BRUNA PAVAN SALVARO FERNANDA MARTINS BENEDET KATARINA TIBES RAMON SALVARO

POLTICAS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

CRICIMA 2012

BRUNA PAVAN SALVARO FERNANDA MARTINS BENEDET KATARINA TIBES RAMON SALVARO

POLTICAS E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS

Trabalho apresentado pela 1 Fase em Administrao, por solicitao do grupo de professores da competncia.

CRICIMA 2012

SUMRIO 1 INTRODUO ..................................................................................................................... 4 1.1 TEMA ................................................................................................................................... 5 1.2 DELIMITAO DO TEMA ............................................................................................... 5 1.3 PROBLEMA ........................................................................................................................ 5 1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 5 1.5 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 6 1.5.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 6 1.5.2 Objetivo especfico ........................................................................................................... 6 2 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................................ 7 2.1 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS ........................................................................ 7 2.2.1 Recrutamento ................................................................................................................... 8 2.2.2 Seleo de Pessoas ............................................................................................................ 9 2.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ............................................................................. 10 2.3.1 Descrio e anlise de cargo ......................................................................................... 11 2.3.2 Socializao do novo funcionrio ................................................................................. 12 2.3.3 Avaliao de desempenho ............................................................................................. 12 2.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ................................................................. 13 2.4.1 Remunerao ................................................................................................................. 13 2.4.2 Benefcios ........................................................................................................................ 14 2.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS.............................................................................. 15 2.5.1 Relaes com os empregados ........................................................................................ 15 2.5.2 Higiene, segurana e qualidade de vida ....................................................................... 16 2.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ................................................................. 16 2.6.1 Treinamento ................................................................................................................... 17 2.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS ...................................................................... 18 2.7.2 Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) ................................................................... 19 2.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional ............................................................................... 19 3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 21 3.1 POPULAO .................................................................................................................... 21 3.2 AMOSTRA......................................................................................................................... 21 3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 21 3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS ............................................................................ 21 3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .............................................................. 22 4 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................................. 23 4.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ........................................................................... 23 4.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado empresa e mtodos de seleo mais usados neste processo ................................................................... 23 4.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ............................................................................. 24 4.2.1 Utilizao da descrio e anlise de cargos a fim de alcanar os objetivos propostos .................................................................................................................................................. 25 4.2.2 Aplicao da avaliao de desempenho e resultados obtidos com a consecuco dessa ......................................................................................................................................... 25 4.2.3 Realizao do processo de integrao dos novos funcionrios .................................. 26 4.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ................................................................. 27 4.3.1 Formas de remunerao existentes .............................................................................. 27

4.3.2 Benefcios para os funcionrios existentes................................................................... 28 4.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS.............................................................................. 29 4.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionrios quando percebe que o mesmo est com problemas, afetando seu desempenho no trabalho ................................. 29 4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ................................................................. 30 4.5.1 Execuo do processo de treinamento e a avaliao desse ........................................ 30 4.5.2 Preocupao da empresa diante dos problemas de treinamento ou curto prazo ou vinculada a inovao e ao futuro e a maneira como este executada ............................... 31 4.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS ..................................................................... 31 4.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da rea de Gesto de Pessoas e finalidades existentes dentro da organizao ....................................................................... 32 4.6.2 Processo de monitoramento das informaes sobre os funcionrios e padres de controle que a instituio faz e utiliza................................................................................... 32 4.6.3 Planejamento existente na organizao dentro da rea de Gesto de Pessoas e monitoramento do mesmo...................................................................................................... 33 5 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................. 34 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 35

4 1 INTRODUO Em um mundo globalizado, onde cada vez mais as transformaes atuam como fatores principais no sucesso ou insucesso das organizaes, intrnseco que exista uma setor responsvel pela integrao, desenvolvimento, entre tantos outros requisitos fundamentados nos indivduos dentro desta. O objetivo do presente trabalho o de sintetizar os conhecimentos adquiridos com relao s prticas de gesto de pessoas, analisando os mtodos que a instituio escolhida adere ao comandar sua produo e seus funcionrios. Tendo em vista, ressaltar a importncia da rea de Gesto de Pessoas e os seus respectivos processos. Dessa forma, em um mercado de trabalho competitivo e acirrado como o atual, de extrema importncia que os profissionais sejam os mais flexveis possveis para conseguirem cargos de excelncia e que se conhea mais acerca da gesto como um todo. Portanto, possibilitando-se a relao entre a teoria e o cotidiano das organizaes de acordo com as prticas e polticas dos processos de Gesto de Pessoas. Tiveram-se como ponto de partida os conceitos ensinados na disciplina de Administrao de Pessoas, do Curso Tcnico de Administrao da EDUTEC - SATC. As equipes foram formadas e designaram-se atividades para cada membro, a fim de realizar o estudo com mais preciso. Uma entrevista foi elaborada por todos os membros da equipe como segundo passo, juntamente com todo o trabalho escrito e a escolha da empresa a qual responder tais perguntas. As mesmas foram apresentadas a uma banca composta pelos professores do curso, que as avaliaram. Por fim, o grupo realizou uma visita instituio escolhida, efetivando a entrevista com o responsvel pela rea de Gesto de Pessoas. Posteriormente, analisaram-se as respostas, tendo como base os conhecimentos acumulados ao longo do curso e a teoria propriamente dita.

5 1.1 TEMA

Polticas e prticas de gesto de pessoas.

1.2 DELIMITAO DO TEMA Segundo Knapik (2006, p.41) a rea de gesto de pessoas o conjunto de polticas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratgico das pessoas e leva a eficcia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais. O departamento de gesto de pessoas dividido em vrios subsistemas ou processos que planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho e a atuao dos colaboradores da empresa. Chiavenato (2007) divide em seis processos de gesto de pessoas: proviso ou agregar pessoas que se refere atividade de pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleo; aplicao abrange integrao de pessoas, descrio e anlise de cargos e avaliao de desempenho; recompensar inclui remunerao, programas de incentivos e benefcios; desenvolver se refere a treinamento e desenvolvimento de pessoas e da organizao; manuteno se relaciona a higiene, segurana e qualidade de vida; monitorao se refere aos sistemas de controle de informao de recursos humanos e banco de dados.

1.3 PROBLEMA

Quais as prticas de gesto de pessoas aplicadas nas empresas da regio da AMREC (Associao dos Municpios da Regio Carbonfera)?

1.4 JUSTIFICATIVA

Na formao do profissional tcnico em Administrao torna-se necessrio, o desenvolvimento de competncias para administrar pessoas. Os alunos devem ser preparados para conhecerem e aplicar polticas e prticas de gesto de pessoas nas empresas com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional. O projeto de competncia visa integrao dos componentes curriculares e formar o aluno com uma viso sistema, oferecendo a oportunidade de aliar a teoria prtica, por meio de estudos tericos e pesquisa de campo.

6 1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivo geral

Analisar as prticas de gesto de pessoas utilizadas pelas empresas da regio da AMREC (Associao dos Municpios da Regio Carbonfera).

1.5.2 Objetivo especfico Conhecer teoricamente os processos de gesto de pessoas; Identificar as prticas de gesto de pessoas utilizadas pelas empresas; Analisar as prticas utilizadas nas empresas com o referencial terico.

7 2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Neste momento de acirrada competio empresarial, a existncia e o desenvolvimento de uma organizao dependem quase que unicamente da rea de gesto de pessoas, a qual, por sua vez, visa interligao dos objetivos tanto dos empresrios quanto dos colaboradores. Sendo assim, sua responsabilidade volta-se a satisfao de ambas as partes, tendo em vista que as tais precisam cooperar tanto pessoal quanto profissionalmente para a ascenso da empresa. De acordo com Knapik (2006, p. 116):
A gesto do conhecimento e de competncias tem ocupado um campo estratgico nas organizaes em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. A rea de gesto de pessoas precisa estar preparada para os novos modelos de gesto e preocupar-se em definir as competncias essenciais (core competence) da organizao.

