Lzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj GESTIN DEL TALENTO HUMANO klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe CPC-1026 Cuadernillo de Prcticas rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj

klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiop asdfghjklzxcvbnmqwertyui

Gobierno del Estado de Mxico Secretara de Educacin, Cultura y Bienestar Social
Subsecretara de Educacin Media Superior y Superior. 20/01/2011

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Lic. Yazmin Guerrero Hernndez

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ..................................................................................................3

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO 1.6 ELEMENTOS, PROCESO Y FUENTES DE RECLUTAMIENTO ........4 PRACTICA NO. 1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ...............................5

UNIDAD 2 DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS 2.1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ......................................9 PRCTICA NO. 2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS ............ 13

2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS ........................... 15 MTODO DE JERARQUIZACIN .......................................................... 16 PRCTICA NO. 3 .................................................................................... 20 MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES ..................................... 23 PRCTICA NO. 4 .................................................................................... 26 MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS ............................................. 29 PRCTICA NO. 5 .................................................................................... 37

ANEXOS 1.- MODELO DE ENTREVISTA TRADICIONAL DE ANALISIS DE PUESTOS................................................................................................ 44 2.- MODELO DE ENTREVISTA PARA DEFINIR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DE UN PUESTO ............................................................... 54

BIBLIOGRAFA .................................................................................................. 55

INTRODUCCIN

Toda organizacin para lograr sus objetivos, requiere contar con los recursos necesarios ya sean financieros, tecnolgicos, materiales y humanos, todos ellos tienen una gran importancia, pero no cabe duda que los recursos mas relevantes para el logro de los objetivos de la organizacin son los humanos, debido a que son las personas quienes generan y fortalecen la innovacin y el futuro de las mismas convirtindose en su principal ventaja competitiva, por lo que es importante disear las polticas y directrices adecuadas para el manejo de las personas en sus actividades.

La aportacin de la Gestin del Talento Humano en el perfil del Contador Pblico, es fundamental como una herramienta para la administracin y manejo del personal a fin de incrementar la productividad y motivacin del mismo a su cargo.

A lo largo de este manual se llevaran a la prctica funciones tales como: el anlisis y descripcin de puestos, tcnicas de reclutamiento y seleccin de personal, mtodos para la valuacin de puestos a fin de proporcionar una adecuada administracin de sueldos y salarios, as como los mtodos para la evaluacin del desempeo, cabe mencionar que las prcticas que se proponen en el presente documento son solo para aquellos temas que dentro del temario de la materia de Gestin del Talento Humano lo requieren para desarrollar en el alumno las competencias especificas.

Las funciones que el encargado de la Gestin del Talento Humano debe realizar no solo deben enfocarse a abastecer a la organizacin del personal adecuado en el momento oportuno, sino tambin para mantener e incrementar la disposicin del personal, a fin de mejorar su desempeo, capacidades, crecimiento personal y profesional, el cual se reflejar en el xito de la organizacin.

Recordemos que los recursos humanos cuentan con caractersticas muy distintas a otros recursos, debido a que son los nicos que no pueden ser propiedad de la organizacin, ya que cuentan con voluntad propia, son perfectibles, al tener la capacidad de incrementar sus habilidades, mejorar sus actitudes y son escasos por que no es tarea fcil encontrar a la persona que cubra el perfil para cubrir un puesto cuando se presenta una vacante dentro de la organizacin.

UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO TEMA: 1.6 Elementos, proceso y fuentes de reclutamiento. El reclutamiento es el conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin. Existes dos tipos fuentes de reclutamiento: internas y externas. Las fuentes de reclutamiento internas es cuando la empresa intenta cubrir una vacante a travs de ascensos o transferencia del personal con el que ya cuenta la empresa. Las fuentes de reclutamiento externas operan con candidatos que no pertenecen a la empresa, dentro de las fuentes externas se encuentran: Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o en otros procesos de reclutamiento. Candidatos presentados por empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la portera de a empresa. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, etc. Ferias de empresas. Anuncios en peridicos, revistas. Agencias de reclutamiento. Bolsas de trabajo en Internet. Televisin y radio.

PRACTICA NO. 1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR: Conocer el concepto y las modalidades de reclutamiento de personal. En equipos investigar cada una de las fuentes de reclutamiento internas y externas, resaltando ventajas, desventajas y realizar un cuadro comparativo. Cada equipo representara una de las siguientes fuentes externas, suponiendo que son una empresa que desea cubrir una vacante. Carteles o anuncios en la portera de a empresa Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos, etc. Ferias de empresas Anuncios en peridicos, revistas Agencias de reclutamiento Bolsas de trabajo en Internet Televisin Radio

Al final deber cada equipo exponer y presentar la fuente de reclutamiento externa que haya elegido, explicando y proponiendo diseo de anuncio, medios, costos, ventajas, desventajas.

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO CRITERIO DE EVALUACIN

EL ANUNCIO CONTIENE LA INFORMACION NECESARIA LA PRESENTACION DEL ANUNCIO ES FORMAL, CREATIVA CERO FALTAS DE ORTOGRAFIA EXPLICO PROCESO PARA CONTRATAR EL MEDIO DE RECLUTAMIENTO INVESTIGO LOS COSTOS REALES DE CADA MEDIO DESTACO LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS ENTREGO REPORTE DE LA EXPOSICION EXPUSO EL MEDIO DE RECLUTAMIENTO ENTREGO A TIEMPO

SI

NO

TOTAL

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EXPOSICION NOMBRE DEL EQUIPO:__________________________________TEMA: _______________ FECHA:______________ NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:

CRITERIOS A EVALUAR

MUY BIEN 4%

BIEN 3% PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO, DIO LA INTRODUCCIN E IMPORTANCIA AL TEMA

SUFICIENTE 2% PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO

NO SUFICIENTE 0-1 % NO REALIZARON PRESENTACIN DEL TEMA Y DEL EQUIPO.

% TOTAL

PRESENTACIN DEL EQUIPO

PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO, DIO LA INTRODUCCIN E IMPORTANCIA DEL TEMA, LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO VISTIERON FORMALMENTE

MANEJO DE LA INFORMACION

TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO AMPLIO DEL TEMA, ACLARARON DUDAS, RELACIONARON IDEAS Y DIERON EJEMPLOS, EXPLICANDO SIN NECESIDAD DE APOYARSE EN NOTAS

TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO AMPLIO DEL TEMA, ACLARARON DUDAS, RELACIONARON IDEAS Y DIERON EJEMPLOS, OCASIONALMENTE APOYANDOSE EN SUS NOTAS.

LA MAYORIA DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO DEL TEMA, APOYANDOSE OCASIONALMENTE EN SUS NOTAS., ACLARANDO ALGUNAS DUDAS.

TODOS O LA MAYORIA DE LOS INTEGRANTES NO TIENEN CONOCIMIENTO DEL TEMA, DUDAN Y SOLO SE DEDICAN A LEER, NO ACLARARON DUDAS.

USO DEL LENGUAJE VERBAL Y CORPORAL

EL LENGUAJE VERBAL AMPLIO Y APROPIADO AL TEMA, VOZ FUERTE Y CLARA, POSICION RECTA, VIENDO AL PUBLICO, MOSTRANDO SEGURIDAD Y CONFIANZA.

EL LENGUAJE ES APROPIADO AL TEMA, VOZ FUERTE Y CLARA, POSICION RECTA, VIENDO AL PUBLICO, PRESENTAS ALGUNAS MULETILLAS

EL LENGUAJE ES APROPIADO AL TEMA, VOZ ACEPTABLE , CONSTANTE MOVIMIENTO DEL CUERPO, VIENDO AL PUBLICO MOSTRANDO NERVISISMO, FRECUENTES MULETILLAS

EL LENGUAJE NO ES APROPIADO AL TEMA, VOZ BAJA, CONSTANTE MOVIMIENTO DEL CUERPO, DA LA ESPALDA AL PUBLICO MOSTRANDO NERVISISMO, FRECUENTES MULETILLAS

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ORGANIZACIN DEL EQUIPO EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE EL CORRECTO, ADECUADA DIVISION DEL TRABAJO, ORDEN, EQUIPO DE COMPUTO Y CAO PREPARADOS CON ANTICIPACION. EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE 5 MIN. MAYOR AL RECOMENDADO, ADECUADA DIVISION DEL TRABAJO, ORDEN. EQUIPO DE COMPUTO Y CAON LISTO CON ANTICIPACION EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE 10 MIN. MAYOR AL RECOMENDADO, POR FALTA DE DIVISIO N DEL TRABAJO. EQUIPO DE CMPUTO Y CAON NO PREPARADOS CON ANTICIPACION. EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE MUCHO MAYOR AL RECOMENDADO, FALTO DIVISION DEL TRABAJO Y ORDEN. EQUIPO DE CMPUTO Y CAON NO PREPARADOS CON ANTICIPACION, POR FALTA DE ORGANIZACIN.

