EMPRESAS DE REVESTIMENTO CERMICO E SUAS ESTRATGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUO

Edemilson Nogueira Alceu Gomes Alves Filho Ana Lcia Vitale Torkomian
Universidade Federal de So Carlos Departamento de Engenharia de Produo Via Washington Luiz, Km 235 Cx Postal 676 So Carlos SP E-mails: edn@power.ufscar.br alceu@power.ufscar.br torkomia@power.ufscar.br

v.8, n.1, p.84-99, abr. 2001

Resumo Neste trabalho identificamos e discutimos as estratgias competitivas e de produo adotadas por doze empresas da indstria brasileira de cermica para revestimento. Realizamos entrevistas em empresas nos Estados de So Paulo e Santa Catarina e identificamos cinco grupos estratgicos. Os resultados obtidos mostram que existem muitas combinaes possveis de estratgias competitivas e de produo. Mesmo dentro de cada grupo estratgico, encontramos estruturas de manufatura e sistemas administrativos muito diferenciados. Palavras-chave: estratgia competitiva, estratgia de produo, empresa de revestimento cermico. problemas comuns com que as empresas se defrontam. Esse setor industrial foi escolhido por sua importncia na economia brasileira, especialmente em alguns plos industriais regionais, e por se tratar de um setor dinmico, constitudo por empresas de capital nacional, com amplas perspectivas de se tornar bastante competitivo no mercado internacional. Ainda, segundo

1. Introduo

rocuramos neste artigo identificar e discutir as estratgias competitivas e de produo adotadas por algumas empresas do setor de revestimentos cermicos. Trata-se de um estudo exploratrio que visa, fundamentalmente, fornecer os traos principais dos tipos de estratgias que podem ser encontrados nesse setor e os

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informaes preliminares que obtivemos, o setor apresentaria deficincias, no mbito do planejamento estratgico e da gesto de produo, que eventualmente poderiam ser sanadas por meio de programas desenvolvidos pelas empresas individualmente ou em parceria com instituies governamentais ou privadas de apoio setorial. Como j h na literatura alguma comprovao de que as estratgias competitivas e de produo contribuem para a competitividade das empresas (GUPTA & LONIAL, 1998), entendemos que a realizao deste estudo poderia contribuir para a formulao e aperfeioamento de programas de melhorias que fossem depois desenvolvidos e implementados pelas empresas ou pelas instituies de apoio ao setor. Neste estudo procuramos realizar entrevistas com gerentes ou diretores (vinculados a reas de produo) de empresas que pudessem representar segmentos estratgicos distintos no setor. Assim, realizamos entrevistas em empresas de grande porte e de pequeno porte; em empresas com marcas conhecidas e em outras com marcas pouco conhecidas; em empresas cujos produtos eram fabricados por via seca e em outras com produtos fabricados por via mida; em empresas localizadas em Santa Catarina e em empresas localizadas no Estado de So Paulo, num total de 12 empresas. As informaes preliminares sobre as empresas foram obtidas no CCB (Centro Cermico do Brasil), que nos forneceu tambm apoio para realizao de parte desta pesquisa. O trabalho aqui apresentado consiste em um mdulo de um projeto mais amplo relacionado Estratgia Tecnolgica e de Produo do Setor de Cermica para Revestimento, financiado pela FAPESP. Para a identificao dos tipos de estratgias adotados aplicamos nas entrevistas um roteiro com perguntas abertas, abrangendo caractersticas gerais das empresas como produtos, segmentos de mercado, estrutura organizacional, processos de produo, relaes com fornecedores, controle de qualidade e de produo. Procuramos explorar em cada entrevista os

aspectos que considervamos diferenciadores da empresa em questo (em relao s demais) e os seus principais problemas, buscando ampliar nossa compreenso sobre as caractersticas do universo das empresas e sobre a amplitude dos problemas do setor. Cada entrevista durou cerca de duas horas, sendo seguida de uma visita ao cho-de-fbrica que em mdia durou cerca de uma hora. Antes de apresentarmos os resultados dessa pesquisa emprica, faz-se necessrio indicar, ainda que de maneira breve, a estrutura conceitual que a orienta. 2. Estratgia Competitiva e Estratgia de Produo stratgia competitiva o conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negcios para ampliar ou manter, de modo sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para OHMAE (1983, p.36): ... Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre seus concorrentes.... Para PORTER (1985, p.1), a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial. O nvel de competitividade alcanado pela empresa ou unidade de negcios depende de fatores sistmicos, estruturais ou empresariais, segundo COUTINHO & FERRAZ (1994), relacionados, respectivamente, s condies macroeconmicas, poltico-institucionais, regulatrias, infraestruturais e sociais do pas onde a empresa est instalada; s caractersticas do mercado, da concorrncia e da configurao da indstria ou setor econmico em que a empresa atua; e capacidade gerencial e operacional da prpria empresa. Cabe notar que, embora os dois

