1 INTRODUO No mercado global e competitivo dos dias atuais, organizaes esto reformulando suas estratgias para sustentar e elevar

suas vendas e lucros. Para muitas organizaes bem-sucedidas, suas novas estratgias esto oferecendo produtos e servios que so reconhecidos pelo diferencial em preos, entrega, desempenho e qualidade. Para se ter uma organizao que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades, que se previna de ameaas e que procure se manter ativa e prspera em um mundo globalizado e em constante mudana, necessrio a implementao de um planejamento estratgico que faa uma avaliao da empresa nos diversos ambientes onde a empresa est inserida. Almeida (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que no tenham o planejamento estratgico formal, normalmente desenvolvem atividades ligadas ao processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente fazem uma reflexo estratgica e, quando o fazem, para surpresa do pequeno empresrio, muitas vezes descobrem que pequenas mudanas de rumo podem alterar completamente o resultado. Assim, conclui o autor que o resultado da utilizao do planejamento estratgico na pequena empresa muito relevante. A formulao de uma estratgia para a maximizao das vendas da Ourogas Distribuidora de Gs LTDA, com a expanso das vendas na rea zona rural, o objetivo geral deste trabalho, que abordou pontos estratgicos para a empresa Ourogas Revendedora de Gs LTDA, que foi fundada a quase 3 anos ano e busca ainda se solidificar no mercado. A sua implementao foi feita de forma emprica e ainda lida com muitos ajustes na sua operao. A empresa Ourogas Revendedora de Gs LTDA, est localizada na cidade de Governador Mangabeira, no estado da Bahia, e atua desde junho de 2007 como revendedor de gs de cozinha para uso domstico da marca Minasgs.

Para expandir as vendas na zona rural com preo competitivo, faz necessrio a identificao e anlise dos custos diretos e indiretos, que , muitas vezes, a parte mais difcil. Isto por que as pequenas empresas tendem a desprezar pequenos custos, ou confundir custos e despesas.

Por isso, o problema questiona como ampliar a rea de vendas e gerenciar os custos logsticos para a distribuio na zona rural de Governador Mangabeira tendo preos acessveis para a populao e no perdendo margem de lucratividade da empresa Ourogas. Com isto, este trabalho ir avaliar a viabilidade da operao para ampliar a rea de atuao das vendas, gerenciando os custos logsticos intrnsecos nesta expanso.

Vale salientar que a demanda potencial na sede do municpio j est sendo atendida e o crescimento lento, e na zona rural do municpio de atuao, a demanda crescente e atendida em sua maioria pela concorrncia, que j possui uma operao estruturada atuante em toda a regio. Nessa viso, se justifica que os scios busquem o crescimento das vendas da zona rural atravs da aplicao do resultado desse trabalho.

2 REFERENCIAL TERICO Viso sistmica consiste na habilidade em compreender os sistemas de acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interferncia no mesmo. A viso sistmica formada a partir do conhecimento do conceito e das caractersticas dos sistemas. Viso sistemtica a capacidade de identificar as ligaes de fatos particulares do sistema social como um todo. Segundo Martinelli (2006, p.3) a abordagem sistmica foi desenvolvida a partir da necessidade de explicaes complexas exigidas pela cincia. Segundo Novaes (2004, p. 35) logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Ballou (1993, p.17) mostra uma definio para logstica empresarial: A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Os servios logsticos da cadeia de suprimentos devem ser bem definidos, ou seja, um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar. Em outras palavras, os produtos no tm valor, at que eles estejam nas mos dos clientes, na hora e lugar exigidos.
A logstica singular: nunca pra! Est ocorrendo em todo mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas reas de operaes envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geogrfico caracterstico da logstica. O objetivo da logstica tornar disponveis produtos e servios no local onde so necessrios, no momento em que so desejados. (BOWERSOX & CLOSS 2001, p. 19).

