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Salpicadura y ondas una manera alternativa de entender los componentes de la cadena de resultados o modelo lgico
Adaptado de informacin tomada de curso sobre planificacin de proyectos Visin Mundial 2003 Material Curso Monitoreo y Evaluacin de Proyectos INDES 2010

La persona en este dibujo es una trabajadora comunitaria tratando de entender la metodologa de la cadena de resultados. ste es el nuevo enfoque de monitoreo y evaluacin de programas o proyectos adoptado por muchos organismos financieros gubernamentales y privados en el mundo de desarrollo social. Cada vez ms, las propuestas, planes e informes de avance de los proyectos deben distinguir entre: productos a corto plazo, efectos a mediano plazo, e impactos a largo plazo. Lo que es ms, deben comentar sobre la relacin de causa y efecto entre las actividades del proyecto y estos diferentes niveles de resultados.

Cmo emplear la metfora de salpicaduras y ondas

Encontramos a nuestra amiga Mechitas, facilitadora parada en una isla de piedras, preguntndose, Tengo el proyecto estructurado, mentalmente concebido en mi cabeza, dice ella, pero cmo puedo poner en orden el significado de todos estos trminos de la cadena de resultados? Entusiasmada con una idea, la trabajadora toma una piedra, la sostiene por encima de la laguna y la deja caer. La piedra hace una salpicadura y ocasiona ondas. Aja, exclama, as es como puedo pensar acerca de mi proyecto y de la cadena de resultados! La piedra y yo somos INSUMOS, dice la trabajadora. Dejar caer esta piedra es una ACTIVIDAD, contina, como sostener reuniones comunales, instalar sistemas de agua limpia, y capacitar a los miembros de la comunidad en cmo mantener el buen funcionamiento de los sistemas. Si stas son mis ACTIVIDADES, reflexiona nuestra amiga, sus resultados inmediatos deben ser como la salpicadura...as que la salpicadura debe ser el PRODUCTO un grupo focal de miembros de la comunidad altamente motivados que se organizan en cuanto al agua y a otros problemas comunitarios,...pozos cavados, caos de agua instalados, y el sistema operando... y miembros de la comunidad expertos, equipados, y que siguen una rutina de mantenimiento. A medida que las ondas se abren paso hacia afuera, nuestra amiga habla entre dientes emocionada, EFECTOS... stos deben tener que ver con la liberacin del potencial que hemos creado en la salpicadura, cmo la comunidad est trabajando, todos trabajan como una unidad, y se estn

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beneficiando del agua. As mismo, los EFECTOS deben incluir ...mejor acceso a agua limpia para todos los miembros y una mayor participacin de la comunidad en la solucin de problemas locales Sintiendo un gran avance, la trabajadora llega hasta el resultado en el largo plazo al que se llama un IMPACTO. Hacia qu IMPACTOS contribuyen estos EFECTOS? se pregunta. El IMPACTO debe ser algo as como...una comunidad ms sana y ms independiente? Nuestra trabajadora de desarrollo, jugando con las piedras en el rio, se ha encontrado con una simple imagen que capta lo que sucede cuando realizamos un proyecto. Cuando implementamos algo como un programa de agua limpia, una campaa de alfabetizacin, una iniciativa microempresarial, o un proyecto de derechos humanos, tambin creamos una salpicadura inmediata y ondas a un mayor plazo. Un dibujo vale ms que mil palabras; la metfora es como un dibujo. Transmite informacin compleja a travs de la analoga a smbolos ampliamente reconocidos. La imagen de una persona dejando caer una piedra en una laguna de agua nos puede ayudar a comprender los enfoques de la planificacin basada en los resultados. La demostracin de dejar caer una piedra en una laguna revela los siguientes puntos importantes: El significado de los rtulos en la Cadena Lgica de Resultados (CLR), y la relacin dinmica entre stos. Por ejemplo, la salpicadura evoca el potencial creado a travs del Producto, mientras que las ondas evocan la liberacin de ese potencial sobre la laguna como los Efectos; La influencia de las Soportes y Limitaciones (tambin se conocen por Habilitadores y Restricciones) - las otras alteraciones en la laguna, y la importancia de hacer Supuestos y de evaluar el Riesgo; La disminucin del control a medida que la roca entra en el agua y la salpicadura se convierte en una onda; La ampliacin de esferas de influencia a medida que el dimetro de las ondas tambin se amplan; La disminucin de la atribucin a medida que la amplitud de la onda que se mueve hacia afuera tambin disminuye; La idea de que observar la salpicadura y luego algunas ondas la primera vez, permite mejoras en la manera en que posteriormente se arrojan las piedras a la laguna; La idea que las personas traen al ejercicio de planificar y administrar su propia perspectiva la cual enriquece el proceso - cada persona parada alrededor de la laguna puede ver la piedra y el agua desde su propio y nico punto de vista; y finalmente, La importancia de ser claros en cuanto a los parmetros; por lo tanto desde la posicin estratgica de quin se est creando la Matriz de Marco Lgico (quin/qu est dejando caer la piedra); quin est directamente ocupado con la intervencin sectorial (quin/qu est en la salpicadura); y quin o qu es indirectamente influenciado por la intervencin (quin/qu est representado en la laguna desde cerca a la salpicadura hasta el permetro de la laguna).