Portanto, se bem administrado essa rea torna-se um grande diferencial na organizao, pois, abordar sobre recursos humanos atribui relevncia em circunstncias empresariais na produo de capital. Entretanto, mais do que isso, consente que as empresas no existiriam sem os indivduos, e que o mesmo aconteceria reciprocamente. Assim as organizaes tendem a mudarem seus focos nos investimentos. Conforme Chiavenato (2004, p.4): [...] em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. A necessidade de existir uma diviso de tarefas dentro de uma organizao, para uma melhor satisfao quanto aos resultados, se faz presente. Por essa razo, a rea de Gesto de Pessoas fragmenta-se, basicamente, em seis processos, os quais se definem da seguinte forma: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar. Sendo que cada um destes tornam-se imprescindveis para a competitividade neste mundo gradativamente globalizado, complexo e imprevisvel.

8 2.2 PROCESSO DE PROVISO OU AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos de Gesto de Pessoas, e apresentam uma enorme variabilidade dependendo das instituies a qual esto inseridas. , basicamente, o ponto inicial dos indivduos na empresa. Conforme Dutra (2002, p. 81) o processo de proviso pode ser compreendido como qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender as suas necessidades presentes e futuras. Por conseguinte, esse procedimento deve estar de acordo com o planejamento estratgico da empresa e estarem aptos aos seus diferentes aspectos, como, por exemplo, ao seu clima, viso, valores, objetivos, etc. Pois, somente desta maneira, ter efeito benfico. Dessa forma, com a modernizao, as organizaes esto ficando gradativamente exigentes, pois a competncia de cada colaborador que contribuir para a competitividade quantos as concorrncias na rea empresarial. Portanto, de essencial importncia a qualificao dos indivduos que trabalham com recrutamento e seleo, subdivises do processo de agregar, pois suas aes podero influenciar significativamente dentro de uma empresa.

2.2.1 Recrutamento

Antes da incluso de um colaborador na organizao realizada a etapa de Recrutamento, responsvel pela comunicao de um novo cargo a ser ocupado. Assim, este funciona como um processo de comunicao, onde a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho, mas para atingir seu objetivo crucial este deve atrair candidatos selecionados. Knapik (2006, p. 141) explica esta ao como:
[...] Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao, divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

Este setor do processo de proviso, do ponto de vista de aplicao pode ser fragmentado em interno ou externo. O primeiro atua sobre os candidatos que j constituem a organizao, ou seja, promovendo ou transferindo-os para atividades mais complexas ou, ainda, mais motivadoras. Esse, de acordo com Chiavenato (2009, p. 161):

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[...] exige uma intensa e contnua coordenao e integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa e envolve vrios sistemas e bancos de dados. Muitas empresas utilizam banco de talentos como pessoas capacitadas para o recrutamento interno.

Dessa forma, o mesmo depender de outros processos de gesto de pessoas, como os resultados obtidos pelo candidato nos testes de seleo aplicados anteriormente, a avaliao dos programas de treinamento o qual esse participou, etc. Por conseguinte, ser esse mesmo processo de abordagem que alm de viabilizar um menor custo, vai possibilitar maior ndice de validade e de segurana, pois j existe um conhecimento prvio e coerente do candidato. Se o processo de recrutamento interno estar sendo consequncia do processamento interno dos recursos humanos, certamente o externo buscar candidatos disponveis que no pertencem organizao. Portanto havendo uma vaga, essa procura preench-la, de acordo com as suas necessidades, indivduos estranhos, desconhecidos pela empresa. No recrutamento externo, devem estar contidos, na proposta de procura lanada ao mercado de trabalho, elementos bsicos, como o cargo oferecido, os benefcios prestados ao futuro funcionrio, as qualidades desejadas e a opo de expor o nome da instituio e o salrio fica a critrio da mesma. um mtodo que insere novos ideais a quem contrata, no s enriquecendo o capital intelectual como tambm atraindo novas habilidades e diversificando a cultura organizacional. Portanto, ambos os segmentos buscam atrair candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. E os mesmos possuem benefcios peculiares, os quais devem ser aplicados nas organizaes conforme as necessidades e objetivos.

2.2.2 Seleo de Pessoas

Se o processo anteriormente citado significa atrair candidatos para ocupar os cargos disponveis na empresa, a seleo vem por meio deste, selecionar os mais aptos, cujas caractersticas supram as necessidades e objetivos das organizaes. Sob esse ponto de vista, esse processo procura solucionar dois problemas primordiais: a adequao do indivduo ao cargo e a eficcia e a eficincia por esse exercida. Desse modo, conforme Chiavenato (2004, p. 130): A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.

10 Caso os seres humanos possussem as mesmas caractersticas de se adaptar, de observar as transformaes, e de desempenhar o trabalho, no haveria necessidade de existir esse processo. Assim, a funcionalidade do mesmo deve ser ampliada no somente aos aspectos atuais do individuo, mas tambm a um prognstico, para possuir um desenvolvimento coerente. Para tal fato, existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Fundamentadas uma de acordo com os dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. Esse ainda pode ser realizado atravs de testes, entrevistas, provas que avaliam as condies fsicas e psicolgicas dos candidatos para ento haver contrataes exatas, atendendo aos perfis exigidos pela empresa. importante ressaltar que a seleo nem sempre realizada pelo empreendimento que necessita de mo-de-obra qualificada, mas tambm por setores externos de RH que prestam servios a mesma.

2.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Aps ser efetuado o processo de proviso, onde foram retidos os indivduos com os requisitos mais adequados aos cargos empresariais em questo, ocorre uma nova etapa: a aplicao de pessoas. Portanto, possibilita-se que as pessoas possam ocupar cargos e posies na organizao tendo caractersticas e condies para os mesmos. O modo como as empresas executam essa tarefa podem ser distintos, por vezes, menos ou mais flexveis. Por consequncia de cada uma dessas abordagens, podem ocorrer riscos de perdas de funcionrios mais ambiciosos, com potencial para mudanas que influenciariam totalmente no desempenho organizacional, ou, ainda, possurem vantagens quando a empresa basear-se em um modelo orgnico e flexvel. Sendo que as empresas citadas por ltimo, conforme Knapik (2006, p. 164):
Priorizam eficcia, as metas e os objetivos da empresa, oferecendo mais liberdade para a escolha dos mtodos e das tarefas. Essas organizaes privilegiam as mudanas, a qualidade e melhoria contnua para garantir uma vantagem competitiva, uma vez que esto voltadas a mudana, para a flexibilidade e para o futuro.

Dessa forma, este processo de suma importncia e pode comprometer ou desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial, visto que envolvem os

11 primeiros passos na integrao do colaborador, a descrio de seu cargo e respectiva avaliao de desempenho.

2.3.1 Descrio e anlise de cargo Para conhecer a necessidade e a funcionalidade de um determinado cargo torna-se necessrio descrev-lo. Dessa forma atua de forma indispensvel o subprocesso descrio de cargo, que consiste em enumerar as atribuies que o compem e sua distino quanto os demais. Esse, conforme Chiavenato (2009, p. 230):
[...] representa o detalhamento das atribuies ou tarefas de cargos (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).

Sendo assim, vale ressaltar que tarefas ou atribuies so, basicamente, as funes, ou seja, aes, que o funcionrio desempenha dentro da organizao. Portanto, as mesmas constituem o cargo. Posteriormente, identificados os aspectos intrnsecos, necessrio analis-lo em relao aos requisitos que ele impe. Apesar de possurem caractersticas homogneas, como a finalidade e o processamento de dados, a descrio e anlise de cargos so processos distintos. Sendo que, enquanto a descrio de cargos faz apenas uma definio superficial quanto funo do funcionrio na organizao, a anlise detalha os termos de conhecimento, qualidades e habilidades, ou seja, os requisitos fsicos e mentais, que se devem possuir para exerc-lo. No entanto, o mesmo subordinado da descrio. Pois para que a anlise de cargos tenha uma base concreta de comparao, ela precisa fundamentar-se em fatores de especificaes. (CHIAVENATO, 2004). Unidos, ambos exercem papis estratgicos nas organizaes, principalmente na rea de Gesto de Pessoas, por trazerem informaes que atuam como subsdios para outros programas, como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, entre outros.

