ndice

Alcance del Trabajo Objetivo Kaoru Ishikawa Captulo 2 Caractersticas del control de calidad Japons Resumen Paradigmas, postulados, lemas y dogmas Captulo 3 La esencia del control de calidad Resumen Paradigmas, postulados, lemas y dogmas Captulo 4 La garanta de calidad Resumen Paradigmas, postulados, lemas y dogmas Captulo 5 El control total de calidad Resumen Paradigmas, postulados, lemas y dogmas Captulo 12 Utilizacin de mtodos estadsticos Resumen Paradigmas, postulados, lemas y dogmas Conclusiones Individuales Referencias Bibliogrficas Glosario de Trminos

Alcance del Trabajo

Revisar la Forma en que Japn ha llegado a ser una de las principales potencias industriales mundiales. Tener una introduccin clara de como inicio uno de los mejores sistemas de calidad en el mundo. Ver en entorno social de Japn despus de la segunda guerra mundial. Analizar las tcnicas y psicologa empleada por el Dr. Ishikawa para entender a las empresas japonesas como empresas desarrolladas. Los paradigmas son parte fundamental para el anlisis del texto de Ishikawa.

Objetivos

Ligar los sistemas de calidad. Desde el punto de vista cultural, este texto sirve para saber la mentalidad del lado opuesto del mundo, no solo opuesto sino cultural y socialmente, como es Japn, donde se aprende y se ve el futuro. Para poder aplicar medicin e instrumentacin es pases desarrollados como Mxico, necesitamos conocer las normas y profundizar estos sistemas ya que solo as se podr garantizar su xito.

Kaoru Ishikawa

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad . Falleci el ao 1989. El Doctor Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la

reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, el mas til y siempre satisfactorio para el consumidor. El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones. Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. En el CTC los gerentes medios sern tema frecuente de discusiones y criticas. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, o en

ingls " fishbone diagram" Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad Trabaj en los crculos de calidad.

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa

1.

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere. 3. El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. 4. Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. 5. El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. 10. Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. 11. Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa

Captulo 2

Caractersticas del control de calidad japons

Control de calidad es hacer lo que se debe de hacer en todas las industrias.

El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidas. Hagamos un CC que traiga tantas ganancias a la empresa que no sepamos que hacer con ellas! El CC empieza en educacin y termina con educacin. Para aplicar el CC tenemos que ofrecer educacin contina para todos, desde el presidente hasta los obreros. El CC aprovecha lo mejor de cada persona. Cuando se aplica el CC, la falsedad desaparece la empresa.

Resumen
I. Breve historia del control de calidad total
El control de calidad moderno o control de calidad estadstico (CCE) comenz en los aos 30 con la aplicacin industrial del cuadro de control ideado por el DR. W. A. Shewhart, de Bell Laboratorios. La segunda guerra mundial fue el catalizador que permiti aplicar el cuadro de control a diversas industrias de los Estados Unidos, cuando la simple reorganizacin de los sistemas productivos result inadecuada para aplicar las exigencias del estado de guerra y semiguerra. Al utilizar el control de calidad, los Estados Unidos pudieron producir artculos militares de bajo costo y gran cantidad. Estas normas se denominaron Z-1. Inglaterra adopt la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como normas britnicas 1008. Durante los aos de la guerra Inglaterra tambin formul y aplic otras normas.

La introduccin del control de calidad estadstico. El telfono japons no era un medio de comunicacin confiable. Viendo estos defectos, las fuerzas norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empezara a aplicar el control de calidad moderno. Adems tomaron medidas para educar a la industria. Este fue el comienzo del control de calidad estadstico en el Japn, mayo de 1946. Dichas fuerzas de ocupacin impartieron sus enseanzas a la industria japonesa transfiriendo el mtodo norteamiercano. La marca NIJ En 1945 se cre la asociacin Japons de Norma, seguida del Comit de Normas Industriales Japonesas en 1946. La ley de Normalizacin Industrial se promulgo en 1949 y la ley de normas agrcolas (NAJ). El sistema de la marca NIJ dispone que ciertas mercancas pueden llevar la marca NIJ. El sistema a introducir y difundir el control de calidad estadstico era estrictamente voluntaria y no por orden del gobierno. El grupo de Investigacin de Control de Calidad. La unin de cientficos e ingenieros Japoneses (UCIJ) es una entidad privada constituida por ingenieros y estudiosos, que se form en 1946. En 1949 la UCIJ estableci sus grupos de investigacin de Control de Calidad (GICC). Su objetivo era efectuar investigaciones y difundir informacin sobre el control de calidad. Los miembros buscaron una manera de racionalizar las industrias japonesas a fin de exportar a ultramar productos de calidad y aumentar los niveles de vida del pueblo japons. Para lograrlo, se propusieron aplicar el control de calidad a la industria japonesa. El grupo de investigacin realiz su primer curso bsico de CC en septiembre de 1949. Se reunieron tres das al mes durante un ao . Cuando se dict el segundo Curso Bsico de CC la duracin se modific a seis das mensuales durante un periodo de seis meses. Hoy el curso bsico sigue siendo de seis meses. En el primer curso se utilizaron como textos las normas norteamericanas y britnicas. Por buenos que sean los mtodos norteamericanos y britnicos, no pueden importarse al Japn sin primero modificarlos. El seminario del DR. Deming. En 1950 la UCIJ realiz un seminario cuyo conferenciaste fue el Dr. W. Edwards Demind su duracin fue de ocho das, Los temas fueron:

1. Como mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer,

verificar, actuar, o ciclo Deming, relacionado con el diseo, produccin, ventas, encuestas y rediseo). 2. La importancia de captar la dispersin en las estadsticas. 3. Control de procesos mediante el empleo de cuadros de control como aplicarlos.

Demasiado nfasis en el Control de Calidad estadstico. En los aos 50 se puso de moda las fbricas japonesas el control de calidad. Ms en la prctica esto dio origen a varios problemas:

Los empleados experimentados se quejaban de que no podan

emplear los mtodos estadsticos. Para manejar una planta la empresa tena que fijar normas en cuanto a niveles de tecnologa, trabajo e inspeccin. stas no existan. Para su aplicacin, el control de calidad requera datos, pero stos eran muy escasos. Los mtodos de muestreo y divisin no se emplean correctamente en la recopilacin de datos. A veces se instalaban dispositivos de medicin y registradoras automticas para recopilar datos. En algunos casos los obreros pensaban que los dispositivos estaban all para controlar su trabajo y los destruan. Esta experiencia nos ense lo siguiente:

1. Es cierto que los mtodos estadsticos son eficaces, pero habamos

exagerado su importancia. Habamos exagerado el aspecto de educacin dndole a la gente mtodos complejos donde habran basados otros ms sencillos. 2. La normalizacin progreso en cuanto a normas sobre productos y materias primas, normas tcnicas y normas laborables, pero segua siendo pro forma. Creamos especificaciones y reglas pero rara vez las aplicbamos. Muchos opinaban que la normalizacin consista en valerse de reglamentos para atara a la gente. 3. El control de calidad segua siendo un movimiento de los ingenieros y obreros en las plantas. La gerencia alta y media no mostraba mayor inters. Muchos pensaban, errneamente, que los movimientos de control de calidad resultaran costosos para las empresas. La visita del Dr. J. M. Juran Dict seminarios para gerentes altos y medios, explicndoles las funciones que les correspondan en la promocin del CC. La visita del Dr. Juran cre un ambiente en que se reconoci el CC como un instrumento de la gerencia. As se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad tal como lo conocemos hoy. Importancia de la garanta de calidad en productos nuevos. Durante las etapas de desarrollo de productos nuevos, es preciso ceirse estrictamente a la garanta de calidad. EL control de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Para no despachar productos defectuosos, la inspeccin tiene que ser bien hecha

(sta sigue siendo la prctica predominante en los Estados Unidos y Europa Occidental). En Japn se abandon ste enfoque. Si en vez de acudir a la inspeccin dejamos de producir artculos defectuosos desde el comienzo controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos. Se aboga por una garanta de calidad que hiciera hincapi en el control del proceso de fabricacin. Por mucho que se esfuerce la divisin de manufactura ser imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economa del producto. Necesidad de la participacin total. Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad rn la etapa de desarrollo ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de la calidad. Cuando el control de calidad solo hace hincapi en la inspeccin interviene una divisin, la de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, si el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. Quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participan sin excepcin. En una tercera fase, la divisin de mercadeo. Quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, asi como quienes estn en la divisin de fabricacin y en la divisin de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin. En esta tercera fase la divisin de mercadeo es la ventana a travs la cual se escuchan las opiniones de los consumidores. Estas opiniones deben incorporarse desde el comienzo en las etapas de planificacin del producto para que este responda a las verdaderas necesidades del consumidor. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo que es la aplicacin de la garanta de calidad. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados dado al control de calidad en toda la empresa. Nacimiento del crculo de CC. La educacin de los trabajadores en materia del CC es sumamente importante. Resulta imposible manejar un gran nmero de supervisores y dirigentes de grupo. Se resolvi el problema utilizando los medios de comunicacin masivos, valindose de la Radiodifusora Japonesa de Onda Corta. En aquella poca se hizo hincapi en los siguientes puntos:

1. El voluntarismo. Los crculos han de crearse voluntariamente. Comenzar

las actividades de los crculos con aquellas personas que deseen participar.

