Presentacin de la asignatura

Mediante esta asignatura se pretende exponer y sistematizar un grupo de conocimientos actualizados y de elevado rigor cientfico, con la perspectiva de lograr un espacio de intercambio para especialistas, estudiantes y personas interesadas en profundizar su formacin, en un tema de significativa importancia en el contexto actual, como lo es la Logstica. En la actualidad, teniendo como fundamento los inevitables y constantes cambios en toda la cadena logstica a escala internacional, resulta muy complejo sin una base conceptual y prctica atemperada a esta realidad, lograr resultados favorables y estables para todos los actores implicados en cada uno de los eslabones de esta cadena. Desde la identificacin de una oportunidad de mercado, hasta la puesta a disposicin del cliente de un producto o servicio que d respuesta a estos requerimientos, se manifiestan una serie de actividades interrelacionadas cuya coordinacin y gestin con criterios de calidad y productividad le confieren competitividad a un negocio. La logstica lleva en un sentido y en otro, la responsabilidad de que los recursos se movilicen a travs de esas actividades con eficiencia, asegurando la cantidad, momento y lugar al menor coste posible. En esta asignatura se abordarn temas fundamentales que desde los planos tericos y prcticos permitan sentar las bases para entender y desarrollar habilidades que contribuyan a operar con mayor efectividad la logstica en el contexto de los mercados globales actuales. El objetivo general del curso es:

Conocer y profundizar en los conceptos bsicos y las tendencias actuales de la gestin logstica en una perspectiva internacional. Describir y sistematizar los aspectos fundamentales relacionados con los costes, inventarios, distribucin y elementos aduaneros y arancelarios, y su impacto en la logstica que se desarrolla internacionalmente.

Al concluir el curso, el estudiante deber ser capaz de:

Entender la logstica como un sistema integrado, caracterizando a la cadena de suministros. Interpretar la gestin logstica como un servicio al proceso operativo y factor clave de competitividad.

Caracterizar la logstica como estrategia, describiendo la logstica para los mercados globales actuales e identificando las particularidades de la planificacin logstica. Entender la necesidad de disponer de un sistema contable de costes orientado hacia las funciones y los procesos logsticos. Conceptualizar y clasificar los costes y gastos y sus particularidades en la logstica. Caracterizar al costeo basado en actividades o costeo ABC. Argumentar la toma de decisiones logsticas en los mbitos en que esta acta. Conceptualizar a los inventarios, identificando su importancia dentro de la gestin logstica. Caracterizar los costes de los inventarios. Analizar diferentes modelos de gestin de inventarios representativos. Argumentar cmo reducir los inventarios y mantener un buen nivel servicio y la influencia de la incertidumbre en los niveles de inventario. Fundamentar las vas para realizar el control de inventarios. Entender la logstica de distribucin como estrategia competitiva de un mercado global. Describir cmo se realiza el diseo de una red de distribucin, su planificacin y ventajas en la optimizacin de costes de carcter logsticos. Argumentar la importancia de la informacin como herramienta fundamental para el desarrollo de una buena logstica de distribucin. Describir a la unin aduanera y el nuevo marco estratgico en el cual se desarrollan. Describir al sistema armonizado de designacin y codificacin de mercancas. Conceptualizar y caracterizar la nomenclatura combinada, TARIC, Intrastat e IAV. Argumentar los aspectos esenciales relacionados con los acuerdos preferenciales.

Relacin de objetivos particulares por captulos

CAPTULO

OBJETIVO PARTICULAR Entender la logstica como un sistema integrado que incluye a proveedores y clientes. Caracterizar a la cadena de suministros. Interpretar la gestin logstica como un servicio al proceso operativo y factor clave de su competitividad. Caracterizar la logstica como estrategia. Describir la logstica para los mercados globales actuales. Identificar las particularidades de la planificacin logstica. Entender la necesidad de disponer de un sistema contable de costes orientado hacia las funciones y los procesos logsticos. Conceptualizar y clasificar los costes y gastos. Describir la estructura y los elementos de los costes logsticos. Caracterizar al costeo basado en actividades o costeo

RESUMEN DEL CAPTULO

APORTACIN Y RESULTADO CONSEGUIDO

Se exponen elementos esenciales sobre la visin de la logstica como un sistema integrado, caracterizando a la cadena de suministros y desplegando el anlisis de la gestin logstica como un servicio al proceso operativo con impacto en la competitividad.

Exposicin de aspectos introductorios al estudio de la logstica internacional, enfatizando en temas relacionados con la integracin Se caracterizan la logstica sistmica, gestin, como estrategia, estrategia y planificacin. enfocando las particularidades de la logstica para los mercados globales, as como las particularidades de la planificacin logstica.

Se argumenta la necesidad de disponer de un sistema contable de costes orientado hacia la logstica. Se conceptualizan y clasifican los costes y gastos describiendo la estructura y los elementos de los costes logsticos. Se particulariza el costeo por actividades ABC, ofreciendo elementos para la argumentacin de la toma de decisiones logsticas en sus diversos mbitos.

Descripcin de los conceptos fundamentales relacionados con los costes y gastos y su clasificacin, enfocando el anlisis hacia los costes logsticos. Se particulariza el costeo por actividades ABC, y los mecanismos para la toma de decisiones en el contexto de la logstica.

ABC. Argumentar la toma de decisiones logsticas en relacin a la seleccin del medio de transporte, nivel de servicio al cliente, incremento de la cantidad de almacenes y determinacin del inventario de seguridad. Conceptualizar el trmino inventarios. Identificar la importancia de los inventarios dentro de la gestin logstica. Caracterizar los costes de los inventarios. Entender cmo dimensionar y controlar los inventarios. Analizar diferentes modelos de gestin de inventarios representativos. Argumentar cmo reducir los inventarios y mantener un buen nivel servicio. Describir la influencia de la incertidumbre en los niveles de inventario. Fundamentar las vas para realizar el control de inventarios. Entender la logstica de distribucin como estrategia competitiva de un mercado global. Describir cmo se realiza el diseo de Se exponen los aspectos bsicos que posibilitan entender a la logstica de distribucin como estrategia competitiva de un mercado global. Exposicin de los aspectos bsicos que permiten entender a la logstica de distribucin como estrategia competitiva de un mercado global,

Se conceptualizan los inventarios, argumentando su importancia dentro de la gestin logstica. Argumentacin de la importancia de los inventarios dentro de la Se analizan elementos esenciales asociados a los gestin logstica, exponindose un grupo inventarios como los costes, dimensionamiento, de modelos de gestin de inventarios, desarrollando nivel de servicio, incertidumbre. Adems se la fundamentacin de las vas o alternativas para la valoran diferentes ejecucin del control de modelos de gestin de inventarios. inventarios, fundamentando las vas para la realizacin del control de inventarios.

una red de distribucin. Conocer cmo se realiza la planificacin de una red de distribucin. Identificar las ventajas que ofrece una red de distribucin en la optimizacin de los costes de manipulacin, transporte e inventario. Argumentar la importancia de la informacin como herramienta fundamental para el desarrollo de una buena logstica de distribucin. Describir a la unin aduanera y el nuevo marco estratgico en el cual se desarrollan. Describir al sistema armonizado de designacin y codificacin de mercancas. Conceptualizar a la nomenclatura combinada y sus interrelaciones. Caracterizar al arancel integrado comunitario (TARIC). Caracterizar al Intrastat y sus elementos relacionados. Interpretar las particularidades y la utilidad de la informacin aduanera vinculante (IAV). Argumentar los

Se describe cmo se realiza el diseo y planificacin de una red de distribucin. Las ventajas que esta red ofrece, adems de mostrar la relevancia de la informacin y su aporte al desarrollo de una buena logstica de distribucin.

describiendo y argumentando los elementos fundamentales de una red logstica de distribucin.

Se describen las particularidades de la unin aduanera y el sistema armonizado de designacin y codificacin de mercancas.

Descripcin del sistema armonizado de designacin y codificacin de mercancas, conceptualizando y mostrando la importancia para la logstica internacional de la Se conceptualiza a la nomenclatura combinada, nomenclatura combinada, caracterizando al TARIC y TARIC, Intrastat, IAV y de los acuerdos al Intrastat, valorndose los aspectos esenciales de preferenciales. la IAV y de los acuerdos preferenciales.

aspectos esenciales relacionados con los acuerdos preferenciales.

Captulo 1 .- Logstica internacional

OBJETIVOS - Entender la logstica como un sistema integrado que incluye a proveedores y clientes. - Caracterizar a la cadena de suministros. - Interpretar la gestin logstica como un servicio al proceso operativo y factor clave de su competitividad. - Caracterizar la logstica como estrategia. - Describir la logstica para los mercados globales actuales. - Identificar las particularidades de la planificacin logstica.

1.1. Introduccin
La logstica ha tenido una evidente evolucin en el tiempo, lo cual ser reseado brevemente, acompaando estas referencias con conceptos relacionados con la logstica y los modelos predominantes en cada etapa. En los 60's del pasado siglo la logstica tena un nfasis en la distribucin fsica. Segn Hernndez Nario (2010), se entiende por distribucin fsica al conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde el final de la lnea de produccin hasta el consumidor. En algunos casos abarca el movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de la lnea de produccin. Estas actividades incluyen transportacin, almacenamiento, manejo de materiales, empaque, control de inventarios,

localizacin de plantas y almacenes, procesamiento de la orden, pronstico de la demanda y servicio al cliente. En la figura 1.1 se muestra el modelo que manifestaba la logstica en los aos 60 del siglo XX, segn la visin del profesor Bernard Lalonde.

Figura 1.1: Modelo de la logstica en los 60's. Fuente: Profesor Bernard J. LaLonde. The Ohio State University (1968).