12 2.3.2 Socializao do novo funcionrio

Aps o recrutamento e a seleo, ocorre a aplicao do novo funcionrio na organizao. Para tal ao crucial a socializao do mesmo, a integrao social, no contexto da empresa, atravs de aculturamento a prticas e crenas presentes na mesma. Assim, o habituando a cultura organizacional. A socializao organizacional visa estabelecer para o novo colaborador os fundamentos e premissas das quais a empresa tem pretenso de funcionar, e como ele poder colaborar para tal funcionamento. Portanto, esse processo o modo pelo qual a organizao procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organizao. (CHIAVENATO, 2004) Sendo assim, a organizao busca, por meio desse, persuadir o colaborador seguir um determinado comportamento, para que seja possvel suprir suas necessidades e expectativas. Enquanto, o mesmo procurar satisfazer essas para criar uma situao favorvel, e alcanar seus objetivos pessoais. Portanto, um sistema bidirecional e recproco, onde cada uma das partes tem por objetivo inicial influenciar outra, buscando adapt-la s suas prprias convenincias e propsitos.

2.3.3 Avaliao de desempenho

Em um mundo gradativamente globalizado indispensvel para as organizaes avaliarem o desempenho em diversos quesitos, como financeiro, tcnico, operacional, vendas e marketing. No entanto, deve-se focar principalmente no desempenho humano. Pois a partir desse que ela constituda: dos indivduos, e da qualidade da execuo feita pelas tais. A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2004). Ou seja, um processo que serve para estimar o valor a excelncia e as qualidades, generalizando, a contribuio de determinado colaborador na organizao. Vale ressaltar que, o desempenho humano meramente contingencial, depende de pessoa a pessoa, e de determinada situao, pois subordina-se a diferentes quesitos que influenciam significativamente dentro de uma empresa. E sua realizao, conforme Knapik (2006, p. 174): [...] consiste em verificar quais os resultados de sucesso, como foram

13 alcanados e o que pode ser feito para melhorar o desempenho e aumentar a eficcia para o alcance das metas estipuladas pelo planejamento estratgico. Logo, esse recurso objetiva melhorias nas relaes e o que pode ser realizado pelo prprio empregado, pelo gerente, pela equipe de trabalho, pela rea de recursos humanos ou pela conhecida avaliao 360, feita por diversos setores da empresa.

2.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Pretendendo-se primeiramente alcanar os objetivos das organizaes, existem elementos fundamentais para que os funcionrios se sintam motivados para realizar essas metas com sucesso. Recompens-los, uma forma de retribuir aquilo que cada um conseguiu realizar para o bom desempenho da organizao. De modo que beneficie tanto ao funcionrio, quanto empresa, pois o reconhecimento pela boa atuao dos membros da organizao gera uma grande autoestima para cada vez mais alcanarem as metas propostas pela entidade. De acordo com Chiavenato (2004, p. 252):
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por essa razo, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro das organizaes.

Os sistemas de recompensar desenvolvidos pelas organizaes so muito variados. Havendo o modelo de abordagem tradicional, e de abordagem moderno. No qual a abordagem tradicional defende a suposio que o funcionrio motivado exclusivamente por incentivos financeiros, visando valores fixos e estratgicos. Diferenciada da abordagem tradicional, a abordagem moderna predomina o incentivo s pessoas, oferecendo recompensar, caso consigam atingir os objetivos propostos, com uma poltica de adequao as diferenas e o desempenho individual. 2.4.1 Remunerao

Os funcionrios exercem suas funes com qualidade, dedicao, esforo, conhecimentos e habilidades. Mas com o propsito de receber algo em troca, pois ningum trabalha de graa.

14 E cada vez mais as organizaes esto investindo em remuneraes para seus funcionrios, desde que elas consigam atingir os objetivos propostos. Esta a chamada remunerao total, que subdividida em: remunerao bsica, incentivos e benefcios. A remunerao bsica consiste na representao pelo salrio mensal ou horrio. A qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Os incentivos salariais so admitidos de diversas maneiras atravs do bnus por resultados, relevantemente, atingidos. Os benefcios so concedidos por meio da remunerao indireta, ou seja, por programas onde so oferecidas frias, seguro de vida, transporte subsidiado entre outros. A remunerao gera um custo dentro da organizao, porm tende motivar o lucro da mesma. Conforme Chiavenato (2004, p. 258):
A remunerao constitui o mais importante custo de muitas organizaes. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizaes de servios. Em alguns casos, os custos laborais incluindo salrios e encargos sociais chegam a 80% do oramento de despesas, como o caso do U.S Postal Service. Isso significa que a eficcia com que a remunerao aplicada faz uma diferena significativa em aumentar ou reduzir a competitividade organizacional.

Entretanto, a remunerao salarial sendo obrigatria, em alguns casos pode no ser o suficiente para a motivao dos colaboradores. Existindo-se, portanto, o modo de recompensar os funcionrios com atributos no obrigatrios nas organizaes promovendo a convico de atingir as metas e assim receber o benefcio proposto e consequentemente gerar lucros para a organizao.

2.4.2 Benefcios

So propostos, tanto quanto na remunerao, para que haja a motivao dos colaboradores, visando lucros para a organizao, e bem estar dos mesmos. Porm os benefcios se diferenciam, por ser na grande maioria opcional, e existindo uma enorme variedade. Criando-se assim uma diversidade de maneiras de colocar em prtica esses benefcios, mediante as atuaes de cada funcionrio. Segundo Chiavenato (2003), a variedade que existe dos pacotes de benefcios define at onde as empresas podem ir para conseguir solucionar problemas, e criar condies favorveis para a melhoria na qualidade de vida dos colaboradores. Sendo a principio igual para todos. Havendo um diferencial dentre dois planos de benefcios, o bsico que oferecido indiscriminadamente para todos e o flexvel onde cada funcionrio tem uma verba extra, calculada conforme seu salrio. Entre essas, adaptam-se a alimentao por subsidio, sade,

15 seguro de vida em grupo familiar, educao, e facilidades onde os produtos ou servios da empresa so oferecidos de forma pratica aos empregados.

2.5 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Quando retratado o sucesso de uma organizao, cria-se muita nfase aplicao dos Recursos Humanos, principalmente em longo prazo. Exigindo-se uma srie de cuidados especiais, como os estilos de gerncia, relaes com os empregados e a qualidade de vida no trabalho, onde se enquadram programas de higiene e segurana no trabalho. So elementos importantssimos para que gere um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho bastante agradvel e seguro. Como tambm manter as relaes sindicais de boa maneira, assim incentivando os funcionrios a permanecer na organizao e motivando-o para alcanar os objetivos propostos.

2.5.1 Relaes com os empregados

A grande maioria das organizaes oferece aos funcionrios problemtica assistncia, para que superem ou ao menos consigam limitar e separar os problemas pessoais, familiares e no os levem para o local de trabalho de modo que afete seu desempenho produtivo. Segundo Chiavenato (2004, p. 403): [...] a organizao deve tratar seus empregados com respeito e oferecer meios de atender s suas necessidades pessoais e familiares. A administrao dos conflitos criados dentro das organizaes deve ser muito bem trabalhada, exigindo imensa participao do administrador para conseguir superar o mesmo. Havendo diversos tipos de conflitos, em propores tambm diferenciadas, h maneiras de tratar de cada conflito de uma forma, se igualando a proporo de que se fala. No geral, a reduo de diferenciao dos grupos, a diminuio de individualidade e tambm de respeito ao espao de cada um, so elementos chaves e bastante utilizados para conscientizao antes mesmo de existir os conflitos. Um conceito que se pode definir sobre conflitos dentro das organizaes, vem no seguinte pensamento de Chiavenato (2004, p. 423):

O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a organizao como um todo. A questo primordial como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a minimizar os efeitos destrutivos.