2. Autodesarrollo. Los miembros del crculo deben de estar dispuestos a

estudiar. 3. Desarrollo mutuo. Los miembros del crculo deben de aspirar a ampliar sus horizontes y a cooperar con otros crculos. 4. A la larga, participacin total. Los crculos deben de fijar como meta final la participacin plena de todos los empleados del lugar.

II. La experiencia Japonesa VS. La experiencia occidental

stas se deben a las caractersticas socioculturales de cada nacin. 1. Profesionalismo. En los EU y Europa Occidental se hace mucho hincapi en el profesionalismo y la especializacin. Por tanto, los asuntos de CC llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Este sistema es bueno para producir especialistas, pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms probable que forme persona de visin limitada. Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. El sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, el profesionalismo es un antiguo legado del sistema de los gremios. 2. El Japn una sociedad vertical. El Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo. En el Japn, si una divisin de mercadeo desea emprender sus propias actividades de CC, La manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solamente tendrn xito si el jefe de la divisin est dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en prctica personalmente. 3. Los sindicatos laborales. En los EU y Europa occidental los sindicatos laborales tienen una organizacin fundamental. Este sistema tambin es un legado del antiguo sistema gremial, y es sencillamente arcaico. En el Japn, la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En la industria japonesa los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se generan empleados multifuncionales. 4. El mtodo de Taylor y el ausentismo. Federico W. Taylor es considerado como el padre de la administracin cientfica y su mtodo sigue emplendose en los EU y Europa occidental. Sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas fijadas. Hace 50 aos los ingenieros eran escasos y la mayora de los trabajadores haban terminado apenas sus estudios primarios. En tales circunstancias el mtodo sera eficaz. En el mundo de hoy no se puede imponer este mtodo.

En EU y Europa muchas versionas trabajan para vivir. Trabajan por obligacin y el ausentismo es desenfrenado. Los lunes y viernes llega a ser de 25% a 40% esto significa casi la mitad de los trabajadores laboran solamente cuatro das a la semana. Si a las personas se les trata como mquinas, el trabajo pierde todo inters y deja de ser una fuente de satisfaccin. En tales condiciones no es posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad. 5. Elitismo y diferencias de clases. En Inglaterra y Francia, principalmente, hay ciertas diferencias notorias de clases En los graduados de determinadas universidades y que constituye casi una discriminacin contra los menos afortunados. En el Japn de la posguerra el nmero de graduados ha aumentado tanto que el elitismo parece estar desaparecido. 6. El sistema de pagos. En EU y Europa el sistema de pagos se basa en los mritos. Es un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin importar la antigedad. En Japn se considera ms la antigedad y jerarqua. A. Los deseos monetarios y la felicidad que los acompaa satisfacen las siguientes necesidades bsicas.

Las condiciones mnimas para sobrevivir. La bsqueda perenne de riquezas y

La satisfaccin material (por ejemplo el deseo de comprar un automvil). Estas son condiciones bsicas y aun necesarias para la vida en sociedad no satisfacen del todo. Pero hay alternativas: B. La satisfaccin de un trabajo bien hecho. Esta incluye lo siguiente: El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta. EL gozo de escalar una montaa simplemente porque est h. C. La felicidad que viene de cooperar con otros y recibir su reconocimiento. El hombre no puede vivir solo. El individuo como un ser social En trminos ms concretos significa:

Que los dems lo reconozcan.

Que se pueda trabajar con otros en grupo. Ser miembro respetado de una buena nacin, una buena industria, un buen lugar de trabajo. Etc. D. EL gozo de la superacin personal, que incluye:

 Sentir la satisfaccin de poder emplear las propias capacidades al mximo y de crecer como persona. Tener confianza en si mismo y realizarse a si mismo. Utilizar la propia mente, trabajar por voluntad propia y contribuir de esta manera a la sociedad. 7. El ndice de rotacin de empleados, los despidos y el empleo vitalicio. En occidente el ndice e cambio o rotacin de empleados es muy alto. En una situacin laboral as resulta imposible que haya eficiencia y calidad. La modalidad de concentracin en el Japn es familiar y en muchos casos vitalicia. Si la fabricacin es bien manejada, los empleados rara vez van a otra. A comienzos del decenio de 1960 algunos gerentes occidentales con visin moderna empezaron a estudiar el sistema de contratacin vitalicia para estabilizar la fuerza laboral. 8. Diferencias de escritura: El Kanji Los caracteres chinos empleados en la escritura japonesa llamados Kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo, y es jeroglfico e ideolgico. El xito en este campo no se limita a las naciones que emplean escritura Kanji. 9. Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros. Siendo una nacin de una sola raza y con una poblacin de ms de 100 millones, el Japn puede tener un buen mercado nacional. En su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. 10. La Educacin. El pueblo japons tiene mucho inters por la educacin y esto se puede deber en parte al empleo de la escritura Kanji. El amor por la educacin manifestado as haba de convertirse en la base del sistema educativo moderno introducido despus de la restauracin Meiji. En la posguerra los padres japoneses apoyaban fuertemente a los esfuerzos acadmicos de sus hijos. En algunos piases, aun con educacin obligatoria, la escolaridad alcanza apenas entre el 30% y el 70%. En el caso de Japn la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el nmero de nios que pasan de nivel de escuela media a escuela secundaria y de la escuela secundaria a la universidad es muy alto. La educacin en CC dentro de las industrias empieza a extenderse a los pases occidentales, pero habr dificultades mientras esos pases no mejoren su nivel educativo general. 11. La religin. La religin tiene mucho que ver con la aplicacin del CC. El cristianismo sigue siendo la religin principal en las naciones del occidente mientras que en los pases en desarrollo predomina la religin Islmica e Hind. El Japn ensea

el confucianismo y el budismo. El confucianismo se divide en dos ramas, una representada por Mencius, que afirma que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra representada por Hsuntzu, quien afirmaba que el hombre es malo por naturaleza. Cualquier persona con educacin, puede ser buena segn la mejor tradicin de Mencius. Las enseanzas bsicas del cristianismo parecen decir que el hombre es, malo por naturaleza. Esta enseanza ha arrojado una sombra sobre la filosofa gerencial de as naciones occidentales. Sugiere que no se puede confiar en la gente. Damos la mejor educacin en CC a los obreros en la divisin de manufactura, lo cual les permite controla el proceso de produccin podr lograr 100% de productos libres defectuosos. Este mtodo se basa en la suposicin de que el hombre es bueno por naturaleza. La educacin en CC para la divisin de de manufactura debe realizarse con cuidado. Los obreros mismos hacen la inspeccin, y la divisin de manufactura debe encargarse de su propia garanta de calidad. 12. Relacin con los subcontratistas. Hace 24 25 aos ms de la mitad de los subcontratistas japoneses estaban dentro de la categora de empresas mediana y pequea. La compra de materiales por parte de las empresas se acercaba en promedio al 70% de los costos de fabricacin. Las empresas de los pases occidentales pretenden producir sus piezas en la propia fbrica. En los EU, las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. 13. Democratizacin del capital. En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo en que un puado de capitalistas son dueos de cada empresa como sus accionistas mayoristas. En el Japn ya no se encuentran gerentes-dueos de las grandes empresas. En occidente los dueos contratan al gerente de la empresa y esperan que logre utilidad a corto plazo. El efecto sobre el gerente es hacerlo demasiado sensible a las utilidades presentes. La guerra comercial entre el Japn y los EU en el campo de los automviles, as como el decaimiento de las aceras en los EU se debe en ltima instancia a esta incapacidad para resolver problemas de largo plazo. Si no se tiene una perspectiva a largo plazo, las utilidades inmediatas y los costos se convierten en la preocupacin nmero uno. Los gerentes de las grandes industrias japonesas estn relativamente libres de esta inquietud y pueden dedicarse a sus responsabilidades sociales, incluyendo las responsabilidades con sus empleados y sus familiares, el consumidor y la nacin en general. Mientras que en occidente solamente se muestran inters por si mismos y sus propias familias. 14. El papel del gobierno: control no, estimulo si. Los burcratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en los pases comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. EL Japn est libre de tales problemas. El gobierno debe

brindar estmulos al sector privado pero nunca controlarlo. Desde 1960 el Japn entr en la era de la liberalizacin comercial. Alguno ejecutivos desaprobaron el plan, pero quienes se ocupan del control de calidad apoyan decididamente la liberacin. Los trminos comnmente aceptados para describir las actividades econmicas son: capitalismo, comunismo y socialismo. Para el autor es mejor: Economa libre y economa controlada.