Nos servios logsticos devem-se abordar os elementos essenciais ao desempenho das atividades como: tempo de ciclo, consistncia do ciclo do pedido, disponibilidade do produto, embalagem, habilidade para expedio, agilidade de substituio, suporte de informaes, servio ps-venda, a habilidade para resolver reclamaes e devolues de clientes. A previso um preldio do planejamento. Antes de fazer planos, deve-se fazer uma estimativa das condies que existiro dentro de um perodo futuro segundo Arnold (1999). De acordo com Arnold (1999) muitos fatores influenciam a demanda por produtos de uma empresa. Embora no seja possvel identificar todos eles, ou seus efeitos sobre a demanda, til considerar alguns fatores principais: O negcio em geral e as condies econmicas; Fatores competitivos; Planos da empresa referentes a propaganda, promoo, preos, etc.

Devido competitividade acirrada que existe hoje, as empresas procuram se destacar dos seus concorrentes atravs de inovaes e diversas estratgias comerciais. A Logstica vem assumindo papel importante nesta busca pela diferenciao e cada vez mais decisiva nas operaes das empresas em geral, e no relacionamento delas com seus clientes. Nessa linha de pensamento, precisamos encontrar uma forma de saber a eficincia e produtividade das empresas, no que tange mensurao dos servios logsticos e da surge o conceito de nvel de servio. De acordo com Ballou (1993, p. 73) nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos logsticos da firma. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nvel de servio logstico fator-chave do conjunto de valores logsticos que as empresas oferecem aos seus clientes para assegurar sua fidelidade.

Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento dos seus pedidos. Dessa forma verificamos que o nvel de servio logstico se torna cada vez mais importante, devido gama de produtos inseridos no mercado, e, alm disso, a similaridade tecnolgica e de preo dos produtos, que chegam aos extremos, quebrando a fidelidade marca, valorizando o nvel de servio prestado.
A empresa obrigada a adotar uma postura que cative o cliente, em que os produtos e os servios oferecidos satisfaam plenamente a suas necessidades e a seus desejos. A empresa tem de se esforar para um vinculo de confiana para com os clientes. Essa exigncia por parte dos clientes contribui para que as empresas desenvolvam cada vez mais sua logstica de produo para produzir e desenvolver produtos com qualidade e tecnologia de ponta. Ching (2001, pg.61)

Atualmente, os mercados esto cada vez mais exigentes tambm em virtude da globalizao. Para satisfaz-los, crescem cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida curto onde se tem apenas uma transao no criando assim nenhum vinculo mais prolongado ou ento com prazos mais longos o que define um maior relacionamento. A coordenao da gesto da logstica da cadeia de suprimentos passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Isto significa considerar como elementos ou componentes de um sistema de todas as atividades de movimentao e armazenagem facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final. Verifica-se que, em uma cadeia de suprimento, a maioria de suas atividades se resume a fluxo de informaes, ou seja, o gerenciamento dos servios logsticos tornando-se assim de fundamental importncia para este ramo de atividade o controle dos dados e informaes da cadeia. Meirim (2006) diz que, com o advento das compras via Internet, o nvel de exigncia por melhores Nveis de Servio Logstico vem aumentando drasticamente, pois os consumidores desejam acima de tudo comodidade e facilidade em todos os processos de aquisio dos produtos/servios disponibilizados. 5

