Resistencia Al Cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO
CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL EN ADMINITRACION

AREA :
GESTION DEL TALENTO HUMANO

TEMA : RESISTENCIA AL CAMBIO PROFESOR : Mg. Luis Noriega Valencia ALUMNOS : Canchari Merca , Juan Daz Luna Abel Mendoza Quispitito, Yaneth Muiz Gonzles, Winston Vela Figuerola, Diego
LIMA PERU 2011
Gestin de Talento Humano
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INDICE
Pg. INTRODUCCION 1. DEFINICION RESISTENCIA AL CAMBIO 2. FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
3. NIVELES RESISTENCIA AL CAMBIO 4.
Pg.: 3 5 10 12 13 17 24 29 32 34 35
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
5. CAUSAS RESISTENCIA AL CAMBIO 6. COMO EVITAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO 7. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL 8. VENTAJAS DE REALIZAR EL CAMBIO 9. VIDEO
CONCLUSIONES
INTRODUCION
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Para realizar el anlisis sobre la resistencia al cambio, es preciso conocer las acepciones que componen la frase en cuestin. De acuerdo con la Real Academia Espaola, Resistencia significa: la accin de resistir o resistirse, aguantar o sufrir. Por otro lado, Cambio significa: dejar una cosa o situacin para tomar otra. Debido a que el proceso de cambio replica las distintas caras de una moneda, en la cual, una cara representa a algunas personas que logran beneficios, en la otra cara se sufren prdidas, sta posibilidad de verse afectado de alguna forma, deriva en una consecuencia natural llamada resistencia. Con ms frecuencia de lo que pensamos, esta resistencia genera en las personas tensiones, inquietud y ansiedad, reacciones que afectan la personalidad del individuo durante la etapa de cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio, por
sentimientos de seguridad amenazada, entre otros factores que se detallarn a lo largo del trabajo de investigacin. As mismo, el proceso de adaptacin a los nuevos acontecimientos genera tensin y desgaste emocional para la persona. Con regularidad, los integrantes de una organizacin pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos, ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas reglas, mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder a los modificaciones, pero Gestin de Talento Humano
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con profundo estado de resentimiento. Estas conductas suelen impactar de forma negativa en la organizacin. El cambio es una diferencia que ocurre a travs del tiempo y que en la actualidad los integrantes de una organizacin deben encontrarse en
capacidad de comprender que la innovacin representa un cambio y que dicho cambio es inminente y omnipresente, aceptarlo como parte de la convivencia diaria, tomando en cuenta que para pretender sobrevivir y crecer en el entorno cambiante de una organizacin hay que adaptarse y vencer a la tan poderosa resistencia al cambio.
"Se debe tener en cuenta que no hay nada ms difcil de llevar a cabo, ni de xito ms dudoso, ni ms peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de las cosas". Nicols Maquiavelo
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1. DEFINICION RESISTENCIA AL CAMBIO