Cmo pueden las imgenes ayudar a sentirse cmodo con la cadena lgica de resultados?
La experiencia muestra que imgenes como la salpicadura y las ondas pueden ayudar a grupos y personas a lidiar con Cadena Lgica de Resultados. Estas imgenes nos ayudan a relacionar trminos como producto y efecto con nuestro trabajo de una manera ms dinmica. En resumen, la metfora involucra a una persona de pie sobre una laguna y sosteniendo una piedra. La persona deja caer la piedra en la laguna creando una salpicadura y luego ondas. Los insumos son la persona y la piedra; el producto es la salpicadura, y las ondas son los efectos y los impactos.

Para concluir, creemos que la imagen transmite las siguientes ideas clave: La salpicadura cubre una pequea rea, en comparacin a la onda - esto sugiere que una actividad y su producto involucra un nmero relativamente limitado de personas pero que, as como una salpicadura se convierte en una onda, la influencia de la actividad y su producto se extiende ms all del grupo inicial de participantes. Los que reciben la capacitacin, por ejemplo, llevan su conocimiento y habilidades nuevos de vuelta a sus lugares de trabajo y comienzan a influir en las rutinas de los dems. sta es la zona de las ondas, en donde tiene lugar la verdadera transformacin de desarrollo (cambio social). Las personas que llevan a cabo un proyecto tienen un control considerable sobre el uso de los insumos, de las actividades, y de los productos- es decir, hasta donde se da la salpicadura en la laguna. Pero despus de eso, tienen un control cada vez menor. Esto se debe a que las ondas toman su curso pero el curso que toman est influenciado por otras alteraciones en la laguna - en la vida real, la laguna rara vez est en calma. Esto no es para decir que no tenemos influencia alguna sobre las ondas; tenemos cierta influencia, pero sta disminuye en tanto que la onda se expanda ms hacia afuera para convertirse en un impacto. Verdaderamente, cuando se trata del Impacto, todo lo que podemos hacer es contribuir a dicho resultado. A pesar de no poder administrar el 100% para los resultados (u ondas), tanto ms sabemos acerca del efecto de nuestro trabajo, tanto ms podemos afinar las actividades para obtener los resultados de desarrollo que necesitamos. Podemos alterar o aadir a nuestras actividades o, por ponerlo de otra forma, podemos dejar caer la piedra de manera diferente, cambiar su tamao, o cambiar el nmero de piedras que tenemos que dejar caer. De este modo, el monitoreo se hace especialmente importante.