A frase voc no pode melhorar o que no pode medir j conhecida por todos. Alm disso, um fator externo pode tornar este custo mais alto, enquanto a equipe fez um timo trabalho ao minimizar o aumento dos custos. Segundo Marco Antonio (2003, p. 252), os indicadores da operao devem refletir a verdadeira produtividade da equipe, j que isto o que os motivar a obter sempre melhores resultados. Tambm importante definir metas para cada indicador, procurando um aumento constante da produtividade, porm sempre realista. No adianta definir metas excessivamente ambiciosas, que no sero atingidas e somente causaro frustrao na equipe. As empresas possuem indicadores para a maioria de suas tarefas e procedimentos desenvolvidos. Muitos desses so comuns em vrias delas como o nmero de entregas por rota; o tempo mdio de pedido; o tempo mdio de ressuprimento, a quantidade de atendimentos por perodo, etc. A depender da atividade, h inmeros meios de monitorar a produtividade de uma pessoa, de uma mquina ou do servio prestado em si.
importante destacar que antes da empresa definir quais sero os seus indicadores de nvel de servio logstico, importante identificar as necessidades, expectativas e desejos dos clientes, a forma como estas podero ser mensuradas e os custos envolvidos nas mesmas. Como principais indicadores de Nvel de Servio Logstico podem ser destacados: Tempo mdio de Entrega, Variabilidade do Tempo de Entrega, Informaes sobre o atendimento do pedido (rastreabilidade), Servios de Urgncia, Resoluo de Reclamaes, Polticas de Devoluo, Procedimentos de Cobrana, Flexibilidade do Sistema, Servios Tcnicos, Nvel de Estoque e Reposio temporria do produto durante reparos. Hlio Meirim (2006)

Os indicadores e grficos de controle tornaram-se to populares para controlar a qualidade da manufatura que passaram a ser usados em outras reas para outras finalidades. Na logstica, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logstica.

Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Aps o produto pronto ele tipicamente encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este o processo mais comum de distribuio, porm dentro desse contexto existe uma serie de variveis e decises de trade-off a serem tomadas pelo profissional de logstica. O marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos, pois problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A partir do momento que o produto vendido a Distribuio se torna uma atividade de front office e ela capaz de trazer benefcios e problemas resultantes de sua atuao (Kapoor et al., 2004, p. 9). Uma organizao pode ser divida em trs processos principais Suprimentos, produo e distribuio (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. Como regra geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuio so quem definem quem ser o responsvel pela entrega do material/produto. O ponto mais forte da cadeia no necessariamente aquele que tm mais dinheiro, mas sim aquele que tem a necessidade de compra menor do que a necessidade de venda do elo anterior da cadeia, ento podemos concluir que este poder de deciso pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalizao nos permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato do que uma compra em nossa regio. As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuio e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuio tem grande importncia dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados ao peso, volume, preo, Lead Time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos, fragilidade, tipo e estado 7

fsico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de movimentao, da qualificao e quantidade pessoal envolvido na operao, pontos de apoio, seguro, entre outros. A palavra distribuio esta associada tambm a entrega de cargas fracionadas, neste tipo de entrega o produto/material entrega em mais de um destinatrio, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando no for possvel a entrega direta com o veculo completamente ocupado. Os canais de distribuio so os meios pelos quais o produto percorre at chegar ao seu destino final; os canais de distribuio so basicamente compostos de Centros de Distribuies, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuio (Gianpaolo et. al., 2004, p. 10). Somente com o clculo do custo total da distribuio pode se definir a melhor estrutura de distribuio; devem ser considerados os estoques em trnsito e os estoques intermedirios dentro da cadeia. Meirim (2006) diz a definio de Gerente de Canais: so gerentes especialistas em distribuio, quem faz a ligao entre o fabricante e o consumidor, so os responsveis para que o produto chegue ao mercado. Administram canais diversos, como: distribuidores, grandes e pequenos varejos em todos os setores e segmentos, atacadistas, representantes comerciais, lojas virtuais, B2B, B2C, vendas diretas e muitos outros. Lidam com todos os canais de vendas existentes e geralmente so detentores de profundos conhecimentos de mercado, logstica e hbeis negociadores, atuam tanto no desenvolvimento dos negcios quanto no suporte operacional de vendas. Trabalham produtos e servios nos mais variados segmentos comerciais. E devem acima de tudo serem experts em Logstica e distribuio.