APOYOS DIDACTICOS Y USO DE TECNOLOGIA

PRESENTACION CREATIVA, ADECUADA VISUAL Y ORTOGRAFICAMENTE.

PRESENTACION ADECUADA VISUAL Y ORTOGRAFICAMENTE.

PRESENTACION SOBRECARGADA DE TEXTO VISUALMENTE Y ADECUADA ORTOGRAFIA.

PRESENTACION SOBRECARGADA DE TEXTO O MUY POBRE VISUAL MENTE, CON FALTAS DE ORTOGRAFIA.

TOTAL

UNIDAD 2 DISEO Y VALUACIN DE PUESTOS Tema: 2.1 Anlisis y descripcin de puestos El Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Pero cul ser la importancia del anlisis y descripcin de puestos? Por qu las empresas deben realizar un anlisis de los puestos de trabajo? Bueno cabe destacar que su importancia radica precisamente en los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo en las siguientes funciones: reclutamiento, seleccin de personal, formacin, evaluacin del desempeo, valoracin de puestos. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administracin de salarios Seguridad e higiene en el trabajo Planes de carrera Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras.

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A continuacin, se incluye un ejemplo de un anlisis y descripcin de puestos de Director del FONDO DE CONSERVACIN VIAL DE EL SALVADOR

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http://www.zietlow.com/docs/ESmanualpuestos.pdf

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PRCTICA NO. 2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS COMPETENCIA ESPECFICA: Definir el diseo, anlisis, descripcin y especificacin de puestos mediante la comprensin de los diversos enfoques sobre diseo de puestos. Desarrollar la habilidad para analizar y describir un puesto. Acude a una empresa de la regin de cualquier giro y realiza el Anlisis de Puestos de un Contador. Tomando en cuenta los siguientes pasos: 1.- Aplica la entrevista (Anexo 1 y 2) 2.- Analiza la informacin obtenida 3.- Redacta y organiza de acuerdo al contenido del Anlisis y Descripcin de Puestos y con las recomendaciones anteriormente realizadas. 4.- Disea y presenta el reporte en Word, con las especificaciones marcadas en la lista de cotejo que se muestra a continuacin.

CUESTIONARIO

1. Cul fue la experiencia que obtuviste al realizar esta prctica?

2. Cules son los beneficios que brinda a la organizacin y al personal el contar con un sistema de anlisis y descripcin de puestos?

3. Qu tcnica utilizaste` para obtener la informacin que te permitiera realizar el anlisis de puestos?, Porqu?

4. Despus de realizar ste anlisis de puestos, cambio tu percepcin acerca de las funciones y responsabilidades que debe asumir la persona que ocupe el puesto de contador?, Porqu?

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LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 1 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS CRITERIO DE EVALUACIN

CARTULA MARCO TTULO Y OBJETIVO DE LA PRCTICA SE DEFINE CLARAMENTE EL PUESTO SE DESCRIBE DE MANERA GENERAL DEL PUESTO SE DESCRIBE DE FORMA ESPECIFICA Y DETALLADA LAS ACTIVIDADES PERIODICAS Y OCASIONALES DEL PUESTO SE DESCRIBEN LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO LA REDACCIN ES CLARA, ESPECFICA EMPEZANDO CON VERBO EN PRESENTE INDICATIVO CERO FALTAS DE ORTOGRAFA DISTRIBUCIN ADECUADA DEL TEXTO CONTESTO CORRECTAMENTE EL CUESTIONARIO ENTREGA A TIEMPO TOTAL

SI

NO

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TEMA: 2.5 MTODOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

COMPETENCIA ESPECIFICA A DESARROLLAR: Describir los mtodos de valuacin de puestos. La Administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a: Los salarios, respecto de los dems puestos de la propia organizacin, as se busca el equilibrio interno de los salarios. Los salarios, respecto de los mismo puestos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo; as se busca el equilibrio externo de los salarios.

VALUACIN Y CLASIFICACIN DE LOS PUESTOS La valuacin y clasificacin de puestos son dos componentes de la administracin salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios. La valuacin de los puestos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. Es un medio de determinar el valor relativo de cada puesto dentro de la estructura organizacional y, por tanto la posicin relativa de cada puesto en la estructura de puestos de la organizacin. Por tanto la valuacin intenta determinar la posicin relativa de puestos frente a los dems: las diferencias significativas entre los diversos puestos se colocan en una base comparativa para permitir a distribucin equitativa de los salarios en una organizacin y neutralizar cualquier arbitrariedad. Existen varios mtodos para determinar y administrar los sistemas de pagos. Algunas veces, la valuacin de puestos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones de mercado de salarios, etc. A continuacin puestos. se analizaremos los mtodos clsicos para la valuacin de

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MTODO DE JERARQUIZACIN

Se denomina tambin mtodo de comparacin simple o de alineamiento, y consiste en disponer los puestos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin. Es el ms rudimentario de los mtodos de valuacin de puestos, pues la comparacin entre los puestos es global y sinttica, y no se lleva a cabo ningn anlisis ni descomposicin; por tal razn, la comparacin tiende a ser superficial. PROCEDIMIENTO: 1. Se integra un Comit: tal vez de seis miembros; dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un tcnico asesor. 2. Se fijan lo de puestos tipo: escoger un nmero reducido de puestos bsicos que se designan como puestos tipo para poder comenzar por ellos el procedimiento. Para seleccionar los puestos tipo se debe considerar lo siguiente: Que su contenido no est fcilmente sujeto a discusiones Que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni de obligaciones ni de salario. Que sean los ms sobresalientes y caracterizados en la empresa y en la rama industrial. El nmero de puestos tipo nunca debe ser mayor al 20% del total de cargos. Por ejemplo: PUESTO CAPTURISTA CONTADOR SECRETARIA AUXILIAR DE CONTABILIDAD ENCARGADO DE DEPARTAMENTO CAJERA VENDEDOR ALMACENISTA AFANADOR SUELDO DIARIO ACTUAL 80.00 400.00 250.00 200.00 200.00 120.00 90.00 85.00 60.00

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3. Se forman series de orden: cada miembro del comit debe evaluar los puestos tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupar el puesto de mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de menor categora, que se considere acreedor a la ltima remuneracin. PUESTO CONTADOR ENCARGADO DE DEPARTAMENTO AUXILIAR DE CONTABILIDAD VENDEDOR ALMACENISTA SECRETARIA CAJERA CAPTURISTA AFANADOR ORDEN DE IMPORTANCIA 400.00 200.00 200.00 90.00 85.00 250.00 120.00 80.00 60.00

4. Combinacin y promediacin de las series: el jefe del comit pregunta a cada miembro el orden en que considera deben colocarse los puestos tipo y se registran, se saca el promedio y se anota en la ltima columna, tal y como se muestra en el siguiente formato:

PUESTO

MIEMBROS DEL COMIT 1 2 3 4 5 6 1 DE DE 2 3 4 5 6 7 8 9 2 1 3 4 6 5 7 8 9 1 2 3 5 6 4 7 8 9 2 1 4 3 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 7 6 8 9

PROMEDIO 1.3 1.8 3.1 4 5.3 5.6 6.8 8 9

CONTADOR ENCARGADO DEPARTAMENTO AUXILIAR CONTABILIDAD VENDEDOR ALMACENISTA SECRETARIA CAJERA CAPTURISTA AFANADOR

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5. Ordenamiento de los puestos tipo: se ordenan los puestos tipo de acuerdo al orden de los promedios obtenidos anteriormente en forma ascendente. En la ltima columna se colocan los salarios que se estn pagando por cada puesto, marcando con asterisco aquellos que no correspondan al orden obtenido y que deben ser ajustados.

NMERO DE ORDEN SEGN PROMEDIOS 1

PROMEDIOS

TITULO DEL PUESTO

SUELDO DIARIO 400.00

1.3 1.8 3.1 4 5.3 5.6 6.8 8 9

CONTADOR ENCARGADO DEPARTAMENTO AUXILIAR CONTABILIDAD VENDEDOR ALMACENISTA SECRETARIA CAJERA CAPTURISTA AFANADOR DE DE

* *

2 3 4 5 6 7 8 9

200.00 200.00 90.00 85.00 250.00 120.00 80.00 60.00

6. Repeticin de las operaciones anteriores: para mayor seguridad y exactitud se recomienda que despus de unos das, se repitan las operaciones anteriores y se tome el orden definitivo incluso con otro comit. 7. Arreglo de los salarios fuera de orden: el ajuste de los salarios de los puestos tipo, cuyo valor no corresponda con el orden obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato

8. Clasificacin de los dems puestos: los puestos que quedan por evaluar se comparan con los puestos tipo, a fin de determinar su posicin relativa dentro de la lista. 2

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios 2. Parte Pgs.47-50

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En el ejemplo anterior se observan incongruencias en el pago en los puestos de Encargado de departamento, auxiliar de contador y secretaria, ya que no son equitativos a su importancia, a lo que se tendrn que realizar ajustes de salarios para nivelar los sueldos incrementando a aquellos que de acuerdo a su importancia lo requieren y congelando en los aumentos a aquellos en los que el pago es superior a su importancia hasta que lleguen a nivelarse con los dems.