En los 70's la logstica se sustentaba en la integracin funcional de la distribucin fsica, que no era ms que la integracin de dos o ms actividades con el propsito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo. Estas actividades incluan pero no estaban limitadas a: servicio al cliente, pronstico de la demanda, distribucin, comunicaciones, control de inventario, manejo de materiales, procesamiento de la orden, soporte de partes y servicio, localizacin de plantas y almacenes, abastecimiento, empaque, devoluciones, almacenamiento, trfico y transportacin.

Figura 1.2: Modelo de la logstica en los 70's. Fuente: Material de la Especialidad de Direccin y Gestin Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).

Para los 80's el paradigma existente era el de la logstica integrada, bajo el cual se valoraba que la logstica constitua el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y productos terminados, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los clientes. La representacin grfica del modelo de la logstica de los 80's se puede apreciar en la figura 1.3. Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de la logstica denominada integracin total. En ese contexto Council Logistics Management (2000) seala que la logstica son los procesos de la cadena de suministros (supply chain) que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes. La cadena de suministros en una primera aproximacin puede ser analizada como un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor.

En las figuras 1.4 y 1.5 se muestran respectivamente el desarrollo histrico de la logstica internacionalmente y la integracin de actividades en el marco de la logstica en su evolucin desde los 60's hasta el 2000.

Figura 1.3: Modelo de la logstica en los 80's. Fuente: Material de la Especialidad de Direccin y Gestin Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).

Figura 1.4: Desarrollo histrico de la logstica internacionalmente. Fuente: Gmez Acosta (2011).

Figura 1.5: Integracin de actividades en la evolucin temporal de la logstica. Fuente: Material de la Especialidad de Direccin y Gestin Empresarial. Universidad de Matanzas, Cuba (2012).

Adicionalmente a esta breve resea histrica de la logstica, es pertinente sealar que con la internacionalizacin de los mercados y la aparicin de las famosas transnacionales; en la ltima dcada, la era de la informacin y de las comunicaciones ha trado como consecuencia la globalizacin de las economas. Bajo este nuevo concepto, nuestros clientes y proveedores pueden estar en cualquier parte del orbe, apareciendo conceptos como empresas globales, fbricas enfocadas o centros de excelencia, donde la logstica toma singular relevancia. Ante este panorama, la competitividad se va fundamentando en nuevos conceptos como la logstica de los plazos de entrega, la reduccin de la dispersin de las operaciones, el servicio y la retencin de los clientes. En la etapa actual bajo la perspectiva de la logstica, la evolucin de la competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en cuanto a la calidad, diseo y oportunidad de los productos ha contribuido a que los ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital. Las empresas que pueden innovar, producir y llegar con sus productos, ms rpido y con mejor precio al cliente, sern las empresas exitosas; en todo este proceso vital, la logstica tiene mucho que ofrecer.

En la tabla 1.1 se sintetizan algunas diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logstica, lo cual puede ofrecer una idea sobre los retos actuales de la logstica.

ASPECTO DE LA LOGSTICA Definicin de logstica. Visin del sistema logstico. Mtrica. Reporte. Focalizacin de la gestin.

PARADIGMA TRADICIONAL Pila de "cosas". Vista al proveedor, por funciones. Das de suministro. Desempeo promedio. Rendimientos, ejecucin de presupuestos.

NUEVO PARADIGMA Red de procesos que suministran productos y servicios. Vista al cliente, por procesos. Tiempo, calidad, coste. Desempeo medio y varianza. Satisfaccin del cliente, mejora del desempeo.

Tabla 1.1. Diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logstica. Fuente: Gmez Acosta (2011).

La logstica en su evolucin ha manifestado diferentes paradigmas:

- En los 60's del pasado siglo la logstica tena un nfasis en la distribucin fsica. - En los 70's la logstica se sustentaba en la integracin funcional de la distribucin fsica. - En los 80's el paradigma existente era el de la logstica integrada. - Desde el 2000 y hasta la actualidad se desarrolla el nfasis de la logstica en la integracin total. En la etapa actual bajo la perspectiva de la logstica, la evolucin de la competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en cuanto a la calidad, diseo y oportunidad de los productos ha hecho que los ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital.

1.2. Gestin del sistema logstico

La logstica en estos tiempos no es hacer referencia a las funciones tradicionales de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie de tareas inconexas, con dependencias y responsabilidades muy poco integradas; era comn ver un departamento de compras muy distante de las operaciones, del manejo de los inventarios o de los clientes, dando como resultados altos costes de compras, insatisfaccin de los clientes y los reclamos consecuentes (por ejemplo era muy comn escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en perjuicio de logstica y viceversa). Si se asume que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en cuanto a prestaciones y calidad debido a que las tecnologas estn al alcance de la mano, las empresas deben desarrollar un servicio muy eficiente de disponibilidad de producto y pronta entrega al precio ms adecuado, si desean ser verdaderamente competitivas. Esta nueva visin de competitividad involucra a toda la gestin desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos terminados y su distribucin hasta el consumidor y/o cliente final. Esta gestin integrada de la logstica (tambin llamada cadena de abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las actividades de las otras funciones de la empresa. Es probable que los intereses de las funciones dentro de una organizacin algunas veces sean contrapuestas y, si no se conducen con visin sistmica, las probabilidades de error son muy altas. Por ejemplo, comercial presionar siempre para tener una amplia disponibilidad de productos terminados para poder vender; operaciones querr disponer de un buen inventario de materias primas, mquinas modernas y obreros en cantidad suficiente; sin embargo, finanzas deber cuidar que el dinero inmovilizado en el inventario, en bienes de capital y mano de obra sea slo el necesario (este inmovilizado es an mas grave en economas inflacionarias o con productos de alto grado de obsolescencia). P o r e s te motivo, la gestin integrada de la logstica debe necesariamente estar interrelacionada al resto de la organizacin; para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor. En la antigedad, los bienes que las personas necesitaban no se producan en el lugar donde queran o en el momento que se deseaba consumirlas; de esta manera se limitaban a mover dichos bienes a un lugar preferido y guardarlos para cuando era necesario consumirlos; esto era hace r logstica. Los medios de transporte y almacenamiento, junto con los sistemas de informacin, han evolucionado mucho, con lo que los centros de produccin y de consumo se fueron distanciando en funcin de lo que se denomina principio de la ventaja comparativa (los centros de produccin ubicados donde son ms eficientes y abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalizacin de los

mercados ha procurado grandes centros de produccin para abastecer centros de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la logstica de distribucin de los productos ha tomado singular auge por su importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costes.

La nueva visin de competitividad involucra a toda la gestin desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos terminados y su distribucin hasta el consumidor y/o cliente final. La gestin integrada de la logstica debe necesariamente estar, interrelacionada al resto de la organizacin; para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor. La actual globalizacin de los mercados ha procurado grandes centros de produccin para abastecer centros de consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la logstica de distribucin de los productos ha tomado singular auge por su importancia en la eficiencia operativa y en la estructura de costes.

1.3. Cadena de suministros

La cadena de suministros (supply chain) es un modelo conceptual que integra los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar el coste total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos (ver figuras 1.6 y 1.7).

Figura 1.6: Cadena de suministro de una empresa. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Figura 1.7: Cadena de suministro del aceite comestible. Fuente: Material del Diplomado de Direccin y Gestin Empresarial. Laboratorio de logstica y gestin de la produccin. CUJAE. Cuba (2011).

Dado que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de venta normalmente no estn ubicados en los mismos lugares y el flujo de materiales representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logsticas se

repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar en el mercado. Resulta posible extender esta definicin y afirmar que el inicio y final del flujo completo de los materiales debera ser el mismo; la naturaleza provee de lo necesario y es a la naturaleza donde se debe incorporar los productos una vez que hayan satisfecho las necesidades para los cuales fueron creados (reciclaje), cerrando de esta manera el ciclo ecolgico que hay que respetar. En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo finales. Para propsitos prcticos, el alcance de la logstica de los negocios est limitado al suministro fsico inmediato (materias primas, insumos, etc.) hasta los canales fsicos de la distribucin de los productos terminados. Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde los puntos de la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para muchas empresas existen canales inversos de la logstica que tambin deben ser gestionados adecuadamente. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido econmico usarlos nuevamente. El canal inverso de la logstica puede utilizar todo o una parte del canal directo de la misma, o puede requerir un diseo por separado. La cadena de suministros termina con la eliminacin final de un producto. El canal inverso debe considerarse dentro del alcance de la planeacin y control de la logstica. En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la red estructural de una cadena de suministro, la gestin de la cadena de suministros y los elementos y decisiones que estn implcitos en la administracin de la cadena de suministros. Se debe resaltar que el producto o servicio demandado por el cliente final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro.

Figura 1.8: Red estructural de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Direccin y Gestin Empresarial. Laboratorio de logstica y gestin de la produccin. CUJAE. Cuba (2011).

Figura 1.9: Gestin de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Direccin y Gestin Empresarial. Laboratorio de logstica y gestin de la produccin. CUJAE. Cuba (2011).

Figura 1.10: Elementos y decisiones para la gestin de la cadena de suministros. Fuente: Material del Diplomado de Direccin y Gestin Empresarial. Laboratorio de logstica y gestin de la produccin. CUJAE. Cuba (2011).

Ante una pregunta lgica que puede surgir Administracin Logstica o Administracin de la Cadena de Suministro? Se pueden sealar los siguientes puntos de inters:

Ambas definiciones enfatizan la integracin de los componentes del sistema para reducir costes y mejorar los niveles de servicio. Logstica hace referencia al movimiento de bienes e informacin a lo largo de la cadena de suministro.