Devido constante busca pelo planejamento logstico ideal em sistema de entregas, surge o termo roteirizao onde rotas de vendas ou entregas so criadas com o objetivo de reduzir custos e tempo de entrega. A roteirizao a busca da eficincia no processo de distribuio de bens e servios. De acordo com Rosseto, Num mundo onde a palavra de ordem racionalizao, estoque zero, just-in-time, competitividade acirrada e exigncia de qualidade elevada, o transporte representa um grande desafio de eficincia. Por sua natureza de distribuio espacial que geram dificuldades de planejamento e controle, a rea tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente, constitui-se na maior oportunidade de reduo de custos e melhoria de qualidade e nveis de servios. Dentro de uma viso mais restrita, define-se roteirizao como o processo de definio de roteiros, ou itinerrios. Neste caso, a determinao do melhor caminho matematicamente exata. Porm, a roteirizao, no sentido mais amplo, pode ser entendida como uma otimizao da programao operacional de um ou mais veculos (Rosseto, 2008). O objetivo da otimizao compreende a minimizao da distncia percorrida, do tempo despendido ou do custo de operao, considerando restries, como horrios de atendimento impostas pelos clientes ou restries de circulao e estacionamento de veculos. O problema de roteirizao pode ser classificado como a forma de determinar percursos timos para uma frota de veculos estacionada em um ou mais domiclios de forma a atender um conjunto de clientes geograficamente dispersos (Ribeiro et al., 1999). Com relao programao ou sequenciamento de um veculo, Chih (1987) caracteriza o problema como uma seqncia de pontos que um veculo precisa percorrer, tendo a condio adicional de terem horrios pr-estabelecidos de chegada e partida (conhecidos como janelas de tempo), ou ento, relao de precedncia entre pontos a serem cumpridos. Assim, a roteirizao e programao de veculos tm sido foco de constantes pesquisas nas ultimas dcadas, onde vrios avanos tm sido realizados neste campo.

Segundo Cunha (2008), o termo roteirizao, embora no encontrado nos dicionrios de lngua portuguesa, tem como equivalente ao ingls routing (ou routeing) para designar o processo para a determinao de um ou mais roteiros ou seqncias de paradas a serem cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos distintos geograficamente e pr-determinados. As empresas sempre administraram suas atividades logsticas, mas nem sempre tinham uma idia clara de quanto isto lhes custava, pelos menos at meados dos anos 50 (Ballou, 1993). A primeira aplicao do custo total atividade logstica, segundo Bowersox & Closs (1996), foi apresentada por Howard Lewis, James Culleton e Jack Steel em The Role of Air Freight in Phisical Distribution, sob a tese de que em situaes onde a velocidade e dependncia de distribuio area produziram outros custos, tais como armazns e estoques. Na atividade logstica tem-se considerado, com frequncia, o custeio baseado em atividades que procura relacionar todos os custos relevantes necessrios adio e valor s atividades desenvolvidas, independentes de quando eles ocorrem. O critrio de desenho do sistema de custeio, ou seja, as regras e procedimentos para identificao, agrupamento e definio dos custos tm impactos decisivos no processo de deciso, no sentido de ajudar o gestor a entender os principais fatores que afetam os custos com logsticas. Faria (2003) afirma que o conceito de custo total, chave da Logstica Integrada, baseado no inter-relacionamento dos custos de suprimentos, produo e distribuio. A anlise do custo total envolve a otimizao dos custos totais de transporte, armazenagem, inventrio, processamento de pedidos e sistemas de informaes e do custo decorrente de lotes: ao mesmo tempo, tem como perspectiva os resultados econmicos como um sistema que se esfora para minimizar os custos totais, enquanto alcana um nvel desejado de servio ao cliente. Em um ambiente competitivo, h a necessidade imperiosa de melhorar cada vez mais o nvel de servio, no s aumentado, mas, preferivelmente, reduzindo o custo total. Uma estratgia logstica, visando alcanar o balanceamento entre custos 10

logsticos e nvel de servios, de acordo com Copacino apud Faria (2003), envolve a determinao de critrios de desempenho que o sistema logstico necessitar manter, mais especificamente, em termos de objetivos de custos e nveis de servios. Normalmente custo e servio envolvem relao direta e uma empresa deve consider-la e determinar o desempenho logstico desejado.