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PRCTICA NO. 3 MTODO DE JERQUIZACION

COMPETENCIA ESPECFICA A DESARROLLAR: Realizar la valuacin de puestos de acuerdo al mtodo de jerarquizacin. Realiza la valuacin de los siguientes puestos de acuerdo con el Mtodo de Jerarquizacin: 1. Forma equipos de seis personas para integrar los comits de evaluacin y elige a un representante. A continuacin se muestran los puestos y los sueldos actuales que sern analizados. PUESTO EMPACADOR CONTADOR CAJERA AYUDANTE DE CONTADOR ENCARGADO DE DEPARTAMENTO FACTURISTA EMPLEADA DE MOSTRADOR ALMACENISTA MOZO SUELDO DIARIO ACTUAL 70.00 300.00 250.00 180.00 200.00 120.00 100.00 80.00 50.00

2. Individualmente cada miembro del Comit debe realizar la formacin de las series de orden, es decir, ordenar los puestos de acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupar el puesto de mayor importancia y por el que, segn su criterio, debe pagarse el ms alto salario; el ltimo, el puesto de menor categora, que se considere acreedor a la ltima remuneracin.

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PUESTO

ORDEN DE IMPORTANCIA

3. El representante del comit registra las ponderaciones realizadas por cada miembro del comit en el siguiente formato y saca el promedio de cada puesto en el siguiente formato: PUESTO 1 MIEMBROS DEL COMIT 2 3 4 5 PROMEDIO 6

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4. En el siguiente formato inscribe los puestos tipos de acuerdo al orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener, de forma ascendente. Marque con asterisco aquellos puestos en donde no coincida el orden con el monto de su salario e indique qu se tendra que hacer en esos casos. NUMERO DE ORDEN SEGN PROMEDIOS

PROMEDIOS

TITULO DEL PUESTO

SUELDO DIARIO

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MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Es una tcnica analtica por cuanto los puestos se comparan mediante factores de evaluacin. PROCEDIMIENTO: 1.-Se eligen los factores de evaluacin que constituyen criterios de comparacin que permitirn escalonar los puestos que se valen. De acuerdo a los factores de genricos que propuso Eugene Benge: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

2.- Se define el significado de cada uno de los factores de valuacin. 3. Se eligen los puestos tipo. 4.- Se realiza la jerarquizacin de dichos factores de los siguientes puestos tipo elegidos por el Comit de Evaluacin: Supongamos que los puestos de referencia sean el de Auxiliar administrativo sueldo mensual de $ 7,000.00 y Cargador con un sueldo mensual de $ 3,500.00 En la siguiente tabla realiza la jerarquizacin de los factores de acuerdo con la importancia que tienen en los puestos. ORDEN JERARQUIZACIN LOS FACTORES 1 2 3 4 5 DE DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO Requisitos intelectuales Responsabilidad Habilidades exigidas Condiciones de trabajo Requisitos fsicos CARGADOR

Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidad exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales

5.- Se evalan los factores en los puestos tipo, ponderando cuanto del salario mensual actual del puesto corresponde de acuerdo a los factores genricos que propuso Eugene Benge, de modo que se obtenga la suma total del salario.

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FACTORES DE VALUACION Requisitos intelectuales Responsabilidad Habilidades exigidas Condiciones de trabajo Requisitos fsicos TOTAL

AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3,000.00 2,000.00 1,000.00 600.00 400.00 7,000.00

CARGADOR 100.00 400.00 500.00 1,000.00 1,500.00

6.- En la siguiente Matriz de jerarquizacin, se mostraran las diferencias entre los puestos colocando en orden descendente de acuerdo a la importancia los factores de cada puesto, as como su valor monetario.
ORDEN DE JERARQUIZACIN 1 2 3 AUX. ADMVO. 1,000.00 CAGADOR 500.00 4 5 CARGADOR 100.00 AUX. ADMVO. 400.00 CARGADOR 400.00 AUX. ADMVO. 600.00 REQUISITOS INTELECTUALES AUX. ADMVO 3,000.00 HABILIDADES REQUERIAS REQUISITOS FISICOS CARGADOR 1,500.00 RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

AUX. ADMVO. 2,000.00

CARGADOR 1,000.00

7.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

VALORES EN PESOS 3,9993,500 3,4993,000 2,9992,500 2,4992,000 1999-1,500 1,4991,000 999-500 499-0 CARGADOR REQUISITOS INTELECTUALES HABILIDADES REQUERIAS REQUISITOS FSICOS RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

AUX. ADMVO.

AUX. ADMVO. CARGADOR AUX. ADMVO. CARGADOR AUX. ADMVO. CARGADOR CARGADOR AUX. ADMVO.

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Con la escala comparativa de puestos esta listo el instrumento de valuacin de puestos. En esta escala cada puesto se clasifica en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores luego se suman los valores en pesos para tener una valuacin global del puesto. sta tcnica es menos exacta que la valuacin de puestos por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre otras tcnicas de valuacin de puestos, en general es ms apropiado para cargos de trabajo por horas, sin embargo es una tcnica compleja y fcilmente contaminable por la varianza de errores y sesgos en a jerarquizacin. 3

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos pag. 424 a 427.

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PRACTICA NO. 4 MTODO DE COMPARACION DE FACTORES Competencia especfica a desarrollar: Analizar la valuacin de puestos a travs del mtodo de comparacin de factores. Realiza la valuacin de los siguientes puestos de acuerdo con el Mtodo de Comparacin de Factores: 1.- De acuerdo a los factores de genricos que propuso Eugene Benge: Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo

Realiza la jerarquizacin de dichos factores de los siguientes puestos tipo elegidos por el Comit de Evaluacin: Contador con un sueldo mensual de $ 12,000.00 y Chofer con un sueldo mensual de $ 4,500.00 2.- En la siguiente tabla realiza la jerarquizacin de los factores de acuerdo con la importancia que tienen en los puestos. ORDEN JERARQUIZACIN LOS FACTORES 1 2 3 4 5 DE DE CONTADOR CHOFER

3.- Evala los factores en los puestos tipo, ponderando cuanto del salario mensual actual del puesto corresponde de acuerdo a los factores genricos que propuso Eugene Benge, de modo que se obtenga la suma total del salario.

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FACTORES DE VALUACION Requisitos intelectuales Responsabilidad Habilidades exigidas Condiciones de trabajo Requisitos fsicos TOTAL

CONTADOR

CHOFER

4.- En la siguiente Matriz de jerarquizacin, se mostraran las diferencias entre los puestos colocando en orden descendente de acuerdo a la importancia los factores de cada puesto, as como su valor monetario.
ORDEN DE JERARQUIZACIN 1 2 3 4 5 REQUISITOS INTELECTUALES HABILIDADES REQUERIAS REQUISITOS FISICOS RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

5.- En la siguiente tabla se realizar la escala comparativa de los cargos.

VALORES EN PESOS 9,499-9,000 8,999-8,500 8,499-8,000 7,999-7,500 7,499-7,000 6,999-6,000 5,999-5,500 5,499-5,000 4,999-4,500 4,499-4,000 3,999-3,500 3,499-3,000 REQUISITOS INTELECTUALES HABILIDADES REQUERIAS REQUISITOS FISICOS RESPONSABILIDAD CONDICIONES DE TRABAJO

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2,999-2,500 2,499-2,000 1999-1,500 1,499-1,000 999-500 499-0

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 4 MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES

CRITERIO DE EVALUACIN

SI VALOR POR CRITERIO 2.5 %

NO

Realiza la jerarquizacin de los factores de acuerdo con la importancia que tienen en los puestos. Evala los factores en los puestos tipo, ponderando cuanto del salario mensual.

Coloca en orden descendente de acuerdo a la importancia los factores de cada puesto, as como su valor monetario Realiza la escala comparativa de los cargos

Entrega en tiempo la prctica

TOTAL

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MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

En relacin a los diferentes mtodos de valuacin de puestos que existen, ste es el que ms se usa porque le permite al valuador aplicar un juicio ms amplio que en los otros sistemas y esto se debe a que se analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos sistemas que aprecian al puesto como un todo. PROCEDIMIENTO: 1.- Eleccin de los factores de valuacin. Los factores genricos o primarios que se usan son por ejemplo: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. El nmero mnimo es de cuatro pero en la prctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ah que generalmente se usen de ocho a quince subfactores.