Hernndez Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del modelo conceptual que sustenta la cadena de suministro son:

Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de suministro. Proporcionar herramientas para evaluar su desempeo e identificar reas de oportunidad para mejorar el sistema. Ofrecer un lenguaje comn que permita valorar todos los componentes del sistema.

Adems este autor considera que las dificultades fundamentales para la implementacin de la cadena de suministro estn dadas en los siguientes elementos:

La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No existe una solucin general. Se requiere integracin dentro de la empresa, colaboracin entre las organizaciones involucradas y sincronizacin de todo el sistema para lograr un flujo de informacin y de bienes sin interrupcin.

Finalmente en este mbito Hernndez Maden (2010) considera que la complejidad para el desarrollo de las cadenas de suministro est influenciada por:

Mltiples productos. Muchos departamentos. Amplia variedad de clientes. Diferentes usuarios finales. Diferentes mercados. Mltiples proveedores: nacionales e internacionales.

La cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor para el consumidor. La vida de un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido econmico usarlos nuevamente. El producto o servicio demandado por el cliente final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro. Los objetivos esenciales del modelo conceptual que sustenta la cadena de suministro son:

- Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de

suministro. - Proporcionar herramientas para evaluar su desempeo e identificar reas de oportunidad para mejorar el sistema. - Ofrecer un lenguaje comn que permita valorar todos los componentes del sistema. Las dificultades fundamentales para la implementacin de la cadena de suministro estn dadas en los siguientes elementos:

- La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No hay una solucin general. - Se requiere integracin dentro de la empresa, colaboracin entre las organizaciones involucradas y sincronizacin de todo el sistema para lograr un flujo de informacin y de bienes sin interrupcin.

1.4. Importancia de la logstica y de la cadena de suministros

La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organizacin. El valor de la logstica se expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo), dnde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos. Una buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribucin al proceso de aadir valor y en este sentido resulta necesario cuestionarse cundo una actividad debe existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningn valor). Evidentemente se aade mucho valor cuando el cliente est dispuesto a pagar por un producto o servicio, mucho ms de lo que cuesta ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones ms, las empresas de hoy ven en la logstica una herramienta de competitividad importante.

El valor de la logstica se expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo), dnde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos. Una buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribucin al proceso de aadir valor y en este sentido resulta necesario cuestionarse cundo una actividad debe existir o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningn valor). Hoy en da las empresas valoran a la logstica como una herramienta de competitividad importante.

1.5. Logstica: desafos y oportunidades

1.5.1. Ventaja competitiva

Una adecuada gestin logstica segn Palma Lama (2010) puede proporcionar una fuente importante de ventajas competitivas; en otras palabras, a travs de la logstica puede conseguirse una posicin de perdurable superioridad sobre los competidores en trminos de preferencia del consumidor. Las bases para el xito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se basa en la relacin triangular de la compaa, sus clientes y sus competidores: las "tres C": (ver figura 1.11)

Figura 1.11: Ventajas competitivas y las "tres C". Fuente: Palma Lama (2010).

La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la organizacin para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia, y segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con un beneficio mayor. En su forma ms elemental, el xito comercial deriva o bien de una ventaja en el coste (productividad) o de una ventaja en el valor (tambin se identifica valor como calidad), o idealmente de ambas. Es tan simple como eso: el competidor que obtiene mejores beneficios en cualquier sector de la industria tiende a ser el que produce con los costes ms bajos o el proveedor que proporciona un producto con los mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista. Planteado de una manera muy simple, las compaas disponen o bien de una ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una combinacin de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja" diferencial sobre los que oferta la competencia.

1.5.2. Ventaja en la productividad (coste)

Costes ms bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a las economas de produccin en gran escala, que permiten que los costes fijos

se repartan sobre un gran volumen, pero ms particularmente al impacto de la "curva de experiencia"; fenmeno que tiene sus races en la extensin del antiguo concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los costes, no slo los de produccin, descienden a un ritmo dado a medida que se incrementaba el volumen. De hecho, para ser exactos, la relacin que describe la curva de experiencia se halla entre los costes unitarios "reales" y el volumen "acumulativo". Aunque tradicionalmente se ha sugerido que esta es la ruta hacia la reduccin de costes, tiene que reconocerse que la gestin logstica puede proporcionar una multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la productividad y en consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes unitarios.

1.5.3. Ventaja en el valor (calidad)

A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse de alguna forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que los clientes tiendan a inclinarse hacia el artculo ms barato. De ah la importancia de intentar aadir valores adicionales a la oferta para diferenciarla de la competencia. Se vuelve cada vez ms difcil competir puramente sobre la base de la marca o de la imagen de la compaa. Adems, existe una creciente convergencia de tecnologa dentro de las categoras del producto que significa que ya no es posible competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De ah la necesidad de buscar una diferenciacin por otros medios. Un cierto nmero de compaas han respondido a esto enfocndose en el servicio como un medio de ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se relaciona con el proceso de desarrollar relaciones con los clientes a travs de la provisin de un aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas, incluidas servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros, apoyo tcnico y dems. Aqu la logstica ofrece una variedad de posibilidades, sobre todo en la distribucin final al cliente. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor: 1. Valor de forma. 2. Valor de tiempo. 3. Valor de lugar. 4. Valor de posesin.

La logstica est directamente involucrada en la generacin de dos de ellos: el tiempo y lugar. Produccin es responsable del valor de forma y, en teora, el valor de posesin depende ms de los aspectos comerciales.

1.5.4. Productividad (coste) o valor (calidad)

Las compaas de xito buscarn a menudo alcanzar una posicin basada tanto en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor mediante la figura 1.12:

Figura 1.12: Matriz de competitividad. Fuente: Palma Lama (2010).

Las compaas que se hallan en la esquina inferior izquierda, estn en un lugar incmodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores y no tienen ninguna ventaja en el coste. Su nica estrategia es moverse hacia arriba a un nicho o hacia la derecha.

En el liderazgo en el coste, el concepto de "curva de experiencia", descrito antes brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto una cuota de mercado: cuanta ms alta sea esta cuota en relacin con la de sus competidores, ms bajos tienen que ser sus costes. La ventaja en costes permite adquirir una posicin lder en los precios o ganar utilidades por encima de la media. En ambos casos afianzar ms la posicin de sus productos en el mercado. Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las necesidades del cliente ofrecindole valores adicionales. A veces este valor aadido no se genera a travs de rasgos tangibles del producto sino a travs del servicio. Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo en el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser un lder en los costes ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que ofrezca valores aadidos, significa generalmente una situacin desfavorable. La posicin quiz ms defendible en la matriz es el cuadrante superior de la derecha. Las compaas que ocupan esta posicin tienen productos que se distinguen en los valores que ofrecen y tambin son competitivos en el coste.

1.5.5. Ventajas competitivas a travs de la logstica

Un concepto asociado a la obtencin de ventajas competitivas, publicitado ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter: "La ventaja competitiva no puede comprenderse considerando la organizacin como una totalidad. Brota de las muchas actividades distintas que realiza a la hora de disear, producir, comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a una posicin relativa de sus costes y crear una base para la diferenciacin. La cadena de valor descompone una organizacin en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratgicamente importantes de un a forma ms barata o mejor que sus competidores" (Porter, 1986). Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura 1.13, pueden clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio) y actividades de apoyo (infraestructura, gestin de los recursos humanos, desarrollo de tecnologa). Estas actividades de apoyo son funciones integradoras que cruzan las distintas actividades primarias dentro de la compaa. Las ventajas competitivas se desarrollan a partir de la forma en que la compaa organiza y realiza estas actividades dentro de la cadena de valor.

Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales, esta tiene que promover el valor a sus clientes realizando sus actividades, nicamente, de forma que cree un valor de venta mayor. La gestin logstica tiene el potencial de ayudar a la organizacin en el logro tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer caso existe un cierto nmero de formas importantes en que puede mejorarse a travs de la logstica, por ejemplo utilizacin de capacidades, circulacin de activos o integracin de la produccin. En el segundo caso se podra pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de distribucin, relaciones con clientes y otros.

Figura 1.13: Cadena de valor. Fuente: Porter (1986).

1.5.6. Misin de la gestin logstica

De los planteamientos previos, resulta evidente que la misin de la gestin logstica es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En consecuencia, la logstica debe contemplarse como el enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de las materias primas hasta la entrega del producto terminado. La figura 1.14, ilustra este concepto de sistema total.

Figura 1.14: Procesos de gestin logstica. Fuente: Palma Lama (2010).

La gestin logstica, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por el cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinndolas con las materias primas por el flujo de la informacin que se extiende desde el mercado a travs de la organizacin y sus operaciones y ms all de esta hasta los proveedores. Conseguir esta integracin global de la compaa requiere a todas luces una orientacin completamente distinta de la que suele encontrarse en una organizacin convencional. El xito en el mercado slo puede llegar a travs del liderazgo en los costes o la diferenciacin del producto o una combinacin de ambos elementos. Produccin y marketing tienen la llave para el logro de estas metas gemelas. Convertirse en un lder en los costes requiere no solo bajos costes de produccin sino tambin sistemas de marketing y distribucin eficientes. As, las estrategias de marketing y de produccin que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un bajo volumen de costes pueden proporcionar una fuente importante de ventajas competitivas. De un modo similar, las estrategias de produccin que pueden sostener un marketing diferenciado a travs de la provisin de unos valores nicos para el cliente pueden proporcionar tambin la base para un xito competitivo. Combinar el liderazgo en los costes y la diferenciacin del producto a travs de estrategias paralelas de produccin y marketing debera ser la meta de cualquier organizacin que pretenda obtener una rentabilidad sostenida y a largo plazo. Del mismo modo, hay un requerimiento crucial de extender la lgica de la integracin ms all de los lmites de la compaa para incluir proveedores y clientes. Es el concepto de gestin de la cadena de suministro (supply chain).