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3 LEVANTAMENTO E ANLISE DE DADOS O estudo aqui descrito trs uma abordagem que busca solucionar um problema identificado na empresa Ourogs, ou na realidade uma oportunidade de melhoria, que consiste em alavancar os resultados financeiros, expandindo as suas vendas, para pontos hoje atendidos pela concorrncia, mas com potencial de crescimento no consumo, seja por aumento da renda da populao local, seja por programas sociais do governo, desde que ela atenda os requisitos mnimos dos nveis de servio, como por exemplo, preo e tempo de entrega, e resulte em conquistas de novos clientes. Com base na anlise das oportunidades, cujos dados esto na tabela 1, a Ourogs Revendedora pretende alavancar seus resultados a partir do incremento das vendas na zona rural do municpio. Prestando um servio de boa qualidade, garantindo preo justo e competitivo, rapidez e confiabilidade no atendimento, satisfazendo s expectativas dos clientes.
Tabela 1 Tabela de levantamento de dados Tabela de dados levantados Descrio Resultado Modalidade da compra de gs no fornecedor CIF Regularidade nas entregas do fornecedor Volume mensal de vendas da Ouro Gs Tipos de venda Entrega regular (seg,qua e sex), conforme pedidos 700 botijes Venda por telefone Venda direta pelos entregadores Venda para pontos de revenda Zona urbana (prximo ao centro da cidade) Barroada, Encruzo e Quixabeira

rea de concentrao das vendas Potenciais reas para expanso das vendas Distncias do depsito Barroada 4,5 Km Encruzo 15 Km Quixabeira 18 Km Estimativa de demanda na zona rural Pessimista 300 botijes Otimista 500 botijes Realista 400 botijes Recursos para entrega 3 motocicletas adaptadas Carga por motocicleta 3 botijoes Principal concorrente Brasilgs Fonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.

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Foram utilizados estudos da situao, sendo levantados dados referentes ao problema atravs de visitas regio de venda atual e regio com potencial de consumo, entrevistas a funcionrios da empresa, entrevista com funcionrios da empresa concorrente, verificao de possveis pontos de venda que poderiam atuar como parceiros no processo de venda, alm de potenciais clientes. Esses dados que constam nas tabelas 1, 2 e 3 serviram de base para definio das premissas balizadoras do estudo. Conforme a metodologia utilizada, procurou-se no se distanciar do objetivo do trabalho medida que a pesquisa se desenvolvia. Como ponto de partida, foi feito uma entrevista informal com os empregados da empresa, onde se buscou levantar informaes sobre mtodos de trabalhos, forma de atuao, abordagens dos clientes, metodologia de entrega e de venda, opinies deles a respeito de todo o processo, levantamento de oportunidades de melhorias, conhecimento do negcio, existncia de metas estabelecidas, comprometimento, etc. O processo da Ourogas se inicia na compra do produto. A entrega feita por caminhes de forma regular de acordo com a demanda dos pedidos, e a descarga do caminho de responsabilidade da Ourogs, que terceiriza o servio. mantido um estoque regular de segurana, definido em funo do nmero de vasilhames disponvel e do lead time de abastecimento do produto e principalmente pela previso de venda do produto. Em geral, o processo de venda feito de duas formas: a primeira atravs de pedidos dos clientes atravs de telefone, sendo essa a principal e a que ser considerada no estudo, e a segunda atravs da janela de oportunidade, que ocorre durante o atendimento de um pedido e surge um novo cliente de forma ocasional com a demanda pelo produto. Para atender os diversos clientes da empresa, a distribuio fsica conta com uma logstica baseada na sede da Ourogs, localizado na zona urbana do municpio, onde se concentra o produto recebido do fornecedor. A partir da a distribuio feita atravs de 02 (duas) motocicletas adaptadas, que comportam at 3 (trs) itens 13