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primeiros conjuntos de fatores refiram-se a condicionantes externos empresa, o posicionamento estratgico desta e portanto suas decises e aes que ir definir o impacto de tais oportunidades e ameaas do ambiente externo em seu desempenho. Segundo MONTGOMERY & PORTER (1998), o desafio enfrentado pela gerncia consiste em escolher ou criar um contexto ambiental em que as competncias e recursos da empresa possam produzir vantagens competitivas. Quanto aos fatores estruturais relacionados competitividade das empresas, PORTER (1985) indica cinco foras que determinam a dinmica da competio em uma indstria: a entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. A presso coletiva destas cinco foras determina a habilidade das firmas em uma indstria de ganhar, em mdia, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo de capital. A presso das cinco foras varia de indstria para indstria e pode se modificar quando a indstria evolui... (PORTER, 1985, p.4). As empresas em geral podem adotar trs tipos de estratgia competitiva, segundo PORTER (1980): estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao e estratgia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e servios (em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda busca alcanar vantagens pela introduo de um ou mais elementos de diferenciao nos produtos e servios, que justifiquem preos mais elevados. E o terceiro tipo de estratgia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e servios com menores custos, ou pela diferenciao dos mesmos, mas em um segmento de mercado mais localizado ou restrito. Ainda segundo PORTER (1980), possvel desenvolver o conceito de estratgias genricas a

partir da descrio de dimenses estratgicas como as seguintes: amplitude da linha de produto, segmento de clientes alvo, mercado geogrfico atendido, identificao com a marca, canal de distribuio utilizado, posio de custo, servios ao cliente, qualidade do produto e poltica de preos, dentre outras. A estratgia competitiva de uma empresa, em particular, pode ser descrita a partir do detalhamento dessas dimenses, ou de outras que sejam acrescentadas com o intuito de tornar a anlise mais detalhada. Na maioria dos segmentos industriais as empresas utilizam-se de estratgias competitivas distintas. Entretanto, possvel classific-las em grupos estratgicos que, segundo PORTER (1980), podem ser definidos como grupos de empresas em uma indstria que esto seguindo estratgicas idnticas ou semelhantes ao longo das dimenses estratgicas. As empresas de um mesmo grupo estratgico, alm de possurem estratgias gerais parecidas, ainda se assemelham pelos seguintes fatos: tendem a ter fatias de mercado semelhantes, so afetadas e reagem de maneira similar aos acontecimentos ocorridos no mbito da indstria a que pertencem. A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada em geral em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, de produo, financeira e tecnolgica, buscando-se compor um todo coeso e harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negcios ou de elementos na cadeia de valor (PORTER, 1985) da empresa. A estratgia competitiva inclui os objetivos de mais longo prazo da empresa ou da unidade de negcios que sero repassados s estratgias funcionais. E, em geral, est baseada em competncias acumuladas durante perodo de tempo relativamente longo. A estratgia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes. Como destaca OHMAE (1998), a estratgia ser boa quando possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles. Segundo PORTER (1985), a vantagem competitiva advm do valor que a

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empresa cria para seus clientes, em excesso ao custo que tem para cri-lo. Assim, o planejamento estratgico propicia que a empresa identifique em que direo predominante pretende mover-se, orientando as competncias (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais. A longo prazo, segundo PRAHALAD & HAMEL (1998), a competitividade resulta da capacidade da empresa em formar competncias para a criao e desenvolvimento de produtos e servios que em geral no podem ser antecipados. Como j afirmamos, a estratgia competitiva deve ser desdobrada nas estratgias funcionais de marketing, produo, tecnologia, finanas e outras, dependendo da estrutura organizacional da empresa (que tambm depende de sua estratgia). Nosso foco recai aqui sobre a estratgia de produo, cujo conceito relativamente recente e formulado pioneiramente por SKINNER (1969). Autores como HAYES (1985), WHEELWRIGHT (1984), SKINNER (1974), HRTE et al. (1987), LEONG, SNYDER & WARD (1980) e VANALLE (1995) caracterizam a estratgia de produo como uma coleo de decises individuais que afetam a capacidade da empresa em encontrar seus objetivos a longo prazo. Segundo esses autores, as prioridades competitivas necessrias para competir com sucesso deveriam refletir a estratgia de negcios e tambm fornecer o critrio ou misso que, juntamente com as reas de deciso, seria avaliada. Essa misso, geralmente, representada por cinco diferentes dimenses ou prioridades competitivas da produo: custo, entrega, flexibilidade, qualidade e servio (GARVIN, 1993). Tais prioridades devem orientar todas as decises, os programas e as aes implementados nas reas de deciso estruturais (localizao e capacidade, instalaes e equipamentos, tecnologia de produto e processo e integrao vertical) e infra-estruturais (organizao, gesto de recursos humanos, logstica e planejamento e controle da produo e gesto da qualidade).

Assim, conclumos que a estratgia de produo constitui-se dos planos, polticas e programas de aes implementados pela empresa, mais especificamente pela funo produo (nas reas de deciso), para que as prioridades competitivas da produo (custo, entrega, flexibilidade, qualidade e servio) sejam alcanadas, em consonncia com as demais estratgias funcionais e com a estratgia competitiva da empresa (VANALLE, 1995). O contedo de uma estratgia de produo, contemplando prioridades e reas de deciso, e sua subordinao estratgia competitiva da empresa esto ilustrados na Figura 1. Mais recentemente, alguns pesquisadores tm procurado incorporar ao modelo de contedo da estratgia de produo apresentado os programas JIT e TQM, a lean production e o CIM e ainda a abordagem de processos de negcios (MILLS, PLATTS & GREGORY, 1995), o que denota uma (ou vrias) teoria em construo. As questes relacionadas aos tradeoffs, por exemplo, dividem em correntes de pensamento a literatura sobre o assunto. Com relao abordagem por processos de negcios, que parece ser promissora, ADAIR & MURRAY (1996) e MILLS, PLATTS & GREGORY (1995) indicam os processos fundamentais nas organizaes: o projeto e desenvolvimento de produtos; o projeto e desenvolvimento de processos; a gerao e acompanhamento de pedidos; a execuo de pedidos ou a produo; o provimento de suprimentos e a distribuio; o atendimento ao cliente. Os demais processos como, por exemplo, organizao, sistemas de informao, motivao e cultura, finanas e contabilidade seriam processos de apoio. Todos esses processos apresentam interseces evidentes com as reas funcionais tradicionais ou com as reas de deciso da estratgia de produo, mas a idia a de que observar cuidadosamente os processos de negcios analisando os valores agregados a cada etapa, as relaes com processos secundrios, os recursos empregados levaria a aperfeioamentos substanciais ou ao redesenho desses processos, constituindo um novo meio de