16 Sendo assim, o gerente quem comanda como o conflito negativo pode ser transformado em um benefcio, dependendo da forma como ele rege a funo de administrador, visando evitar problemas que podem vir acontecer caso o conflito aumente.

2.5.2 Higiene, segurana e qualidade de vida

O ambiente fsico do trabalho deve ser mantido em perfeita ordem, onde a higiene entra com fundamental participao para a sade e bem-estar das pessoas. Os principais agentes do programa de higiene do trabalho esto relacionados iluminao, ventilao, temperatura e rudos. Parafraseando Chiavenato (2004), o ambiente de trabalho sendo adequado, consequentemente cria melhoria no relacionamento produtividade, bem como a reduo de doenas e acidentes de trabalho. O estresse dos colaboradores bastante comum dentro das organizaes, por motivos que em alguns casos passam despercebidos pelos olhos dos administradores e pode ser solucionado atravs de conversa e estudo entre o funcionrio e empresa. A segurana no trabalho vem atravs de prevenes que desrespeitam as condies fsicas da empresa, sem por em risco a integridade fsica do funcionrio. Cuidando de todo os equipamentos, como mapeamento das reas de riscos, eliminao das condies que so inseguras e treinamento para conscientizao de segurana e insegurana presentes no local de trabalho especfico. interpessoal e na

2.6 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Para que o colaborador mantenha-se sempre atualizado e de acordo com as necessidades da organizao, fundamental o processo de desenvolver, o qual est diretamente relacionado educao. Dessa forma, todo modelo de formao capacitao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam essas inatas ou adquiridas. De acordo com Chiavenato (2004, p. 334):
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.

17 Destacando-se dois tipos dos processos de desenvolvimento, o tradicional e o moderno. Sendo que o tradicional segue o requisito do modelo casual, utilizando o desenvolvimento apenas quando surge alguma oportunidade ou necessidade, e as pessoas so escolhidas aleatoriamente, visando resolver apenas problemas imediatos. De outra forma pode ser realizado a abordagem moderna, na medida em que exista um modelo planejado, que treina todas as pessoas, com o objetivo de prevenir algo inesperado, em longo prazo, inovando e criando atributos que auxiliam no desenvolvimento.

2.6.1 Treinamento

Alguns especialistas em RH, antigamente, acreditavam que o treinamento era exercido em funo de adequar cada pessoa ao cargo destinado e desenvolver a fora de trabalho a partir dos cargos mais ocupados. Com intuito de gerar lucratividade para as organizaes, com o sucesso de objetivos alcanados, o treinamento dos colaboradores visto como um meio de criar pessoas com potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Conforme Chiavenato (2004, p.339): [] o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. responsvel pelo capital intelectual das organizaes. So tratados de modo mais objetivo os chamados treinamentos por competncias, visando s necessidades das organizaes para com as especficas competncias desejadas. Para a realizao do processo de treinamento realizado um diagnstico, fazendo um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Logo aps, faz-se a elaborao do programa de treinamento para cumprir a mesma, e consequentemente a implementao dessas mesmas estratgias de treinamento, e por fim executa-se a avaliao dos resultados obtidos. Para saber quando h necessidade de realizar um treinamento dentro da organizao, elabora-se um levantamento de todas as necessidades a serem supridas. Que so distribudas em quatro nveis de anlise: anlise organizacional, anlise dos recursos humanos, anlise de cargo e anlise de treinamento.

18 2.7 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

Anteriormente, foram abordados os processos de proviso, aplicao, manuteno e desenvolvimento dos recursos humanos. No entanto, para que tais etapas sejam desenvolvidas adequadamente necessita-se do processo de monitorar, garantindo a eficcia dos demais. Monitorar significa acompanhar essas operaes e atividades para garantir que o planejamento seja bem executado e que seus objetivos sejam alcanados adequadamente. (CHIAVENATO, 2004) Esse processo pode receber uma abordagem tradicional, na medida em que seguem o paradigma da teoria X, onde existir uma exigncia maior, menor flexibilidade e uma postura de fiscalizao rgida para forar as pessoas a obedecer. Em outro extremo, os processos de monitorao podem receber uma abordagem moderna na medida em que seguem a teoria Y. A tal, conforme Knapik (2006, p. 30):
[...] tem fundamento na teoria da motivao humana e focada em objetivos e no no controle. Nessa abordagem, administrar procurar oportunidades, desenvolver potenciais, remover obstculos e incentivar pessoas. A empresa deve proporcionar oportunidades e condies para que elas percebam e busquem crescimento e desenvolvimento profissional.

Neste mundo cada vez mais globalizado, o ritmo das mudanas impulsiona as organizaes aderirem teoria mais moderna, pois alm de proporcionar um melhor clima organizacional, resulta uma melhor eficcia quando a produtividade. Assim, o controle est deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das pessoas e na informao que elas recebem como reciprocidade de suas colaborao empresa.

2.7.1 Banco de Dados

Dados so informaes que, por si s, no apresentam valor significativo dentro de uma organizao, mas que se bem gerenciados possuem o poder de transform-la. Sendo assim os mesmos exigem processamentos para que possam tornar-se informaes, as quais possuem significado e intencionalidade. Dessa forma vale ressaltar a relevncia do Banco de Dados, pois nesse que possuram informaes indispensveis para o gerenciamento na rea de Gesto de Pessoas. A manuteno e atualizao do mesmo so dos especialistas em RH, dos gerentes de linhas e dos prprios funcionrios, ou seja, todos esto envolvidos nesse processo.

19 Entretanto, quando a administrao dessa ao centralizada na ARH, conforme Chiavenato (2004, p.466):
[...] muitas organizaes precisam fazer periodicamente recadastramentos ou recenseamentos para atualizao dos dados pessoais de seus funcionrios, principalmente em relao a cursos externos, estado civil, mudana de endereo, participao em eventos sociais etc.

Portanto, de fundamental importncia esse processo, pois, se bem organizado, ele possibilita um conjunto de informaes, cuja funcionalidade tem por objetivo principal melhorar e facilitar o acesso de dados e eliminar a redundncia. Assim, fazendo com que sejam gerenciadas as informaes, e colaborando no desenvolvimento da organizao, pois sem informao os gerentes jamais poderiam tornar-se gestores de pessoas.

2.7.2 Sistema de Informaes Gerenciais (SIG)

O sistema de processamento de dados tem objetivos especficos que variam de uma organizao para a outra. Segundo Chiavenato (2009, p. 459):
As informaes podem provir do ambiente externo (de fora da organizao, como o mercado de trabalho, concorrentes, fornecedores, agencias reguladoras, outras organizaes etc.) ou do ambiente interno (de dentro da organizao, como o organograma de cargos e respectivos salrios na organizao que nela trabalham, homens/ horas trabalhadas, volume de produo e de vendas, produtividade alcanada etc.)

Dessa forma, as informaes que suportam as decises dos gerentes constituem o sistema de informaes gerenciais. Por conseguinte, a montagem desse requer anlises e avaliao da organizao e das respectivas necessidades de informaes. Convencionalmente, faz-se o uso do mesmo pelo uso da informao e no pelas necessidades da mesma, o que se torna um erro em diversas organizaes, pois esse processo que deve gerir informaes cruciais para a tomada de decises dentro de uma organizao.