Tal como ocurre en el cuerpo humano cuando se activan mecanismos inmunolgicos para rechazar la invasin de un agente extrao, todo proceso de cambio o transformacin genera de inmediato resistencia en los sistemas y organismos que se ven afectados. De modo que no hay cambio que no est acompaado por respuestas activas o pasivas de oposicin, las cuales, por supuesto, variarn en cuanto a intensidad, magnitud y manifestaciones. Por eso puede decirse con propiedad que la resistencia es la ms frecuente, natural, espontnea, esperada y lgica reaccin ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos. La Resistencia al Cambio La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo. Se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar el statu quo contra las presiones para alterarlo. La resistencia al cambio es un sntoma natural que pueden ser motivados por las siguientes causas: 1. No querer 2. No poder 3. No conocer
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El diseo de la pirmide de la resistencia est basado en la jerarqua de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen. A. No querer: Nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se
resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales;
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La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones
las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
B. No poder: Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
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Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio.
La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos.
La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. C. No Conocer: Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
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El
desacuerdo.
Los
individuos
pueden
estar
simplemente
en
desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.
La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben
encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.
2. FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
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La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. ....................................................................
Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo.
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Sabotaje:
Acciones
tomadas
para
inhibir
matar
al
cambio.
Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin.
3. NIVELES RESISTENCIA AL CAMBIO
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La resistencia generalmente recae en tres categoras: Superficial: esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no est instaurada profundamente en los individuos.
Moderada: es la forma ms comn de resistencia que est basada en asuntos emocionales, miedo a la prdida de lo obtenido en los aos anteriores, entre otros. A esta resistencia se la suele confundir con la superficial.
Fuerte: es la ms difcil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a abortar el plan de cambio.
4. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
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Se pueden mencionar 2 tipos de Resistencia que se producen al existir cambios dentro de un organizacin: A. Resistencia individual al cambio: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepcin Selectiva: La capacidad para centrar nuestra atencin en determinados estmulos ignorando los dems se llama percepcin selectiva. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Se presenta cuando un sujeto procesa slo la informacin que le interesa, la que est de acuerdo con sus creencias, la que confirma su visin del mundo y de las cosas. Suelen ser personas con ideas preconcebidas, tienden a no escuchar lo que no les interesa.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.
Hbitos: Un hbito es hacer una misma cosa todo el tiempo sin esfuerzo alguno; es una accin automtica; es como una ciega rutina. los individuos manejan sus actividades personales asociadas con la organizacin de un modo establecido. Estos hbitos no solo brindan un mtodo programado para tomar decisiones, sino que tambin sirven
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como fuente de satisfaccin personal. Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
B. Resistencia organizacional al cambio: La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:
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Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.
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Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.
5. CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al
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cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes: 1.
2.
Miedo a lo desconocido. Falta de informacin - Desinformacin Factores histricos. Amenazas al estatus. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Clima de baja confianza organizativa. Reduccin en la interaccin social. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales.
3. 4.
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Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas. Hbitos Seguridad Factores Econmicos La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse.
De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que est en movimiento, muchos especialistas en comportamiento
organizacional consideran que cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolucin organizativa. As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida. Analizando las principales causas
Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria
es uno de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistmica y de comportamiento. La resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la informacin no circula correctamente, siendo la Gestin de Talento Humano
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respuesta: el estilo de direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin de la informacin en momentos de calma, mucho ms importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.
Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la
experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificacin por la direccin.
La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben
a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca,
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adems, un cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo mtodo de trabajo o una nueva mquina, una modificacin en la disposicin de la oficina, una distribucin diferente de las funciones, influyen por fuerza sobre las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas personas. Otro elemento es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrar hacia un cambio.
Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al
estatus, tambin existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organizacin. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una prdida de poder. En trminos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partira del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la direccin, los actores ms poderosos de la organizacin informal se enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidacin de la
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organizacin
de
facto.
Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima
organizacional vigente, ms difcil ser conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los empleados harn todo lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarn de modificar sensiblemente la orientacin del mismo.
Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por
causas tales como su edad, formacin y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan de evitar el riesgo.
Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms abstracta
de carcter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.
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Habito: Estamos acostumbrados a recorrer la misma rutina, por ello
para enfrentar la complejidad de decisiones que tenemos que tomar a diario nos hacemos hbitos o respuestas programadas. Pero cuando enfrentamos un cambio, esta inclinacin a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.
Factores Econmicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es
la preocupacin de que los cambios traigan una reduccin en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas tambin despiertan miedos de carcter econmico, si a las personas les preocupa no ser capaces de desempear esas rutinas o tareas de acuerdo con sus estndares previos, especialmente cuando el pago est vinculado a la productividad.
Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con
ambigedad e incertidumbre. Por ejemplo, si la introduccin de la administracin de la calidad significa que los trabajadores de produccin tendrn que aprender tcnicas estadsticas de control de procesos, algunos tendrn miedo de no poder hacerlo. Por lo tanto, quiz adoptan una actitud negativa hacia el programa de administracin de la calidad o una conducta disfuncional cuando se les pide que aplique las tcnicas estadsticas.
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6. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio se puede vencer si se sigue las siguientes aspectos: Educacin y Comunicacin: La resistencia se reduce comunicndose con los empleados para que vean las razones del cambio. Se presume que el origen de resistencia est en la desinformacin. La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de
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sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Aclaremos que si se mantiene informado a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede.
Participacin: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisin a quienes se oponen. Suponiendo que los participantes cuentan con la capacidad de dar una aportacin significativa, su participacin aminora la resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisin del cambio. Sin
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embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos negativos, la posibilidad de que la solucin sea mala y el gran consumo de tiempo. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Cuando el miedo y la angustia de los empleados son intensos, para facilitar su ajuste se recurre al asesoramiento y terapia, capacitacin en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia pagada.
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Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. La manipulacin y cooptacin son formas relativamente baratas y fciles de ganarse el respaldo de los adversarios, pero el tiro puede salir por la culata si los blancos se dan cuenta de que los usan o engaan. Si lo descubren, la credibilidad del agente de cambio caer a cero. Negociacin:
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Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original. Otros ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia, perdida de ascensos, evaluaciones del desempeo negativas y cartas de recomendacin malas. Las
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ventajas e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de la manipulacin y la cooptacin.
7. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, Recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. Gestin de Talento Humano
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2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
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La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil. En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como
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personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
8. VENTAJAS DE REALIZAR EL CAMBIO