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Estratgia Competitiva: Custo Diferenciao Foco

Prioridades Competitivas da Produo: C, E, F, Q, S

reas de Deciso Estruturais Capacidade e localizao Instalaes e equipamentos Tecnologia Integrao vertical Infra-estruturais Organizao Recursos humanos Logstica e PCP Gesto da qualidade

Figura 1 Estratgia competitiva e estratgia de produo Fonte: adaptado de HRTE, LINDBERG & TUNALV (1987)

se abordar a formulao e a implementao de uma nova estratgia de produo. Na apresentao a seguir das caractersticas das estratgias competitivas e de produo de algumas empresas do setor de revestimentos cermicos, consideraremos os tipos de estratgias competitivas, as reas de deciso e alguns dos processos de negcios mencionados acima. Entretanto, primeiramente faremos uma breve caracterizao do setor. 3. O Setor de Revestimentos Cermicos

este item discorreremos inicialmente sobre o mercado mundial de revestimentos cermicos e, em seguida, apresentaremos um panorama da indstria brasileira. 3.1 O Mercado Mundial Nos ltimos anos, a indstria de revestimentos cermicos, assim como todos os segmentos industriais, tem sofrido os efeitos da globaliza-

o da economia que, ao mesmo tempo em que mostra novas oportunidades de mercado, tambm apresenta ameaas s empresas participantes de um dado mercado nacional. Somam-se a esse fato outros aspectos como o nvel de atividade da economia dos pases, o desenvolvimento de produtos substitutos, o desempenho da indstria da construo civil de cada pas etc. Em conjunto, esses fatores tm favorecido o crescimento da produo mundial de revestimentos, que se deve tambm a significativos avanos tecnolgicos. Estes tm permitido s empresas aumentar a produtividade dos seus recursos e melhorar a qualidade dos produtos, atendendo s demandas do mercado. O consumo mundial de revestimentos cermicos no ano de 1996 foi de aproximadamente 3.200 milhes de m2, destacando-se a posio ocupada pelo Brasil como o maior mercado consumidor (303,1 milhes de m2). Dentre os cinco principais pases consumidores em 1996, Brasil, China, Itlia, Espanha e Alemanha, apenas este ltimo no figura entre os cinco

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principais produtores, posto ocupado pela Indonsia (ASCER, 1999). No que diz respeito s vendas para o mercado externo, os principais exportadores so Itlia e Espanha, representando juntos 66,4% do mercado no ano de 1996 (ASCER, 1999). Quanto aos pases importadores, deve-se destacar a Alemanha, seguida dos Estados Unidos, Frana, Polnia e Reino Unido. 3.2 A Indstria Brasileira A indstria cermica brasileira tem como principal origem as antigas fbricas de tijolos, blocos e telhas. Essas empresas, no incio do sculo XX, comearam a fabricar ladrilhos hidrulicos e, posteriormente, azulejos e pastilhas de cermica e de vidro. Atualmente o setor constitudo por 121 empresas com capacidade instalada de aproximadamente 455 milhes de m2 por ano. Em 1998 foram produzidos 400,7 milhes de m2, representando um ndice de utilizao da capacidade instalada de 88,1%, dos quais 393,3 milhes de m2 foram comercializados (ANFACER, 1999). A localizao das empresas est fortemente concentrada nas regies sul e sudeste, que integralizam 92% da capacidade instalada no pas. Embora as empresas estejam localizadas em 16 diferentes Estados da Federao, dados referentes ao ano de 1996 (ANFACER, 1997) mostram que So Paulo e Santa Catarina concentram 75% da produo total. Existem alguns fatores que poderiam justificar a alta concentrao da produo nesses dois Estados, entretanto, um dos mais importantes a proximidade dos maiores centros consumidores no pas, que so as regies sudeste e sul. No que diz respeito ao mercado externo, essas regies possuem uma localizao privilegiada, pois esto prximas aos pases do Mercosul, mercado com grande potencial a ser explorado. Tambm importante destacar que as matrias-primas naturais, principais componen-

tes do produto final, podem ser encontradas na maioria das regies do pas, reforando a hiptese da relevncia da localizao da empresa perto do mercado consumidor. Nas duas principais regies produtoras de revestimentos cermicos, So Paulo e Santa Catarina, possvel identificar quatro plos produtores onde aglutina-se um grande nmero de empresas. Os plos so os seguintes: Regio de Cricima Estado de Santa Catarina, abrangendo Tubaro, Urussanga e Ibituba; Regio de So Paulo Alm da capital abrange Diadema, So Caetano, Suzano e Jundia; Regio de Mogi-Guau Estado de So Paulo; Regio de Santa Gertrudes Estado de So Paulo, abrangendo ainda Cordeirpolis, Rio Claro, Limeira e Araras. Alguns dos grupos lderes em termos de produo possuem plantas em diferentes Estados. De acordo com SOUZA & COVELO (1993), a estratgia desses grupos possibilitar que seus produtos cheguem ao mercado consumidor com preos menores, uma vez que, tendo o produto baixo valor agregado, o custo de transporte um importante componente do custo total do produto e, portanto, tem uma influncia direta no preo final. As exportaes brasileiras, em 1998, cresceram 6,2% em relao ao ano anterior, atingindo o volume de 34,5 milhes de m2. Esse volume representou um faturamento de US$ 155 milhes. O setor espera ainda apresentar um crescimento das exportaes de 15% ao ano at 2002 (ANFACER, 1999). As principais empresas exportadoras em 1997 foram Eliane (US$ 31,4 milhes), Cecrisa (US$ 30,2 milhes), Incepa (US$ 25,6 milhes), Portobello (US$ 25,1 milhes) e Chiarelli (US$ 6,8 milhes) (QUARESMA, 1998). Essas exportaes so dirigidas predominantemente ao Mercosul, Amrica do Norte e outros pases da Amrica Latina, que conjuntamente absorvem 85,5% das exportaes brasileiras.

