objetivos do coaching, comparando-o com outras atividades. Coaching e Treinamento Enquanto o treinamento no leva em considerao as diferenas individuais das pessoas nem suas habilidades, motivaes ou compromissos, o coaching envolve total adequao s caractersticas do aprendiz, tais como, preparao intelectual, criao de novas habilidades e desenvolvimento de competncias. Coaching e Aconselhamento Na verdade o coaching oferece aconselhamento e orientao para valer, mas se diferencia, pois o coaching envolve o compromisso de apoiar e de ajudar as pessoas a realizar metas desafiadoras que esto colocadas no mdio ou no longo prazo. Ou seja, o coach atua no campo do desempenho, no alcance de resultados e na realizao pessoal. Coaching e Encarreiramento Para muitos, o coach um preparador profissional que melhora o desempenho das pessoas em relao ao cargo ocupado, no sentido de possibilitar ou acelerar o seu encarreiramento. Coaching e Mentoring Mentoring um relacionamento de apoio, em que uma pessoa mais experiente transfere o seu conhecimento, sua sabedoria e experincia a uma pessoa novata. Visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competncias e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. E ao nos referimos conduo do desempenho no curto prazo estamos falando de coach. Os papis de coach e de mentor so diferentes entre si, com o coach focado mais em resultados e o mentor mais focado na pessoa.

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5.4 Avaliao de Desempenho 5.4.1 Conceito A avaliao de desempenho o meio de coleta de informaes para melhoria das aes institucionais e dos diversos profissionais, tendo funo de orientao, apoio e assessoria, e no apenas de fornecer informaes para deciso final a respeito do alcance dos objetivos estabelecidos. Dessa maneira, o processo deve ser concebido com base na pressuposio de que o programa deve levar superao de barreiras, qualidade e produtividade da organizao. 5.4.2 Objetivos Fatores de sustentao de um programa de acompanhamento e avaliao de desempenho: Ter definidas polticas, diretrizes e critrios que permitam o acompanhamento e a avaliao da participao das equipes no alcance de resultados; Indicar as condies bsicas que viabilizem a concretizao de um sistema de acompanhamento e de avaliao de resultados; Explicitar aos funcionrios a relao entre alcance de resultados e seu crescimento profissional; Propiciar condies de anlise de desempenho em termos de qualidade e produtividade; Propor formas de acompanhamento e de avaliao de resultados, com nfase na orientao, visando melhoria das aes da empresa e dos seus profissionais. Como processo contnuo e sistemtico, a avaliao de desempenho no deve ocorrer somente ao final de um perodo. Ela deve ser contnua, permeando momentos: Anteriores ao estabelecimento dos objetivos, de modo a verificar condies de trabalho necessrias; Do prprio processo, a fim de promover melhorias; Finais, que permitam decises sobre a qualidade do resultado. Recomendaes de como fazer funcionar a avaliao de desempenho Para que a avaliao se concretize de forma eficaz, alguns cuidados devem ser tomados: Os resultados de qualidade e de produtividade esperados devem estar muito claros para todos os profissionais e explcitos no planejamento global da entidade; 34
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Os resultados de qualidade e de produtividade devem ser encarados como objetivos a atingir e negociados com as diversas equipes de profissionais; A sistemtica de planejamento proposta e aplicada pela entidade deve indispensavelmente prever que a elaborao deste se desdobre em trs nveis: global da entidade, por unidade e por equipe de trabalho; A metodologia de planejamento deve preconizar que, nesses trs nveis, os objetivos estejam claramente definidos, e que, nos dois ltimos, os indicadores e os padres de desempenho sejam estabelecidos para cada objetivo a atingir e que os instrumentos e as mltiplas formas de acompanhamento, de avaliao e de recuperao estejam previstos. Escolha de estratgias de ao e de formas de acompanhamento e avaliao Os objetivos devem ser a base da ao. Se o objetivo avaliar o desempenho individual deve ser realizado o cruzamento das informaes obtidas atravs das entrevistas e/ou preenchimento de instrumentos. Se o objetivo avaliar o desempenho da unidade ou equipe, cada rea deve escolher suas estratgias de ao, formas de acompanhamento e de avaliao de resultados, dentro do contexto das polticas e diretrizes deste programa e da entidade. Preferencialmente ao final de um semestre deve ser efetuada a anlise dos resultados, identificando aes que esto sendo bem desenvolvidas e aquelas que precisam ser melhoradas. Cada equipe ou unidade deve ter bem clara sua atuao e necessidades, para, juntamente com o respectivo coordenador, redirecionar suas aes, se necessrio. 5.5 Planejamento Estratgico e Gesto por Competncias A implantao de Gesto por Competncias pressupe a existncia do Planejamento Estratgico na organizao. O profissional da rea de Administrao de Pessoas, na viso sistmica de empresas, participa da definio das polticas e tomada de decises no Planejamento Estratgico para atuar com eficcia na Gesto por Competncias. 5.5.1 Conceito Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando maior grau de interao com o ambiente, segundo Philip Kotler. Diz respeito s implicaes futuras das decises presentes. um modelo unificado e integrador que: determina e revela o propsito organizacional (valores, misso, objetivos, estratgias, metas e aes) para priorizar a alocao de recursos; descreve as condies internas de resposta ao meio ambiente externo e as formas de modific-las; engaja todos os nveis para a consecuo dos fins maiores.
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Gesto por Competncias uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas de forma a implementar o planejamento estratgico, construindo uma organizao eficaz, que atinja com excelncia as metas traadas. 5.5.2 Objetivos (e vantagens) Agilizar aes elevando a capacidade gerencial para a tomada de decises; Proporcionar viso de conjunto e conscincia coletiva; Melhorar a comunicao interna e externa; Possibilitar maior delegao; Orientar Programas de Qualidade; Manter a eficcia organizacional; Sustentar a cultura organizacional; Gerir competncias tcnicas e comportamentais. 5.5.3 Indicadores da Eficcia Devemos ter bem claro que competncia organizacional refere-se ao patrimnio de conhecimentos que confere vantagens competitivas organizao enquanto que competncia individual a capacidade do indivduo de agregar valor ao patrimnio de conhecimentos da organizao. Enquanto o Planejamento Estratgico possui indicadores globais da organizao e sua inter-relao com o ambiente, a Gesto por Competncias avalia o desempenho individual dos talentos e sua contribuio (principalmente qualitativa) para o alcance da excelncia empresarial. Os principais indicadores da organizao, segundo Kaplan, so: Indicadores financeiros: relacionados ao fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, etc.; Indicadores ligados ao cliente: satisfao do cliente, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preo ou qualidade, fatia de mercado, etc.; Indicadores internos: tempos de processo, ndices de segurana, ndices de retrabalho, etc. Indicadores de inovao: desenvolvimento de novos produtos, projetos de melhoria, pesquisa e desenvolvimento, etc. Utilizam-se ndices objetivos de referncia para avaliar o desempenho global (para toda a empresa), desempenho grupal (para a equipe) e de desempenho individual (para cada pessoa). 36