Las compaas disponen o bien de una ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una combinacin de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja" diferencial sobre los que oferta la competencia. La gestin logstica tiene el potencial de ayudar a la organizacin en el logro tanto de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer caso existe un cierto nmero de formas importantes en que puede mejorarse a travs de la logstica, por ejemplo utilizacin de capacidades, circulacin de activos o integracin de la produccin. En el segundo caso se podra pensar en servicio a la medida, estrategias de canales de distribucin, relaciones con clientes y otros. La misin de la gestin logstica es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En consecuencia, la logstica debe contemplarse como el enlace entre el mercado y la actividad operativa de la empresa. El alcance de la logstica abarca toda la organizacin, desde la gestin de las materias primas hasta la entrega del producto terminado.

1.6. Entorno logstico cambiante

El entorno competitivo de las empresas es cada vez ms agresivo y desde luego su impacto sobre la logstica es considerable. Es por ello que no requiere mayor explicacin que de las muchas salidas estratgicas con que cuenta hoy la organizacin comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quiz una de las ms rentables est en el rea de logstica. Los desafos ms apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logstica en ellos, se pueden agrupar en los mbitos que sern detallados en los siguientes apartados.

1.6.1. Servicio al cliente

La bsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la tecnologa est al alcance de todos y donde diferenciarse a travs de las cualidades del producto (que requiere innovaciones rpidas y constantes) es cada vez ms

complicado; tiene sentido basar la estrategia competitiva en un empeo permanente en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes a travs del servicio. Debe recordarse que un producto siempre se adquiere por las prestaciones que da para satisfacer una necesidad y, normalmente esta necesidad va acompaada de aspectos tangibles e intangibles que deben ser absorbidos por un adecuado servicio (tiempo, lugar, garanta, trato). El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba informacin adecuada, producto deseado, calidad esperada, mnimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garanta comercial y un servicio post venta eficaz y econmico. Desde el punto de vista logstico resaltan tres variables que habr que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales:

Nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de demanda atendida dentro de los criterios de entrega establecidos. Plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su necesidad y su intencin de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie segmentos de tiempo en torno a los cuales la logstica debe de incidir para lograr la mxima rapidez del proceso: recepcin y tramitacin del pedido, trmite en almacn, transporte y entrega. Fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es ms fiable cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estar ms satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega preestablecidas.

Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artculos de consumo, la preferencia de los mayoristas y minoristas de la cadena de distribucin est dirigida hacia la fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez y disponibilidad del producto. Desde el punto de vista de la gestin de inventarios esto tiene su lgica ya que la incertidumbre de la demanda y de los plazos de entrega son los principales factores de generacin de excesos de inventarios. Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por igual para cualquier producto o familias de productos, ya que estos dependen de la segmentacin de clientes que haga la organizacin y de las exigencias de estos.

1.6.2. Reduccin del tiempo

En los ltimos aos, cada vez ms, los ciclos de vida de los productos son ms cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo a tiempo (JIT), y los usuarios finales estn ms dispuestos que nunca a aceptar un producto sustituto si su primera eleccin no se halla disponible al instante. Este tema: la logstica del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atencin que exige. El concepto de logstica del plazo de espera es simple: Cunto tiempo se necesita para convertir una compra en dinero lquido? Aunque es reconocido el impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es slo una parte del proceso total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido (compra). Desde el momento en que se toman las decisiones de bsqueda y adquisicin de materias primas y componentes y a travs de todo el proceso de produccin y montaje hasta la distribucin final y el apoyo post-venta, hay una multitud de complejas actividades que es preciso tener en cuenta si se quiere ganar y mantener mercados (problemas habituales son la falta de integracin de la planificacin de marketing y produccin, necesaria para alcanzar esta exigencia competitiva, o problemas derivados de una limitada coordinacin de decisiones de produccin con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad restringida que tienen compras y produccin de la demanda final, debido a una produccin extensa y la longitud de los "conductos" de distribucin). El autntico alcance de la gestin logstica del plazo de espera es superar estos problemas y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una respuesta oportuna a una demanda cada vez ms voltil, ello requiere un enfoque nuevo, fundamentalmente distinto.

1.6.3. Globalizacin de la industria

Una compaa global es ms que una compaa multinacional. En los negocios globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la produccin es extranjera y se vende en muchos pases distintos quizs adaptada a cada uno de ellos. La tendencia hacia la globalizacin es tal que probablemente se puede prever que en pocos aos la mayora de los mercados estarn dominados por compaas globales. El nico papel que les quedar a las compaas nacionales ser la de abastecer demandas locales nicas y especficas.

1.6.4. Integracin organizativa

Aunque la lgica terica de adoptar una visin sistemtica de la empresa puede ser evidente, la realidad de su ejecucin prctica es algo muy distinto. La

organizacin empresarial clsica se basa en divisiones y jerarquas estrictamente funcionales. Resulta difcil lograr un flujo de materiales estrechamente integrado y enfocado en el cliente al tiempo que los tradicionales lmites territoriales son celosamente guardados por directivos atrincherados en sus prioridades alejadas del contexto actual. Los retos a los que se enfrenta la organizacin empresarial en el ambiente actual son completamente distintos a los del pasado. Para conseguir una posicin de ventaja competitiva sostenible, la organizacin de hoy se enfrentar con la necesidad de eliminar etiquetas pasadas de moda como gerente de marketing, gerente de produccin o gerente de compras. En vez de ello se necesitar integradores con una amplia base que estn orientados hacia la consecucin del xito en el mercado, basados en sistemas de direccin y gente que proporcione servicio. Se necesitarn cada vez ms generalistas antes que especialistas muy concretos para integrar la direccin de materiales con la direccin de operaciones y la entrega. El conocimiento de la teora de sistemas y del comportamiento se convertir en un prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual de importante ser la orientacin de estos gerentes: ellos debern estar enfocados al mercado, con un firme enfoque al servicio al cliente como fuente primaria de ventaja competitiva.

El entorno competitivo de las empresas es cada vez ms agresivo y desde luego su impacto sobre la logstica es considerable. Es por ello que no requiere mayor explicacin que de las muchas salidas estratgicas con que cuenta hoy la organizacin comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quiz una de las ms rentables est en el rea de logstica. El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba informacin adecuada, producto deseado, calidad esperada, mnimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garanta comercial y un servicio post venta eficaz y econmico. Desde el punto de vista logstico resaltan tres variables que habr que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y fiabilidad. El autntico alcance de la gestin logstica del plazo de espera es superar problemas (como por ejemplo la falta de integracin de la planificacin de marketing y produccin) y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una respuesta oportuna a una demanda cada vez ms voltil, requiriendo para ello un enfoque nuevo y fundamentalmente distinto.

1.7. Objetivos de la gestin logstica

Una de las tendencias comerciales ms significativas a finales del siglo XX ha sido el surgir de la logstica como un concepto integrador que abarca toda la cadena de produccin desde las materias primas hasta el punto de consumo. La filosofa subyacente detrs del concepto de logstica es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. As, bajo un rgimen de gestin logstica, la meta es enlazar el mercado, la red de distribucin, el proceso de fabricacin y la actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal forma que los clientes reciban un servicio de alto nivel al ms bajo coste posible. En otras palabras, obtener ventaja competitiva a travs tanto de la reduccin de los costes como de la mejora del servicio. Hoy en da, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez ms cortos, creando problemas sustanciales a la gestin logstica, pues necesitan plazos de espera ms reducidos; de hecho, la definicin del plazo de espera necesita ser cambiada. Los plazos de espera se definan tradicionalmente como el tiempo transcurrido desde la recepcin del pedido del cliente hasta su entrega; el autntico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseo, siguiendo con la adquisicin de materias primas, la fabricacin y el montaje, hasta llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratgico, y la gestin de este marco temporal es la clave del xito a la hora de manejar las operaciones logsticas. Estn surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es ms corto que el plazo de espera estratgico. En otras palabras, la vida de un producto en el mercado es menor que el tiempo necesario para disear, fabricar y distribuir ese producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificacin como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve exacerbado por los tiempos de transporte implicados cada vez ms largos). En consecuencia, los medios de conseguir el xito en este entorno consisten en acelerar el movimiento a travs de la cadena de abastecimiento (o produccin) y lograr que todo el sistema logstico sea mucho ms flexible y en consecuencia sensible a estos mercados de rpido cambio. Aunque son muchas las implicaciones de estas presiones para la forma en que se maneja la logstica, hay tres salidas clave que son temas recurrentes en la gestin logstica, las cuales sern abordadas a continuacin.

1.7.1. Acortamiento del ducto

La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en particular con respecto a tiempos de trnsito y almacenamientos intermedios exige cada vez ms atencin. La presencia de las existencias dentro de la cadena de produccin, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en curso o productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del conducto. En el pasado, la razn de estas existencias se basaba en el principio de "proteccin", es decir, el deseo de proteger la produccin, la distribucin o el marketing contra las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el aprovisionamiento o la demanda; principio que en realidad reduce la flexibilidad. En vez de ello, debe hacerse hincapi en la adopcin del principio "Just in Time" (Justo a Tiempo), en la fabricacin y entrega para los productos de "va rpida" al mercado, as como la reduccin del nmero de proveedores e incremento de la coordinacin con ellos.