El Lenguaje Bsico de La Cadena Lgica de Resultados

Insumos - stos son los ingredientes humanos y fsicos - la materia prima - que usted necesita para ocasionar los cambios (resultados) que busca. Aqu es donde usted identifica la pericia, el equipo, y los suministros. Tener una buena comprensin de nuestros requerimientos de INSUMOS nos permite hacer un presupuesto preliminar. Actividades stas representan lo que usted hace con esos ingredientes - cmo los combina. Normalmente, las intervenciones involucran decenas o cientos de actividades definibles. Usted debe agruparlas en conjuntos o componentes de entre cinco a ocho actividades. Entre los encabezados comunes para estos conjuntos se incluye: promocin, formacin de grupos, asesora, creacin de redes, defensa (advocacy), capacitacin, y construccin. Bajo encabezados como stos, escriba pequeos prrafos describiendo qu es lo que el proyecto est HACIENDO. Productos los primeros resultados y los ms inmediatos de su intervencin. Usted tiene mucho control en cuanto a cmo stos se producen. La mayora de los PRODUCTOS se relacionan directamente a una actividad, as que usted debe tener, en lneas generales, tantos productos como actividades. Una vez ms, usted debe apuntar a tener una declaracin de PRODUCTO por cada conjunto de Actividades. Los PRODUCTOS pueden definirse utilizando nmeros, pero tambin deben describir algn cambio cualitativo (ver notas ms abajo). Los PRODUCTOS captan el potencial que usted crea a travs de las actividades. A menudo este potencial se crea entre un grupo definido de personas - aqullos que participan directamente en la actividad (por ej. los participantes en un programa de capacitacin). Algunas veces este potencial viene en la forma de un PRODUCTO (por ej. una presentacin o afiche de alguna poltica convincente, una emisin radial informativa). Efectos stos fluyen de una coleccin de productos y describen la liberacin de dicho potencial. Los EFECTOS por lo general tienen lugar en las familias, en las organizaciones, y en las comunidades que rodean al individuo (o que son influenciados por el producto - ver arriba). Usted debe poder ocasionar estos cambios en la vida de su intervencin. Usted no tiene control total sobre estos cambios porque estn a menos de un paso de la actividad y, a esta distancia, las influencias externas

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pueden inmiscuirse en el camino muy fcilmente. Pero, es muy importante administrar hacia estos efectos porque stos representan los cambios concretos que usted est tratando de ocasionar a travs de su trabajo. Para una administracin fcil, tenga como objetivo tener entre tres y cinco declaraciones de EFECTO. La declaracin de propsito de un proyecto es por lo general equivalente a los efectos. La principal diferencia entre ambos se describe en las notas ms abajo. Impactos stos por lo general describen los cambios panormicos hacia los que la intervencin de usted se est esforzando por lograr, pero que usted solo no puede ocasionar. Tenga por objetivo una declaracin que ilustre este futuro preferido. Los impactos ilustran el objetivo que yace debajo del trabajo de usted; contestan al por qu el trabajo es importante. El IMPACTO ideal es uno: a) que inspire a las personas hacia un futuro cierto, b) que su proyecto pueda, en algn momento en el futuro, demostrar una contribucin. Piense en un barco o en un faro en el horizonte. Si el objeto est demasiado lejos se hunde bajo el horizonte y no da direccin alguna. Las declaraciones de objetivo y/o visin son en lneas generales equivalentes a una declaracin de IMPACTO. Soportes e impedimentos (Habilitadores y restricciones) aqu estamos hablando acerca del contexto de la intervencin. Este contexto tiene influencias positivas y negativas. Cuanto ms usted sepa acerca de estas influencias, tanto mejor preparado podr estar para administrarlas (por ej. realizar sus actividades de manera diferente). Los SOPORTES e IMPEDIMENTOS (restricciones y habilitadores) pueden encontrarse dentro de su organizacin as como tambin a una escala familiar, comunal, nacional, e incluso internacional. Pueden ser generados por humanos o por otras fuerzas de la naturaleza. Riesgos y supuestos en ltima instancia, el diseo de sus intervenciones necesita basarse en un conjunto de SUPUESTOS y en un clculo del RIESGO. Los SUPUESTOS se refieren a las condiciones que necesitan darse para que el proyecto realice un avance planificado hacia los resultados que quiere. Los RIESGOS hablan de la probabilidad de que estas condiciones no se den. El clculo del RIESGO puede ser una evaluacin involucrada, o para intervenciones pequeas, es ms un ejercicio intuitivo. Debe hacerse con una buena comprensin de las restricciones y de los impedimentos que muy probablemente influirn en el proyecto (ver arriba). Al calcular el RIESGO, aqullos que disean el proyecto simplemente podran notar si el RIESGO de una condicin necesaria que no est dada es bajo, mediano, o alto, y proveer de una corta explicacin. Indicadores sta es la evidencia, o prueba, necesaria para mostrar el avance hacia los productos y efectos de usted. Imagine los cuadrantes y visualizadores dentro de la cabina de mando de un avin. stos proveen de informacin importante a los pilotos acerca del estado del rendimiento de la nave y su posicin en relacin con su destino. Sin estos INDICADORES, los pilotos tendran muy poco con qu guiarse en su viaje. Designar los INDICADORES - determinar qu cuadrantes y visualizadores van a darle a la intervencin justo el tipo correcto de informacin - es una tarea particularmente difcil que por lo general involucra ensayo y error. Los INDICADORES necesitan dar evidencia precisa y confiable; la informacin tiene que ser fcil de recoger y til para aqullos que toman decisiones administrativas. Los INDICADORES pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Caractersticas de los eslabones de la cadena