do produto por vez, at os pontos de consumo (clientes). O sistema atual de distribuio dos botijes o sistema empurrado. Os mesmos esto dispostos no depsito e so levados at o cliente medida que os pedidos ocorrem. As vendas do Ourogas esto em um nvel de 700 botijes ms, toda ela concentrada na sede do municpio. Para que a empresa apresente um resultado operacional atrativo e condizente com o esforo despendido para o negcio, o nvel de venda tem que atingir um patamar de 1.000 (um mil) botijes por ms. A necessidade de crescimento rpido no volume de vendas, levou a Ourogas a buscar expanso dos pontos de vendas, visto que na sede do municpio, tem ainda potencial de crescimento, mas num ritmo mais lento que o necessrio para as pretenses e necessidades da empresa. A alternativa encontrada foi expandir as vendas para a zona rural Para a zona rural foram identificados 3 pontos principais de revenda, que so os Distritos: Barroada, Encruzo e Quixabeira, conforme ilustrado na figura 1. Para essa definio, consideramos a concentrao populacional, a facilidade de distribuio, aumento potencial da renda na regio e consequentemente, o nmero potencial de novos consumidores, com base nas visitas de campo, entrevistas formais e informais, observao das vendas da concorrncia, etc.

Figura 1 - Mapa Governador Mangabeira Fonte: Google Maps (com adaptaes)

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Com base nas informaes levantadas em campo, atravs de entrevistas de clientes, pontos de revenda, estimamos um aumento na demanda de venda de cerca de 300 botijes por ms, divididos nas trs localidades, assim distribudos: Quixabeira com 50% da demanda; Encruzo com 25% da demanda; Barroada com 25% da demanda.

Esta uma estimativa de demanda conservadora, sabendo das dificuldades que sero enfrentadas para entrar na regio que tem pleno domnio da concorrncia. clara a situao de desvantagem da Ourogas em relao ao seu concorrente direto, pois este tem mais de 10 anos de atuao na cidade e detm o monoplio das vendas na zona rural. S nos povoados visitados foram mais de 10 pontos de revenda encontrados. Com base no levantamento inicial, construmos os cenrios considerando trs possibilidades de atendimento para a zona rural, que so: venda direta a partir do depsito central (sede); venda direta a partir de um depsito instalado na zona rural em local centralizado para atendimento de toda a regio; venda indireta atravs de pontos comerciais da regio. Os cenrios esto descritos na tabela 2.

Tabela 2 Avaliao de Custos Logsticos da Ourogs

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ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO
VENDA DIRETA (DEPSITO CENTRAL) 107.136,00 3.600,00 32,00 0,07 98.332,97 86.400,00 24,00 0,00 1.028,57 1.800,00 0,00 9.104,40 VENDA DIRETA (DEPSITO RURAL) 107.136,00 3.600,00 32,00 0,07 99.850,57 86.400,00 24,00 6.500,00 1.028,57 1.800,00 1.800,00 2.322,00 VENDA INDIRETA (PONTOS COMERCIAIS) 93.744,00 3.600,00 28,00 0,07 89.211,60 86.400,00 24,00 0,00 0,00 1.800,00 0,00 1.011,60

ANLISE MARGINAL ANUAL Incremento de receita lquida Quantidade Preo Impostos Incremento de custeio Gs Preo de compra Pessoal Telefone Descarga Alugis Logstica de entrega CUSTO LOGSTICO POR DISTRITO Quixabeira Quantidade Distancia Consumo combustvel Preo do combustivel Encruzo Quantidade Distancia Consumo combustvel Preo do combustivel Barroada Quantidade Distancia Consumo combustvel Preo do combustivel