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Todavia, os produtos nacionais tambm so comercializados na Europa, frica, Oceania e sia (ANFACER, 1999). As empresas tm realizado algumas aes no sentido de aumentar suas vendas para o exterior como, por exemplo, a participao em feiras internacionais e o desenvolvimento de programas de melhoria tecnolgica. Existe tambm a expectativa de que a consolidao do Mercosul possibilite a expanso das vendas nesse mercado que hoje j muito importante. Enfim, o volume de recursos financeiros que o setor movimenta, o nmero de pessoas que emprega e as divisas que gera ao pas credenciamno como um dos mais importantes da nao. Assim, aes visando melhorar sua competitividade que tenham origem nas prprias empresas, nas associaes de classe, nas universidades ou em agncias governamentais devem ser incentivadas. 4. Apresentao e Anlise dos Resultados ma sntese das informaes obtidas na pesquisa de campo apresentada nas tabelas a seguir. A Tabela 1 refere-se a aspectos da estratgia competitiva adotada pelas empresas (produtos e segmentos de mercado); na Tabela 2 constam os dados relativos estrutura produtiva (correspondente s reas de deciso estruturais da produo) e na Tabela 3, os referentes estrutura de gesto (reas de deciso infra-estruturais). A estratgia competitiva da empresa A caracteriza-se pela oferta de ampla linha de produtos tecnologicamente sofisticados, e de elevado padro de qualidade, para segmentos de mercado com nvel de renda alto. A abrangncia desse mercado inclui todo o Brasil, alm de uma fatia do mercado externo. Tendo como referncia a abordagem de PORTER (1985), relativa s estratgias competitivas genricas, pode-se afirmar que a empresa A adota uma estratgia que envolve foco e diferenciao, ou seja, direciona todas as suas atividades para atender um determinado grupo comprador, no caso o pblico de alto poder aquisitivo, e diferencia-se pelo produto e pela marca. Entre as prioridades

competitivas descritas por GARVIN (1993), essa estratgia evidencia a qualidade, a flexibilidade e o nvel de servio. Evidentemente custos e entrega no deixam de ser relevantes, mas possuem grau de importncia secundrio. Para viabilizar essa estratgia competitiva, a empresa A adota uma estratgia de produo com as seguintes caractersticas nas reas estruturais: possui uma nica planta com alta capacidade produtiva (a planta dividida em unidades especializadas em determinados produtos), investe em desenvolvimento prprio de produtos, utiliza tecnologia de produto e de processo bem desenvolvida e possui um grau de integrao vertical significativo. No que diz respeito s reas infra-estruturais, implementa tcnicas de controle de processo e de gesto da produo e da qualidade relativamente sofisticadas por meio de uma estrutura administrativa especializada e profissionalizada. As empresas B e C apresentam caractersticas semelhantes empresa A quanto estratgia competitiva e de produo, embora diferenas substantivas as coloquem em um grupo estratgico diferente da empresa A. Suas estratgias competitivas podem ser definidas como de diferenciao, enfatizando a marca e a qualidade de seus produtos que so direcionados a diferentes segmentos do mercado. A empresa C, especificamente, atua com duas marcas, uma visando atingir consumidores de alto poder aquisitivo e outra, pblicos de faixas de renda menores. O padro de qualidade e o preo so estabelecidos de acordo com as caractersticas de cada um desses segmentos. Esse segundo grupo estratgico, assim como o anterior, tem como prioridades competitivas mais importantes a qualidade, a flexibilidade e o nvel de servio. Para atender a essa estratgia competitiva, tanto a empresa B quanto a empresa C operam com volumes elevados de produo em diversas plantas distribudas por alguns estados do pas, contando com estruturas de produo e gesto relativamente sofisticadas e profissionalizadas.

mbito de atuao Tipos de produtos N de produtos Cliente Canais de vendas Servio ao cliente Revestimentos para piso e parede, faixas decorativas, tozettos e porcellanato Revestimentos para piso e parede, faixas decorativas, tozettos e porcellanato 1.800 referncias Grandes, pequenos e mdios varejistas Representante, loja prpria e telemarketing SAC Representante e telemarketing SAC Revestimentos para piso e parede, faixas decorativas, tozettos e porcellanato 1.500 referncias (2 marcas) Grandes e mdios varejistas e construtores Grandes e pequenos varejistas Representantes, telemarketing e vendedores SAC Representantes Revestimentos para piso e parede 70 referncias 1500 referncias Grandes e mdios varejistas Representantes, loja prpria e telemarketing SAC

Segmentos de mercado

Empresa A

Mercado interno e externo

Produtos de alto preo

Empresa B

Mercado interno e externo

Produtos em diversas faixas de preo

Empresa C

Mercado interno e externo (20%)

Produtos em diversas faixas de preo

Empresa D

Mercado interno e externo (10%)

Produtos de preo mdio e alto

Empresa E Revestimentos para piso e parede Revestimentos para piso e parede Revestimentos para piso e parede 60 referncias Maioria pequenos varejistas Grandes, pequenos e mdios varejistas Revestimentos para piso e parede 97 referncias 40 referncias Pequenos e grandes varejistas 45 referncias Principalmente grandes varejistas

Mercado interno e externo (5%)