1.7.2. Mejora de la visibilidad del ducto

Una escasa coordinacin en la cadena de produccin dar como resultado una falta de visibilidad en el conducto logstico. Las visiones funcionales tradicionales en la organizacin aseguran que lo nico que se ver siempre es el sector particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias no son identificados con facilidad, y as el movimiento suave y eficiente a travs del conducto se ve obstaculizado. La prioridad aqu ha de ser la extirpacin de las barreras organizativas que empaan la visibilidad. Las compaas que carecen de visin dentro del conducto, y en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son tpicamente aquellas que poseen tambin una estructura organizativa convencional, orientada a la funcionalidad. El "territorio" es guardado celosamente, y se comparten muy poca informacin. Las compaas globales han desechado estas limitaciones organizativas y las han sustituido por estructuras orientadas al mercado, caracterizadas por la calidad de sus sistemas de informacin: pueden identificar, a tiempo real, el estado actual de cada funcin dentro de la cadena de produccin (ver figura 1.15).

1.7.3. Gestin logstica como un sistema

Los negocios, hoy da, funcionan en el marco de una cadena de abastecimiento extendida, obligados a enfrentarse al tema de la gestin logstica integrada, donde las necesidades del mercado deben coincidir con la capacidad de produccin para atender las exigencias de servicio a los clientes, al tiempo que se mantienen los costes al mnimo. La solucin slo llegar a travs de un proceso de gestin logstica que reconozca las interrelaciones y las interconexiones de la cadena de acontecimientos que unen el mercado proveedor con el cliente; gestionando el flujo de materiales desde su fuente hasta el usuario, verificando que todas las actividades que unen el mercado proveedor con el mercado de la demanda sean vistas como un sistema interconectado; pues, una decisin tomada en una parte de ese sistema impactar siempre en todo el sistema. El nfasis ha cambiado de una estrecha orientacin funcional al punto de vista ms amplio de la cadena de valor, en otras palabras la direccin ha tenido que reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir al mercado aadiendo valor. La gestin de ese valor aadido, se consigue enfocndose en el flujo horizontal de materiales antes que en las nociones tradicionales de eficiencia funcional o departamental vertical.

Figura 1.15: Visibilidad del ducto logstico. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La filosofa subyacente detrs del concepto de logstica es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una serie de actividades independientes. Los medios de conseguir el xito en el entorno actual bajo la perspectiva de la logstica, se sustentan en acelerar el movimiento a travs de la cadena de abastecimiento (o produccin) y lograr que todo el sistema logstico sea mucho ms flexible y en consecuencia sensible a los mercados de rpido cambio. Para la forma en que se maneja la logstica, hay tres salidas clave que son temas recurrentes en su gestin:

- Acortamiento del ducto. - Mejora de la visibilidad del ducto. - Gestin logstica como un sistema.

1.8. Estrategia y planificacin de la logstica y la cadena de suministros

La eleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia corporativa. Los enfoques novedosos de la estrategia logstica y de la cadena de suministros pueden significar una significativa ventaja competitiva. Se puede afirmar que una estrategia logstica cuenta con tres objetivos fundamentales: 1. Reduccin de costes. 2. Reduccin de capital. 3. Mejora del servicio. La reduccin de costes est dirigida a minimizar los costes variables asociados con el desplazamiento y almacenamiento. Esta estrategia considera decisiones

sobre seleccin de nmero y ubicacin de almacenes, modos de transporte y tecnologas de informacin, con el objetivo de maximizar las utilidades. La reduccin del capital est dirigida a la minimizacin del nivel de inversin en el sistema logstico, maximizando el rendimiento de los activos. Considera decisiones como los envos directos para evitar almacenes, uso de almacenes pblicos o de terceros, abastecimiento Just in Time o outsourcing de los servicios logsticos. La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se pueda incurrir al ofrecer un servicio de excelencia, se ven compensados por los mayores ingresos que se pueden lograr por este mismo motivo. Se debe tener en cuenta el precepto que plantea "para ganar hay que apostar". Como todo modelo de planificacin empresarial, el del sistema logstico se inicia con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A partir de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de planificacin integrada (ver figura 1.16).

Figura 1.16: Flujo de la Planificacin Logstica. Fuente: Copacino y Rosenfield (1985).

La eleccin de una adecuada estrategia logstica y de la cadena de suministros requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia corporativa. Como todo modelo de planificacin empresarial, el del sistema logstico se inicia con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A partir de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de planificacin integrada. Una estrategia logstica cuenta con tres objetivos fundamentales:

- Reduccin de costes. - Reduccin de capital. - Mejora del servicio.

1.9. Planeacin de la cadena de suministros

Al igual que muchas otras funciones importantes de la empresa, la planificacin logstica parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la misin de la empresa, hasta un nivel de planificacin operativa con decisiones que marcan el da a da, pasando por un nivel de planificacin intermedio (no siempre presente) denominada planificacin tctica. Los tres niveles de planificacin tienen necesariamente un enfoque jerrquico de dependencia: el plan estratgico logstico se deduce en concordancia con los objetivos estratgicos corporativos; el plan tctico con el plan estratgico logstico y el plan operativo con el tctico, asegurando de esta manera el logro de los objetivos empresariales. En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se debern tomar en cada nivel de planificacin de acuerdo al rea que compete.

NIVEL DE DECISIN rea de decisin Ubicacin de instalaciones Estratgico Nmero, tamao y ubicacin de almacenes, plantas y Tctico Operativo

terminales. Inventarios Ubicacin de inventarios y polticas de control. Seleccin modal. Niveles de inventario de seguridad. Arrendamiento estacional del equipo. Cantidades y tiempos de reabastecimiento. Asignacin de ruta, despacho. Procesamiento de pedidos y cumplimiento de pedidos atrasados. Reglas de prioridad para pedidos de clientes. Opciones de espacio estacional y utilizacin del espacio privado. Contratacin, seleccin de vendedor, compras adelantadas.

Transportacin

Ingreso de pedidos, Procesamiento de transmisin y diseo del pedidos sistema de procesamiento. Servicio al cliente Establecimiento de estndares. Manejo de la seleccin de equipo y diseo de la distribucin. Desarrollo de relaciones proveedor comprador.

Aceleracin de entregas.

Almacenamiento

Seleccin de pedidos y reaprovisionamiento.

Compras

Liberacin de pedidos y aceleracin de suministros.

Tabla 1.2. Ejemplos de toma de decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Fuente: Ballou (2004).

La planificacin logstica parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la misin de la empresa, hasta un nivel de planificacin operativa con decisiones que marcan el da a da, pasando por un nivel de planificacin intermedio (no siempre presente) denominada planificacin tctica. Los tres niveles de planificacin (Estratgico, Tctico y Operativo) tienen necesariamente un enfoque jerrquico de dependencia.

.10. reas de planificacin logstica

En la planificacin logstica bsicamente se abordan cuatro reas principales: niveles de servicio al cliente, ubicacin de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportacin (ver figura 1.17).

Figura 1.17: Tringulo de la toma de decisiones logsticas. Fuente: Ballou (2004).

Estas reas se interrelacionan y su planificacin deber ser abordada como una unidad. Los objetivos de servicio al cliente afectan notablemente al diseo del sistema; los bajos niveles de servicio implican inventarios centralizados en unas cuantas ubicaciones con sistemas de transporte menos costosos; caso contrario con niveles elevados de servicio. Intentar elevar el nivel de servicio trae necesariamente un incremento de los costes de logstica por lo que es imprescindible un adecuado establecimiento del nivel de servicio para equilibrar el incremento de los costes con el incremento de los ingresos. Las decisiones de ubicacin de las instalaciones (disposicin geogrfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de ventas/clientes) crean un bosquejo para al plan de logstica. Incluyen el establecimiento del nmero, ubicacin y tamao de las instalaciones y la asignacin de la demanda de mercado para ellos (cobertura) determinarn las rutas por medio de las cuales se dirigirn los productos al mercado. Para este tipo de decisiones hay que tener presente todos los movimientos del producto, tanto intra como inter instalaciones, los costes asociados a medida que estos se presentan, desde los proveedores, pasando por las plantas, centros de distribucin, detallistas, hasta llegar al cliente final. La atencin de la demanda depender de la ventaja econmica que represente una determinada instalacin respecto de otra, buscando siempre la minimizacin de los costes totales.

En cuanto a las decisiones de inventario se deber considerar la ubicacin selectiva de los distintos artculos en las distintas instalaciones, administrando los niveles de inventario de manera que los costes sean los menores posibles en funcin del nivel de respuesta deseado para el cliente. Las decisiones de transporte suelen incluir el modo y tamao del transporte, establecimiento de rutas, as como la programacin de los envos. Estas decisiones estn condicionadas por la proximidad y tamao de las instalaciones, los clientes y las plantas y, en cierta medida condicionan el nivel de inventario debido a la magnitud de los envos. Se plantean como factores a considerar para seleccionar el modo de transporte adecuado las siguientes:

Tarifa. Distancia. Tiempo de trnsito. Naturaleza de la carga. Valor de l mercadera. Seguros. Embalajes Reglamentacin sobre el tipo de carga. Posibilidad de siniestros. Costos de carga y descarga. Ritmos de carga y descarga. Valor de la demora y del despacho.

Torrico (2010) en su trabajo "Logstica Internacional. Transporte y Seguro" expone algunos aspectos de inters sobre el empleo de los medios de transportacin de carga areo y acutico que son mostrados a continuacin. Transporte areo. Caractersticas.