2.- Ponderacin de los factores de valuacin: consiste en atribuir a cada factor de valuacin su peso relativo en las comparaciones entre puestos. Generalmente se usa el peso porcentual con que cada factor entra en la valuacin de puestos. Al terminar la ponderacin de todos los factores quiz no sea igual a 100. PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN: Factores Requisitos intelectuales 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 3. Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 4. Supervisin de personal 5. Material o equipo 6. Mtodos o procesos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 7. Ambiente de trabajo 8. Riesgos TOTAL Primera ponderacin 15 20 15 6 6 10 4 4 4 6 10 100

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3.- El siguiente paso es realizar el montaje de escala de puntos, siguiendo una progresin aritmtica, geomtrica o arbitraria, se debe asignar una atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. PROGRESIN Aritmtica Geomtrica Arbitraria Grado Grado Grado Grado Grado Grado A B C D E F 5 10 15 20 25 30 5 5 10 12 20 17 40 22 80 25 160 32

ESCALA DE PUNTOS UTILIZANDO UNA PROGRESIN ARITMTICA Factores Requisitos intelectuales Instruccin bsica Experiencia previa Iniciativa e ingenio Grado Grado Grado Grado Grado Grado A B C D E F 15 25 15 30 50 30 45 75 45 60 100 60 75 125 75 90 150 90

1. 2. 3.

Requisitos fsicos 4. Esfuerzo fsico 6 necesario 6 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por: Supervisin de personal Material o equipo Mtodos o procesos Informaciones confidenciales

12 12

18 18

24 24

30 30

36 36

6. 7. 8. 9.

10 4 4 4

20 8 8 8

30 12 12 12

40 16 16 16

50 20 20 20

60 24 24 2

Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos

6 10

12 20

18 30

24 40

30 50

36 60

4.- A continuacin se debe realizar el montaje del manual de evaluacin de cargos. Se procede a definir el significado de cada uno de los factores de

31

evaluacin. Este servir como una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN 1. INSTRUCCION BSICA Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa. Grado Descripcin Puntos A El puesto solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o 15 que tenga solo un curso de alfabetizacin B El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la 30 primaria o su equivalente C El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la 45 Secundaria o un curso especializado equivalente. D El puesto exige nivel de instruccin correspondiente a la 60 Secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo nivel. E El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al 75 Superior completo o educacin tcnica especializada del mismo nivel. F El puesto exige nivel de instruccin correspondiente al 90 curso superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo nivel.

5.- Ahora se debe realizar la evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma cada factor una vez y se comparan con el todos los puestos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada factor. 4 Generalmente se utiliza un formulario como el siguiente: Instruccin Grado B C C B Puntos 30 45 45 30 Experiencia Grado A B C C Ambiente de trabajo Puntos Grado Puntos 25 A 6 50 A 6 75 A 6 75 A 6

Mecangrafa Sec. auxiliar Sec.especializado Diseador

Total 183 263 356 276

Una vez obteniendo la escala de puntos de cada puesto se cuenta ya con la parte ms laboriosa de ste mtodo, porque su aplicacin a los puestos ya no encierra ninguna dificultad. Se debe recordar que en ste sistema lo que le dar
4

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos

pag. 428 a 432

32

el xito o el fracaso ser la justa o injusta ubicacin de los subfactores del puesto dentro de los grados previamente establecidos y como consecuencia el puntaje obtenido 6.- A continuacin se muestra el total de puntos obtenido en los grados de cada puesto as como el salario diario, para esto se debe calcular el valor del punto con la siguiente frmula: P= TOTAL DE SALARIOS PAGADOS / TOTAL DE PUNTOS 5 P= 20,500/1078 P= 20.01 VALORES DE LOS PUESTOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES Una vez obteniendo el valor del punto se multiplicar por el total de puntos de cada puesto para obtener el salario ajustado o ajuste salarial. Puesto Total de puntos por puesto Salarios mensual actual Ajuste salarial P * Total de puntos por puesto 4,000.00 4,500.00 3,661.83 5,262.63

Mecangrafa Secretarios auxiliar Secretario especializado Diseador TOTAL

183 263

356 276 1078

5,000.00 7,000.00 20,500.00

7,123.56 5,522.76

7.- A continuacin se grafican los salarios actuales.

Snchez B, Francisco, Tcnicas de Recursos Humanos, Ed. en IPN, Nov. 1982, ps. 69-75.

33

GRAFICA DE DISPERSIN DE SALARIOS

8000 7000 6000 5000
PESOS

4000 3000 2000 1000 0 1 2 PUNTOS 3 4

8.- A continuacin se determina la franja salarial calculando los valores de (X1,Y1) y (X2, Y2), a travs de los siguientes pasos: a) Se localiza el punto medio de la lnea (X2, Y2) a travs de la frmula: X2 = TOTAL DE PUNTOS / NUMERO DE PUESTOS TIPO X2 = 1078/ 4 X2 = 269.5 Y2 = SUMA DE SALARIOS ACTUALES/ NUMERO DE PUESTOS TIPO Y2 = 20,500.00 / 4 Y2 = 5,125 b) Para calcular el punto inicial ( X1, Y1) es preciso contar con la cifra de unidades monetarias asignadas a cada punto

34

X1 = Se toma como el nmero menor de puntos otorgados a un puesto, en este caso, X1 = 183. Ahora se calcula Y1 = Y2 P (X2-X1) 6 Y1= 5,125 20.01 ( 269.50 183) Y1 = 5,125 20.01 (86.5) Y1= 5,125 1730.86 Y1 = 3,394.13 Ahora se grafica la franja salarial en la grfica anterior considerando los valores de: ( X1, Y1 ) ( X2, Y2 ) = = ( 183, 3,394.13) (269.5 , 5,125)

GRAFICA DE DISPERSIN DE SALARIOS

8000 7000 6000 5000
PESOS

4000 3000 2000 1000 0 1 2 PUNTOS 3 4

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios 2. Parte 84

Pgs.82-

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9.- A continuacin se define las franjas salariales. Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (franja salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la lnea. Este alejamiento se calcula porcentualmente: (+/- 50% o +/- 10%). En este caso ser del +/- 20%. ( X1, Y1 ) = ( 183, 3,394.13) +/- 20 %

Por lo tanto X1= 183 se graficar con los valores de Y1 que sern igual a: + 20 % ( 4,072.95) y 20 % ( 2,715.30). ( X2, Y2 ) = (269.5 , 5,125) +/- 20 %

Por lo tanto X2= 269.5 se graficar con los valores de Y2 que sern igual a: + 20 % ( 6,150) y 20 % ( 4,100).

GRAFICA DE DISPERSIN DE SALARIOS

8000 7000 6000 5000
PESOS

4000 3000 2000 1000 0 1 2 PUNTOS 3 4

Cabe mencionar que por razones didcticas se presenta en tres grficas tanto la grfica de salarios actuales, la franja salarial y las franjas salariales, pero en la prctica se deben presentar en una misma grfica, como se puede observar en la grfica anterior.

36

10.- Define las clases de puestos y las respectivas franjas salariales, con un rango variable que podr ser definido por la empresa en este caso 30 puntos, calculando los salarios multiplicando el valor del punto por los rangos mximos y mnimos del punto. Clases de puestos I II III IV V VI VII

Puntos mnimo mximo variacin 150 180 30 180 210 240 270 300 330 210 240 270 300 330 360 30 30 30 30 30 30 mnimo 3,001.50 3,601.80 4,202.10 4,802.40 5,402.70 6,003.00 6,603.30

Salarios mximo 3,601.80 4,202.10 4,802.40 5,402.70 6,003.00 6,603.30 7,203.60 variacin 600.30 600.30 600.30 600.30 600.30 600.30 600.30

37

PRACTICA NO. 5 MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS Competencia especfica a desarrollar: Valuar diferentes puestos aplicando el mtodo de valuacin por puntos. En la empresa CEROX, S.A. de C.V. se han seleccionado para valuar mediante el mtodo de valuacin por puntos los puestos de la empresa, seleccionando y ponderando los siguientes factores: PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN: Factores Requisitos intelectuales 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 3. Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual Responsabilidad por: 4. Supervisin de personal 5. Material o equipo 6. Mtodos o procesos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 7. Ambiente de trabajo 8. Riesgos TOTAL Primera ponderacin 15 20 15 6 6 10 4 4 4 6 10 100

2.- Realiza el montaje de escala de puntos, siguiendo una progresin aritmtica, recuerda que se debe asignar una atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.

38

ESCALA DE PUNTOS Factores Requisitos intelectuales Instruccin bsica Experiencia previa Iniciativa e ingenio Grado Grado Grado Grado Grado Grado A B C D E F 15 25 15

1. 2. 3.

Requisitos fsicos 4. Esfuerzo fsico 6 necesario 6 5. Concentracin mental o visual Responsabilidad por: Supervisin de personal Material o equipo Mtodos o procesos Informaciones confidenciales

6. 7. 8. 9.