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O desempenho individual, que cada vez mais se valoriza aspectos de generalidade e multifuncionalidade, envolve: Competncia Pessoal: a capacidade de aprendizagem e absoro de novos conhecimentos e habilidades; Competncia Tecnolgica: a capacidade de assimilao do conhecimento de diferentes tcnicas necessrias ao desempenho da generalidade e da multifuncionalidade; Competncia Metodolgica: a capacidade de empreendimento e de iniciativa para a resoluo de problemas de diversas naturezas. Algo como esprito empreendedor e solucionador de problemas; Competncia Social: a capacidade de se relacionar com diferentes pessoas e grupos, bem como de desenvolver trabalhos em equipe. 5.6 Responsabilidade Social (Empresarial) 5.6.1 Conceito a forma de conduzir os negcios da empresa tornando-a parceira e co-responsvel pelo desenvolvimento social. Assim, acionistas, colaboradores, prestadores de servios, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente tornam-se preocupao fundamental da organizao ao decidir suas aes. A base da Responsabilidade Social a tica, expressada nos princpios e valores adotados pela empresa, na transparncia e na coerncia entre discurso e aes. Vinculao da Responsabilidade Social ao Processo de Gesto A Responsabilidade Social Empresarial tornou-se um fator competitivo para os negcios. No passado, o que identificava uma empresa competitiva era basicamente o preo de seus produtos. Depois, veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e servios. Hoje, as empresas devem investir no permanente aperfeioamento de suas relaes com todos os pblicos dos quais depende e com os quais se relaciona: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores. Isso inclui tambm a comunidade na qual atua, o governo, sem perder de vista a sociedade em geral, que construmos a cada dia. (Uniethos) Considerando o entendimento de que a Administrao de Pessoas / RH uma funo de staff, os profissionais da rea, e os psiclogos em especial, atuam na promoo do comprometimento de todos os pblicos e parceiros (stakeholders) organizacionais para a excelncia dos produtos, servios e convivncia. Aes de Responsabilidade Social Excelncia na fabricao de produtos e na prestao de servios, tendo em vista os interesses, expectativas e demandas dos consumidores e usurios (Projetos ISO);
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Condies adequadas de trabalho para os colaboradores (ambientais, de remunerao justa, benefcios customizados, capacitao profissional, realizao pessoal, estmulo ao dilogo e participao no processo de tomada de deciso etc.); Incluso de pessoas portadoras de deficincia fsica no dia-a-dia empresarial, valorizando e reconhecendo suas competncias e integrando-as s equipes de trabalho; Desenvolvimento social, valorizando a diversidade cultural e defesa da liberdade de pensamento e expresso; Projetos de desenvolvimento cientfico e cultural, esportivo, educacional e comunitrio; Apoio a iniciativas e parcerias com o Terceiro Setor (organizaes sem fins lucrativos e no governamentais que tm como objetivo gerar servios de carter pblico: fundaes; associaes de bairro; entidades beneficentes, de educao, sade, esporte, meio ambiente, cultura, cincia e tecnologia; fundos comunitrios; ONGs etc.) Aes de Responsabilidade Social nas quais os membros da Comisso de Psicologia Organizacional e do Trabalho do CRP-08 desenvolveram e/ou participaram: Projetos de Polticas Pblicas para a Incluso da Pessoa com Deficincia; Projetos de Polticas Pblicas para o Idoso; Projeto Assdio Moral (palestra dramatizada); Projeto para a Comunidade do Assentamento Vitria Rgia, com palestras, dinmicas de grupo, com objetivo aumentar a auto-estima e conscientizar alguns aspectos comportamentais bsicos necessrios a qualquer organizao ou estabelecimento de convnio com empresas prximas a regio (Bosch, New Holland, dentre outras) para aproveitamento desta mo-de-obra. Diferenciais do Psiclogo Conhecimento do comportamento humano: dando ao psiclogo uma percepo mais ampla dos componentes que levam ao atingimento dos objetivos da empresa e, em especial do homem. Viso mais humana: o psiclogo trabalha muito bem na unio das aes das pessoas, das equipes de trabalho e da organizao, pois outras especialidades tendem a valorizar mais a produtividade da empresa ou das unidades que a compe.