Cabe destacar las siguientes caractersticas de los eslabones de las cadenas: La cadena de resultados estipula LOGROS ESPERADOS en cada uno de sus eslabones: los elementos registrados en cada eslabn expresan los frutos o logros que se esperan como evidencia del logro de los objetivos reflejados (de actividades, productos, efectos o impactos). A manera de ejemplo, unos logros a nivel de producto podran ser: La capacitacin de todos los docentes de las escuelas primarias rurales, en prcticas pedaggicas que aprovechan nuevas tecnologas de la informacin para la enseanza de matemticas; o Una campaa por los medios masivos sobre el efecto del comercio callejero en la explotacin de trabajo infantil.

Unos logros (correspondientes) a nivel de efectos podran ser:

Incorporacin de las nuevas tecnologas de informacin en las prcticas docentes (en aula) en las escuelas rurales; Sensibilizacin del pblico con respecto al efecto del comercio callejero en la explotacin del trabajo infantil.

Y, siguiendo con estos ejemplos, unos logros esperados a nivel de impactos seran: Aprendizaje ms efectivo de las matemticas entre los/las estudiantes de las escuelas primarias rurales; Reduccin de las transacciones callejeras con comerciantes menores (y su correspondiente desestimulo al trabajo infantil).

Las flechas de la cadena revelan las relaciones causales que esperamos permiten conducir de un logro a otro. Cada flecha representa una hiptesis medio fin o causa efecto. Cada flecha, entonces, representa una apuesta de que los logros del eslabn anterior sean capaces de afectar los logros esperados. La flecha representa una relacin causal, no una secuencia de tiempos. Hay una tentacin de estipular secuencias o procesos secuenciales en los diversos eslabones de la cadena. Se recomienda evitar esta tentacin para no convertir la cadena de resultados en un manual de qu hacer, sino mantener su naturaleza de mapa de los logros interdependientes que se esperan desencadenar. No necesariamente existe una relacin uno-a-uno entre logros de un eslabn con los del eslabn anterior. Ciertos resultados interactan entre s para causar o desencadenar un determinado cambio (en el siguiente eslabn de la cadena). La cadena de resultados no revela informacin sobre todos los procesos necesarios para producir los logros esperados. Detrs de los logros estipulados en los diversos eslabones de la cadena, se anidan muchos procesos que tienen que desarrollarse para producirlos. La cadena slo estipula los frutos de los procesos y la complementariedad y coordinacin de los mismos. Por ende, la cadena es un mapa a gran escala de la iniciativa; no se trata de un mapa con detalle suficiente para guiar la gestin de procesos especficos detrs de logro de los resultados estipulados en cada eslabn. Los procesos detrs de lo estipulado son de dos naturalezas, a saber: Tcnicos, administrativos: muy controlables por los equipos gestores, y de naturaleza relativamente dura (cierta y replicable). Sociales, dependientes de actores fuera de las organizaciones ejecutoras de los programas; particularmente dependientes de las acciones de co-produccin por parte de los usuarios o beneficiarios de los servicios. Por tanto, se tratan de procesos de naturaleza ms blanda (incierta, no necesariamente replicable). No todos los logros de la cadena caen en las esferas de control de los equipos gestores. Los logros de actividades e inversiones y de productos son ms controlables por los gestores, aunque se someten a ciertos riesgos del entorno. Los logros de efectos e impactos se afectan por mltiples dinmicas del entorno y por otras iniciativas que afecten los fenmenos que se proponen cambiar; dependen de diversas caractersticas de la entrega de productos, pero tambin de comportamientos y decisiones de diversos actores (incluyendo pero no limitados a la poblacin objetivo). Por ende, hay que cuidar lo que se define como responsabilidad del equipo gestor: normalmente, el equipo tiene la responsabilidad de producir los logros a nivel de actividad y producto, de estar consciente con respecto a la evidencia de logros (o falta de logros) y de reaccionar de manera relevante a estas evidencias. En otras palabras, el no logro de objetivos a nivel de actividades, inversiones o productos se considera normalmente un indicio de fallas en los procesos de implementacin. El no logro de objetivos a nivel de efectos o impactos no necesariamente reflejan este tipo de fallas, sino que podra reflejar que la apuesta (la hiptesis de vnculos causales entre los productos y los efectos e impactos esperados) no se da. Esto porque las relaciones causales a nivel