Produtos de baixo preo

Atendimento ao cliente em implantao SAC

Empresa F

Mercado interno

Produtos de baixo preo

Representantes

Empresa G

Mercado interno e externo

Produtos de baixo e mdio preo

Representantes

Iniciando desenvolvimento do SAC Representante e direto com o varejista Representantes e loja de fbrica SAC, sistema informatizado de vendas ligado ao varejista SAC e telemarketing

Tabela 1 Estratgia Competitiva

Empresa H

Mercado interno e externo (24%)

Produtos de preo mdio (predominantemente) Revestimentos para piso e parede, faixas decorativas e tozettos 113 referncias Revestimentos para piso e parede Revestimentos para piso e parede, faixas decorativas e tozettos Revestimentos e pastilhas para piso, parede e fachada Mais de 100 referncias 200 referncias

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Empresa I

Mercado interno e externo

Produtos de preo mdio (predominantemente)

Grandes, pequenos e mdios varejistas

Empresa J

Mercado interno e externo

Produtos em diversas faixas de preo

Grandes e mdios varejistas Grandes, pequenos e mdios varejistas

Representantes e loja prpria Representantes

SAC e telemarketing

Empresa K

Mercado interno e externo (10%)

Produtos de preo mdio e alto

SAC e telemarketing

Empresa L

Mercado interno

Produtos de alto preo

Mais de 2.000 referncias

Construtoras

Representantes

SAC e orientao ao cliente (palestras e acompanhamento do assentamento)

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N de plantas Tecnologia de produto Tecnologia de processo Automao Integrao vertical Jazida prpria e de terceiros, fabricao prpria de cimento cola Jazida prpria (60%) e de terceiros.

Capacidade Produo N de (m2/ms) linhas instalada (m2/ms)

Empresa A

1 planta (6 unidades)

1.500.000

1.300.000 19 linhas Massa branca; desenvolv. Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente automatizadas em cooper. com colorifcios para controle e desenvolvimento; e design prprio processo de esmaltao e decorao mais sofisticado Massa branca; desenvolv. em cooper. com colorifcios e design prprio Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente automatizadas para controle e desenvolvimento; depto. de engenharia (projetos de processo e instalaes) e linha experimental Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente para controle e desenvolvimento; automatizadas Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente para controle automatizadas Jazida de terceiros Jazida prpria e de terceiros

Empresa B

12 plantas

3.600.000

3.500.000 -

Empresa C Massa branca; desenvolv. em cooper. com colorifcios Massa branca; desenvolv. em cooper. com colorifcios Massa vermelha; desenvolv. Mistura por via seca; laboratrio em cooper. com colorifcios para controle e design terceirizado Massa vermelha Massa vermelha e massa branca Massa branca; desenvolv. em cooper. com colorifcios Massa branca Massa branca Massa branca Massa branca; desenvolv. em cooper. com colorifcios e design prprio Mistura por via seca e mistura por via mida; laboratrio para controle Mistura por via seca 5 linhas

5 plantas

3.500.000

3.200.000 -

Empresa D

1 planta

700.000

650.000

Empresa E

1 planta

1.300.000

1.200.000 6 linhas

3 linhas com seleo Jazida prpria embalagem e montagem manual (100%) dos pallets e 3 linhas com montagem manual dos pallets Linhas com seleo manual e montagem manual dos pallets Linhas completamente automatizadas Jazida de terceiros Jazida de terceiros Jazida prpria e de terceiros Jazida prpria e de terceiros Jazida prpria e de terceiros

Empresa F 3 linhas 3 linhas

1 planta

500.000

440.000

Tabela 2 reas Estruturais

Empresa G

2 plantas

540.000

510.000

Empresa H 4 linhas 9 linhas 3 linhas -

2 plantas

600.000

550.000

Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente para controle automatizadas (AGV) Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente para controle e desenvolvimento automatizadas Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente para controle e desenvolvimento automatizadas Mistura por via mida; laboratrio Linhas completamente automatizadas para controle e desenvolvimento

Empresa I

2 plantas

950.000

800.000

Empresa J

2 plantas

420.000

420.000

Nogueira, Alves Filho & Torkomian Empresas de Revestimento Cermico e Suas Estratgias

Empresa K

1 planta

1.200.000

800.000

Jazida prpria e de terceiros Mistura por via mida; laboratrio Inspeo de tamanho, Matria-prima para controle e desenvolvimento embalagem e montagem manual adquirida de terceiros dos pallets; intensa interf. da mo-de-obra

Empresa L

1 planta

300.000

240.000

PCP Qualidade Recursos humanos Organizao Especializada 91% tipo extra* 1 grau completo e vrios engenheiros; treinamento Programa de melhoria da qualidade desde 1988 N limitado de fornecedores submetidos a auditorias

Empresa A MRP; Kanban

Controle desenvolvido

Empresa B MRP

Controle desenvolvido

TQM incio da implantao em 1993

N limitado de forn., relao de longa durao, critrio: preo, qualidade, entrega e servio e tem qualidade assegurada com alguns fornecedores 85% tipo extra 1 e 2 graus completos Especializada (92% na e vrios engenheiros; e melhor planta) treinamento N limitado de fornecedores, relao de longa durao, critrio de avaliao considera preo e qualidade N limitado de fornecedores, selecionados principalmente pela qualidade e pela estabilidade (constncia) 1 e 2 graus completos Especializada e vrios engenheiros; treinamento

Empresa C Sistema informatizado

Controle desenvolvido

TQM incio da implantao em 1993

Empresa D Sistema inform. desenvolvido internamente

Controle pouco TPM, 5 S, galeria de talentos (ginstica laboral) desenvolvido

85% tipo extra 1 e 2 graus completos Pouco especializada e um engenheiro

Empresa E Manual

Controle pouco Sem programa de qualidade N alto de fornecedores selecionados por preo 91% tipo extra 1 grau incompleto desenvolvido Sem programa de qualidade N alto de fornecedores selecionados por preo 76% tipo extra 1 grau; 1 engenheiro