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Recomendaes das autoras:

O psiclogo organizacional precisa ter bem claro qual o seu diferencial competitivo, pois as atividades desenvolvidas, conforme citadas neste manual, podem ser praticadas por profissionais oriundos de diversas reas de formao. Portanto, recomendamos: Participar das reunies em que so discutidas as solues dos problemas apresentados em todas as esferas; Estar disponvel sempre; Aprendizagem contnua em reas tais como: administrao, mediao, gerenciamento de projetos, gerenciamento de processos, anlise de indicadores, comportamento do consumidor, entre outras; Postura de integrador; Colocar-se em posio estratgica para ter acesso as informaes relevantes da empresa no que se refere a processos, relacionamentos interpessoais, intra e interdepartamentais, com o objetivo de contribuir efetivamente na melhoria do clima e no favorecimento do atingimento dos resultados esperados.

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Referncias
BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operaes - manual oficial da ABTD. So Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos ARH. So Paulo. Editora atlas, 1981. ________. Como Transformar RH (um centro de despesas) em um Centro de Lucro. So Paulo. Makron Books., 1996. ________. Construo de Talentos Coaching & Mentoring. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2002. COSTA, Tarczio. (Coord.) Qual o futuro da rea de RH nas empresas? Makron Books. So Paulo, 2000. DEMO, Gisela. Polticas de GP nas Organizaes. Editora Atlas. So Paulo, 2005. FERREIRA, Paulo Pinto. Administrao de Pessoal Relaes Industriais. So Paulo: Editora Atlas, 1975. ________. Certificao de Competncias Profissionais. Anlise qualitativa do trabalho, avaliao e certificao de competncias. Referenciais metodolgicos. Braslia: OIT/SPPE (MEC) Brasil, 2002. 288p. FLEURY, Afonso e Maria Thereza FLEURY. Estratgias empresariais e formao de competncias. 3 Edio. Editora Atlas. So Paulo, 2004. JESSUP, Gilbert e Helen. Seleo e avaliao no trabalho. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1977. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento, Implementao e controle. So Paulo. Editora Atlas, 1998. LEAL,Manoel Flvio; DAKKACHE, Mariana Lucia Kalluf. Artigo Planejamento de Recursos Humanos: um diferencial competitivo. Dezembro 2003. PERES, Angelo. Artigo Plano de Negcios e os Profissionais de Recursos Humanos. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. So Paulo: FGV, 2001, cap. 9, 2. ed. ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE,Jairo Eduardo; BASTOS, Antonio Virglio Bittencourt. Psicologia, Organizaes e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2004. WEIGAND, Roberto. Artigo Publicidade. Por Joel Dutra e Andr Fischer*. Voc S/A, 17.08.2206.

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Sites
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ANOTAES

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