2.7.3 Pesquisa de Clima Organizacional

O desenvolvimento diretamente dependente do grau de compreenso da relevncia e importncia do papel das pessoas nos processo ttico-operacionais. Assim tornase indispensvel importncia da educao para o treinamento e do envolvimento das pessoas

20 nas decises e formulaes estratgicas pertinentes aos cargos, funes e nveis de competncia exercidos. Tais providncias permitem ouvir e considerar suas intervenes, compartilhando decises e responsabilidades considerando a importncia e levando em conta ponderaes e criticas construtivas e contributivas para as instituies em respeitos as suas diversidades e dinmica funcional. Fosse de esse modo facilitado gerar tal comportamento, relacionamento e comunicao entre as pessoas, no se teria problemas com as questes preponderantes para o clima organizacional, no haveria necessidade de analis-lo e sequer lev-lo em considerao em suas vertentes sociais e econmicas. Pois, com a globalizao, privatizao, terceirizao, ou seja, com uma drstica reduo de pessoal, o nvel de satisfao do colaborador com a organizao est ficando gradativamente precrio, visto que h insegurana por parte desses. Dessa forma torna-se crucial o gerenciamento do clima organizacional, ou seja, do indicador de grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao. Parafraseando Luz (2003), quando bem feita, a pesquisa de clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratgico da organizao pesquisada, propondo sempre, em seu fechamento, um Plano de Ao, pois a pesquisa em si no um fim, mas sim um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias continuas no seu ambiente e nas condies de trabalho. Portanto, uma vez identificadas algumas causas que estejam prejudicando a qualidade do ambiente de trabalho, resta empresa intervir sobre ela. Gerenciar o clima pressupe duas preocupaes, uma da natureza social e outra econmica. (LUZ, 2003). A primeira nos remete aos cuidados com a qualidade de vida no trabalho. A segunda visa melhorar a produtividade das organizaes, com o aumento do comprometimento, da motivao dos seus empregados. Percebe-se que, gerenciar o clima organizacional uma ao estratgica, j que a motivao dos trabalhadores representa um imperativo para o sucesso dos negcios.

21 3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste captulo, apresenta-se a metodologia utilizada pela equipe para a realizao da pesquisa e a elaborao da entrevista destinada empresa e que foi apresentada posteriormente banca avaliadora. Quanto forma de abordagem, foi realizada uma pesquisa qualitativa, j que esta apresenta como resultado uma qualidade ou atributo relacionado ao que foi pesquisado. No que se refere ao objetivo da pesquisa, foi utilizada a pesquisa descritiva, uma vez que busca descrever as caractersticas de determinada populao e seu objetivo resumir e analisar os dados coletados da mesma. Com relao aos procedimentos tcnicos, foram de acordo com as pesquisas bibliogrficas, sendo que a busca por maiores informaes sobre os temas estudados se fez necessria e pesquisa de campo, onde o grupo coletou as informaes da instituio escolhida.

3.1 POPULAO

A populao pesquisada constituiu-se da Construtora Fontana, localizada na Rua Domenico Sonego n 255, Santa Brbara, Cricima, Santa Catarina.

3.2 AMOSTRA

Foi aplicado ao gerente de Gesto de Pessoas da organizao, Jarbas Cargnin Nunes, bacharel em Administrao de Empresas, e ps-graduado em Gesto Empresarial.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O instrumento de coleta de dados utilizado foi uma entrevista, constituda por 12 perguntas abertas, divididas em 6 blocos, fundamentadas nos Processos de Gesto de Pessoas.

3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS

O processo de Coleta de Dados deu-se a partir de uma entrevista, destinada organizao, no dia 02 de maio de 2012, s 14h00. Sendo essa registrada pelo educandos a partir de uma gravao e da descrio realizada pelos mesmos.

22 3.5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

De posse dos dados coletados por intermdio da entrevista realizada com a responsvel pela rea de Gesto de Pessoas, as informaes foram tabuladas e analisadas dentro do contexto aprendido no ambiente escolar e baseadas na teoria abordada nos livros.

23 4 RESULTADOS OBTIDOS Esse captulo abordar os resultados obtidos na entrevista realizada com o gerente da rea de Gesto de Pessoas da Construtora Fontana, no dia 02 de maio de 2012. Visto que, de posse dos dados obtidos, esses foram analisados com base na fundamentao terica abrangida anteriormente no referente estudo.

4.1 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

O processo de agregar pessoas pode ser compreendido como toda atividade que a organizao utiliza para atrair indivduos adequados a essa. Portanto, que possuam competncias, as quais venham a satisfazer tanto as necessidades presentes ou mesmo futuras da mesma. Dessa forma, esse procedimento fragmenta-se em duas etapas essenciais: recrutamento e seleo.

4.1.1 Fonte de recrutamento utilizada para selecionar profissional adequado empresa e mtodos de seleo mais usados neste processo

O primeiro passo da incluso de novos colaboradores inicia-se com a realizaodo processo de recrutamento, o qual pode ser dividido em interno e externo. Aps isso, faz-se tambm uma seleo para buscar os indivduos mais aptos ao cargo. Dessa forma, essa tese possui como objetivo a compreenso desses processos dentro da organizao. Conforme Jarbas Cargnin Nunes, gerente da rea de Gesto de Pessoas da empresa, prioriza-se o recrutamento interno para o preenchimento das vagas. Para tanto, temse um modelo de ficha exclusivo para que os colaboradores possam registrar seu interesse em participar deste processo. Outra forma mais informal atravs de conversa com o gestor da rea ou de Gesto de Pessoas. No entanto, existem algumas situaes que se utiliza diretamente o recrutamento externo porque internamente no se tem candidatos ao nvel destas vagas. Dessa maneira, esse procedimento depender do setor da vaga em questo. Assim, quando se tratar da rea administrativa, divulga-se em jornais, ou realiza-se uma busca no banco de dados correspondentes aos currculos anteriormente enviados, focando em candidatos senis. No entanto essa pode ocorrer em universidades, quando o pblico-alvo forem acadmicos, pessoas menos experientes, no entanto com mais conhecimentos atuais. J

24 quanto ao setor produtivo faz-se o uso de rdio, sistemas de sons, o que resultar em um recrutamento em massa, necessrio organizao, pela ausncia de pessoas para tal servio. Referindo-se seleo, o gerente de Gesto de Pessoas afirma que para a rea administrativa so realizados teste psico-tcnico, dinmica de grupo e tambm, posteriormente, uma entrevista com a rea de Gesto de Pessoas e com o gestor do setor em que, possivelmente, o candidato ser empregado. E assim, quanto ao setor produtivo, realizase com grande dificuldade, de modo que se faz apenas filtragens das antecedncias nas antigas empresas que o candidato era funcionrio. Essas prticas da organizao so convenientes. Visto que, segundo Chiavenato (2004), o processo de proviso de pessoas devem ser geridos de acordo com as diretrizes da organizao, e para tal devem ser efetivados de acordo com as necessidades presentes e futuras. Como presencia-se no caso do recrutamento externo, onde as divulgaes das vagas a serem preenchidas so realizadas de acordo com as necessidades de cada setor. Referindo-se a efetivao interna, a mesma tambm apropriada, sendo que priorizada, o que viabiliza menos custos e possibilita maior ndice de validade e de segurana, pois existe um conhecimento prvio e coerente do candidato. Mencionando quanto ao processo de seleo, esta tambm realizada de forma coerente, sendo que na rea produtiva de construo civil existe uma escassez de candidatos, impossibilitando uma seleo mais rigorosa, e, por conseguinte, enaltecendo-se o procedimento utilizado pela empresa. Sendo que a seleo, propriamente dita, ser realizadoa somente na rea administrativa, a qual possui uma maior filtragem das pessoas que almejam o cargo, por essas estarem em maior escala e normalmente serem poucas vagas a serem preenchidas.

4.2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

O processo de aplicar pessoas possibilita aos colaboradores ocupao de seus respectivos cargos e posies na organizao tendo caractersticas e condies para os mesmos. Compreendendo-se como algo com extrema importncia, pois pode comprometer ou desempenhar gradativamente o desenvolvimento empresarial. Sendo que o mesmo envolve os primeiros passos na integrao do novo colaborador, a descrio de seu cargo e a respectiva avaliao de desempenho.