Rapidez de entrega: Es una caracterstica del medio, lo que se complementa con una elevada frecuencia de vuelos

Penetracin y formacin de red: Capacidad de penetrar a destinos continentales y de efectuar transbordos areos, evita la utilizacin de otros medios terrestres, abaratando el costo total del transporte. Seguridad: Dado el reducido tiempo de transporte y las caractersticas del control de carga area, se hace dificultosa la accin de robos y/o pillajes. Puntualidad de entrega: Debido a un riguroso control de vuelos, el transporte areo de cargas asegura una notable exactitud en el cumplimiento de plazos de entrega. Renovacin de stocks: El mantenimiento de stocks, ocasiona un alto costo financiero. Si la renovacin se hace por medio areo, se logra disminuir considerablemente dicho tem, con bajo riesgo. Gastos de seguro: El riesgo en el transporte areo de cargas es menor que en otro tipo de transportes, por lo que las primas de seguros que se aplican, son considerablemente bajas. Por el tipo de manipuleo, disminuye la posibilidad de daos y roturas. Gastos de almacenaje: Debido a la rapidez y fluidez del servicio areo de cargas, se reducen al mnimo los tiempos de almacenaje. El transporte areo de cargas, es la forma ms moderna a la que resulta posible recurrir, es uno de los determinantes de la economa mundial y tiene ms ventajas que otros medios y modos de transporte.

Por sus caractersticas el transporte areo, en cuanto a la rapidez de entrega, seguridad, el cumplimiento de horarios, etc., es especialmente apto para:

Mercadera perecedera. Animales vivos. Mercadera voluminosa. Productos qumicos y farmacuticos. Productos de computacin, electrnicos y telecomunicaciones. Productos de alto valor agregado. Productos muy frgiles.

Transporte acutico. Caractersticas.

El mercado mundial de bodegas, ofrece en general, el servicio comercial para los siguientes tipos de cargas:

- Graneles lquidos (Fundamentalmente petrleo y derivados). - Graneles slidos (Segn volumen: Cereales, carbn, bauxita, fosfatos). - Neograneles (Graneles secos con un determinado valor agregado). - Carga general (Productos manufacturados, equivalente a un tercio del movimiento).

Tipos de embarcaciones: - Bulk Carriers. - De carga general. - Portacontainers. - Portagabarras. - Ro-Ro. - Gases y lquidos especiales. - Especiales o especficos.

El nivel de los fletes depender del mercado, variar dependiendo de la localizacin geogrfica y de las facilidades del puerto de carga y el de descarga y otros factores abiertos a negociacin tales como:

Cantidad de embarque. Ritmo de carga y descarga. Fechas lmite para presentacin de puerto de carga (laydays). Tiempo de planchada (laytime) para la carga y descarga. Monto de la demora y del despacho. El importe del flete por Ton (o volumen), seguida de las clusulas de contrato de fletamento, tales como: FIO - LIFO - FILO - LINER, junto con sistemas de conteo de tiempo y obligaciones de trabajo por parte de la carga (wwdshinc - wwdshex - etc).

Aspectos a considerar para la eleccin del medio de transporte entre las alternativas area y acutica.

Tener en cuenta no slo el costo del transporte sino el valor del tiempo y otros factores. Para cada embarque deber adoptarse una decisin independiente. No debern establecerse normas generales. Se acepta internacionalmente que el costo del transporte deber oscilar en aproximadamente el 15% del valor de la mercadera. Las tarifas areas, para carga de baja densidad, son ms atractivas que las tarifas martimas. Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mnimas son mucho menores en el transporte areo que en el martimo.

Modalidades, usos y costumbres que se aplican para la relacin entre el armador, la carga y el fletador:

Contratos de fletamento en base a cantidad/volumen. - Por embarcacin completa (full-cargo). - Por espacios o bodegas (parcels).

Modalidades de contratacin. - En base a tiempo (time charter). - En base a viajes (voyage party). - En base a contratacin (charter party).

Diferentes tipos de Trfico / Oferta de fletes. - Liners (Conferenciados). - Outsiders (Liners no conferenciados). - Tramp.

1.10.1. Cundo planificar?

Ante la inexistencia de un sistema logstico como sera el caso de una nueva empresa o de artculos nuevos dentro de una lnea de productos existentes, la

necesidad de planificar es obvia; no as en la mayora de las situaciones en donde se impone un replanteamiento del diseo de la red logstica existente o simplemente la decisin de seguir como est, a pesar de las ineficiencias evidentes que esta pueda presentar. Qu se debe evaluar para determinar la necesidad de una nueva planificacin del sistema logstico? Variaciones en el comportamiento de la demanda: nivel, dispersin geogrfica, mayor o menor participacin de mercado, expansin o reduccin de las actuales instalaciones, desplazamiento de los patrones de demanda que podran requerir una ampliacin de la cobertura o por el contrario el cierre de instalaciones. Una variacin de slo unos puntos porcentuales ya podra justificar una nueva planificacin de la red. Cambios en los niveles de servicio al cliente: Por lo general se requerir una reformulacin de la estrategia logstica cuando se modifiquen los niveles de servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de polticas o metas de servicio arbitrarias, distintas a las originalmente planteadas y en las que se bas la estrategia. Es probable que pequeos cambios en los niveles de servicio, cuando estos se encuentren bajos, no den lugar a la necesidad de una nueva planificacin. Los costes logsticos son sensibles a las caractersticas del producto como peso, volumen, valor y riesgo; caractersticas que son sujetas de alteracin durante el canal logstico mediante rediseos de empaque, grado de terminacin del producto o consolidacin. Dado que la alteracin de dichas caractersticas implica una afectacin del coste logstico, se crear un nuevo balance de costes para el sistema, de modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en las caractersticas del producto, se pueda requerir una replanificacin del sistema logstico. Los costes en los que incurre una empresa por el suministro fsico y la distribucin determinarn la frecuencia con la que su sistema logstico tendr que replantearse. Cuando los costes logsticos representan una pequea porcin de los costes totales de una empresa, es muy probable que se le preste poca atencin a lo ptimo de su estrategia logstica. En cambio, cuando los costes logsticos son significativos, el adecuado diseo de la estrategia ser una cuestin clave. En este segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema, por pequeo que sea, ser importante y recomendable para la reduccin de costes. Las polticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones de los productos afectan la estrategia logstica en cuanto a la responsabilidad de ciertas actividades que en ella se realizan. Aunque los costes son perfectamente transferibles a travs de la cadena logstica, sin importar la forma como estos son imputados a los precios, muchas empresas planifican su sistema logstico

en base solo a las actividades y costes por los cuales son directamente responsables.

1.10.2. Formulacin de la estrategia

Muchos de los principios que enmarcan la planificacin logstica de derivan de sus actividades propias (transportacin, manipulacin, almacenamiento), aunque otros se derivan propiamente de los fenmenos generales econmicos y de mercado. Todos ayudan, en mayor o menor medida a perfilar una posible estrategia logstica. Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una empresa presentan caractersticas que normalmente los colocan en conflicto unos con otros, buscar el equilibrio entre ellas en funcin de un coste total ayudar a la toma de decisiones en la estrategia. Un ejemplo grfico se muestra en la figura 1.18. En la figura antes citada se pueden observar distintos equilibrios de costes para distintas estrategias posibles: Sistema de transporte (equilibrio de los costes de transportacin vs. los costes de inventario); nivel de servicio (equilibrio del coste de ventas perdidas vs. coste acumulado de transporte, procesamiento e inventario); nmero de almacenes y CD's (equilibrio entre los costes de transportacin e inventario y los ingresos por cobertura de mercado). Estos ejemplos, y otros ms que se podran definir, ilustran el concepto de coste total en la forma como se aplica a problemas internos de la empresa; sin embargo, en ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de una canal de distribucin afectan a los costes de logstica de otra empresa. En este caso es necesario ampliar los lmites del sistema por encima de la funcin de logstica o de la empresa, para incluir a varias empresas; de esta manera se ampliara la ecuacin de coste total y el mbito de la toma de decisiones empresariales se extendera por encima de los lmites legales de la empresa. Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran relacionarse con cualquier decisin sera muy complicado, queda a criterio del director decidir los factores que se consideren relevantes e incluirlos en el anlisis. En resumen, el concepto de coste total es el equilibrio de todos los costes que se encuentran en conflicto entre s y que pueden afectar el resultado de una decisin logstica particular. Distribucin diferenciada: Un principio fundamental para la planeacin de la logstica es el hecho que no todos los productos deben proporcionar el mismo nivel de servicio al cliente. Los distintos niveles de servicio, las distintas caractersticas de producto y los distintos niveles de ventas entre los mltiples artculos de una empresa, sugieren la necesidad de mltiples estrategias de

distribucin dentro de la lnea de producto. Los gerentes aplican esta estrategia cuando clasifican sus productos en grupos con criterios variados como volumen de ventas (alto, medio o bajo) y luego le aplican tratamiento distintos con referencia al volumen de los inventarios o ubicacin en los diversos centros de distribucin. Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de almacenamiento, podra hacerlo para simplificar la administracin, pero esta estrategia ira en contra de los criterios de diferenciacin de productos y mercados, adems de incurrir en sobre costes de distribucin. A la estrategia de distribucin diferenciada, donde prima la optimizacin de los costes con estrategias diferenciadas por volumen, peso, tamao de pedidos, volumen de ventas, etc. se le reconoce como una estrategia mixta.

Figura 1.18: Desequilibrios de costes por estrategia. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La estrategia de postergacin indica adems que los productos no deben ser movilizados hasta que los pedidos sean recibidos; esto evita los sobre inventarios pero requiere una capacidad de respuesta bastante alta (los procesos bien afinados). Si se trabaja muy de cerca con los clientes (por ejemplo conocer con anticipacin los requerimientos), se podra hace caso omiso de este criterio y as, adelantndose a los pedidos, tener un tiempo de respuesta menor para el cliente.