III. Caractersticas del control de calidad japons

Las seis caractersticas siguientes eran las que distinguan el control de calidad japons respecto al occidental: 1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los miembros de la organizacin. 2. Educacin y capacitacin en control de calidad. 3. Actividades de crculos de CC. 4. Auditoria de CC. 5. Utilizacin de mtodos estadsticos. 6. Actividades del control de calidad a escala nacional. Educacin y capacitacin en control de calidad. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. Para promover el CC con participacin de todos, hay que dar educacin en CC a todos los empleados desde el presidente hasta los obreros de lnea. EL CC es una revolucin conceptual en la gerencia; por tanto, hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso repetir la educacin una y otra vez. Cuanto ms capaciten a sus empleados, ms se benefician ellos y la empresa. A. Educacin en CC para cada nivel. En el Japn hay programas educativos muy detallados para cada nivel en la empresa; esto incluye los niveles de presidente y directores, directores administrativos, jedes de divisin y seccin, ingenieros, supervisores, promotores de crculo de CC, dirigentes y miembros de crculos de CC y obreros de lnea, adems de cursos especiales para las divisiones de mercadeo y compras. B. Educacin a largo plazo. El curso bsico de CC diseado por UCIJ y que sirve de modelo para los cursos japoneses dura seis meses, con reuniones cinco das al mes. EL curso de la UCIJ es una repeticin continua de estudio y prctica. D. La educacin debe continuarse indefinidamente.

E. La educacin formal: Menos de la tercera parte del esfuerzo educativo total. Organizaciones nacionales que promueven el control de calidad. Las actividades son coordinadas por un comit del mes de calidad y sus gastos se pagan con lo producido por los textos promocionales (Seis a diez publicaciones). Por muchas normas nacionales que se establezcan, si la produccin no cumple las normas de calidad, stas sern intiles. En los pases en desarrollo algunos funcionarios oficiales piensan que para mejorar la calidad de todos los productos basta fijar una serie de normas nacionales. Esto es un error. En Corea del Sur y la China la situacin es diferente. En ambos pases, el gobierno es el que promueve el control total de calidad y las actividades de crculos de CC. Las actividades de CC son promovidas por especialistas con miras a sus propios honorarios por concepto de asesora. Los EU no pueden emular el tipo de servicios prestados por los captulos regionales y la Sede de Crculos de CC en el Japn. Las actividades de CC en el exterior son o bien auspiciadas por los gobiernos, o bien con orientacin comercial, No se puede prever el futuro de tales actividades. Durarn? Estas incgnitas estn an por responderse.

Paradigmas, postulados, lemas y dogmas

Paradigmas
Si en vez de acudir a la inspeccin dejamos de producir artculos defectuosos desde el comienzo, en otras palabras, si controlamos los factores del proceso que ocasionan productos defectuosos, ahorraremos mucho dinero que de otra forma manera se gastara de inspeccin. Por mucho que se esfuerce la divisin de manufactura, ser imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo es defectuoso o los materiales son mediocres. Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas del desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. Si a las personas se les trata como a mquinas, el trabajo pierde todo inters y deja de ser una fuente de satisfacciones. En tales condiciones, no es posible esperar productos de buena calidad y confiabilidad. El ndice de ausentismo y la rotacin de personal son medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el nimo de los empleados en cualquier empresa. Si los sueldos suben un poquito, el ausentismo aumenta. Un error pensar que el nico estmulo para el trabajo es el dinero. Si los empleados son bien educados y capacitados, inmensamente tanto al individuo como a la empresa. esto beneficia

Postulados
Los empleados experimentados, que siempre haban confiado en su experiencia y su sentido comn, se quejaban de que no podan emplear los mtodos estadsticos. Sostenan, frecuentemente con emocin, que tales mtodos eran intiles. Para manejar una planta la empresa tena que fijar normas en cuanto a niveles de tecnologa, trabajo e inspeccin. Estas no existan. Aunque alguien intentara fijar normas, los dems se quejaban de que hay demasiados factores por considerar y es sencillamente imposible ponerlos todos sobre papel como normas tcnicas o bien: podemos administrar la fbrica sin esas normas. Para su aplicacin, el control de calidad requera datos, pero stos eran muy escasos. Los mtodos de muestreo y divisin no se empleaban correctamente en la recopilacin de datos. Por tanto, aunque hubiera datos stos rara vez eran tiles. A veces se instalaban dispositivos de medicin y registradoras automticas para recopilar datos. En algunos casos obreros pensaban que los dispositivos estaban all para controlar su trabajo, y los destrua. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podr progresar. Si las piezas compradas resultan defectuosas, la fabrica no podr elaborar buenos productos, por mucho que se esforzaran los empleados de ensamblaje no existirn buenos productos.

Lemas
"Los defectos crean la necesidad de una inspeccin. El CC empieza con una educacin y termina con educacin. Por muchas normas nacionales que se establezcan, si la produccin no cumple las normas de calidad, ests sern intiles.

Dogmas
La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocrselas.

Las asociaciones acadmicas y otras tambin tiene una organizacin diferente en el Japn. Las asociaciones acadmicas en el Japn existen principalmente con fines acadmicos. El Japn es una sociedad vertical. En el Japn, si una divisin de mercado desea emprender sus propias actividades de CC, la manera de hacerlo no consiste en mandarle especialistas. Las actividades solamente tendrn xito si el jefe de la divisin est dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en prctica personalmente. En el Japn, la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los Estados Unidos y Europa. Donde los sindicatos multifuncionales son demasiados fuertes. Los caracteres chinos empleados en al escritura japonesa y llamados Kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo. E Kanji es jeroglfico e ideogrfico. El Japn puede tener un buen mercado nacional. En su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un idioma. En los pases en desarrollo predominan las religiones islmicas e Hind, el confucionismo de divide en dos ramas, una representada por los Mecius, quien afirma que el hombre es bueno por naturaleza y el Hsuntzu que el hombre es malo por naturaleza. Las enseanzas bsicas del cristianismo parecen decir que el hombre es malo por naturaleza. Esta enseanza a arrojado una sombra sobre la filosofa gerencial de las naciones occidentales. Sugiere que no se pueda confiar en la gente por tanto, las divisiones de inspeccin y control de calidad. El exceso de inspectores en una fabrica reduce la productividad y eleva los costos. Las industrias japonesas estn expuestas a la competencia ms ardua que se pueda imaginar tanto en el pas como en el extranjero.

Captulo 3 La esencia del control de calidad

El primer paso en el CC es conocer los requisitos de los consumidores. Otro paso en el CC es saber qu comprarn los consumidores. No se puede definir la calidad sin saber el costo. Prever los posibles defectos y reclamos. Pensar siempre en tomar las medidas apropiadas. El control de calidad sin accin es siempre palabrera El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere vigilancia (inspeccin)

Resumen
I. Qu es el control de calidad?
Las Normas Industriales Japonesas (NIJ) definen as el control de calidad: Un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. La definicin de Ishikawa es: Practicar control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores. El consumidor es el rey y es l quien tiene el derecho de escoger los productos. Calidad significa calidad de trabajo, de servicio, de informacin, de proceso, de las personas, de sistema, de la empresa, de los objetivos. Hay que esforzarse siempre pro ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa. Hacer control de de calidad significa: 1. 2. Emplear el control de calidad como base. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. Controlar la cantidad as como las fechas de entrega.

3.

El control total de calidad tambin se llama control de calidad integrado, control de calidad con plena participacin y control de calidad gerencial.

II. Calidad
Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores. El control de calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los consumidores. En relacin con el CC, se suele advertir: Si alguien nos muestra sus normas para productos, hay que mirarlas con escepticismo. Si alguien nos muestra sus normas para materias, hay que mirarlas con escepticismo. Si alguien nos muestra lmites de tolerancia en un diseo, hay que mirarlas con escepticismo. Si alguien nos muestra datos obtenidos con instrumentos de medicin y anlisis qumicos, hay que mirarlas con escepticismo.