25 4.2.1 Utilizao da descrio e anlise de cargos a fim de alcanar os objetivos propostos

Essa tese tem por objetivo principal compreender como a utilizao da descrio e anlise de cargos auxilia na consecuo das diretrizes da organizao. Sendo que as mesmas expem as tarefas e funes atribudas a determinado funcionrio. De acordo com Cargnin, busca-se na Construtora Fontana realizar de forma eficaz e eficiente esses processos, apesar de ter como diretriz principal, no alcance desse objetivo, o desenho de cargo. Portanto, faz-se o uso da ao de relacionar, em cada setor, todas as atividades que possuam peculiaridades semelhantes. Baseado em tal procedimento, define-se os nveis de importncia, ou mesmo, a hierarquia que se possui. Assim, esses subprocessos viabilizam essa atividade. Sendo que dessa forma, ressaltando-se os nveis das funes e a quantidade de funcionrios em cada rea, facilitam-se gradativamente diversos outros processos na rea de Gesto de Pessoas, como recrutamento, seleo. Tornando-se estratgica, por sua vez, ao progredir para o alcance de eficincia no quadro de pessoal. Essa prtica da Construtora Fontana profcua. Sendo que, de acordo com Chiavenato (2004), no basta apenas ter pessoas na organizao. Pois t-las no significa necessariamente possuir talentos. Mais do que isso, atualmente preciso saber utilizar os mesmos rumo aos objetivos pretendidos. O que observa-se na organizao, pois o trabalho das pessoas modelado no sentido de proporcionar produtividade e qualidade atravs do desenho de cargo, o qual vinculado a anlise e descrio do mesmo, e somente dessa forma que ser alcanado os nveis elevados de performance desejados.

4.2.2 Aplicao da avaliao de desempenho e resultados obtidos com a consecuco dessa

A avaliao de desempenho um instrumento no qual busca-se quantificar a atuao do funcionrio na organizao, podendo ser realizada de maneira sistematizada, ou no. Assim, o objetivo dessa tese o de abranger como esse processo executado e quais os resultados obtidos com o mesmo. Referente a tal procedimento, Cargnin relata que essa realizada, de maneira mais formal, no contrato de experincia. No entanto, a organizao est implantando uma avaliao de desempenho por competncia em algumas reas produtivas especficas. Caso ocasione um maior retorno produtivo na realizao desse teste, esse processo ser elevado aos demais setores. Assim, na execuo do primeiro caso, possui-se um questionrio genrico, buscando

26 avaliar em proeminncia, por conseguinte, o comportamento do funcionrio. Contudo, com a implantao do procedimento anteriormente citado, elabora-se especificadamente,

dependendo da funo exercida, sendo essa executada pelo supervisor da rea produtiva. Decisoriamente, a mesma atuar nos ajustes do piso salarial dos funcionrios, pois quanto melhor o desempenho maior ser o aumento do mesmo. Esse procedimento utilizado pela organizao parcialmente satisfatrio. Visto que, segundo Chiavenato (2004), as prticas servem para evidenciar como, e em que grau, as habilidades e competncias dos profissionais esto sendo colocadas a servio dos resultados da organizao, e se estas esto correspondendo s necessidades de aprimoramento profissional e, por conseguinte, no deveriam ser alienadas apenas a momentos formais, como observado na rea administrativa da Construtora Fontana. Dessa forma, sua efetivao necessitaria ser realizada cotidianamente para, de fato, resultar em eficcia. E como ressaltada tambm, ainda em fase de desenvolvimento, no setor produtivo possui-se uma maior periodicidade na avaliao de desempenho, o que acarreta resultados mais benficos. No entanto, por seu carter ser fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos fortes, e, alm do mais, por poder no causar custos, realizada pelo superior, pela equipe ou mesmo pelo prprio funcionrio, deveria promover-se maior nfase a esse instrumento que estimula o desempenho da organizao. De fato, ele deve funcionar como ferramenta de investigao das potencialidades existentes e ser elemento hbil de reconhecimento da competncia profissional dos colaboradores, alm de detectar necessidades de melhoria nos quadros da empresa.

4.2.3 Realizao do processo de integrao dos novos funcionrios

O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender como ocorre a integrao social, no contexto da empresa, atravs de aculturamento prticas e crenas presentes na mesma. Assim, habituando os novos funcionrios a cultura organizacional. Conforme Cargnin apresenta-se duas efetivaes evidentes nesse procedimento, as quais variam de acordo com o setor inserido. Assim, na rea administrativa e de produo, realiza-se uma integrao no escritrio da rea de Gesto de Pessoas, onde aborda-se questes institucionais como, por exemplo, o histrico, misso, viso, valores, benefcios, questes trabalhistas, programas voltados para o colaborador, entre tantos outros. Sendo que toda essa consumao ocorre no perodo matutino. J referente ao vespertino, realiza-se a parte voltada

27 para a segurana do trabalho, no qual o funcionrio recebe todo treinamento de equipamentos de segurana utilizados na obra e os riscos. Posteriormente, possui-se a segunda etapa que ocorre ou no canteiro de obra ou no escritrio, denominando-se especifca, uma vez que se distinguem. No escritrio, apresenta-se o novo colaborador a todas as reas e orienta-se para que sempre exista uma pessoa no setor, a qual auxiliar at a sua adaptao. J quanto ao setor produtivo, ocorre um processo semelhante, onde o mestre de obras expe toda a rea, onde o mesmo trabalhar, os principais funcionrios com que ele manter contato e, tambm, apresentam-se orientaes. A maneira com que esta prtica realizada, est coerente, uma vez que o funcionrio socializado no setor que ir trabalhar, de acordo com a sua funo. Por vezes, segundo Chiavenato (2004), a maneira com que o funcionrio ser integrado na organizao, indicar a maneira com que ele desempenhar a sua funo, tendo uma boa integrao existir um bom desenvolvimento na realizao do seu trabalho. Esse processo o modo pelo qual a organizao procura marcar no novo participante a maneira de ele pensar e agir de acordo com os ditames da organizao. (CHIAVENATO, 2004)

4.3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

O processo de recompensar pessoas consiste em uma forma de retribuir aquilo que cada funcionrio conseguiu realizar para o bom desempenho da organizao. Sendo os mesmo, elementos fundamentais para o incentivo e a motivao dos colaboradores da organizao, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dessa forma, esse subdivide-se em duas efetivaes, as quais so denominadas de remunerao e benefcio

4.3.1 Formas de remunerao existentes

A remunerao bsica consiste na representao pelo salrio mensal ou horrio, a qual passou a ser dominante a partir do advento do capitalismo. Dessa forma, cs incentivos salariais so admitidos de diversas maneiras atravs do bnus por resultados, relevantemente, atingidos. Assim, essa tese fundamenta-se em compreender como esse processo funciona na organizao. De acordo com Cargnin, a Construtora Fontana apresenta como abordagem de remunerao o salrio fixo. Contudo, alm desse, inclui-se um projeto de participao nos

28 resultados. Por conseguinte, dependendo do mesmo avaliado a competncia enquandrado em 5 variveis em funo de estimular o desenvolvimento e a qualificao de seus funcionrios. Essa concepo de avaliao busca trabalhar a remunerao de forma mais estrategica, de forma que o funcionrio desempenhe melhor a funo exercida. Essa prtica exercida pelo empresa coerente. Sendo que de acordo com Chiavenato (2005), deve-se possuir, acima de tudo, uma remunerao estratgica as habilidades pessoais do trabalhador, as quais devem ser recompensadas, e no apenas as suas atividades. Assim, a implantao dessa poltica de remunerao na Construtora Fontana auxilia na ao de reverter a pauperizao na classe trabalhadora da construo civil. Pois, esse instrumento envolve aspectos econmicos, administrativos e sociais. Dessa forma, o tratamento com esse conjunto e a busca crescente de resultados podem trazer resultados compensadores para os empresrios e os operrios.