10 4 4 4

Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos

6 10

3..- A continuacin se debe realizar el montaje del manual de evaluacin de cargos. Se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Este servir como una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. EJEMPLO DE REDACCIN DEL MANUAL DE EVALUACIN 1. INSTRUCCION BSICA Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico especializada, e inclusive el entrenamiento preliminar exigido para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa. Grado Descripcin Puntos A El cargo solo exige que el ocupante sepa leer y escribir o 15 que tenga solo un curso de alfabetizacin B El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la 30 primaria o su equivalente C El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la 45 Secundaria o un curso especializado equivalente. D El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la 60 Secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo

39

nivel. El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al Superior completo o educacin tcnica especializada del mismo nivel. El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al curso superior completo, ms curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo nivel.

75

90

4.- una vez analizados los puestos tipo en la empresa se ha obtenido los siguientes puntajes:: VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES Puesto Total de puntos por puesto Salarios mensual actual Ajuste salarial P * Total de puntos por puesto Vendedor Auxiliar admvo. Secretaria Capturista Chofer Contador TOTAL PROMEDIOS Realiza lo siguiente: a) Grafica los salarios actuales b) Determina la franja salarial calculando los valores de (X1, Y1), (X2, Y2) y el valor del punto c) Determina el ajuste salarial d) Define las franjas salariales con un alejamiento de +/- 20 % y grafcalas. e) Realiza las clases de salarios. 220 250 180 160 150 350 7,000.00 6,000.00 5,000.00 5,500.00 4,000.00 10,000.00

40

Clases de cargos I II III IV V VI VII

Puntos mnimo mximo variacin mnimo

Salarios mximo variacin

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 5 MTODO DE VALUACION POR PUNTOS CRITERIO DE EVALUACIN El montaje de escala de puntos, siguiendo una progresin aritmtica. Calcula del valor del punto Realiza el ajuste salarial Grafica los salarios actuales Establece la recta salarial Grafica la recta salarial Define las franjas salariales Grafica las franjas salariales Realiza la escala de salarios Conclusin redactada clara y sin faltas de ortografa. TOTAL SI VALOR POR CRITERIO 1 % NO

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PRACTICA NO. 5 METODO DE VALUACION POR PUNTOS Competencia especfica a desarrollar: Valuar diferentes puestos aplicando el mtodo de valuacin por puntos. En la empresa Marcas y Prestigios, S.A. de C.V. se han seleccionado para valuar mediante el mtodo de valuacin por puntos los puestos tipo que una vez analizados han obtenido los siguientes puntajes:: VALORES DE LOS CARGOS EN PUNTOS Y SUS RESPECTIVOS PROMEDIOS SALARIALES Puesto Total de puntos por puesto Salarios mensual actual Ajuste salarial P * Total de puntos por puesto Almacenista Mozo Secretaria Capturista Vendedor Jefe de Departamento TOTAL PROMEDIOS Realiza lo siguiente: a) Grafica los salarios actuales b) Determina la franja salarial calculando los valores de (X1, Y1), (X2, Y2) y el valor del punto c) Determina el ajuste salarial d) Define las franjas salariales con un alejamiento de +/- 20 % y grafcalas. e) Realiza las clases de salarios. 220 150 200 180 250 400 5,000.00 3,000.00 5,000.00 3,500.00 6,000.00 15,000.00

42

Clases de cargos I II III IV V VI VII

Puntos mnimo mximo variacin mnimo

Salarios mximo variacin

LISTA DE COTEJO DE LA PRCTICA NO. 5 MTODO DE VALUACION POR PUNTOS

CRITERIO DE EVALUACIN El montaje de escala de puntos, siguiendo una progresin aritmtica. Calcula del valor del punto Realiza el ajuste salarial Grafica los salarios actuales Establece la recta salarial Grafica la recta salarial Define las franjas salariales Grafica las franjas salariales Realiza la escala de salarios Conclusin redactada clara y sin faltas de ortografa. TOTAL

SI VALOR POR CRITERIO 1 %

NO

43

CUESTIONARIO 1. En qu consiste la administracin de sueldos y salarios?

2. Cules son los principales beneficios de la administracin de sueldos y salarios?

3. Realiza un cuadro comparativo de los mtodos de valuacin de puestos analizados, en donde se determinen las ventajas y desventajas de cada mtodo.

MTODO

EN QU CONSISTE

VENTAJAS

DESVENTAJAS

ANEXO
EJEMPLO DE MODELO DE CUESTIONARIO / ENTREVISTA UTILIZADO PARA DEFINIR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DE UN PUESTO

ESTUDIO PARA EL ANLISIS Y ELABORACIN DEL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO X

En este cuestionario, te presentamos una serie de preguntas relacionadas con las competencias y comportamientos, que pueden ser relevantes para el desarrollo de las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto de Tcnico de Recursos Humanos, con el objeto de conocer su perfil y, por tanto, poder adaptar el desarrollo de futuras acciones a las necesidades profesionales reales. DATOS DE IDENTIFICACIN Pas.................................................................................................................................................. Puesto.............................................................................................................................................. Departame nto................................................................................................................................ Direccin......................................................................................................................................... Sector............................................................................................................................................... Actividad econmica de la organizacin......................................................................................

PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO 1 PARTE: DETERMINACIN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE DEL PUESTO En la pgina siguiente se presentan las definiciones operativas de 16 competencias que se ha considerado que pueden formar parte del perfil del puesto de Tcnico de Recursos Humanos para desarrollar sus funciones y actividades. Para contestar a esta parte del cuestionario y diferenciar aquellas competencias que consideres que son importantes para el puesto de Tcnico de Recursos Humanos de las que no lo son, puede ser muy til que te formules, para cada una de ellas, las siguientes dos preguntas: 1. El Tcnico de Recursos Humanos, necesita utilizar esta competencia para desempear sus funciones y actividades? Si la respuesta a esta pregunta es S, haz una cruz (x) en la columna S. En caso contrario, marca la casilla de la columna NO. 2. Qu importancia tiene la competencia para el desarrollo del trabajo del Tcnico de Recursos Humanos? Para responder a esta pregunta, piensa en las funciones y actividades que desarrolla en su puesto un Tcnico de Recursos Humanos, elige de entre aquellas competencias que has considerado necesarias, las que crees que son ms prioritarias o claves y ordnalas segn su importancia en la columna denominada ORDEN; escribe un 1 para la ms importante, un 2 para la segunda ms importante y as sucesivamente. Si consideras que hay alguna competencia que es relevante para el trabajo del Tcnico de Recursos Humanos y no ha sido contemplada en el listado que se te adjunta, por favor, adela en la fila OTRAS y ponla el nmero de orden correspondiente. El orden en que se presentan las competencias es aleatorio, por lo que te solicitamos que leas las 16 competencias antes de contestar.

EL PUESTO DE TCNICO DE RECURSOS HUMANOS EXIGE LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS (Recuerda que nicamente tienes que ordenar las Competencias que, tras su lectura, has considerado clave)
Clave? S No 1. Aprendizaje. Asimilar y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo. 2. Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o amb igedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas. 3. Conocimiento tcnico. Poner en prctica y ampliar los conocimientos de las tcnicas e instrumentos utilizados actualmente en su trabajo. 4. Comunicacin. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita. 5. Excelencia. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores. 6. Orientacin al cliente (interno/externo): Asegurar la satisfaccin de las necesidades de los clientes de manera adecuada tanto para el cliente como para la organizacin. Tratar con los clientes mostrando una alta calidad de servicio. 7. Colaboracin. Trabajar en grupos multidisciplinares con personas de diferentes funciones y niveles para alcanzar metas, identificar y resolver problemas. 8. Desarrollo del personal. Crear un ambiente de trabajo favorable hacia la formacin y el desarrollo continuo propio y del personal. 9. Resistencia a la tensin. Mantener la calma y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y de dificultades o fracas os, liberando la tensin de una manera aceptable para los dems. 10. Negociacin. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes. 11. Liderazgo. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener la cohesin de grupo, neces aria para conseguir los objetivos fijados. 12. Trabajo en equipo. Realizar tareas y resolver problemas formando parte de un grupo, estableciendo compromisos para conseguir un objetivo comn por encima de los intereses individuales, compartiendo recursos e informacin. 13. Planificacin/organizacin. Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados a justndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oport unas medidas de control y seguimiento. 14. Solucin de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado. 15. Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia. 16. Decisin. Evaluar situaciones y obtener conclusiones en funcin de la informacin disponible, identificando alternativas y eligiendo las acciones adecuadas, aun cuando stas puedan resultar difciles o impopulares. 17. Otra, cul? Orden Competencias

18. Otra, cul?

2 PARTE: DETERMINACIN DE LOS COMPORTAMIENTOS CLAVE ASOCIADOS A CADA COMPETENCIA Una vez sealadas y ordenadas las competencias que consideras clave para el desarrollo de las funciones y activ idades del puesto de Tcnico de Recursos Humanos, en este apartado del cuestionario te solicitamos que indiques los comportamientos que consideras ms importantes en cada una de ellas, para que pueda desempear su trabajo de la forma ms efectiva posible. La forma de contestar a esta parte del cuestionario, es igual que en el apartado anterior. En primer lugar, seala, en las casillas previstas, aquellos comportamientos que consideras que son necesarios para cada una de las competencias clave elegidas en el apartado anterior y, en segundo lugar, ordnalos segn su importancia, dndole un 1 al comportamiento ms importante dentro de la competencia, un 2 al segundo ms importante, y as sucesivamente. ASEGRATE DE QUE NICAMENTE SEALAS LOS COMPORTAMIENTOS REFERIDOS A LAS COMPETENCIAS QUE SEALASTE COMO PRIORITARIAS O CLAVE. 1. APRENDIZAJE. Rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones, sistemas y mtodos de trabajo.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. Comportamientos Adquirir conocimientos y destrezas a partir de instrucciones, estudio o exp eriencia. Utilizar los nuevos conocimientos y destrezas en las reas de su actividad. Trabajar con tcnicas e instrumentos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse en poco tiempo. Ensayar nuevas formas de solucionar los problemas habituales del trabajo. Verificar y detectar sistemticamente las ventajas e inconvenientes de nuevos enfoques, mtodos y tcnicas de trabajo. Implicarse en nuevas actividades para familiarizarse con procedimientos y tcnicas de trabajo distintos de los habituales. Otro, cul? Otro, cul?