La primera regla es mirar todo con escepticismo. Se deben de cumplir no las normas nacionales, sino los verdaderos requisitos de los clientes. Las caractersticas de calidad reales deben expresarse siempre en un lenguaje comprensible para los consumidores. Hay tres pasos que se deben de seguir en la aplicacin de CC: 1. Entender las caractersticas de calidad reales. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. 3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin entre stas y las caractersticas de calidad reales

2.

Cmo se expresa la calidad? Una vez determinadas las caractersticas de calidad reales, debe escogerse el lenguaje que se emplear para expresarlas. 1. Determinar la unidad de garanta. Las unidades de un producto vienen a ser las unidades de garanta por cuanto al consumidor le interesa la calidad de cada unidad. Si no se establece claramente la unidad de garanta ser imposible dar la garanta seguro aunque se desee hacerlo. 2. Determinar el mtodo de medicin. Algunas caractersticas se pueden medir con procedimientos fsicos o qumicos, para otras la prueba tendr que basarse en las percepciones sensoriales humanas. 3. Determinar la importancia relativa de las caractersticas de calidad. Hay que distinguir claramente la importancia relativa de las diversas caractersticas de calidad que un producto posee. Los defectos y fallas son: Defecto crtico: aquella caracterstica de calidad que se relaciona con la vida y la seguridad. Defecto grande: aquella caracterstica de calidad que afecta seriamente el funcionamiento de un producto. Defecto menor: aquella caracterstica de calidad que no afecta el funcionamiento del producto pero que no gusta a los clientes. En trminos generales, los defectos crticos no se permitirn jams, mientras que s es aceptable un pequeo nmero de defectos menores. Los defectos y fallas en cuanto a calidad se llaman calidad retrgrada. Las caractersticas que pueden convertirse en argumentos de venta se denominan calidad progresista. 4. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.

Es difcil fijar por escrito lmites para defectos y fallas, y formalizarlos dentro de una serie de normas industriales es tarea laboriosa y difcil. La mejor solucin es que los fabricantes y consumidores hagan consultas amplias y fijen los lmites permisibles para referencia futura. 5. Revelar los defectos latentes. Revelar defectos ocultos o latentes es una meta bsica del control de calidad. 6. Observar la calidad estadsticamente. Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrededor, descubrimos que no hay dos idnticos. Siempre encontraremos diferencias. La calidad del producto siempre vara ampliamente; en otras palabras, si consideramos la calidad de un producto en general, sta demuestra una distribucin estadstica. 7. Calidad de diseo y calidad de aceptacin. La calidad del diseo tambin se llama calidad objetivo. Al aumento de calidad del diseo corresponde un aumento de costo. La calidad de aceptacin tambin se llama calidad compatible, pues es una indicacin de la medida en que los productos reales se cien a la calidad del diseo. Cuando la calidad de aceptacin sube, el costo baja. Control de las normas de calidad. Hacemos CC para satisfacer los requisitos de los clientes. Al aplicar el control de calidad no se pretende solamente cumplir normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores. Un buen control significa revisar las normas de calidad constantemente para que reflejen la voz del consumidor y sus reclamos as como los requisitos del siguiente proceso.

III. Como considerar el control

Las palabras gerencia, control y administracin encierran diferencias de significado pero tambin tienen un comn denominador. Cada una de estas palabras indica que es preciso fijar una meta u objetivo y encontrar la manera de alcanzarlo eficientemente. Problemas de control en el pasado. Hubo problemas cuando empez el CC en Japn: 1. Muchas teoras abstractas y no prcticas de control. No haba una metodologa cientfica y racional.

2. No haba participacin plena cuando se analizaban los medios para alcanzar las metas. 3. Los participantes no conocan las tcnicas de anlisis y control basadas en mtodos estadsticos. 4. No se ofreca educacin en control y calidad a todos los empleados, desde el presidente para abajo. 5. Haba pocos especialistas, pero stos pensaban en trminos de su propia especializacin y no vean el cuadro global. 6. Los altos ejecutivos y los gerentes de nivel medio fijaban polticas que sola ser impulsivas. Tambin emitan rdenes contradictorias. 7. Prevaleca el seccionalismo. Las divisiones peleaban entre s y rehusaban asumir sus responsabilidades. Cmo proceder con el control. El control debe organizarse con base a estas seis categoras: 1. Determinar netas y objetivos. Estos pueden determinarse por medio de polticas. Si no se fijan polticas no se pueden establecer metas. Las polticas y metas deben formularse para renglones prioritarios nicamente. No debe de haber ms de tres de estos renglones prioritarios, o cinco como mximo absoluto. Determinada una poltica, las metas se hacen evidentes por s mismas. Estas metas deben expresarse concretamente en cifras. Las metas tambin deben de expresarse con un propsito, demostrndoles las mismas a los empleados mediante cifras concretas; dicindoles todo lo que necesitan saber. Hay que evitar rdenes abstractas. Al fijar metas, es preciso asignar un plazo muy claro. Tambin hay que determinar los plazos mximo y mnimo. Las metas deben fijarse con base en problemas que la empresa desee resolver. 2. Determinar mtodos para alcanzar las metas: normalizacin del trabajo. La determinacin de un mtodo equivale a la normalizacin. Si una persona desarrolla un mtodo, deber normalizarlo, convertirlo en reglamento y luego incorporarlo dentro de la tecnologa y propiedad de la empresa. Lo que se siguiere es que el mtodo que se establezca sea til para todos y libre de dificultades. Cuando no armonizan con las metas comunes, esas normalizaciones y esos reglamentos obstaculizan el trabajo, reducen la eficiencia y pasan por alto factor humano. El trmino proceso no de limita al proceso fabril. El trabajo relacionado con diseo, compras, ventas, personal y administracin tambin constituye procesos. Todos pueden ser procesos, siempre y cuando haya causas y efectos o factores causales y caractersticas. En el CC pensamos que el control de procesos puede ser benfico para todos estos procesos.

El proceso o conjunto de factores causales, tiene que controlarse a fin de obtener mejores productos y efectos. Este enfoque prev los problemas y los evita antes de que ocurran, razn por la que se le llama control de vanguardia. La tarea de normalizar o reglamentar es necesaria para delegar autoridad a los subalternos. La clave del xito es normalizar vigorosamente aquellas cosas que son fcilmente comprensibles y dejar que el subalterno se encargue de ellas. Es preciso aclarar muy bien: Quin debe hacer qu en una emergencia? Hasta dnde llega la autoridad de una persona? De quin recibe instrucciones una persona?

Las normas y los reglamentos son imperfectos. 3. Dar ecuacin y capacitacin Los superiores tienen la funcin de educar y desarrollar a sus subalternados. La ecuacin no se limita a reuniones formales, el superior tendr que educar a los subalternados de manera personal. Si uno no confa en los subalternados sino que impone controles estrictos e inspecciones frecuentes, no puede ser buen gerente. El hombre es bueno por naturaleza. Si se le educa, puede convertirse en una persona confiable en quien se puede delegar autoridad. 4. Realizar el trabajo Se puede obligar a los subalternos a realizar un trabajo dndoles una orden, pero esto tendr tropiezos. El movimiento de cero defectos en los Estados Unidos fracas por muchas razones; una de ellas fue que el movimiento se redujo a un simple ejercicio mental que usaba a la gente como mquinas, olvidando que se estaba tratando con seres humanos. 5. Verificar los efectos de la realizacin La gerencia no ser gerencia si no tiene ningn sistema de verificacin. Si las cosas se desarrollan de acuerdo con las metas y las normas fijadas, entonces se deben dejar que sigan as. El objeto de verificar es descubrir tales excepciones. Para cumplir esta tarea eficientemente es necesario entender las polticas bsicas, las metas y los procedimientos de normalizacin y educacin. a) Verificar las causas. Hay que examinar cada proceso. Visitar el lugar de trabajo con un propsito claro y verificar lo que se observa, comprando con las normas. b) Verificar por medio de los efectos.