4.3.2 Benefcios para os funcionrios existentes O objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender quais os benefcios utilizados nas organizaes, a fim de motivar os colaboradores. Sendo que as tais, como organismo social, devem propiciar as necessidades bsicas dos mesmos. Segundo Cargnin, na Construtora Fontana h uma srie de benefcios como, por exemplo, cesta bsica acoplada assiduidade, seguro de vida, disponibilizao de educao para cursar o ensino fundamental, sendo tal benefcio tambm conferido aos dependentes do colaborador, assistncia mdica, entre outros. H, tambm, o denominado Dia feliz, realizado mensalmente, onde feito um coquetel nas obras para os aniversariantes. No entanto os benefcios no se limitam apenas a esses, sendo que quando um funcionrio indica algum para trabalhar, ganha um bnus. Essa prtica da organizao profcua. Visto que, de acordo com Chiavenato (2003), os benefcios correspondem a uma forma de reter talentos, por ter como objetivo primordial a satisfao das necessidades de seus colaboradores nos diversos aspectos, em conformidade com a realidade apresentada. Como se ressalva na Construtora Fontana, onde se possui diversos dos mesmos, que se vinculam, principalmente, rea produtiva, visto que essa possui escassez de recursos humanos e os funcionrios possuem poder aquisitivo inferior. Dessa forma, viabiliza-se a constituio de um clima mais favorvel, o que acarretar, alm da diminuio do Turnovere do absentesmo, em uma ascenso da produtividade dos colaboradores.

29 4.4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

Cuidados especiais, como os estilos de gerncia, relaes com os empregados e a qualidade de vida no trabalho, esto vinculados diretamente ao processo de manter pessoas. Tendo em vista, o mundo globalizado, tal processo de grande relevncia ao desempenho das organizaes. Sendo que, mais do que desenvolver talentos, as mesmas devem saber como rete-los, pois so pequenos quesitos que levam um colaborador a migrar para concorrente em busca de melhores condies.

4.4.1 Processo que a empresa busca para auxiliar os funcionrios quando percebe que o mesmo est com problemas, afetando seu desempenho no trabalho

O objetivo da presente tese o de explanar sobre como a organizao busca limitar e separar os problemas pessoais, familiares, dos seus colaboradores, a fim de que os mesmo no os levem para o local de trabalho de modo que afete o desempenho produtivo dos mesmos. Segundo Cargnin, referente a tal procedimento, possui-se, inicialmente, os lderes diretos, mestre-de-obras, gerentes, que esto presentes no cotidiano dos demais colaboradores da rea produtiva. E os mesmos so treinados para perceber quando os funcionrios esto com algumas dificuldades, referentes s citadas anteriormente. Dessa forma, eles servem de aconselhadores, buscando uma soluo. Contudo, quando no ocorre efetivao total desse processo, a rea de Gesto de Pessoas encaminhada para tal ao. Caso, novamente, no se consiga solucionar, a Construtora Fontana direciona para o CAPS, ou outros trabalhos da comunidade, do governo. E quanto a problemas de sade, a mesma procura dar assistncia aos seus funcionrios, para que esses se sintam aparados pela empresa. Essa prtica da organizao conveniente. Visto que, de acordo com Chiavenato (2004), a administrao dos problemas mesmo que exteriores s organizaes devem ser muito bem trabalhadas, exigindo imensa participao do administrador para conseguir superar o mesmo. Sendo que tais quesitos interfirem decisivamente no potencial de produtividade do colaborador e, por conseguinte, da organizao. Tal procedimento conceitua-se benfico tambm por reter os funcionrios na Construtora Fontana, pois so as relaes presenciadas dentro dessas que modificaram, na maioria das vezes, as decises referentes ao trabalho desempenhado dentro da mesma, sendo que a rea em que essa trabalha possui escassez de mo-de-obra desqualificada necessria.

30 4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

O processo de desenvolver pessoas representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo o de explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. Portanto, visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificao de comportamentos e atitudes

4.5.1 Execuo do processo de treinamento e a avaliao desse O treinamento dos colaboradores visto como um meio de criar pessoas com potencial para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. Dessa forma, a presente tese possui como desgnio fundamental compreender como tal processo efetivado dentro da organizao e, tambm, a avaliao que o segue. De acordo com Cargnin, possuem-se instrumentos, na Construtora Fontana, a fim de proporcionar um levantamento referente s necessidades de tal procedimento. Assim, desempenha-se esse procedimento conforme as tais. Posteriormente, h uma avaliao pstreinamento, no qual o colaborador relata seu ponto de vista quanto aos quesitos desse, como, por exemplo, o contedo, o ministrante, material que fora disponibilizado, etc. Concernente a avaliao, que seguida desse processo, relata-se que essa feita atravs de um acompanhamento mensal para visualizar os resultados provindos do treinamento. Essa prtica da Construtora Fontana profcua. Sendo que, de acordo com Chiavenato (2004), o primeiro passo para a realizao de um programa de treinamento o de levantar as indigncias de capacitao e desenvolvimento de recursos humanos da organizao. Um correto trabalho, nesse sentido, poder evitar a promoo de cursos desvinculados dos interesses da organizao, os quais representaro um nus sem o benefcio correspondente, ou seja, apenas com custos e sem os lucros aguardados. Quanto avaliao que o procede, essa muito relevante, sendo que funciona como um feedback, cuja funo volta-se ao aprimoramento do procedimento. E vale ressaltar, tambm, que a avaliao dos resultados alcanados com a mesma, pela Construtora Fontana, possui elevado grau de importncia. Pois, trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se os resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao.

31 4.5.2 Preocupao da empresa diante dos problemas de treinamento ou curto prazo ou vinculada a inovao e ao futuro e a maneira como este executada

O objetivo da presente tese o de compreender quais as finalidades da organizao perante ao processo de treinamento. Sendo que as tais devem estar vinculadas as diretrizes organizacionais e ao desenvolvimento tanto dos recursos humanos quanto da mesma. Referente a tal procedimento, Cargnin relata que ocorre uma apreenso com relao a inovao. Dessa forma, tem-se estudos vinculados a parcerias para implantar um trabalho denominado produo enxuta. E o mesmo visa, realmente, otimizar a produo. Possui-se, tambm, uma monitoria de gesto de processos. Por conseguinte, atravs dessa, busca-se estud-los e, posteriomente, aprimor-los. Essa prtica da organizao conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004), deve-se objetivar a melhoria contnua atravs do desenvolvimento humano, tendo em vista que a organizao depende, meramente, dos talentos e potencialidades de seus colaboradores. Para tal efetivao, deve-se ter como objetivo primordial s necessidades da organizao, no, somente, com as solues dos problemas presentes, mesmo que esses sejam necessrios. Mas deve-se , tambm, vincular esse procedimento ao futuro, como observa-se tal ocorrimento na Construtora Fontana. Dessa forma, o processo de desenvolver pessoas, ligado aos treinamentos, atua como um relevante planejamento estratgico.

4.6 PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

O processo de monitorar pessoas de extrema importncia por no ser autnomo, e ao mesmo momento ser onipresente, pelo fato de vincular-se s demais atividades referentes Gesto de Pessoas. Pois, para a efetivao eficiente e eficaz, esse processo deve atuar de forma relevante, sendo que o controle significativo em qualquer ao. Entretanto, o mesmo est deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das pessoas e na informao que elas recebem como reciprocidade de suas colaborao empresa.