2. FLEXIBILIDAD. Modificar el comportamiento adecundolo a situaciones de cambio o ambigedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos, con diferentes tareas, responsabilidades y personas.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Afrontar eficazmente situaciones en las que diversas personas exigen cosas diferentes simultneamente. Adaptarse fcilmente a actividades y responsabilidades cambiantes. Trabajar con tcnicas, equipos y/o mtodos que cambian con frecuencia y cuyas modificaciones han de aprenderse con rapidez. Continuar siendo efectivo cuando las actividades y prioridades cambian con rapidez. Continuar siendo efectivo cuando las interrupciones y distracciones son frecuentes. Desempear distintas funciones segn exija la tarea o el momento. Realizar eficaz y eficientemente diversas actividades al mismo tiempo. Manejar eficaz y eficientemente situaciones nuevas o poco habituales con un breve plazo para prepararlas. Otro, cul? Otro, cul?

3. CONOCIMIENTO TCNICO. Poner en prctica y ampliar los conocimientos de las tcnicas e instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Poner en prctica las tcnicas, mtodos e instrumentos ms adecuados en su trabajo (p. ej. Realizacin de entrevistas, diseo de instrumentos de evaluacin, etc.). Aplicar las nuevas tendencias en gestin de recursos humanos. Utilizar los sistemas y programas informticos disponibles y saber cmo funcionan. Tener un conocimiento detallado y preciso de la situacin del mercado laboral. Conocer detalladamente las actividades que se realizan en la empresa. Conocer los riesgos y aplicar medidas de prevencin ms adecuadas en su trabajo. Entender cmo se llevan a cabo los procesos de trabajo. Utilizar los conocimientos tcnicos y la experiencia para mejorar su efectividad. Otro, cul? Otro, cul?

4. COMUNICACIN. Informar clara y concisamente y obtener informacin de personas de distintos niveles, formacin o intereses. Expresar claramente la informacin, tanto de forma oral como escrita.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Dirigirse verbalmente y/o por escrito a profesionales de diferentes niveles jerrquicos. Hablar con compaeros para recibir y/o darles informacin e instrucciones. Hablar con superiores para recibir y/o proporcionarles informacin. Hablar con personas ajenas a la empresa para recibir y/o proporcionarles in formacin. Resumir y aclarar las informaciones que recibe para asegurarse de que comprende lo que le estn exponiendo. Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que dice y las consecuencias del mensaje. Dar informacin telefnica de manera clara y precisa, abandonando cualquier otra ocupacin mientras se habla o escucha. Tratar cara a cara problemas de trabajo con otras personas. Recoger distintas informaciones, a partir de diferentes fuentes, sobre un tema determinado. Contrastar y verificar las informaciones recogidas.

k. Establecer y utilizar redes de compaeros para disponer de ms informacin sobre los distintos temas que aborda. l. Redactar cartas, documentos, memoranda, etc. utilizando un lenguaje claro, preciso y adaptado a las necesidades y caractersticas de los receptores.

m. Explicar oralmente o dar detalles referentes a cambios o problemas, adaptando los mensajes a las necesidades y caractersticas de los receptores. n. o. p. q. r. s. Hacer presentaciones en pblico adaptadas a las necesidades y al nivel de comprensin de la audiencia. Escribir cartas a personas ajenas a la empresa adaptando el lenguaje y el contenido a las necesidades y caractersticas de los receptores. Redactar cartas detalladas o notas de entrevistas para que otros las comprendan o tomen decisiones, utilizando un lenguaje motivador. Utilizar el correo electrnico para la comunicacin interna. Otro, cul? Otro, cul?

5. EXCELENCIA. Realizar las tareas buscando, en sus actividades, los mayores niveles de calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. Comportamientos Buscar constantemente el modo de mejorar la forma en que se lleva a cabo cada actividad. Transmitir a los compaeros o colaboradores expectativas relacionadas con la necesidad de exc elencia en el trabajo. Mostrar preocupacin por progresar continuamente en la efectividad del trabajo. Poner en marcha un plan o actividad sin esperar que otros se lo digan. Localizar y ocuparse de temas relacionados con la consecucin de mejores niveles de rendimiento. Subrayar la necesidad de eficiencia cuando se elaboran planes. Motivar a otros a alcanzar metas o conseguir mejoras en el nivel de rendimiento. Otro, cul? Otro, cul?

6. ORIENTACIN AL CLIENTE (INTERNO/EXTERNO): Asegurar la satisfaccin de las necesidades de los clientes de manera adecuada tanto para el cliente como para la organizacin. Tratar con los clientes mostrando una alta calidad de servicio.
Clave? S No a. b. c. d. e. f. g. h. Reconocer y expresar la importancia de satisfacer las necesidades del cliente. Organizar el propio trabajo y el de los compaeros/colaboradores para satisfacer las necesidades de los clientes. Asegurar la satisfaccin de los intereses de los clientes y los de la organizacin cuando se plantean situaciones problemticas o conflictivas. Realizar acciones proactivas para la deteccin de las necesidades de los clientes. Establecer buenas relaciones de comunicacin con los clientes. Escuchar y atender los problemas y quejas de los clientes, as como plantear soluciones efectivas. Otro, cul? Otro, cul? Orden Comportamientos

7. COLABORACIN. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan distintos niveles y realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados, identificar los problemas y resolverlos.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Proporcionar a otros compaeros informacin, instrucciones, etc. Proporcionar ayuda a otros compaeros cuando stos se la solicitan. Aceptar la ayuda de otros compaeros cuando se necesita. Insistir en la necesidad de cooperacin entre todos los compaeros. Ayudar a resolver conflictos y desacuerdos explorando las diferencias e identificando los puntos comunes. Mostrar reconocimiento y valorar las opiniones e ideas de otros. Buscar ideas e informacin de otros compaeros, tanto dentro como fuera de su unidad, para identificar y resolver un problema. Insistir en la necesidad de cooperacin entre los distintos niveles jerrquicos. Otro, cul? Otro, cul?

8. DESARROLLO DEL PERSONAL. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formacin y el desarrollo continuo propio y del personal.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Formar y asesorar a otros, en el puesto de trabajo, para mejorar su efectividad. Disear planes y establecer calendarios de formacin para los colaboradores. Identificar las necesidades de formacin propias para mejorar su efectividad. Identificar las necesidades de formacin de los colaboradores para mejorar su efectividad. Manifestar reconocimiento al trabajo bien hecho por otros. Elogiar y estimular el buen trabajo realizado por otros. Dar retroinformacin a los colaboradores sobre cmo estn realizando su trabajo, destacando lo que hacen bien. Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y desarrollo para s mismo. Colaborar en la bsqueda de oportunidades de formacin y desarrollo para los colaboradores. Fomentar la realizacin de actividades que suponen desarrollo y expresar reconocimiento cuando se emprenden. Crear un ambiente de trabajo en el que los empleados puedan autodesarrollarse. Buscar con regularidad cursos y acciones formativas para sus colaboradores, que les permitan mejorar su efectividad. Otro, cul? Otro, cul?

k. Identificar y comentar las necesidades y preferencias de desarrollo de los empleados. l. n. o. p. m. Asistir a cursos y acciones formativas para mejorar su efectividad.

9. RESISTENCIA A LA TENSIN. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y eficiencia en situaciones de presin, oposicin, desacuerdo y de dificultades o fracasos, liberando la tensin de una manera aceptable para los dems.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Conservar la calma en situaciones de urgencia o presin. Mantener un enfoque lgico y controlado en situaciones problemticas o conflictivas que exigen una accin rpida y precisa. Permanecer amable y tranquilo cuando los dems expresan desacuerdo u oposicin ante las propias ideas u opiniones. Reaccionar tranquila y racionalmente ante los problemas o adversidades, a pesar de las tensiones. No implicarse emocionalmente en situaciones conflictivas. Afrontar las contrariedades, manteniendo un nivel elevado de efectividad en el desarrollo de sus funciones y actividades. Mantener un criterio, o una decisin, a pesar de las presiones existentes, a no ser que existan razones que justifiquen el cambio. Escuchar las quejas de los clientes (internos y externos) y contestar con cortesa. Otro, cul? Otro, cul?