Entre los efectos se incluyen los asuntos relativos a personal, calidad, cantidad, fecha de entrega, cantidad de material, mano de obra, potencia mecnica necesaria para fabricar una unidad de produccin, y costo. Hay ciertos puntos que se llaman puntos de control, son los que se emplean para verificar los procesos y la administracin por medio de sus efectos. Se trata de verificar por medio de los efectos y no de verificar los efectos mismos. 6. Tomar la accin apropiada La revisin de los efectos no sirve en s a los intereses de la empresa. Es necesario encontrar los factores causales de las excepciones y tomar la accin apropiada. En esta accin apropiada es importante tener medidas para impedir que las excepciones vuelvan a repetirse. No basta hacer ajustes en los factores causales; hay que tratar de eliminar aquellos que han ocasionado las excepciones. Los ajustes y la prevencin de la repeticin son cosas diferentes. Algunos consejos son: a) No enojarse con los subalterno cuando se equivoquen. b) El yo no se desaparece. c) Tomada una accin, hay que verificar su efecto y luego verificarlo de nuevo para ver si hemos impedido la repeticin de de errores. Aun cuando creemos que hemos tomado acciones acertadas, podemos estar equivocados. d) El control no significa mantener el statu quo. Obstculos al control y a las mejoras Hay varios factores que impiden el control y las mejoras que de l resultan. Esos factores suelen emanar de las personas: 1. Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes; los que evaden responsabilidades. 2. Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema; estn satisfechas con el statu quo y les falta comprensin de aspectos importantes. 3. Personas que piensan que su empresa es con mucho la mejor. Digamos que son egocntricas. 4. Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aqulla que conocen. Personas que confan en su propia insuficiente experiencia. 5. Personas que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas imbuidas de seleccionalismo. 6. Personas que no tienen odos para las opiniones de otros. 7. Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas. 8. El desnimo, los celos y la envidia.

9. Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones, otras industrias, el mundo externo o el mundo en general. 10. Personas que siguen viviendo en el pasado feudal. Estas incluyen las personas dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los gerentes y trabajadores de lnea sin sentido comn, y los sindicalistas doctrinarios. Para evitar esto, los activistas de CC requieren firmeza en sus convicciones, espritu de cooperacin, y deseo de lograr adelantos importantes. Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer este enemigo no habr progreso. Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros.

Paradigmas, postulados, lemas y dogmas

Paradigmas
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, l mas til y siempre l ms satisfactorio para el consumidor. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr satisfacer al cliente si el precio es excesivo. Para hacer un buen control de costos hay que explicar un buen control calidad. de

Hay que esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo y en la calidad justa Los artculos corregidos, los de aceptacin especial y los ajustados, son todos defectuosos. Cuando examinamos los productos y procesos fabriles a nuestro alrededor descubrimos que no hay dos idnticos. Siempre encontramos diferencias. Al aumento de calidad del diseo corresponde a la calidad de aumento de costo. Si se fijan metas y objetivos, pero no se acompaan mtodos para alcanzarlos, el CC acabara por ser un simple ejercicio. Las normas y los reglamentos detallados resultan intiles si son fijados por el estado mayor de la sede e ingenieros especialistas que no conocen la planta y que ignoran los deseos de las personas que tiene que seguirlos.

Postulados
Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores. Hay quienes consideran que un producto es defectuoso solamente cuando es inutilizable y hay que descartarlo. Debemos de considerar tal concepto. Cuando mejoramos la calidad de aceptacin, disminuir la frecuencia de defectos, correcciones y ajustes, con la cual se rebajan los costos y se mejora la productividad. Si la calidad del diseo est a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas aumentarn y este producir una economa de escala.

Al aplicar el control de calidad no pretendemos solamente cumplir normas nacionales y de la empresa, sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores Las normas son fijas por naturaleza en el sentido de que buscan asegurar la normalizacin y la uniformidad. Cuando una planta produce artculos defectuosos o fracasa en algo solamente del 20 al 25 % de la culpa puede atribuirse a los operarios de lnea. La mayor parte de la culpa corresponde a los ejecutivos, a los gerentes, o al estado mayor. Si uno no confa en los subalternos sino que impone controles estrictos e inspecciones frecuentes, no puede ser un buen gerente.

Lemas
Hay que conocer la verdadera calidad que cumpla los requisitos de los consumidores. Entender las caractersticas de calidad reales. El ceirse demasiado a las normas conduce a la arrogancia dentro de la industria. Si las normas y los reglamentos no se revisan en un termino de seis meses, esto es prueba de que nadie los esta utilizando seriamente. El hombre es bueno por naturaleza. El cuervo al vuelo siempre atrapa algo.

Dogmas
Si se le educa al trabajador puede convertirse en una persona confiable en quien se puede delegar autoridad. Por eso hago hincapi en la educacin, en la capacitacin para subalternos y se tornan confiables y la amplitud del control s amplia ms y ms.

Captulo 4 La garanta de la calidad

La calidad debe incorporarse dentro de cada diseo y cada proceso. No se puede crear mediante la inspeccin. El control de calidad que hace hincapi en la inspeccin es anticuado. El concepto bsico subyacente en el control es la prevencin de errores repetidos. La esencia misma del CTC est en el control de calidad t en la garanta de calidad para el desarrollo de nuevos productos. Elimnese la causa, la causa bsica, y no los sntomas. Cuando todos los productos nuevos de una empresa tiene xito y los consumidores dicen: Podemos comprar sus nuevos productos con gusto y confianza, entonces se podr decir que el CC de esa empresa ha alcanzado su madurez.

Resumen
I. Control de calidad y garanta de calidad
La garanta de la calidad es la esencia misma del control de la calidad. Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al acoger y practicas el control total de la calidad.

Al ocuparnos de la garanta de la calidad debemos tener en cuenta tres consideraciones importantes. 1. La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores (caractersticas de calidades reales). No se trata con cumplir las normas nacionales, aunque la empresa no podra garanta de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas normas. 2. Debe expresarse en igual inters en el caso de productos de exportacin. Todo artculo despachado al exterior deber satisfacer las exigencias de los compradores extranjeros.

II. Qu es la garanta de calidad?

En resumen, garanta de calidad es asegurar la calidad de un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin. El siguiente punto es la satisfaccin del cliente. El producto no ha de tener fallas ni defectos, pero esto solo no basta. Es necesario asegurar la calidad de diseo, viendo que el producto sea realmente funcional tal como el cliente espera.

III. Principios de la garanta de calidad

Si el artculo se fabrica mediante un esfuerzo conjunto, la responsabilidad por la garanta recae sobre el proveedor. Dentro de una empresa, la responsabilidad por la garanta de calida corresponde a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la de inspeccin.

IV. Adelantos en los mtodos de garanta de calidad

Histricamente, la garanta de la calidad japonesa cumpli las siguientes etapas: 1. Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin. 2. Garanta de calidad orientada hacia el proceso. 3. Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos. Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin. Lo primero es que los inspectores son personal innecesario que reducen la productividad global de la empresa. No fabrican nada. La inspeccin es necesaria solo porque existen defectos y artculos defectuosos. Si stos desaparecieran, los inspectores seran innecesarios.

Lo segundo es que en el Japn de la posguerra el CC se ha promovido con la idea de que la responsabilidad por la garanta de calidad incumbe a los productores. Sobra decir que este concepto beneficia a los consumidores pero el CC se ha extendido a los subcontratistas y a los fabricantes que trabajan en cooperacin. Nosotros seguimos la doctrina de que el hombre es bueno por naturaleza por tanto educamos a bien a la divisin de manufactura; si esta divisin posee buena preparacin y capacitacin, controlar su propio proceso e inspeccionar sus propios productos antes de enviarlos al siguiente proceso. Esto garantiza la calidad. El tercer punto se refiere a la retroinformacin que va de la divisin de inspeccin a la de manufactura. Si al trabajador de lnea responsable por cierto producto se le asigna la tarea de autoinspeccin, la retroinformacin es instantnea y permite tomar accin inmediatamente. Esta modalidad asegura una fuerte reduccin en el nmero de artculos defectuosos. El cuarto punto se refiere a la velocidad del produccin. Cuando el ritmo se acelera, se considera la inspeccin automatizada. El quinto punto se refiere a la aplicacin del mtodo de muestreo estadstico. Este mtodo puede indicar un nivel de calida aceptable (la calidad ms baja aceptable) como el uno por ciento o el 0.5 por ciento. El sexto punto se refiere a o muchos artculos cuya calidad no se puede asegurar mediante inspeccin solamente. La calidad de muchos materiales y aparataros ensamblados se desconoce hasta que se utilicen. Por ltimo, debemos sealar que la inspeccin realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garanta de calidad. Cuando se hallan defectos, la nica accin que puede tomar el fabricante es efectuar ajustes, corregir el producto o desecharlo. En cualquier caso la productividad sufre y el costo aumenta. Adems, los productos ajustados o corregidos son ms propensos a daarse, y esto es todo lo contrario de una garanta de calidad. Garanta de calidad orientada hacia el proceso. Estudiando las capacidades de todos los procesos y aseguramos que cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso fabril. En el CC decimos que la calidad debe incorporarse dentro da cada proceso. Este dicho naci cuando deliberbamos acerca de las diversas facetas del control de calidad. Una vez adoptada la modalidad que haca hincapi en el control de procesos, no podamos seguir dependiendo exclusivamente de las divisiones se inspeccin y de CC para cumplir a garanta de calidad. Todos tenan que participar. Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos. Hacia finales de los aos 50, el Japn empez su garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificacin de nuevos productos hasta los servicios despus de la venta, se

hara una evaluacin cuidadosa y se asegurara la calidad. Los pasos incluan: planificacin de nuevos productos, diseo, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratacin, compras, preparacin para la produccin, diseo para a produccin masiva, ensayos de fabricacin masiva, manufactura, mercadeo, servicio despus de la venta, y administracin durante la transicin desde la produccin inicial hasta la normal. Antes de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado anlisis de calidad, incluyendo pruebas de confiabilidad se incorporaron dentro de todo el proceso. Esta experiencia dio origen al dicho de que la calidad debe incorporarse dentro de cada diseo y cada proceso.