UN R$ num. R$ % R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

R$ num. Km Km / l R$ / l R$ num. Km Km / l R$ / l R$ num. Km Km / l R$ / l

5.832,00 1.800,00 36,00 30,00 2,70 2.592,00 960,00 30,00 30,00 2,70 680,40 840,00 9,00 30,00 2,70

1.458,00 1.800,00 9,00 30,00 2,70 259,20 960,00 3,00 30,00 2,70 604,80 840,00 8,00 30,00 2,70

648,00 1.800,00 12,00 30,00 2,70 288,00 960,00 10,00 30,00 2,70 75,60 840,00 3,00 30,00 2,70

Incremento no resultado anual Incremento no investimento VPL (5 anos)

R$ R$ R$

8.803,03 0,00 31.732,95

7.285,43 10.000,00 16.262,34

4.532,40 0,00 16.338,29

Fonte: Ourogas.

Para a definio das estratgias foram consideradas algumas premissas, tipo: distncia mdia de cada localidade; demanda de vendas por regio, consumo de combustvel do veculo de transporte; preo do combustvel; incremento de gastos operacionais; investimentos. Alm da anlise quantitativa, foram considerados tambm, aspectos qualitativos, conforme demonstrada na tabela 3.

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Tabela 3 Anlise das Estratgias de Distribuio

ANLISE DAS ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO

VENDA DIRETA (DEPSITO CENTRAL) Maior margem de contribuio VENDA DIRETA (DEPSITO RURAL) Maior margem de contribuio VENDA INDIRETA (PONTOS COMERCIAIS) No necessita investimento adicional

No necessita investimento adicional Menor custo logstico Menor custo logstico Maximizao do uso da estrutura j Depsito legalizado No necessita de mo de obra adicional existente Maior qualidade no atandimento aos Menor tempo de entrega dos pedidos Menor tempo de entrega dos pedidos clientes Maior qualidade no atandimento aos clientes Maior custo logstico Maior tempo de entrega dos pedidos Necessidade de investimento adicional Menor margem de contribuio Necessidade de mo de obra adicional Pontos comerciais no legalizados Qualidade da entrega responsabilidade de terceiros sob

Fonte: Dados levantado nas entrevistas de campo.

Com base nos clculos demonstrados na tabela 2 e na anlise qualitativa, tabela 3, chegou-se a concluso que a opo de venda direta a partir do depsito central a mais vivel, pois apresenta o melhor resultado. Contudo, para que essa opo possa ser implementada da forma como foi avaliada no comparativo, a Ourogs dever implement-la com os mesmos recursos materiais e humanos que hoje tem disponvel para a demanda atual de 700 botijes, ou seja, absorver um incremento nas vendas de cerca de + 43% utilizando-se do mesmo nmero de empregados e equipamentos de distribuio atual. Portanto, se faz necessrio otimizar a distribuio de forma a suportar os aumentos das vendas sem que para isso tenhamos que investir em novos recursos em com o mesmo quadro de pessoal. Essa otimizao da distribuio consiste na aplicao dos conceitos de roteirizao, uma melhor utilizao dos equipamentos de distribuio e principalmente a requalificao do pessoal.