10. NEGOCIACIN. Identificar las posiciones propia y ajena en una negociacin, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Preparar borradores, documentacin, etc., antes del desarrollo de una negociacin. Identificar las necesidades propias y las de la otra parte. Ponerse en el lugar de la otra parte y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociacin. Valorar, lo ms objetivamente posible, los efectos de las posiciones adoptadas por ambas partes sobre el desarrollo de la negociacin. Identificar las ventajas que ambas partes pueden obtener de la negociacin, as como los inconvenientes que se derivaran de una solucin no negociada al conflicto. Resistir las presiones de la otra parte, defendiendo los intereses propios y/o los de sus representados. Argumentar con lgica, coherencia, claridad y persuasin. Obtener o cerrar acuerdos que satisfagan las propias necesidades y sean aceptables para la otra parte. Realizar el seguimiento del cumplimiento de los acuerdos. Otro, cul?

k. Otro, cul?

11. LIDERAZGO. Guiar al grupo en la realizacin de una tarea, estructurndola, dirigindola y delegando responsabilidades para la consecucin de la misma. Establecer y mantener el espritu de grupo necesario para conseguir los objetivos fijados.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Coordinar el trabajo de grupos de compaeros/colaboradores. Motivar a los compaeros/colaboradores hacia la realizacin de una actividad determinada. Delegar la realizacin de actividades. Hacerse responsable del trabajo de su equipo y del xito o fracaso del mismo. Ayudar a solucionar los problemas nuevos que se le presentan al equipo en el trabajo. Supervisar la realizacin de cada una de las actividades que forman parte del trabajo del equipo. Responder a las peticiones de ayuda de compaeros/colaboradores que acuden cuando la necesitan. Conseguir que otros presten atencin a sus comentarios. Buscar el apoyo de otros para las ideas propias. Lograr influir en los dems utilizando de forma eficaz hechos e informaciones.

k. Convencer a los dems relacionando las ideas y acciones propias con las necesidades e intereses de ellos. l. Hacer frente a nuevos retos a fin de completar una parte especfica del trabajo. m. Hacerse responsable de temas que requieren un esfuerzo adicional para completar una parte especfica del trabajo. n. o. p. Ampliar las responsabilidades propias para lograr la realizacin de una actividad. Otro, cul? Otro, cul?

12. TRABAJO EN EQUIPO. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas, facilitando el trabajo del equipo.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. l. Comportamientos Insistir en la necesidad de que los empleados trabajen juntos y colaboren para solucionar las dificultades del trabajo. Acentuar la necesidad de mantener una actitud de equipo ante los problemas. Ofrecer su ayuda a los compaeros/colaboradores para solucionar los problemas del trabajo. Intentar llegar a acuerdos en los temas de trabajo. Mantener informados a los dems, compartiendo las propias ideas y sentimientos. Hacer un uso adecuado del buen humor para reducir la tensin en el trabajo. Solicitar a los miembros del equipo que aporten ideas y sugerencias sobre los problemas del trabajo. Asumir la visin y los objetivos del grupo como propias. Prestar atencin a las necesidades y sentimientos de los dems. Conseguir el acuerdo de otros sobre las decisiones adoptadas. Otro, cul?

k. Otro, cul?

13. PLANIFICACIN/ORGANIZACIN. Definir prioridades; establecer los planes de accin necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustndose a los presupuestos; distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Establecer objetivos ambiciosos, pero realistas, para su equipo o departamento. Identificar y desarrollar los mtodos apropiados para la consecucin de los objetivos del equipo o del departamento y los de la empresa. Incluir medidas de control de los progresos cuando se definen los planes. Identificar los factores, internos y externos, que pueden afectar a la consecucin de los objetivos. Prever las necesidades del equipo o del departamento cuando se hace la planificacin para conseguir los objetivos. Distribuir las tareas dentro del equipo o del departamento, teniendo en cuenta las cargas de trabajo y las preferencias personales. Planificar las acciones correctoras oportunas que resulten de los resultados del seguimiento de los planes. Prever los recursos (tcnicos, humanos y econmicos) necesarios para alcanzar los objetivos en los plazos fijados. Organizar y coordinar los recursos implicados en la implantacin de los planes. Planificar el propio tiempo y el de los compaeros para la realizacin de las actividades previstas.

k. Establecer los objetivos a alcanzar por otros, indicando prioridades, fechas lmite y posibles desviaciones, de modo que sean alcanzables. l. Cambiar los planes cuando cambian las circunstancias o prioridades. m. Comprobar que los trabajos y actividades se llevan a cabo de la forma prevista y dentro de los plazos temporales sealados. n. o. p. Actuar cuando se identifican problemas, corrigiendo las desviaciones sobre lo previsto. Otro, cul? Otro, cul?

14. SOLUCIN DE PROBLEMAS. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos ms relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo temporal fijado.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. l. Comportamientos Relacionar distintas informaciones entre s, de forma que sean fciles de entender. Simplificar las informaciones para explicar, de forma sencilla, lo sucedido. Interpretar informaciones de muy distinto tipo y procedencia. Determinar las causas objetivas de un problema. Establecer cmo la causa de un problema da lugar a un resultado determinado. Ofrecer diversas opciones y alternativas a un problema. Estudiar racionalmente las ventajas e inconvenientes de las distintas soluciones posibles a un problema. Estudiar y tener en cuenta, de forma objetiva, los diferentes intereses y puntos de vista que mantienen otros comp aeros/colaboradores sobre el problema. Tener en cuenta cualquier factor que pueda dar lugar a futuros problemas, antes de adoptar una solucin para el actual. Realizar el seguimiento de las soluciones adoptadas para los problemas. Prever los efectos de utilizar diferentes soluciones para un problema.

k. Trabajar con detalles, nmeros, grficos, etc.

m. Otro, cul? n. Otro, cul?

15. MEJORA CONTINUA. Establecer metas y criterios individuales y de equipo, asesorando, formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Comportamientos Establecer sistemas para mejorar la gestin y los resultados de su equipo o departamento. Disear mtodos de trabajo que garanticen la mxima eficacia y eficiencia del equipo o departamento. Buscar procedimientos que permitan aumentar los ingresos y/o reducir los costes. Establecer niveles de rendimiento que permitan evaluar el del equipo o el departamento. Acentuar la importancia de la eficiencia y la productividad cuando se hace la planificacin del trabajo. Implicar a los compaeros/colaboradores en el establecimiento de criterios de evaluacin del rendimiento objetivos y mensurables. Utilizar sistemticamente con sus colaboradores el programa de evaluacin del rendimiento. Apoyar y animar de forma activa a los compaeros/colaboradores para que hagan todo lo necesario para mejorar su efectividad. Identificar y organizar empleados/colaboradores. las actividades necesarias para formar y asesorar a los

Reforzar la autoconfianza de los compaeros/colaboradores, facilitndoles que acometan nuevos retos o solucionen los problemas que tienen planteados.

k. Evaluar el rendimiento de sus colaboradores de forma precisa y justa, proporcionndoles retroinformacin peridica. l. Otro, cul?

m. Otro, cul?

16. -DECISIN. Tomar decisiones rpidamente y emitir juicios aunque puedan ser difciles o poco populares.
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. g. h. Comportamientos Tomar decisiones o hacer recomendaciones en el trabajo del da a da sin necesidad de consultar a otros compaeros ni al superior inmediato. Tomar decisiones o hacer recomendaciones cuando es necesaria una respuesta rpida. Defender, argumentando razonadamente, las propias decisiones cuando son puestas en duda. Tomar decisiones en lugar del superior, cuando ste no est disponible. Demostrar confianza en s mismo al justificar y defender una decisin que ha tomado. Demostrar confianza en el xito de las acciones y planes que propone. Otro, cul? Otro, cul?