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de actividad, inversin producto reflejan tecnologas relativamente conocidas, poco inciertas tecnologas duras (Sulbrandt, 2000). En contraste, las relaciones causales a nivel de producto efecto, o efecto impacto corresponden a tecnologas blandas, ms inciertas y ms sensibles a variables del entorno y de la coyuntura. Por esto mismo, la responsabilidad gerencial de logros de actividades y productos se considera directa; el no logro de objetivos a estos niveles se atribuyen a deficiencias en la gestin de la implementacin. En contraste, aunque sea responsabilidad de los gestores promover los logros esperados a nivel de efectos e impactos y reaccionar y adaptarse para buscar su logro, el no logro de efectos e impactos no se puede atribuir necesariamente a debilidades del proceso de implementacin. En estos casos, hay que explorar las condiciones del entorno, limitaciones en los supuestos sobre los vnculos causales y/o dinmicas ajenas al control gerencial que podran explicar el no logro de los efectos o impactos. Los resultados estipulados como efectos e impactos de programas sociales normalmente ocurren entre las poblaciones objetivo. Los efectos se relacionan con cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que resultan de la entrega (y recepcin o asimilacin) de los productos. Los impactos, a su vez, son consecuencias del efecto -- mejoras en el bienestar que resultan de los cambios en consumos, comportamientos, usos, conocimientos o actitudes que acabamos de comentar. Especificacin de la cadena de un programa ya formulado Nuestras referencias a la cadena de resultados hasta ahora son relevantes para casos en que un programa ya est formulado o sea, casos en los cuales ya existen ideas sobre las inversiones y actividades que se van a realizar, y los cambios sociales buscados. En estos casos, la especificacin de una cadena de resultados puede ayudar a reflexionar sobre el rigor y la consistencia de las relaciones causales esperadas. Esto, a su vez, puede ayudar a identificar elementos del programa que hacen falta o que deben fortalecerse; puede conducir a recomendaciones que fortalecen el diseo y/o ejecucin del programa. Una vez propuesta una primera versin de la cadena de resultados, hay que someterlo a un anlisis crtico que examina la sensatez de las hiptesis planteadas. De esa manera, el diseo y desarrollo de la cadena puede educar y enriquecer el mismo anlisis y dilogo con respecto a posibles alternativas de solucin para un determinado problema o desafo. Es recomendable que el proceso de especificacin de la cadena incluya a diversos actores involucrados en el programa, con el fin de facilitar la interpretacin de posibles relaciones causales a partir de diferentes perspectivas y marcos mentales. Durante los procesos de formulacin e implementacin de un programa, es vital tratar a la cadena de resultados como una gua, como una pauta que explicita la apuesta original detrs del programa. Se debe pensar que la cadena es una propuesta de lo que se espera, recordando que es una hiptesis. Se trata de una apuesta y en la medida que se descubra que la apuesta no est dando resultado, habr que repensarla, y definir los medios que se realizarn, pensando que estos otros medios podran ser ms idneos para conducir al logro de cambios sociales deseados. En este marco, el monitoreo jugar un papel de verificacin de la bondad de la apuesta; nos ir viendo si efectivamente apostamos en un conjunto de actividades y productos que sean capaces de lograr los resultados valiosos esperados. Nos levantar banderas rojas en la medida que se evidencie que la apuesta no se da o sea, que la hiptesis no se pueda validar. Especificando la cadena de resultados, como parte del proceso de planeacin del programa La cadena de resultados se puede ir construyendo desde el mismo momento en que surge la idea de enfrentar un determinado problema social; se puede ir construyendo la cadena como parte del proceso de planear y disear