V. Como manejar las quejas por entrega de productos defectuosos

Nosotros creemos que si mejoramos los productos de acuerdo con las quejas recibidas, los consumidores seguirn comprando. De all la gran importancia de la informacin sobre quejas. Despus de que empezamos a promover el CC hemos adoptado la posicin de que unos y otros deben trabajar juntos para mejorar los productos japoneses. Los fabricantes hacen lo posible para efectuar el CC, pero siempre hay errores humanos. Por tanto, les pedimos a los consumidores que no sean dciles sino que digan lo que piensan, como una manera de ayudar a los fabricantes a crear productos de mejor calidad. Las empresas tienen que establecer un medio seguro de dar retroinformacin en materia de quejas de los clientes.

Quejas reales

Tasa de quejas reales

(Realizacin del potencial)

Quejas potenciales

Precio del producto (escala logartmica) Quejas reales y potenciales Hay que reunir informacin sobre las quejas y hacer que se conozca pblicamente. Rapidez y buena voluntad: cambio por productos buenos. La empresa debe estar decidida a resolver los problemas con rapidez y buena voluntad, y buscar que se disipe el disgusto del consumidor. Adems, de inmediato se deben investigar productos de la misma clase que estn ya en el mercado, a fin de establecer si adolecen de los mismos defectos. Si hay artculos defectuoso en el mercado, y especialmente si los defectos son crticos y amenazan la vida y seguridad, es preciso recogerlos todos y cambiarlos por otros bueno. Esta es la responsabilidad del fabricante que cumple la tarea de garantizar calidad. Determinacin del periodo de garanta. Es preciso dejar en claro que dentro de cierto plazo de maese u horas despus de vendido o despachado un producto, la empresa se comprometer a repararlo sin costo. Esto no significa que cuanto ms largo sea el periodo, mejor. Los fabricantes normalmente ofrecen servicio de reparacin gratuita, lo cual significa que el precio de la reparacin ya est incluido en el de la venta. Esto beneficia a las personas que conocen el negocio, pero no a las dems. Me parece que el cliente debe tener el derecho de escoger si desea o no que el costo de reparacin se incluya dentro del precio de compra. El servicio despus de la venta debe considerarse como un contrato entre el cliente y el fabricante. Pago por indemnizacin por contrato. Toda disposicin es necesaria relativa estipularse claramente a la firma del contrato. Puestos de servicio. Para bienes duraderos, el fabricante debe asumir la responsabilidad por el mantenimiento preventivo y el suministro de piezas, a fin de que la capacidad del producto no decaiga y que haya reparacin segura en caso de un dao. La prctica japonesa es formar una red de puestos de servicio en todo el mundo y dotarlos de tcnicos bien capacitados. Manual del propietario y lista de verificacin. El mal uso, as como los mtodos de utilizacin errados y las revisiones peridicas inadecuadas son factores que causan defectos o daos en un producto. Por tanto, todo producto vendido, especialmente si es duradero, debe llevar instrucciones de uso e instrucciones acerca de las revisiones peridicas. a indemnizaciones deber

Esta es una responsabilidad obvia del fabricante. Los textos deben redactarse de manera comprensible y til para el no especialista. Suministro de piezas por largo tiempo. Mientras haya clientes que los sigan utilizando, los fabricantes estn en la obligacin de suministrar piezas de repuestos.

VI. Como evitar que los errores se repitan

Los tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la repeticin de errores: a. b. c. Eliminar el sntoma. Eliminar una causa. Eliminar la causa fundamental.

En realidad, solamente las medidas B y C impiden la repeticin de errores; pero si no se toma el paso C, no puede haber verdadera prevencin. En cuanto a la medida A, es solo temporal. Por ejemplo, la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa en las funciones cumplidas por los trabajadores de lnea. La calidad incumbe a todos, y la compaa deber esforzarse por lograr mejor calidad en todas sus divisiones, desde diseo hasta ventas y servicio. Tambin deber procurar una mejor calidad de desempeo entre todos sus empleados, gerentes y trabajadores de lnea, as como su personal de ventas.

Postulados, Corolarios, lemas y dogmas

Postulados
El concepto bsico subyacente en el control es la prevencin de errores repetidos. La esencia misma del CTC est en el control de calidad y en la garanta de calidad para el desarrollo de nuevos productos.

Corolarios
La calidad debe incorporarse dentro de cada diseo y cada proceso. No se puede crear mediante la inspeccin. El control de calidad que hace hincapi en la inspeccin es anticuado.

Lemas
Elimnese la causa, la causa bsica, y no los sntomas.

Dogmas
Cuando todos los productos nuevos de una empresa tiene xito y los consumidores dicen -Podemos comprar sus nuevos productos con gusto y confianza- entonces se podr decir que el CC de esa empresa ha alcanzado su madurez.

Captulo 5

El control total de calidad

El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones. El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. El CTC no fracasar si colaboran todos los miembros del equipo, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea y el personal de ventas.

En el CTC los gerentes de nivel medio sern tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados. Las actividades de los crculos de CC son parte del CTC. No confundir los objetivos con los medios empleados para alcanzarlos. El CTC no es una droga milagrosa: sus propiedades recuerdan ms las hierbas medicinales chinas.

Resumen
I. Que es el control total de calidad?
En trminos generales significa el control de la administracin misma. El Dr. Armand V. Feigenbaum, en los aos 50 sirvi como gerente de control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York. El define al CTC como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sea compatible con la plena satisfaccin de los clientes . Feigenbaum propone que el CTC debera ser respaldado por una funcin gerencial bien organizada y cuya nica rea de operaciones fuera el control de calidad. En la modalidad japonesa todas las divisiones y todos lo empleados deben participar en el estudio y la promocin de CC. La modalidad japonesa del CC para que no sea confundida o sea acusada de imitacin del modelo del Dr. Feigenbaum se de nomina desde le simposio de CC (1968), como control de calidad en toda la empresa El control de calidad con participacin de todas las divisiones.

Esto es sencillamente que todo individuo de cada divisin de la empresa debera estudiar y practicar el CC. Control de calidad con participacin de todos los empleados. La participacin en el CC ya no es exclusivo de los directores, gerentes, supervisores, trabajadores de lnea y vendedores, tambin se ampla a los subcontratistas a los sistemas de distribucin y a las campaas filiales. El control de calidad integrado. En su realizacin es importante fomentar el CC, el control de costos, el control de fechas de entrega, esto con el fin, de satisfacer las necesidades de los consumidores. Al desconocer el costo no es posible la planificacin de la calidad, y esto afecta al cumplimiento de la entrega del producto. El control de costos y el control cantidades (fechas de entregar) no pueden efectuarse por separado ya que la administracin tiene que ser integrada. En occidente el CC siempre se ha referido a la calidad de los productos junto con el de los servicios. Ishikawa define el trmino calidad en todos los aspectos laborales, la oficina, la industria, el servicio y en el sector financiero. Los sectores anteriores los ubica en un diagrama constituido por crculos, con diferentes categoras de pendiendo de el sector donde se encuentre o se quiera ver la calidad. El primero es el PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) esto con el fin de impedir que los defectos se repitan en todos lo niveles Las actividades de los crculos de CC no bastan por si mismas para efectuar el CTC. Si no hay participacin de la gerencia alta y media y del estado mayor, las actividades de los crculos de CC no sern duraderas. Los presidentes de las empresas son los encargados de decidir hasta que punto llegara el CC.