No especializada No especializada Pouco especializada Especializada

Empresa F Manual

Controle rudimentar

Empresa G Sistema em Controle pouco Iniciando trabalho para certificao de produto desenvolvimento desenvolvido

N alto de fornecedores selecionados por preo 93% tipo extra 1 grau; 2 engenheiros 88% tipo extra 1 grau completo e um engenheiro

Tabela 3 reas Infra-estruturais

Empresa H Sistema inform. desenvolvido internamente

Controle pouco Sem programa de qualidade N limitado de fornecedores, procura desenvolvido desenvolver parcerias

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Empresa I

Planilhas eletrnicas

Controle pouco Sem programa de qualidade N alto de fornecedores desenvolvido N alto de forn., critrios de qualidade, prazo e preo; sistema de avaliao em desenvolvimento N limitado de fornecedores, critrios so qualidade, preo e servios

87% tipo extra 1 grau; 2 engenheiros

Pouco especializada 80% tipo extra 1 grau; 2 engenheiros Pouco especializada

Empresa J

Manual

Controle pouco Iniciando trabalho para certificao do sistema de desenvolvido qualidade

Empresa K MRP (BAN em implantao)

Controle pouco Pretende introduzir programa de QT e obter desenvolvido certificao do sistema de qualidade

90% tipo extra 1 e 2 graus; 11 engenheiros

Especializada

Empresa L Manual

Controle rudimentar

Sem programa de qualidade N alto de fornecedores escolhidos atravs de preo e qualidade

96% tipo extra 1 grau incompleto e 1 engenheiro

No especializada

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* Tipo extra: produtos integralmente aprovados pelos padres de qualidade da empresa.

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As empresas E e F poderiam ser consideradas como representantes de outro grupo estratgico, pois apresentam estratgias competitiva e de produo muito distintas das trs empresas anteriores. Produzem um nmero pequeno de produtos em grandes lotes, utilizando tecnologia (massa vermelha e via seca) considerada menos sofisticada e complexa do que aquela (massa branca e via mida) utilizada pelas demais empresas aqui analisadas, para atingir segmentos de mercado de renda mais baixa. Comparadas s empresas A, B e C, possuem estruturas organizacionais e de gesto da produo menos especializadas e profissionalizadas. Enquanto a empresa A adota uma estratgia competitiva de focalizao/diferenciao e as empresas B e C de diferenciao, com estratgias de produo orientadas para a qualidade dos produtos e para a flexibilidade, as empresas E e F implementam estratgias competitivas de liderana em custo e estratgias de produo que viabilizam tal posicionamento. As empresas D, H, I, J e K possuem estratgias competitivas e de produo distintas das empresas anteriores e poderiam ser consideradas como pertencentes a um mesmo grupo estratgico, embora dentro do prprio grupo sejam observadas diferenas nos parmetros que definem tais estratgias. Em geral buscam ocupar posies de diferenciao pela qualidade, produzem pequena variedade de produtos e possuem capacidade de produo menor do que as empresas anteriores, exceto com relao empresa F, cuja capacidade instalada de 500.000 m2 por ms. Orientam seus produtos, predominantemente, para segmentos intermedirios de renda no qual a demanda bastante sensvel a variaes de preo. Dentre as prioridades competitivas, as mais relevantes para esse conjunto de empresas so a qualidade e os custos de produo. Para dar suporte a essa estratgia, as empresas desse quarto grupo centralizam a produo em uma ou duas plantas localizadas prximas ao principal mercado consumidor, empregam tecnologia de massa branca por via mida e

possuem estrutura organizacional e de gesto da produo pouco especializada e profissionalizada. Merece destaque, no caso da empresa D, suas aes relacionadas gesto da qualidade (TPM, 5S). A empresa H diferencia-se das demais empresas do grupo por terceirizar todo o desenvolvimento de produtos e de processos e possuir elevado nvel de automao na produo. Cabe destacar, ainda, algumas particularidades da empresa K, pois, neste grupo, a empresa que possui maior variedade de produtos, maior capacidade instalada e maior nmero de profissionais de nvel superior. No caso da empresa L observa-se uma estratgia competitiva focada em uma determinada linha de produtos que visa atender um nicho especfico de mercado (revestimentos para fachadas, desenvolvidos em alguns casos sob encomenda, para atender especialmente construtoras), caracterizando um quinto grupo estratgico. Neste grupo a flexibilidade e os custos so fundamentais para a viabilizar o posicionamento de mercado. A estratgia de produo de L caracterizase pela fabricao de uma grande quantidade de produtos em baixos volumes, concentrados em uma nica planta, pouco automatizada. Seu sistema de gesto rudimentar e pouco profissionalizado. A empresa G no foi enquadrada em nenhum dos grupos acima, pois, por ocasio da visita, passava por um perodo de transio, envolvendo mudanas no processo de produo (via seca para via mida), reformulao em sua linha de produtos, reprojeto das instalaes industriais e sistemas de controle. De qualquer maneira, pode-se dizer que, anteriormente s mudanas, a empresa G apresentava um posicionamento de mercado semelhante s empresas E e F. Com as alteraes que vm sendo feitas, a tendncia que a empresa assuma estratgias competitiva e de produo prximas ao quarto grupo anteriormente descrito. A Tabela 4 mostra o agrupamento das empresas de acordo com as estratgias competitivas genricas adotadas.