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una iniciativa. De hecho, la construccin de la cadena de resultados como parte del proceso de planeacin y diseo de una iniciativa es ideal. Una iniciativa llammoslo un programa surge de la identificacin de una situacin que se desea modificar: el problema que se propone solucionar. Esta identificacin inicia con el reconocimiento de una tensin entre lo que se est observando o viviendo (lo que es) y lo que consideramos que debe ser y puede ser. Esta tensin, incomodidad o inconformidad genera un problema a quienes la experimentan. (Aguilar Villanueva, 1993) A su vez, la manera en que se interpreta y se define va a influenciar las decisiones sobre sus vas de solucin y condicionar las alternativas que se consideran para su solucin. (Aguilar Villanueva, 1993 y Moore, 1976).

Por tanto, el proceso de planeacin parte del entendimiento que no hay diagnsticos objetivos ni correctos y que las percepciones y valores inciden en la determinacin de lo que es problemtico. Tiene que centrar sus esfuerzos en la generacin de un consenso con respecto a las condiciones o situaciones generadoras de sentimientos de malestar e incomodidad que constituyen el problema. Tiene que respetar las percepciones de distintos actores involucrados con respecto a lo que les genera tensin entre el ser y el debe ser. As, el problema se interpreta, se analiza y se estructura de una manera que podemos contemplar su superacin. Estructurar bien un problema es producir tal definicin del hecho calificado como problema, que pueda volverse el sujeto u objeto de un enunciado causal. Hay que estructurarlo como causa de o efecto de.... No se puede actuar para modificar una situacin-problema sin incluir explcita o implcitamente un enunciado causal adems de un concepto de problema. Aguilar Villanueva, (1993)

La transformacin deseada
Durante la estructuracin del problema, se genera un contraste entre lo que entendemos como fuente de malestar o tensin en la situacin o circunstancia existente y se va creando su imagen espejo: una visin de un futuro sin aquella fuente del problema. As se pinta una imagen del objetivo al cual se apuntar con el mayor compromiso posible. Del contraste entre el entendimiento de lo que se vive y lo deseable que razonable se considera viable, surge la definicin de la transformacin que se desea generar. Esta transformacin define un norte para la formulacin del programa y para las funciones gerenciales. Introduce una base para la visin estratgica de los gestores del programa. Es importante distinguir la transformacin deseada como de una utopa o un sueo. Los procesos de planeacin buscan definir imgenes del futuro que sean alcanzables en la prctica, en las circunstancias que se viven, con los recursos al alcance y los compromisos para trabajar para los cambios deseados. Pinta la imagen de un futuro mejorado que moviliza y compromete. Expresa una razn de ser para intervenciones y programas. Su expresin no necesariamente resulta verificable o reconocible, sino es ms visceral que cerebral. La grandeza de su ambicin y la incorporacin de la jerga que actualmente est de moda hacen que las imgenes pintadas sean capaces de movilizar mucho apoyo poltico y generar una amplia base de compromiso. Son consignas que mueven masas sencillamente por ser de aceptacin universal, difcilmente rebatidas.