II. Ventajas del control total de calidad

Las empresas que han recibido el premio Deming por adoptar el CTC tienen sus razones: Para que la compaa este a prueba de las recesiones con verdaderas capacidades tecnolgicas. Para asegurar utilidades. Para incorporar calidad dentro de los productos. Para lograr la participacin plena de los empleados, nfasis en la solucin de problemas. Par establecer una empresa cuya salud y carcter corporativos permitan un crecimiento sostenido. Para crear un lugar de trabajo agradable y respeto por la humanidad. Para alcanzar prosperidad en la empresa. Para lograr un desarrollo de CC.

Tambin las empresas tienen propsitos en comn:

1. 2.

Mejorar la salud y el carcter corporativos de la empresa. Combinar los esfuerzos de todos los empleados logrando la participacin de todos. 3. Garantizar la calidad en los productos y ganar la confianza del consumidor. 4. Alcanzar la mejor calidad del mundo. 5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades. 6. Mostrar el respeto por la humanidad. 7. Utilizar las tcnicas del CC.

III. Qu es la gerencia?
El concepto de gerencia que propone Ishikawa es el siguiente: 1. Personas. El inters primordial de las empresas debe de ser la felicidad de las personas. Los empleados recibirn un ingreso adecuado. Los consumidores deben sentirse satisfechos y contentos al consumir y utilizar los bienes y servicios de la empresa. Es necesario el bienestar de los accionistas. Para alcanzar estas metas son necesarias la calidad precio y cantidad a este proceso se le denomina control por metas. 2. Calidad. La empresa debe suministrar la mayor, que el consumidor exija. El CC significa controlar cuidadosa mente la calidad de los buenos productos en venta. 3. Precios, costo y utilidades. La exigencia principal del consumidor es calidad justa a precio justo. Si no hay utilidades no puede haber desarrollo de nuevos productos y te nuevas tecnologas, tampoco podr haber inversin en modernizacin de los equipos. Las utilidades son el medio que mantiene a una empresa con vida. Para aumentar las utilidades, primero es necesario un plan de costos. Si el CC se lleva correcta mente la tasa de defectos disminuye junto con el desperdicio del material y tiempo. Esto har que aumente la productividad resumiendo los costos y ofrecer productos a precio justo. 4. Cantidad y lazo de entrega. El CC abarca el control de lo siguiente: cantidad comparada, volumen de produccin, cantidad de materiales y productos en existencia, ventas y fechas de entregas. Si existe un eficaz control en cuanto al personal, a la calidad a los costos y a las cantidades, la administracin proceder sin tropiezos.

Tcnicas y herramientas para alcanzar las metas administrativas Un ejemplo de herramientas, es la fsica, la qumica, la matemtica. El estudio de estas materias en la universidad debe de verse como una razn para ayudar a la sociedad, a la nacin, y al mundo. Las tcnicas de control: ingeniera civil, metalurgia la fsica la ingeniera elctrica ingeniera mecnica. Para alcanzar productos de calidad a bajo costo es indispensable aplicar las tcnicas antes mencionadas. Para crear productos de la ms calidad, tenemos que utilizar todas las herramientas y tcnicas propiamente dichas que estn disponibles. Para alcanzar productos de calidad a bajo costo es indispensable aplicar las tcnicas antes mencionadas. Para crear un producto de calidad, utilizamos toda la respuesta mientras a nuestra disposicin, incluyendo ingeniera industrial y control de operaciones.

Paradigmas, postulados, Corolarios, lemas y dogmas

Paradigmas
El CC empieza con la educacin y termina con educacin. No confundir los objetivos con los medios empleados para alcanzarlos.

Postulados
El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. El CTC no fracasar si colaboran todos los miembros del equipo, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea y el personal de ventas.

Corolarios
Muchas empresas hablan del desarrollo de la creatividad o de la generacin de tecnologa y su mejoramiento. Las actividades de los crculos de CC son parte del CTC.

Lemas

El CTC no es una droga milagrosa: sus propiedades recuerdan ms las hierbas medicinales chinas.

Dogmas
Los mtodos estadsticos son la base del CC. El CC es responsabilidad de todos los empleados y de todas las divisiones.

Captulo 12 Utilizacin de mtodos estadsticos

En todo trabajo hay dispersin. Los datos sin dispersin son datos falsos. Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber un control eficaz. Sin estratificacin, no puede haber anlisis ni control. El 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del CC. Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser asunto de sentido comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos.

Resumen
I. Tres categoras por orden de dificultad
Antes de la segunda guerra mundial y durante ella Japn empleaba espordicamente los mtodos estadsticos, despus de la guerra se utiliza plenamente. Mtodo estadstico elemental. 1. Cuadro de Pareto: el principio de pocos vitales, muchos triviales. 2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica estadstica). 3. Estratificacin. 4. Hoja de verificacin. 5. Histograma. 6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la determinacin de la mediana; en algunos casos, utilizacin de papel especial de probabilidad binomial). 7. Graficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart). Un 95 % de los problemas de las empresas se pueden solucionar con estas 7 Herramientas. Si una persona no se adiestra en el manejo de estas sencillas y elementales herramientas no puede aspirar a un demonio de los mtodos ms difciles. Junto con esas herramientas, los trabajadores deben adiestrase en los siguientes puntos bsicos: El concepto de calidad, respeto por los consumidores y sentido de la garanta de calidad. Principios y medios de ejecucin relacionados con administracin y mejoramiento. Un modo de pensar estadstico. Mtodos estadstico intermedio. 1. 2. Teora del muestreo. Inspeccin estadstica por muestreo.

3. Diversos mtodos de realizar estimaciones y estadsticas. 4. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. 5. Mtodos de disear experimentos.

pruebas

Se ensea a los ingenieros y a los miembros de la divisin de promocin de CC. Mtodo estadstico avanzado (con computadores). 1. 2. 3. Mtodos avanzados de disear experimentos. Anlisis de multivariables. Diversos me todos de investigacin.

Pocos ingenieros y tcnicos se adiestrarn en los mtodos estadsticos avanzados.

II. Problemas relativos a la utilizacin de mtodos estadsticos en las industrias

Datos falsos y datos que no concuerdan con los hechos. Esto sucede cuando los datos se crean artificialmente o se adulteran y cuando se producen datos errneos debido a ignorancia de los mtodos estadsticos. Esto sucede en empresas altamente centralizadas Mtodos deficientes de reunir datos. Esto se deba a que los mtodos existentes de muestreo, divisin, y anlisis era inadecuados. Cuando una persona pretende determinar proporciones pequesimas, de tantas partes por milln, si no tiene mucho cuidado nadie va a saber que esta haciendo debido a los errores de muestreo o de medicin y anlisis. Los reglamentos expedidos por dependencias oficiales no suelen tener en cuenta los errores en los datos estadsticos Trascripcin errada de los datos y clculos equivocados. Los errores debidos a equivocaciones elementales son muy frecuentes. Valores anormales. Si se deben o no se deben utilizar los valores anormales son cuestiones por determinar, teniendo en cuenta el propsito para el cual se van a utilizar tales datos y las medidas. Fortaleza. En general, las herramientas avanzadas y los mtodos estadsticos sofisticados carecen de fortaleza

Mtodo de aplicacin equivocado. La falta de una clara comprensin de las teoras estadsticas y de los modelos estructurales.

III. Anlisis estadsticos

Anlisis de calidad y el de procesos. Uno de los puntos fuertes de la industria japonesa ha sido su xito en el control dinmico computarizado mediante el manejo eficaz del anlisis de procesos.

IV. Control Estadstico

Si las cosas van bien no es necesaria la verificacin. Cuando hay situaciones desusadas, se aplicara la ley de excepcin y ser preciso verificar todas las medidas de control.

V. Mtodos estadsticos y progreso tecnolgico

Las siete herramientas sencillas; la persona que no las domine no puede aspirar a utilizar las mas refinadas. La productividad no puede separarse del empleo de los mtodos estadsticos. La clave ha sido el pertinaz empleo del anlisis de procesos y del anlisis de calidad. Es preciso utilizar toda la tecnologa disponible para mejorar la calidad y la eficiencia. Principal mente para resolver los problemas, especialmente en lo relativo al empleo de mtodos estadsticos.

Paradigmas, postulados, Corolarios, lemas y dogmas

Paradigmas
Los datos sin dispersin son datos falsos.

Postulados
El 95 por ciento de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas del CC. Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser asunto de sentido comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos.

Corolarios
Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber un control eficaz. Sin estratificacin, no puede haber anlisis ni control.

Lemas
Hablemos con datos.

Dogmas
En todo trabajo hay dispersin.