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Tabela 4 Grupos Estratgicos

Grupo Estratgico 1 Estratgia Competitiva Genrica Foco (grupo comprador) /Diferenciao (qualidade, marca, variedade) Prioridades Competitivas Qualidade, Flexibilidade e Servio

Empresa A

Dimenses Estratgicas Mercado interno e externo; Segmento de mercado de alto poder aquisitivo; Marca forte; Linha completa; Alta variedade; Qualidade alta (qualidade percebida, esttica, conformidade, durabilidade). Mercado interno e externo; Diversos segmentos de mercado; Marca forte; Linha completa; Alta variedade; Qualidade alta (qualidade percebida, esttica, conformidade, durabilidade). Predominantemente o mercado interno; Segmento de mercado de baixa renda; Linha reduzida; Pouca variedade; Qualidade com nfase na conformidade. Mercado interno e externo; Segmentos de mercado de renda intermediria; Linha mdia; Variedade mdia; Qualidade alta (conformidade, esttica e durabilidade). Mercado interno; Segmento especfico de mercado; Linha reduzida; Alta variedade; Qualidade (conformidade e durabilidade).

BeC

Diferenciao (qualidade, marca, variedade)

Qualidade, Flexibilidade e Servio

EeF

Liderana no Custo Total

Custo

D, H, I, J, K Diferenciao (qualidade)

Qualidade e Custo

Enfoque (segmento Flexibilidade e Custo da linha de produtos)

O estudo das doze empresas acima e a caracterizao da indstria de revestimentos cermicos, a partir de fontes secundrias, nos permitem indicar algumas caractersticas essenciais das estratgias competitivas e de produo implementadas nesse setor e mencionar outras questes que requerem ainda algum esforo adicional de

pesquisa para aprofundamento da discusso sobre as alternativas estratgicas das empresas. Em primeiro lugar, constata-se ser este um setor dinmico, com grande potencial de crescimento no pas, que continuar, por algum tempo, envolvendo grupos de empresas com estratgias competitivas distintas. Tipos e

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variedade de produtos, segmentos de mercado, formas de atendimento aos clientes e tecnologias de produo podem ser combinadas, gerando diferentes estratgias. Como j destacamos, interessante observar que alguns dos grupos estratgicos de empresas esto localizados concentradamente em algumas regies dos Estados de Santa Catarina e de So Paulo. Nossa anlise indica que as empresas mais recentes, de menor porte, localizadas no plo cermico de Santa Gertrudes (empresas E e F), e que utilizam tecnologia de preparao de massa por via seca (massa vermelha), tendem a adotar estratgias competitivas de liderana em custo e, portanto, tm suas alternativas de estratgia de produo direcionadas para o aumento da produtividade, a racionalizao da produo, a integrao vertical para trs e a utilizao de canais tradicionais de distribuio e vendas. Nota-se que nesse segmento, embora a tecnologia utilizada seja menos sofisticada, as empresas em geral dependem mais do apoio dos fornecedores de equipamentos, materiais e de empresas de design. A qualificao da mo-deobra relativamente baixa, as estruturas administrativas so pouco especializadas e os sistemas de gesto, rudimentares. J nas empresas localizadas em Santa Catarina (empresas A, B e C), de maior porte e mais tradicionais, em que a tecnologia de massa branca por via mida utilizada, adotam-se estratgias competitivas de diferenciao que visam predominantemente segmentos de mais alta renda do mercado. Nessas empresas os equipamentos so tambm importados, mas j h um domnio maior da tecnologia envolvida no desenvolvimento de produtos e de processos e, tambm, na gesto da produo e da qualidade. Outros grupos estratgicos podem ser identificados como ilustram os casos das empresas D, H, I, J e K, que direcionam seus produtos para conjuntos diferentes de segmentos de mercado, utilizando-se de estruturas de produo com distintos graus de sofisticao e eficcia. Essas empresas pertencem ao plo cermico da regio de Mogi-Guau e de So

Paulo, exceto a empresa D, que est localizada em Santa Catarina. H tambm o caso da empresa L, que direciona seus produtos para um nicho especfico de mercado. Essa empresa, embora localizada no Estado de So Paulo, no est geograficamente prxima a nenhum dos quatro plos cermicos anteriormente definidos. Alguns movimentos de empresas pertencentes aos grupos estratgicos no setor tambm podem ser identificados. Um nmero significativo de empresas que se utilizam do processo de preparao da massa por via seca, concentradas na regio de Santa Gertrudes, esto passando por um processo de profissionalizao da administrao, tm melhorado a qualidade (conformidade) de seus produtos e esto investindo na automao do processo de produo e no aumento da capacidade instalada. Por outro lado, as empresas que utilizam o processo de preparao da massa por via mida, localizadas nos Estados de So Paulo e Santa Catarina, tm investido em novas tecnologias de produto e processo, na elaborao de design mais sofisticado e na verticalizao para frente, integrando canais de distribuio e venda. Em segundo lugar, e como conseqncia da existncia de diversas combinaes de estratgias, em cada grupo estratgico sobrevivem empresas com nveis de desempenho tcnico e financeiro muito dspares e com estruturas de produo e de gesto, como j afirmamos, tambm bastante distintas em termos de sofisticao e de profissionalizao. No havendo informao segura sobre quais segmentos de mercado tm potencial maior de crescimento e lucratividade, sobre quais grupos estratgicos apresentam melhores condies de crescimento, sobre os nveis de desempenho das diversas empresas e tampouco sobre quais so as oportunidades de mercado e tecnolgicas a aproveitar, h grande incerteza quanto s direes e ritmos das mudanas que sero implementadas pelas empresas em um futuro prximo (e que iro marcar a reestruturao do setor).