32 4.6.1 Dados do Banco de Dados utilizados dentro da rea de Gesto de Pessoas e finalidades existentes dentro da organizao

O Banco de Dados um instrumento onde se possui dados indispensveis para o gerenciamento da organizao. Portanto, o objetivo da presente tese o de relatar como esse auxilia a rea de Gesto de Pessoas e suas finalidades. Dessa forma, segundo Cargnin, documentam-se e registram-se todas as informaes, para que essas venham a prescindir indicadores do desenvolvimento organizacional, como, por exemplo, a Pesquisa de Clima. Na qual, quando houver necessidade busca-se analis-la para extrair sucintamente aquilo que for preciso no momento. Pois, ressalta-se que toda informao importante se utilizada corretamente, sendo que a partir desses dados podem-se ocasionar melhorias fundamentais para a organizao. Essa prtica da Construtora Fontana profcua. Sendo que, de acordo com Chiavenato (2004), todo indicador relevante para o monitoramento dos funcionrios, e os possuindo arquivados possibita uma maior eficcia. No entanto, o mais importante saber gerenciar essas informaes, assim, necessrio salientar que, um dado, por si s, pode ser desprezvel, no entanto se vinculado a uma diretriz coerente pode levar a grandes mudanas necessrias, o que observa-se na organizao. Sendo que conhece-se a necessidade desses dados para que quando ocorrer um problema eventual, possa-se intervir de acordo com um conhecimento prvio, provindo dos mesmos.

4.6.2 Processo de monitoramento das informaes sobre os funcionrios e padres de controle que a instituio faz e utiliza

A tomada de decises dentro de uma organizao varia conforme o monitoramento das informaes sobre os funcionrios. Dessa forma, o objetivo da presente tese fundamenta-se em compreender como esse executado, bem como seus padres de controle utilizados. Segundo Cargnin, a Construtora Fontana possui diversos indicadores que possibilitam o monitoramento dos funcionrios. Na rea produtiva, possui-se o indicador que supervisiona a mo-de-obra nas construes, vinculando-se ao desempenho dos funcionrios. Contudo, referente tambm rea administrativa, possui-se o indicador de absentesmo, ou seja, a quantidade de faltas dos colaboradores; a entrevista de desligamento, realizada com aqueles que no presidem mais o quadro de pessoal da organizao; entre outros. No entanto,

33 o gerente de Gesto de Pessoas da organizao ressalta, que, apesar de monitorarem e avaliarem, apenas quando se inicia aparentemente a presena do problema, que se direciona a ateno nesses indicadores para solucionar o mesmo. Essa prtica da organizao conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004), a anlise de algumas informaes, as quais viabilizem a tomada de decises quanto a rea de Gesto de Pessoas, so imprencidveis. Sendo que essas devem ser fundamentadas para que no ocorra nenhum equvoco e o mesmo venha a prejudicar o desenvolvimento organizacional. Para tanto, a Construtora Fontana, como citou-se possui as mesmas a partir do sistema de informaes gerenciais, sendo proveniente desse a avaliao da organizao e das respectivas necessidades de informaes.

4.6.3 Planejamento existente na organizao dentro da rea de Gesto de Pessoas e monitoramento do mesmo

O objetivo da presente tese fundamenta-se na compreenso do planejamento existente dentro da rea de Gesto e como executado seu respectivo monitoramento. Visto que esse crucial no desempenho das organizaes. Dessa forma, segundo Cargnin, a Construtora Fontana elabora todos os objetivos, os projetos que sero colocados em prtica, os indicadores que estaro sendo monitorado na rea de Gesto de Pessoas. Assim, avaliando mensalmente se as metas foram atingidas, atravs de um instrumento denominado, pelo gerente, de FCA (fato, causa e ao). Sendo que, todo planejamento estratgico, da rea em questo, deve estar vinculado ao da organizao. Essa prtica da organizao conveniente. Visto que, segundo Chiavenato (2004), o monitoramento deve ocorrer periodicamente, para que resulte em melhorias significativas. Pois, somente por meio desse procedimento que so analisados os problemas e o que o est efetivando. No entanto, o monitoramento no limita-se apenas a supervisionar essas ocorrencias, mas, sim buscar prticas que resultem em sua extino definitiva, o que observase na Construtora Fontana, e que, por si s, j um planejamento estratgico eficiente.

34 5 CONSIDERAES FINAIS Desde os primrdios da humanidade podem-se presenciar a existncia das organizaes, das quais o sucesso ou insucesso estava vinculado meramente com os processos de gesto existentes nessa. Atualmente esse processo no se distingue, ou seja, ainda as instituies dependem dos mesmos. Desse modo, busca-se uma forma de organizao que as possibilitem destacar-se no cenrio empresarial. Pode-se averiguar na execuo deste trabalho que existem diversos processos que buscam fragmentar de forma sistematizada a rea de recursos humanos, com o intuito de desenvolver, de forma coerente e clara, a organizao. Pois, algo que inequvoco a dependncia recproca dos colaboradores e da empresa. Portanto, a busca pela administrao dos indivduos no cotidiano empresarial crucial, tendo em vista que a produtividade depender das relaes existentes entre os objetivos da organizao e dos funcionrios, os quais devem estar conciliados entre si. Pois a integrao destes dentro da empresa se faz presente, tornando-se um fator significativo essa conciliao. Constatou-se que a fragmentao, quanto aos processos abordados no trabalho, busca, generalizadamente, a eficincia e a eficcia quantos aos objetivos organizacionais. Sendo que para alcan-los, deve-se perseverar por coerncia na realizao destes, sempre procurando um sistema que seja possvel distinguir as necessidades de cada tal em determinadas situaes das quais variaram simultaneamente, dependendo de requisitos como a produtividade, a satisfao dos funcionrios, etc. Entretanto, esses processos vinculados a rea de gesto de pessoas podem mostrar-se distintos no mundo empresarial, em que as mudanas esto gradativamente presentes e atuam de forma decisiva na atuao desta. Sendo assim, cada organizao ter seu modo de gerir pessoas, no entanto fragmentado-a basicamente nos mesmos mtodos e com homogneos objetivos.

35 REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2.ed. total. rev. e atual Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. xxxiv, 529 p. ISBN 8535214488 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2006. 515 p. CHIAVENATO, Idalberto. Remunerao, benefcios e relaes de trabalho: como reter talentos na organizao. 3.ed So Paulo: Atlas, 2003. 200 p. ISBN 8522435359 DUTRA J. S. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So paulo: Atlas, 2002, p. 81. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2006. 234 p. ISBN 8587053655 LUZ, Ricardo. Gesto do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. xvi, 143p. ISBN 9788573037371

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APNDICE

37 APNDICE A PERGUNTAS BLOCO 1 PROCESSO DE PROVISO DE PESSOAS

1- Qual fonte de recrutamento utilizada para selecionar um profissional adequado sua empresa? Quais os mtodos de seleo mais usados neste processo? BLOCO 2 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

2- De que maneira a rea de Gesto de Pessoas utiliza a descrio e anlise de cargos para alcanar os objetivos propostos pela organizao?

3- Como aplicada a avaliao de desempenho dentro de sua empresa?Quais os resultados obtidos com a consecuco da mesma?

4- A socializao dos novos funcionrios na empresa crucial para o bom desempenho da mesma. Dessa forma, como realizado esse processo dentro de sua organizao? BLOCO 3 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

5- Quais as formas de remunerao existentes dentro da sua organizao?

6- Quais os benefcios para os funcionrios existentes dentro da instituio? BLOCO 4 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

7- Como a empresa procura auxiliar os funcionrios quando percebido que o mesmo est com problemas, e isso est afetando seu desempenho no local de trabalho? BLOCO 5 PROCESSO DE DESENVOLVER

8- Como executado o processo de treinamento na empresa? De que forma efetuado a avaliao do mesmo?

38 9- Sua empresa est somente preocupada com os problemas de treinamento curto prazo ou tambm est voltada para a inovao e para o futuro? De que forma?

BLOCO 6 - PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS

10- O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponiveis para o processamento e obteno de informaes. Desta forma quais os dados do mesmo que so utilizados dentro da rea de gesto de pessoas? Que finalidades esses possuem dentro da organizao?

11- Como o processo de monitoramento das informaes sobre os funcionrios? Quais os padres de controle que a instituio faz e para que utiliza?

12- Existem planejamentos dentro da organizao, que seguido corretamente, faz-se com que os objetivos sejam alcanados de forma proveitosa. Qual o tipo de planejamento existente na organizao dentro da rea de Gesto de Pessoas, e como feito o monitoramento do mesmo?