1.10.3. Seleccin de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997) valora que la seleccin del diseo adecuado del canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Seala que fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. En la estrategia de suministro para almacenamiento se utilizan los inventarios para obtener adecuadas economas al permitir corridas de produccin econmicas, compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportacin de envos en gran tamao. La demanda se cubre generalmente con los inventarios, pero adicionalmente busca mantener estos en un nivel mnimo. Por el contrario, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal de suministros se encuentra configurado para la mxima capacidad de respuesta. Las caractersticas del canal son exceso de capacidad, rpidas conversiones, breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportacin de primera calidad y procesamiento de rdenes sencillas. Se utilizan estrategias de postergacin para retrasar la creacin de productos variados lo ms lejano posible al canal de suministros. Los costes relacionados con la capacidad de respuesta son compensados con los costes de minimizacin de inventarios.

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos segn Marshall L. Fisher (1997), son las principales determinantes para la seleccin del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrn de demanda estable (predecible), la planificacin de su suministro es ms sencillo; adicionalmente, la madurez del producto influye en el nivel de competencia y mrgenes (generalmente ms bajos) lo que hace que los canales deban ser diseados con el criterio del mejor servicio a menor coste posible. Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia llevan a un mayor margen de utilidad que los predecibles. Son productos altamente innovadores, normalmente con bajos volmenes de ventas. A menos que los productos tengan bajo valor, existe un desincentivo econmico para mantener inventarios de estos productos con el fin de cubrir una demanda incierta. En estos casos la mejor estrategia es responder rpidamente a los requerimientos, en el momento que esta ocurra. Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los artculos existentes dentro de una lnea de producto. Una vez hecho esto, se deben hacer corresponder con su diseo de cadena de suministros (ver tabla 1.3). Cuando exista incongruencia, hay dos opciones: 1. Se puede hacer un intento por cambiar las caractersticas del producto: para un artculo no predecible, se deber buscar un mejor mtodo de pronstico, de manera que el diseo de suministro para almacenamiento sea adecuado. 2. El tipo de diseo de la cadena de suministro puede modificarse a un diseo de suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto clasificado como predecible pero que est siendo suministrado bajo un diseo sensible, puede ser modificado al diseo de almacenamiento; es raro que esto se d en sentido contrario.

TIPO DE DISEO DE CADENA DE SUMINISTRO

CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO Perecible/maduro Azcar Imperecible/introductorio Si el producto se encuentra aqu

Suministro para almacenamiento/eficiente Si el producto se encuentra aqu

Suministro para pedido/sensible

PDA's

Tabla 1.3. Relacin entre caracterstica de producto y diseo de canal de distribucin. Fuente: Fisher, Marshall (1997).

1.10.4. Medicin del desempeo de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y se pusieron en prctica las estrategias de la cadena de suministros, los directivos desean conocer si estas funcionan. Para comprobarlo sealan que son tiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversin. Si todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia trabaja correctamente.

Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro del canal, entonces el dinero liberado por el menor inventario se convierte en efectivo. Ahorros: Hacen referencia al cambio de todos los costes relevantes asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del negocio. Por ejemplo, una estrategia que modifica el nmero y ubicacin de los almacenes dentro de una red logstica, afectar los costes de transportacin, inventarios, almacenamiento y de produccin/compras. Rendimiento sobre la inversin: Es la proporcin de los ahorros derivados de la estrategia contra la inversin requerida por la misma. Constituye una medida de eficiencia del uso del capital.

En la planificacin logstica bsicamente se abordan cuatro reas principales: niveles de servicio al cliente, ubicacin de instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de transportacin. Para determinar la necesidad de una nueva planificacin del sistema logstico se debe evaluar: variaciones en el comportamiento de la demanda; cambios en los niveles de servicio al cliente; caractersticas del producto; los costes y las polticas de precios. La seleccin del diseo adecuado del canal afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro para almacenamiento y el suministro para pedido. Para la medicin del desempeo de la estrategia resultan tiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversin. Si todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia trabaja correctamente.

1.11. Lneas de suministros y distribucin globales

Las empresas estn buscando o han desarrollado estrategias globales, diseando sus productos para un mercado mundial y producindoles donde la materia prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las lneas de suministros y distribucin se han ampliado si se comparan con el productor que desea fabricar y vender solo localmente. Esta tendencia no solo ha ocurrido de manera natural en las empresas en el afn de recortar costes y aumentar sus ventas, sino que tambin has sido impulsada por acuerdos polticos entre pases que buscan la reduccin de aranceles para facilitar el comercio internacional. La globalizacin de las industrias en todas partes depender en gran medida del desempeo y los costes logsticos ya que, a medida que estas vayan ampliando sus redes de suministros y distribucin, los costes logsticos, en especial los de transporte, llegarn a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes. Las marcas y compaas globales dominan hoy la mayor parte de los mercados. A lo largo de las dos ltimas dcadas se ha producido una firme tendencia hacia el marketing mundial de productos bajo paraguas de una marca comn (Coca Cola o Marlboro, IBM o Toyota). No slo la marca es comn en todos los mercados nacionales individuales, sino que tambin el producto se ha orientado hacia la estandarizacin. Al mismo tiempo, la compaa global ha revisado sus enfoques previamente locales y ahora se ha establecido en una base mundial para una produccin global. La lgica de la compaa global es clara: busca crecer en los negocios extendiendo sus mercados al mismo tiempo que busca una reduccin de los costes a travs de las economas de escala en las compras y la produccin y a travs de la focalizacin de sus operaciones de fabricacin y montaje. A pesar de todo existen algunos retos por alcanzar: en primer lugar, los mercados mundiales no son homogneos y, por lo tanto, una estandarizacin completa de productos es impensable; en segundo lugar, la gestin de la complejidad de las cadenas globales de suministros y distribucin puede llevar no necesariamente a una reduccin de costes que hagan inviables una estrategia global. Al final de lo que se trata es de sostener un equilibrio o compensacin de costes (ver figura 1.19).

Figura 1.19: Compensacin de costes en una poltica global. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La tendencia hacia la organizacin global, tanto de la fabricacin como del marketing, hace de la logstica y la cadena de abastecimiento un factor crtico de xito. La complejidad de la tarea logstica adopta cada vez ms importancia a causa de una creciente gama de productos, los ciclos de vida ms cortos de estos productos, el crecimiento de los mercados y el nmero de canales proveedores de esos mercados. La tendencia en la logstica hacia la globalizacin se ha visto predominantemente impulsada por las tendencias de los mercados y la tecnologa tanto de desarrollo del producto como de su fabricacin. Las compaas que necesitan organizarse globalmente se pueden enmarcar en tres categoras:

En primer lugar las compaas de productos primarios cuya tarea es la de trasladar las materias primas de los pases con excedente de recursos naturales a aquellos que disponen de los mercados para consumirlas o de la mano de obra para procesarlas. En segundo lugar estn las compaas que se aprovechan de los bajos costes de la mano de obra de algunos pases para maximizar la rentabilidad de la fabricacin intensiva. Un ejemplo se presenta en la produccin del Extremo Oriente en zapatos deportivos o el uso de los servicios de composicin e imprenta en la India. Finalmente, y probablemente el grupo ms significativo en trminos de cambio de la economa local y las tendencias logsticas estn las compaas que han decidido concentrar su inversin en investigacin y desarrollo y en fabricacin, enfocando cada una de las distintas sedes

hacia combinaciones especficas de productos - tecnologa. Esto ltimo se conoce generalmente como estrategia de "centros de excelencia" para la fabricacin y el desarrollo del producto. Subyacentes a la tendencia hacia la gestin logstica global hay dos desarrollos relacionados: la creacin de fbricas enfocadas y la centralizacin de existencias.

1.11.1. Fbricas enfocadas

La idea detrs de la fbrica enfocada es simple: limitando la gama y la mezcla de productos fabricados en un mismo lugar, la compaa puede conseguir una economa considerable a travs de una gran escala, de modo que distintas fbricas produzcan menos productos pero en volmenes capaces de satisfacer quiz todo el mercado global. Sin embargo, se pueden pasar por alto compensaciones logsticas cruciales como los efectos de los costes de transporte y plazos de espera para la entrega. Los costes de transportar unos productos, a menudo de un valor unitario relativamente bajo, a grandes distancias pueden erosionar parte o todo el ahorro de los costes de produccin. De un modo similar, los plazos de espera ms largos implicados pueden requerir ser compensados con un mayor almacenaje local, cosa que probablemente acabar de consumir las ventajas del coste en la produccin. Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que encargan en un mismo pedido una variedad de productos de una sola compaa pero que son producidos en un cierto nmero de fbricas enfocadas, distantes unas de otras. Finalmente, cul ser el impacto de la tendencia hacia las fbricas enfocadas, donde predominan el volumen y la economa de la gran escala, sobre la flexibilidad de la produccin? Aunque estas cosas no son por necesidad mutuamente incompatibles, puede ser que las organizaciones que sitan los bajos costes de produccin a la cabeza de su lista de prioridades puedan correr riesgos en mercados donde el grado de reaccin y la habilidad de proporcionar "variedad" son factores de xito. En conjunto, se estima que el impacto total de la logstica de la produccin enfocada ser complejo y significativo. Para tener la seguridad de que se toman decisiones adecuadas, cada vez se hace ms importante emprender un detallado anlisis basado en un modelo y una simulacin total del sistema antes de aceptar compromisos que ms tarde pueden lamentarse.