Los impactos esperados

Una clave fundamental de la viabilididad de la gerencia social radica en la capacidad de acordar y explicitar la transformacin deseada en elementos reconocibles que puedan formar la base de una verdadera responsabilizacin (accountability). Concretamente, radica en la capacidad para definir expresiones verificables de los cambios que sern las manifestaciones de la transformacin deseada.

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En el desarrollo de la funcin de planeacin, hace falta gestionar debates, discusiones y estrategias de comunicacin que tienen el objetivo de concretar, interpretar y delimitar la transformacin deseada en objetivos verificables que estipulan impactos esperados en plazos fijos y realistas. Recomendamos que estos debates, discusiones y estrategias tienen que abordar tres desafos, a saber: la interpretacin de la jerga incluida en la expresin de la transformacin deseada: estipular un entendimiento consensuado de los fenmenos que se denomina de manera ambigua o de tal forma que podran entenderse de mltiples maneras; un anlisis de los determinantes de los fenmenos que se proponen afectar: explorar las causas y los contextos que habr que modificar para poder afectar la transformacin, con el fin de determinar lo viable; y un reconocimiento de restricciones: reconocer que el deseo de transformar se limita por la disponibilidad de recursos y de tiempo, lo que nos obliga a priorizar y delimitar. Estas tres acciones obligan a especificar, concretar y delimitar la expresin ambigua y ambiciosa de la transformacin deseada de tal forma que llegamos a la definicin de un impacto preciso, viable y verificable (y, por ende, gestionable, monitoreable y evaluable). En el ejemplo que contemplamos sobre la participacin femenina en los gobiernos locales, la transformacin deseada consista en consolidar un proceso decisorio ms equitativo y ms sensible a la forma en que las decisiones tomadas afectan de manera diferencial a los hombre y a las mujeres. Esta transformacin no tiene una interpretacin nica de lo que correspondera a una forma concreta de reconocer el xito. No obstante, la cadena de resultados revela que los actores involucrados en la planeacin y formulacin del programa consideraron que una mayor participacin femenina en los cargos polticos elegidos constituira una garanta viable y verificable de una mayor equidad (en lo que respecta al gnero). Por tanto, propuso que se reconocera como contribucin valiosa a esa transformacin el logro de: una mayor participacin incrementada en mujeres entre los oficiales elegidos de los gobiernos locales; mayor y mejor anlisis de los asuntos relacionados con gnero en los dilogos y debates polticos de los gobiernos locales y nacional; y mayores demandas por parte de las mujeres, para que los oficiales elegidos contemplen el gnero en los procesos decisorios.

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Estos tres objetivos se convirtieron, entonces, en impactos expresiones delimitados de mejoras en las condiciones de vida de las poblaciones objetivos reconocidos como valiosos en s mismos. Cabe destacar que el enfrentamiento de los tres desafos sealados no consiste en un proceso tecnocrtico. Aunque tiene elementos tcnicos y beneficia de buenas capacidades tcnicas, es un proceso con muchas dimensiones polticas, que requieren de dialogo, deliberacin y consenso.