17. Otra:
Clave? S No Orden a. b. c. d. e. f. Comportamientos

18. Otra:
Clave? S No a. b. c. d. e. f. Orden Comportamientos

GRACIAS POR TU COLABORACIN

ANEXO N 3:

MODELO DE ENTREVISTA TRADICIONAL DE ANLISIS DE PUESTOS

117

ENTREVISTA DE ANLISIS DE PUESTOS

DATOS DE IDENTIFICACIN DEL PUESTO DE TRABAJO
DEPARTAMENTO: NOMBRE DEL PUESTO: PERSONA ENTREVISTADA: ANTIGEDAD EN EL PUESTO: DIRECCIN LABORAL: TELFONO LABORAL:

DATOS SOBRE LA ENTREVISTA

ANALISTA: FECHA DE REALIZACIN:

ORGANIGRAMA DEL PUESTO

NOMBRE DEL PUESTO DEL QUE DEPENDE o Superior Jerrquico:

NOMBRE Y N DE PUESTO/S QUE DEPENDEN DE L o Subordinados:

RESUMEN DEL PUESTO

Sintetice en pocas palabras la finalidad u objetivo del Puesto de Trabajo (PARA QU se realizan las FUNCIONES y/o TAREAS)

118

FUNCIONES BSICAS INCLUIDAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

Describir las funciones bsicas incluidas en el Puesto de Trabajo (dirigir, controlar, gestionar, etc.)

FUNCIONES BSICAS

TAREAS INCLUIDAS EN CADA FUNCIN BSICA

1. DESCRIPCIN DE CADA UNA DE LAS TAREAS INCLUIDAS EN EL PUESTO. Cada tarea deber ir incluida en su Funcin correspondiente.

2. DURACIN Y FRECUENCIA DE LA TAREA. Porcentaje de tiempo que se dedica a cada una de las tareas que se
han descrito y frecuencia con que se lleva a cabo (diaria, semanal, mensual o anual).

FUNCIN N

TAREA

DURACIN FRECUENCIA

119

FUNCIN N

TAREA

DURACIN FRECUENCIA

120

MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS UTILIZADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO

Indicar, en cada caso, la frecuencia de utilizacin de cada medio o herramienta y las funciones y/o tareas para las que se emplea.

N FUNCIN / TAREA

MEDIOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS

FRECUENCIA

CONOCIMIENTOS QUE EXIGE EL PUESTO DE TRABAJO

FORMACIN ACADMICA Especificar el nivel de estudios y la especialidad que se precisa para poder desempear correctamente las funciones/tareas incluidas en el puesto. (Estudios Primarios, E.G.B., E.S.O., F.P.I, B.U.P., F.P.II, Titulacin Media, Titulacin Superior).

CONOCIMIENTOS ESPECFICOS Indicar qu conocimientos terico-prcticos (cursos, seminarios, etc.), no adquiridos en la formacin reglada, son necesarios para poder desempear correctamente las funciones y/o tareas incluidas en el puesto. Seale en cada caso, el nivel preciso siguiendo la escala: (1) conocimiento bsico, (2) medio y (3) avanzado, as como las funciones o tareas que exigen dichos conocimientos.

N FUNCIN / TAREA

CONOCIMIENTOS ESPECFICOS

NIVEL

121

FORMACIN PERMANENTE Si el Puesto exige la realizacin de actividades formativas permanentes o de reciclaje, indicar cules y en relacin a qu funciones y/o tareas incluidas en el Puesto.

EXPERIENCIA PREVIA
Indicar la experiencia laboral previa necesaria para poder desempear adecuadamente las funciones y tareas incluidas en el puesto. Especificar en qu puesto/s es precisa dicha experiencia y el tiempo mnimo de permanencia en cada puesto (independientemente del organismo en el que se adquiera).

TIEMPO NECESARIO PARA PODER DESEMPEAR ADECUADAMENTE EL PUESTO DE TRABAJO

Especificar el tiempo que necesitara una persona que llega nueva al puesto de trabajo (con la Formacin y la Experiencia citadas anteriormente) para que pueda desempear correctamente las funciones y/o tareas incluidas en el mismo.

NIVEL DE AUTONOMA
Indicar, para cada una de las funciones que se han descrito anteriormente, el grado de autonoma de que dispone el ocupante del puesto siguiendo la siguiente escala: (1) Ninguna autonoma; (2) Autonoma para determinar los mtodos de trabajo; (3) Autonoma para determinar los mtodos de trabajo y participar en la fijacin de los objetivos; (4) Autonoma para determinar los objetivos del puesto.

TIPO DE NORMAS QUE SE RECIBEN

Indicar si las normas que se reciben son en forma escrita u oral, y si stas son muy detalladas o generales, as como si se refieren a los mtodos de trabajo, a las tareas o a los objetivos.

DECISIONES
Indicar las decisiones ms representativas que puede tomar el ocupante del puesto, sealando en cada caso si la propone: (1) a los miembros del equipo de trabajo; (2) a un superior; (3) a un rgano colegiado; (4) la toma l mismo.

122

SOLUCIN DE PROBLEMAS
Indicar qu tipo de problemas se presentan en el desempeo del puesto de trabajo, en qu funcin y/o tarea/s se presenta y el tipo de solucin que requiere. (1) Se traspasa a otra persona el problema (por ej. Superior inmediato); (2) Sencilla y/o repetitiva, cuando las dificultades o soluciones se plantean siempre de la misma forma. (3) Semejante a otras, existen precedentes en los que apoyarse. (4) Solucin innovadora, no existen precedentes.

RESPONSABILIDAD
SOBRE PERSONAS SUPERVISIN ORGNICA Indicar el nmero de personas, sealando el puesto que desempean, que dependen del ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema: N total de personas que dependen del ocupante del puesto: N de personas que dependen directamente del ocupante del puesto: N de personas con mando: N de personas sin mando:

SUPERVISIN FUNCIONAL Indicar el nmero de personas, sealando el puesto que desempean, que dependen funcionalmente del ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema: N total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto: N de personas con mando: N de personas sin mando:

Sealar si esta situacin es temporal o permanente

RESPONSABILIDAD ECONMICA Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algn presupuesto econmico (no se incluye el captulo referido a gastos de personal). En caso afirmativo, seale la cuanta y tipo del mismo, indicando si es responsable de su gestin, supervisin o control.

SOBRE BIENES Indicar los bienes materiales de los que es responsable la persona que ocupa el Puesto de trabajo.

123

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de la seguridad de otras personas. Pueden ser compaeros, usuarios, etc. y, en caso afirmativo, especifique las posibles consecuencia de su actuacin sobre la salud o seguridad de stas y el grado de probabilidad de que ocurra la accin.

CONSECUENCIAS DE LAS ACTUACIONES DEFECTUOSAS Indicar las consecuencias (econmicas, de imagen, etc.) que se pueden derivar de una actuacin defectuosa del ocupante del puesto. Especificar el tipo de error, la forma de evitar dicho error, o, una vez cometido, quin lo detectara. Indicar la probabilidad (baja, media, alta) de que se produzca el error y la importancia (baja, media, alta) del mismo.

TIPO DE ERROR

CONSECUENCIA

QUIN LO DETECTARA

PROBABILIDAD

IMPORTANCIA

FORMA DE EVITARLO

RELACIONES HUMANAS
Sealar los puestos con que se relaciona ms habitualmente el ocupante del puesto, especificando los motivos de dicha relacin y la frecuencia de los contactos. Es preciso distinguir entre relaciones internas y externas a la Organizacin. RELACIONES INTERNAS: Con puestos adscritos al mismo organismo o centro que el ocupante del puesto analizado.

124

RELACIONES EXTERNAS: Con puestos de otros organismos o centros distintos al que se adscribe el puesto analizado. Sealar el organismo y los puestos.

AMBIENTE DE TRABAJO
CONDICIONES DE TRABAJO Indicar el lugar en el que habitualmente se realizan las funciones y/o tareas incluidas en el Puesto de trabajo objeto de anlisis (despacho individual, sala comn, a la intemperie, etc.) y el % del tiempo que permanece en ellos.

CONDICIONES AMBIENTALES Indicar las condiciones fsicas (iluminacin, temperatura, ruido, humedad, etc.) del lugar/es donde se llevan a cabo las funciones y/o tareas inherentes al Puesto de trabajo y el % de tiempo que se permanece sometido a dichas condiciones ambientales.

RIESGOS Indicar el tipo de riesgos de accidente o enfermedad profesional que puede conllevar la realizacin de las funciones y/o tareas incluidas en el puesto de trabajo y el % de tiempo que permanece sometido a dichos riegos.

HORARIO Indicar el horario habitual del ocupante del puesto y este es continuo, partido, a turnos, etc.

125

OBSERVACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO

OBSERVACIONES DEL SUPERIOR DIRECTO

OBSERVACIONES DEL ANALISTA

126

55

BIBLIOGRAFA Arias Galicia, Fernando L., Heredia Espinosa Vctor, Administracin de Recursos Humanos, Ed. Trillas, Sexta edicin, Mxico 2006.

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Ed. Mc Graw Hill, Quinta Edicion, Mxico 2000.

Reyes Ponce, Agustn. El anlisis de puestos. Ed. Limusa, Mxico1985.

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Personal, Sueldos y Salarios. 2. Edicin, Mxico.

Snchez B, Francisco, Tcnicas de Recursos Humanos, Ed. en IPN, Nov. 1982.

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http://sorad.ual.es/mitra/documentos/tec_pereda03/ENTREVISTA%20DE %20AN%C3%81LISIS%20DE%20PUESTOS.pdf