Existen diversas ventajas que provienen de la realizacin del cambio en una organizacin las cuales mejoran enormemente los resultados empresariales y sociales, sin embargo existen organizaciones que se resisten a los cambios, puede ser a nivel organizacional o a nivel de sus colaboradores, a continuacin
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determinaremos las principales ventajas que nos brinda el desarrollo del cambio. La novedad siempre atrae y genera expectativas positivas, es una ventaja importante porque los trabajadores con toda novedad en la organizacin, siempre van a querer experimentarla y analizarla para comprobar que le permita realizar sus procesos de una manera diferente y a la vez efectiva. Mejor el rendimiento, todo cambio busca cambiar la forma de realizar una actividad o cambiar la actitud de los colaboradores, partiendo de estas premisas el cambio se da para bien en el caso que se ha dado un anlisis previo de que cambio es necesario, lo cual generara un mayor rendimiento ya que los procesos sern ms eficientes y los colaboradores tengan un mejor clima laboral.
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Crecimiento del empleado, Un empleado que ha estado llevando a cabo la misma tarea de la misma manera puede sentir que se est estancando. El cambio organizacional puede ayudar a poner al da sus conocimientos y aplicarlos en un nuevo contexto. Esto lo mantiene en sus dedos del pie y proporciona nuevas habilidades. Esto, a su vez, puede conducir a la satisfaccin en el trabajo mejor que el empleado siente que sus capacidades son mejor utilizadas.
Perfecciona la negociacin en la organizacin, todo cambio practicado por la organizacin tiene que tratar de buscar la mayor concertacin
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entre sus trabajadores por lo cual es donde interviene el proceso de negociacin para poder flexibilizar a nuestros colaboradores segn requerimientos a estar prestos a los cambios, estoy ayudara a consolidar la negociacin en la organizacin y la mayor compresin entre los integrantes de esta que permita un adecuado entendimiento. Motivacin, todo cambio en la organizacin permite el replanteo de metas, procesos, puestos, etc.; por lo cual al evaluar estos aspectos, los colaboradores que creen que sus puestos deben tener una mejor relevancia respecto a la organizacin, se re-evaluara y permitir que el colaborador reciba mejores beneficios, lo cual lo motivara y permitir sentirse identificado con la organizacin.
9. VIDEO
Este es un video basado en la novela de No es Obvio del Dr. Eliyahu Goldratt, presenta un planteamiento nico para tratar de explicar porque las personas se resisten al cambio.
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Enlace: http://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA&feature=related
CONCLUSIONES
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1. Las organizaciones en dcadas pasadas no contemplaban las mismas necesidades requeridas en la actualidad, en donde la realidad los enfrenta a transformaciones y cambios vertiginosos, producto de un ambiente dinmico que exige a la organizacin y su personal la capacidad de encontrarse a la altura de esos cambios y desarrollen las caractersticas de adaptabilidad necesarias para no desaparecer en el tiempo. 2. La resistencia al cambio no se vence, pero si se trabaja, se gestiona y se diluye con el compromiso de las organizaciones para respaldarse en lderes con capacidad de dilogo. Las organizaciones se ven obligadas a desarrollar una nueva mentalidad abierta a los cambios. 3. Cuando una empresa o institucin, elabora un proyecto de cambio que por lo general le traer una mejora sustanciosa a la organizacin, muchas veces esto arrastra consigo incomodidad entre sus colaboradores y personal ya que existe recelo por lo nuevo por ser algo diferente o fuera del contexto que para ellos significa lo modernidad. 4. Para nosotros es una lstima que en estos tiempos tan innovadores, existan aun grupos de personas que se resistan al cambio y a la modernidad que consigo trae; y es triste pensar que tal como se presenta el panorama del mundo del siglo XXI, aquellas empresas que no se transformen en trminos de competitividad quedaran relegados del desarrollo y el atraso. 5. La resistencia al cambio si bien es cierto muchas veces es una aspecto negativo en la organizacin y que tan solo escucharla merece batallarla a toda Gestin de Talento Humano
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costa, esto tenemos que ver lo ms all del aspecto negativo, y tomarlo como una ventaja que tiene el Agente del Cambio para poder identificar problemas que existan en la organizacin las cuales estn generando esta resistencia, es decir encontrar el meollo del asunto, por lo cual nos permita dar solucin a esto de forma efectiva. Por lo cual las organizaciones tienen la posibilidad de convertir las amenazas en oportunidades, que permitan el logro de resultados de manera integrada con sus colaboradores. 6. Se puede presentar diversidad de causas por lo cual los trabajadores se resisten al cambio sin embargo se puede superar si las empresas educan, comunican, solicita la participacin, facilita y apoya, negocia o manipula y cooptacin a los trabajadores para realizar el cambio. 7. El cambio es constante en las organizaciones por el cual las organizaciones deben seguir el modelo de LEWIN que consiste en Descongelamiento Movimiento Recongelamiento. 8. La realizacin del cambio es beneficio para la organizacin y para las personas en cual desarrolla y desenvuelven sus habilidades
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1. DEFINICION RESISTENCIA AL CAMBIO

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La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se

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La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones

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Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el

esquema de interacciones que propone el cambio.

La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los

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La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente

predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad

La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben

2. FORMAS PRIMARIAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

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4. TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

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5. CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

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Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria

Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la

La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben

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Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al

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Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por

Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms abstracta

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Habito: Estamos acostumbrados a recorrer la misma rutina, por ello

Factores Econmicos: Otra fuente de resistencia de los individuos es

Miedo a lo desconocido: Los cambios reemplazan lo conocido con

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6. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

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7. PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

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8. VENTAJAS DE REALIZAR EL CAMBIO

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