Los efectos, productos y actividades

A partir de la definicin de impactos esperados, el proceso de planeacin o formulacin de un programa tiene que considerar posibles caminos para su solucin. En este caso, se avanza sobre la formulacin de preguntas cmo?. En general, para definir una cadena de resultados como parte del proceso de planeacin de estrategia o formulacin de programa, se parte de la especificacin de la transformacin deseada y los impactos delimitados, y se avanza con base en preguntas iterativas de cmo vamos a lograrlo? Es decir, se parte de los fines buscados y se pregunta cmo? para ir identificando y especificando los medios para lograrlos. Al definir los impactos esperados, se pregunta cmo vamos a lograrlos? para definir los cambios en consumos, comportamientos, conocimientos o actitudes que se necesitan (los efectos). Se pregunta luego cmo vamos a lograr estos efectos? para definir los bienes o servicios que podran ser medios para lograrlos (y as sucesivamente). Ahora bien, ninguna cadena de resultados se determina en un sentido unidireccional como la que se presenta en la figura anterior. Se suele tener ideas preconcebidas no solo sobre el problema que se propone abordar y la transformacin que se desea promover, sino tambin sobre los medios que se proponen utilizar para lograrlos. As, el proceso de elaboracin de una cadena de resultados suele ser un proceso iterativo, que hace preguntas de cmo? cuando se analizan relaciones causales representadas por flechas hacia la derecha y preguntas de para qu? para analizar las que se apuntan hacia la izquierda. De manera iterativa y por aproximaciones sucesivas, se analizan las hiptesis que fundamentan las propuestas, las intervenciones que se proponen y los cambios sociales que se buscan lograr. El proceso de construccin de una cadena de resultados fija bases para guiar la gestin y para generar compromisos con respecto a los resultados valiosos. No obstante, no se construye con las intenciones de establecerlo como un mapa rgido; sino como una pauta para la gerencia, y una gua para el dialogo entre actores. Los procesos de gestin y de aprendizaje permitirn introducir cambios que fortalecen las relaciones causales y las viabilidades prcticas para generar los resultados valiosos deseados. No obstante, la cadena puede tener un rol mucho ms amplio en la gerencia social. De hecho, puede ser un mapa que permite fortalecer el enfoque de los procesos gerenciales en la generacin de resultados valiosos. La cadena explcita compromisos e identifica procesos clave que los gestores deben promover y acompaar para asegurar que la gestin conduzca a la generacin de valor pblico. Da una base para el accountability y el enfoque estratgico de la gerencia. Idealmente, la construccin de una cadena de objetivos sera un proceso participativo e iterativo que inicia desde el mismo momento que se propone la idea de una intervencin o programa. Un manejo eficaz del proceso de su construccin ayudara a construir compromisos con los efectos e impactos buscados y generara una apropiacin de la iniciativa por parte de diversos involucrados. Sera un proceso que propone la cadena como gua de la planeacin e implementacin del programa, reconociendo que tiene que revisitarse y revisarse sobre la marcha, en la medida que se aprenda sobre el contexto y el logro (o no) de los resultados esperados. Las tcnicas de anlisis de problemas sociales y las capacidades para proponer hiptesis causales son indispensables para los procesos de construccin de una cadena de resultados. No obstante, por si solos, resultan insuficientes para gestionar estos procesos. Esto, porque la exploracin de problemas y la construccin de rboles de problemas y objetivos son lejos de ser procesos exclusivamente tecnocrticos. Involucran procesos de dilogo, debate y concertacin que requieren de claridad con

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respecto a las dimensiones subjetivas, relativas y valorativas de la existencia de problemas pblicos. Son procesos que requieren de muchas de las competencias fundamentales del buen ejercicio de gerencia (Sulbrandt, 2001): ptica amplia; perspectiva estratgica; sensibilidad al entorno; ejercicio de liderazgo; flexibilidad; compromiso social; capacidad de comunicacin; Sensibilidad interpersonal y competencia tcnica. Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia tcnica necesaria para entender la complejidad de la especificacin de una cadena de objetivos que apoyar la gerencia, con el fin de fortalecer los procesos de especificacin de objetivos. En la prctica, esta competencia tcnica tendr que complementarse con las dems competencias tan crticas a la necesaria generacin de consensos sobre problemas y objetivos. Esta unidad propone unas reflexiones relacionadas con la competencia tcnica necesaria para entender la complejidad de la especificacin de una cadena de objetivos que apoyar la gerencia, con el fin de fortalecer los procesos de especificacin de objetivos. En la prctica, esta competencia tcnica tendr que complementarse con las dems competencias tan crticas a la necesaria generacin de consensos sobre problemas y objetivos. Este curso no profundiza sobre estas competencias complementarias. No obstante, propone fortalecer las competencias tcnicas para la gestin de procesos de construccin de cadenas de resultados y otros procesos afines. La siguiente unidad se va a ocupar de una de dichas competencias: la identificacin de riesgos que amenazan los logros especificados en una cadena de resultados.