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Em terceiro lugar, a anlise que fizemos at o momento indica que os demais tipos de empresas que constituem a cadeia industrial do setor de revestimentos cermicos influenciam o desempenho das empresas. Isso implica que as estratgias devem ser estabelecidas considerando as formas de relacionamento que uma empresa pode estabelecer e desenvolver com colorifcios, empresas de design, fornecedores de equipamentos, universidades e institutos de pesquisa etc. O estudo da cadeia industrial portanto fundamental para compreenso do comportamento das empresas bem como para o direcionamento de programas setoriais. Finalmente, j no nvel mais restrito relacionado estratgia de produo, observa-se que os segmentos de mercado, o mix de produtos e a tecnologia bsica de produo estabelecidos nas estratgias competitivas das empresas condicionam suas estratgias de produo. Mas, mesmo assim, h ainda muitas alternativas para a escolha das caractersticas definidoras das reas de deciso estrutural e infra-estrutural. Ou seja, dado um tipo de estratgia competitiva, possvel encontrar no setor empresas com estruturas de produo e de gesto muito diferentes. Como vimos nos casos examinados, as tecnologias de produto e de processo, os nveis de integrao vertical, o nmero de linhas de produo em uma mesma planta, o grau de automao da produo, o nvel de sofisticao dos sistemas de gesto, a qualidade de conformao e a qualificao dos administradores e trabalhadores so os mais variados. So portanto diversas as alternativas de combinao das estratgias competitivas e de produo nas empresas. 5. Consideraes Finais

demanda reprimida por habitao no mercado interno e as possibilidades de maior explorao do mercado externo (este ltimo favorecido atualmente pela taxa de cmbio) oferecem boas perspectivas de desenvolvimento para o setor de revestimentos cermicos nos prximos anos.

Mesmo em uma situao favorvel de mercado em que a demanda crescente, no deixaro de existir presses competitivas ocasionadas pela concorrncia das 121 empresas existentes no setor de revestimentos cermicos e pela oferta de produtos substitutos tais como carpetes, pedras, pisos plsticos etc. As empresas que melhor definirem o seu posicionamento no mercado e que conseguirem desenvolver uma poltica para a manufatura adequada a esse posicionamento sero mais competitivas e, por conseqncia, podero aumentar sua participao no mercado e melhorar sua lucratividade. A pesquisa realizada nos permitiu verificar que as empresas desse setor se utilizam de diferentes estratgias competitivas e de produo, atuam com nveis significativamente diferentes de eficcia e rentabilidade e esto investindo na aquisio de novas tecnologias e na melhoria dos sistemas de gesto. Entretanto, ainda no foi possvel, a partir das informaes que levantamos, fazer qualquer tipo de prognstico relativo s tendncias de reestruturao do setor e s possibilidades de crescimento de cada grupo estratgico de empresas, dependendo de suas estratgias competitivas e de produo. Todavia, podemos tecer algumas consideraes a respeito dos grupos estratgicos. As empresas dos grupos 1 e 2, mais evoludas do ponto de vista da gesto do sistema produtivo, ainda podem tornar-se mais eficazes a partir de investimentos nas reas infra-estruturais. A flexibilidade, fator importante em suas estratgias competitivas, por exemplo, pode ser melhorada a partir de um sistema de planejamento e programao mais apurado. No que diz respeito gesto da qualidade, embora todas as empresas desses grupos j tenham introduzido programas de melhoria, percebemos que existem espaos para aprimoramento do controle de processo e, principalmente, da relao com fornecedores. As empresas dos grupos 3 e 5 tambm podem tornar-se mais competitivas trabalhando os fatores infra-estruturais relacionados aos sistemas de informao para PCP, gesto da qualidade,

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racionalizao de processo etc., que tero impactos positivos em custos e em flexibilidade, fundamentais nas estratgias dos grupos 3 e 5, respectivamente. Finalmente, o grupo 4, pelo posicionamento estratgico que ocupa (preo e variedade de produtos numa faixa intermediria com relao aos demais grupos), sofre presses competitivas tanto das empresas do grupo 3 quanto das empresas dos grupos 1 e 2. Os fatores pertencentes rea infra-estrutural tambm podem ser trabalhados de maneira a proporcionar aumento de competitividade para essas empresas. Embora os resultados apresentados e analisados anteriormente suscitem novas questes a serem respondidas, entendemos que j oferecem muitas informaes teis para que acadmicos ou profissionais ligados indstria cermica as utilizem para conhecer aspectos da dinmica do setor e para refletir a respeito das possibilidades de estratgias a serem adotadas pelas empresas. Em continuidade a este trabalho pretendemos estudar com maior profundidade alguns grupos

estratgicos de empresas, examinar com detalhes as estratgias de produo adotadas e as relaes das empresas produtoras de revestimentos cermicos com os demais tipos de empresas pertencentes cadeia industrial desse setor. Pretendemos, ainda, levantar alguns indicadores que nos permitam fazer inferncias relativas s possibilidades de crescimento das empresas de acordo com o grupo estratgico ao qual as mesmas pertenam. Outras pesquisas relacionadas aos diferentes plos cermicos nacionais tambm seriam de extrema importncia para o entendimento e a proposio de estratgias para a indstria de revestimento cermico, j que foi possvel observar a existncia de peculiaridades entre empresas de um mesmo plo. Alm disso, acreditamos que um melhor relacionamento entre empresas de uma mesma regio e instituies de pesquisa pode fortalecer o setor, de maneira geral, contribuindo para que o pas alcance um posicionamento privilegiado no mercado internacional.

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FIRMS OF CERAMIC TILES AND ITS COMPETITIVE AND MANUFACTURING STRATEGIES

Abstract This paper addresses the competitive and manufacturing strategies implemented in twelve firms of Brazilian ceramic tiles industry. We have carried out interviews in the States of So Paulo and Santa Catarina and we have identified five strategic groups. It was possible to collect evidences that there are many possible combinations of competitive and manufacturing strategies. Even within each strategic group we have found very different manufacturing structures and management systems. Key words: competitive strategy, manufacturing strategy, ceramic tile industry.