PONTOS RACOS

PONTOS FORTES

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4 CARACTERSTICAS DO SISTEMA UTILIZADO NA EMPRESA INPUTS- A empresa ourogs compra os botijes de gs da distribuidora de Gs Super Gs Brs e a entrega feita atravs de carga no depsito, durante 03 vezes na semana. PROCESSAMENTO- Os botijes quando chegam ao depsito, passam por uma rigorosa avaliao, pesado, feita a verificao se no h vasamento, e as condies dos vasilhames; caso no se enquadrem nas exigncias, so separados para avaria e devolvidos para a empresa distribuidora. Aps este processo a empresa ir para a parte administrativa que o clculo dos encargos que o produto tem para a empresa, e a alimentao do sistema da empresa. Nesta fase tambm acolhe ao servio de telefonia, onde os clientes ligam e solicitam a entrega dos botijes nas suas residncias, e a empresa mantm contato com seus vendedores para efetuar a entrega, tudo atravs de uma base de atendimento que fica no depsito. OUTPUTS- Caracteriza-se pela sada dos vendedores com os botijes para a entrega solicitada, no endereo informado pelos clientes base, concretizando a venda atravs do pagamento feito diretamente ao entregador. Esta sada controlada pelo agente administrativo da empresa. FEEDBACK (RETROALIMENTAO)- Pode ser obtido atravs do nvel de satisfao do cliente, o que o prprio meio telefnico, ajuda a empresa na sua identificao, j que os clientes se sentem vontade para ligarem e expressarem o que esto achando da empresa. Uma identificao simples que o cliente sempre volta a comprar, isto significa que est gostando do produto e do servio prestado.

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5 PROBLEMA IDENTIFICADO E SOLUES O problema identificado neste trabalho a necessidade de expanso das vendas de gs de cozinha na zona rural, com o menor custo possvel, de forma a alavancar o resultado do negcio. Tal problema portanto est inserido na parte de outputs do sistema identificado no negcio de revenda de gs. De acordo com o objetivo do trabalho e a anlise dos dados levantados , a estratgia adotada para a expanso das vendas na zona rural a de entregas diretas do depsito central para os clientes. As alternativas de implantao de um depsito na zona rural ou vendas a partir de pontos comerciais revendedores no se mostraram viveis. A primeira devido ao aumento de custo fixo com pessoal e necessidade de investimento adicional no negcio, e a segunda, devido ao menor preo pago pelos pontos comerciais de revenda. Para a realizao das entregas na zona rural diretamente do depsito central dever ser adotada uma otimizao da distribuio atravs das seguintes medidas: Implementao da distribuio por zona, em funo da dificuldade de

implantao da roteirizao pelas particularidades do negcio. Esta distribuio por zona consiste em dividir a rea de entrega em zonas, que podem ser denominadas por exemplo, Norte e Sul, I e II, etc. Cada entregador fica responsvel por uma zona. O direcionamento dos pedidos por zona ser realizado pelo auxiliar administrativo a partir da sede, preservando a flexibilidade da distribuio para suprir os possveis desequilbrios entre as zonas estabelecidas. Isto ir evitar gasto desnecessrio de combustvel e cruzamento de rotas; Visando nortear a distribuio dos pedidos entre os entregadores, o

registro dos pedidos dever conter a informao sobre o grau de urgncia de cada entrega. Para isto o auxiliar administrativo dever obter dos clientes qual o tempo de tolerncia para recebimento do pedido, a fim de que o custo da entrega seja otimizado;

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Estruturar e implementar uma base de dados dos clientes, para a

elaborao do zoneamento e caracterizao dos tipos de entrega entre programadas e emergenciais; Para monitorar o andamento do projeto de ampliao das vendas na

zona rural necessrio a implementao e acompanhamento de alguns indicadores de desempenho, tais como custo mdio por entrega, volume mensal de vendas e giro de estoque. Essas medidas requerem um alto grau de comprometimento dos empregados. Isso conseguido atravs de treinamento intenso e elevado grau de satisfao dos mesmos. Isso alcanado com interao entre empregadores e empregados, atravs de comunicao aberta e clara, compartilhamento dos objetivos e metas e principalmente acompanhamento dedicado da implementao dessas aes.

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6 CONSIDERAES FINAIS A ampliao das vendas na zona rural permitir a Ourogas alavancar o seu resultado operacional, aliviando a presso atual no seu fluxo de caixa e no seu capital de giro. Para tanto essencial o envolvimento e comprometimento de toda a equipe no controle dos custos e na agilidade e qualidade do atendimento dos pedidos.

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REFERNCIAS

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