Conclusiones individuales

Cano Martnez Ricardo

Apoyados en la definicin de Ralph Barra, sobre calidad: Darle al cliente -o a la siguiente persona en el proceso- lo que requiere ya sea un bien o servicio, y hacer esto de tal forma que cada tarea se realice bien y a la primera, y a un adecuado equilibrio econmico. Tambin he de agregar la aportacin de Ishikawa con los crculos de calidad, y grupos participativos. Con el pensamiento de los japoneses de calidad primero, se tiene una gran ideologa, sobre prevencin y la optimizacin de los recursos, creo que esas ideas surgen desde la mentalidad y manera de pensar de las distintas razas humanas. Haciendo un comparativo entre Japn y el occidente, especialmente con Mxico. Japn Trabajo en y para la comunidad, idea de sacrificio por los otros. Ideologa de ofrecer. Nivel educativo: Preparatoria Nulos recursos como pas. Occidente (Mxico) Mentalidad individualista, donde no se confa en el otro, en incluso se le perjudica. Ideologa de pedir Nivel educativo: Cuarto ao de primaria. Existencia de varios y diversos Recursos.

De aqu la diferencia y perfeccionamiento de tcnicas par calidad y otros aspectos como pas. Se debe tener una calidad casi perfecta para todo producto, una responsabilidad en las divisiones de diseo y manufactura, que se garantiza para los consumidores, nacional y extranjeros. Estos deben comprarlos con confianza y terminar satisfechos con su eleccin, esto es, sin fallas ni defectos, asegurando calidad de diseo, y que el producto sea funcional. Por otra parte, se resalta el compromiso de cada integrante en el sistema, desde el proveedor, el fabricante (y todos sus trabajadores en distintas reas), hasta una inspeccin final, concluyendo con el consumidor, quien debe estar comprometido a satisfacer sus necesidades con dicho producto y demandar alguna anomala al consumirlo y ser errante. Muchas de las fallas y defectos, surgen desde el proveedor, y claro en la manufactura, puesto que por ms automatizada que sea la empresa, siempre existe un margen de error humano. Para ello, existen tcnicas, inspecciones y prevenciones para evitar tantos errores, desde clasificar la materia prima, hasta manuales de fcil comprensin para gente no especialista. Esto solo recalca la idea de prevencin de los japoneses, y ahorrarse mucho en tiempo, dinero, mano de obra, demandas, prdidas, mercado, etc.

Simplemente aplicar un dicho muy conocido por todos, pero que dejamos a un lado de manera equivocada: Ms vale prevenir, que lamentar.

Livano Romero Rubn Alfonso

La Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Esta disciplina con la que cuentan los japons demuestra por que hasta la fecha son una de las primeras potencias mundiales, ya que como su lema lo dice el producto de alta calidad a bajo costo, se han hecho muy competitivos a nivel mundial, siendo insuperados por otras empresas que pertenecen a otros pases. Para poder hacer una crtica mas objetiva se necesitara tener un punto de vista occidental de alguien que hubiera vivido en la misma poca que Dr. Ishikawa para observar las diferencias entre estos y ver por que la economa Japonesa ha seguido creciendo.

Vargas Mrquez Rubn

Primero para una estabilidad econmica y un crecimiento en todas esas reas es necesario comprender las diversas estructuras que producen utilidades, para aplicar el control total de calidad, segn estas condiciones. El control total de calidad, se enfoca primordialmente en dos cosas el producto y los productores (esto incluido a los trabajadores de lnea hasta los gerentes), de los cuales la preparacin de su personal tcnico es lo ms indispensable, sin menospreciar a los de ms elementos de la empresa. Distintas empresas han comprobado que implementar el control total de calidad segn su situacin les ha ofrecido grandes beneficios. Pero no solo es implementar el CC sino mantener los objetivos y las expectativas de la empresa. Al entender el poder que tienes las llamadas siete herramientas, las diversas actividades de un pas, desde la vida cotidiana hasta las grandes actividades empresariales se ven beneficiadas con este mtodo estadstico. Obviamente en las industrias que planean incrementar sus utilidades, tiene en cuenta estas herramientas que con algo de lgica es el resultado de aplicar le CC, usando los medios tecnolgicos de manera que los resultados son evidentes de manera visible. Disminucin en el desperdici de materia prima, y clientes satisfechos esto en trminos generales por que describir el proceso es citar el capitulo entero, as que en conclusin conocer los problemas y atacarlos

de manera sistemtica sin perder el objetivo, generar utilidades y utilizar mejor los recursos disponibles, es parte del proceso para mejorar la empresa. Por ultimo para concluir incluir un fragmento del texto para crear productos de la mas alta calidad tenemos que utilizar todas las herramientas y tcnicas disponibles.

Referencias bibliogrficas

Ishikawa, Kaoru Qu es el control total de calidad? Editorial Norma Dcima Impresin, 1994 Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 19932004 Microsoft Corporation. http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/un idad_1.html

Glosario de trminos

Adiestrar: Hacer diestro, ensear, instruir. Amaestrar, domar a un animal. Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Circulo de CC: Un grupo voluntario de miembros de la mano de obra que han sido formados con el propsito de resolver problemas relacionados con el trabajo. Conservadores: gerentes reticentes a meterse en cambios que se basan nicamente en la teora y en los razonamientos lgicos.

Control de calidad: Un proceso gerencial que consta de los siguientes pasos: evaluar el comportamiento real de la calidad, comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad y actuar sobre la diferencia Control de proceso: La evaluacin sistemtica del comportamiento de un proceso y la ejecucin de acciones correctoras en el caso de la no conformidad. Defecto: es cualquier falta de satisfaccin de los requerimientos del uso que se pretende, como un tamao mayor, un tiempo entre descomposturas corto o una factura ilegible. Tambin se pueden dar otros nombres a un defecto, por ejemplo, error, discrepancia, no conformidad. Dispersin: Accin y efecto de dispersar. Separacin de los diversos colores espectrales de un rayo de luz, por medio de un prisma u otro medio adecuado. Distribucin estadstica de un conjunto de valores. Separacin de las partes de un todo. Dogma: punto capital de un sistema, creencia o religin, proclamado como cierto, aunque no existan bases lgicas en las cual se sustente. Figura que no requiere de explicacin cientfica, y son consideradas reales por la cultura general. Presenta una serie de valores que son buenos para que el hombre vaya al bien Estratificacin: Accin y efecto de estratificar. Disposicin de las capas o estratos de un terreno. Fabril: Perteneciente o relativo a las fbricas o a sus operarios. Fomento: Accin de la Administracin consistente en promover, normalmente mediante incentivos econmicos o fiscales, que los particulares realicen por s mismos actividades consideradas de utilidad general. Garanta de calidad: Una evaluacin independiente del comportamiento relacionado con la calidad, realizado principalmente para informacin de aquellas personas que no estn directamente implicadas en la ejecucin de las operaciones, pero que tienen la necesidad de saber el grado de calidad del producto que estn comprando. Histograma: Representacin grfica de una distribucin de frecuencias por medio de rectngulos, cuyas anchuras representan intervalos de la clasificacin y cuyas alturas representan las correspondientes frecuencias. Idoneidad: Cualidad de idneo. Idneo: Adecuado y apropiado para algo. Manufactura: Obra hecha a mano o con auxilio de mquina. || 2. Lugar donde se fabrica.

Mercadeo: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca desde el productor al consumidor. Muestreo: Accin de escoger muestras representativas de la calidad o condiciones medias de un todo. Tcnica empleada para esta seleccin. Seleccin de una pequea parte estadsticamente determinada, utilizada para inferir el valor de una o varias caractersticas del conjunto. Normalizar: Regularizar o poner en orden lo que no lo estaba. Postulado: Proposicin que se admite, o se requiere ser admitida, a fin de hacer posible una demostracin o un procedimiento cualquiera, es decir expresa lo que se requiere admitir y conciernen a la existencia de determinados elementos geomtricos. Paradigma: Principios o propiedades explicndola cientficamente, con estudios. que demuestran su veracidad

Principio de pareto: es el fenmeno por el cual, en cualquier poblacin que contribuye a un efecto comn, unos pocos de los contribuyentes contabilizan el impacto o resultado del efecto. Retroalimentacin: una entrada procedente de un cliente relativa al impacto del producto. Simposio: Conferencia o reunin en que se examina y discute determinado tema. Teorema: Proposicin que afirma una verdad demostrable, enuncia una propiedad o proposicin seguida de la demostracin que avala su veracidad. Trabajo en equipo: un equipo de cooperacin entre varios departamentos. Trivial: Vulgarizado, comn y sabido de todos. Que no sobresale de lo ordinario y comn, que carece de toda importancia y novedad.