1.11.2. Centralizacin de existencias e informacin

Es bien conocido que agrupar las existencias en menos lugares reduce sustancialmente las necesidades totales de inventario, por ello, las organizaciones han estado cerrando progresivamente almacenes nacionales y concentrando sus productos en Centros de Distribucin Regionales (CDR) que sirven a reas geogrficas mucho ms amplias. Aunque la lgica de la centralizacin es firme, cada vez se reconoce ms que pueden lograrse mayores beneficios no solo centralizando fsicamente las existencias, sino ms bien localizndolas estratgicamente cerca del cliente o del punto de produccin pero gestionndolas y controlndolas de forma centralizada. Esta es la idea de las existencias "virtuales" o "electrnicas". La idea es que mediante el uso de la informacin la organizacin puede conseguir la misma reduccin de inventarios que conseguira a travs de la centralizacin mientras retiene su flexibilidad en localizar las existencias. El reto para la logstica global es centralizar el control pero descentralizar las operaciones. A menudo las instalaciones locales, all donde tiene lugar la configuracin final para la demanda local (por ejemplo el empaquetado local) y donde se cumplimentan los pedidos a travs de los transbordos, puede proporcionar tambin una oportunidad para localizar las existencias. Un enfoque as requiere un punto de vista radicalmente distinto del papel del almacn. Esencialmente, la idea tradicional del almacn necesita ser reemplazada por un concepto de un centro multi-rol donde slo se producen actividades que acumulan valor.

Las empresas estn buscando o han desarrollado estrategias globales, diseando sus productos para un mercado mundial y producindoles donde la materia prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o simplemente producen localmente y venden a nivel internacional. La globalizacin de las industrias en todas partes depender en gran medida del desempeo y los costes logsticos ya que, a medida que estas vayan ampliando sus redes de suministros y distribucin, los costes logsticos, en especial los de transporte, llegarn a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes. Subyacentes a la tendencia hacia la gestin logstica global hay dos desarrollos relacionados: la creacin de fbricas enfocadas y la centralizacin de existencias.

1.12. Factores especiales de las cadenas de suministros globales

Evidentemente gestionar una red global de flujo de materiales e informacin es ms complejo que dirigir un sistema logstico nacional, porque exige el cuidado especial de cinco factores que son ms importantes para las cadenas de produccin globales que en aquellos de horizontes ms cortos. Estos factores son: 1. Plazos de espera ms largos de la entrega. 2. Tiempos de trnsitos largos y poco fiables. 3. Agrupacin mltiple y opciones de divisin de carga. 4. Modo de carga mltiple y opciones de coste. 5. Envo de componentes intermedios con valor aadido local. La explicacin de cada uno de estos factores se realizar a continuacin.

1.12.1. Plazos de espera ms largos de la entrega

La agrupacin de la produccin global en un nico lugar o en un nmero limitado de lugares de fabricacin crea contencin en trminos de la demanda de los distintos mercados, y requiere posiblemente variaciones locales del producto. La direccin de produccin ha tendido a imponer plazos de espera ms largos bajo la errnea suposicin de que un plazo de espera ms prolongado proporciona un amortiguador contra las competitivas demandas de diferentes clientes. La prctica exitosa muestra que la imposicin de largos plazos de espera de fabricacin es una limitacin en buena medida artificial. Es posible cumplimentar un pedido directo de fabricacin en escalas de tiempo muy cortas para algunos clientes especficos como contraste a los pedidos servidos de las existencias.

1.12.2. Tiempos de trnsitos largos y poco fiables

Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la respuesta a las necesidades del mercado que la compensacin se inclina cada vez ms hacia tiempos de trnsito ms cortos y en consecuencia modos de trnsito ms rpidos. Envo, agrupacin y trmites aduaneros son elementos que contribuyen al retraso y a la variabilidad del plazo de espera en las cadenas de produccin globales. La experiencia confirma que se trata de un problema importante para la mayor parte de las compaas que operan globalmente. Su consecuencia es que los directores locales tienden a compensar esta falta de fiabilidad pidiendo ms cantidad y procurndose un doble amortiguador, con lo que se crea una presin competitiva sobre la fabricacin y la organizacin central de asignaciones.

1.12.3. Agrupacin mltiple y opciones de divisin de carga

Las opciones para la gestin de la carga internacional son varias, y las ventajas son complejas y distintas para diferentes productos/canales de mercado. Pueden resumirse bajo cuatro grandes formas.

Envo directo desde cada fuente al mercado final en contenedores llenos. Agrupado en la regin de origen para el mercado final en contenedores llenos. Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con divisin de carga/ existencias intermedias en este sitio para mercados especficos. Agrupado en la regin de origen y tambin divisin de carga en el sitio de operaciones.

Evidentemente, el manejo de existencias almacenaje, servicio al cliente y equilibrio de costes de envo diferirn para cada uno de ellos, y eso quedar determinado por las caractersticas del producto y el perfil de la demanda.

1.12.4. Modo de carga mltiple y opciones de coste

Los mtodos de mezcla de carga resultan prcticos en el contexto del plazo de espera requerido. Las compaas de transporte ofrecen servicios mixtos mar/aire, diferentes tamaos de contenedores, servicios con plazo fijo y sin plazo fijo de entrega. La prolongacin de los plazos de espera que implica el extenso transporte por mar est forzando a las compaas a utilizar los envos

areos con una extensin que parece costosa pero que, en el contexto de los costes de mantenimiento de existencias, prdida potencial de ingresos y flexibilidad del mercado, pueden constituir unos gastos que valgan la pena. Negociar dentro de las mltiples opciones de carga es una habilidad altamente especializada; como lo es persuadir a una compaa que gaste al parecer ms en un modo de transporte con preferencia a otro. Una opcin cada vez ms atractiva es la utilizacin de transportes "puerta a puerta", o los llamados "integradores", de los que DHL es probablemente el actual lder del mercado, con otras compaas como Federal Express, TNT y UPS tambin muy activas. Los beneficios que puede proporcionar el transporte puerta a puerta son tpicos en forma de tiempos de trnsito ms cortos y fiables, ms rpidos y menos complejos procedimientos para los trmites aduaneros y, normalmente, un sistema fiable de seguimiento y control a nivel mundial. En el contexto de la logstica global, la gestin de la funcin de transporte necesita ampliarse para incluir responsabilidad de la gestin del conducto y, en particular, de los plazos de espera de extremo a extremo. En el pasado se daba a menudo el caso de que el plazo de espera para los flujos logsticos internacionales era deficientemente gestionado. En parte esto se deba a una fragmentacin del control, de modo que muchas decisiones clave eran tomadas independientemente, por "departamentos de exportacin", "departamentos de envo" y "agencias externas especializadas en transportes". La creacin de compaas internacionales de servicios logsticos, es una respuesta a la necesidad de un enfoque totalmente coordinado y plenamente integrado a la gestin del conducto.

1.12.5. Envo de componentes intermedios con valor aadido local

Muchas empresas han reexaminado toda su cadena de valor para buscar oportunidades de retrasar o posponer la configuracin final del producto hasta que se halle tan cerca del cliente como sea posible, enviando sub-ensamblajes genricos en envases de envo intermedios. Se ha identificado que la operativa local proporciona:

Localizacin y acabado. Montaje de las diferentes opciones del producto. Envasado en el idioma local. Almacenamiento centralizado para el sitio de operaciones.

Entrega directa al cliente para todos los mercados dentro del sitio de operaciones sin posterior manejo.

Gestionar una red global de flujo de materiales e informacin es ms complejo que dirigir un sistema logstico nacional, porque exige el cuidado especial de cinco factores que son ms importantes para las cadenas de produccin globales que en aquellas de horizontes ms cortos. Los factores especiales de las cadenas de suministros globales son:

- Plazos de espera ms largos de la entrega. - Tiempos de trnsitos largos y poco fiables. - Agrupacin mltiple y opciones de divisin de carga. - Modo de carga mltiple y opciones de coste. - Envo de componentes intermedios con valor aadido local.

1.13. Organizacin para la logstica global

La efectividad en la logstica global slo puede conseguirse a travs de un elemento superior de centralizacin convencional, que tiende a argumentar que la responsabilidad de la toma de decisiones debe desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel de Unidad Estratgica Comercial (UEC). Aunque evidentemente seguir habiendo muchas reas donde ser preferible la toma local de decisiones, por ejemplo la estrategia de ventas y, posiblemente, la estrategia de comunicaciones promocionales y de marketing. Del mismo modo, la puesta en prctica de la estrategia local puede seguir siendo ajustada para tener en cuenta las diferencias y necesidades nacionales. Cmo puede conseguirse entonces el equilibrio adecuado de toma de decisiones local contra global a la hora de formular y poner en marcha la estrategia logstica? Puesto que el entorno especfico del mercado y las caractersticas de la industria diferirn de compaa en compaa, es peligroso ofrecer soluciones que lo

abarquen todo. Sin embargo, est empezando a emerger un cierto nmero de principios generales relacionados con la organizacin para la logstica global:

La estructura estratgica y control general de los flujos logsticos debe centralizarse para conseguir una optimizacin mundial de los costes. Debe localizarse el control y la gestin del servicio al cliente contra las necesidades de mercados especficos para asegurar que se consigue y mantiene una ventaja competitiva. A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo todo excepto las competencias ms importantes (outsourcing), se incrementa tambin la necesidad de una coordinacin global. Un sistema de informacin logstica global es un pre-requisito para permitir la obtencin de las necesidades del servicio local mientras se busca una optimizacin de los costes globales.

La efectividad en la logstica global solo puede conseguirse a travs de un elemento superior de centralizacin convencional, que tiende a argumentar que la responsabilidad de la toma de decisiones debe desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel de Unidad Estratgica Comercial (UEC). Entre los principios generales de la organizacin para la logstica global se incluyen:

- La estructura estratgica y control general de los flujos logsticos debe centralizarse para lograr una optimizacin mundial de los costes. - Debe localizarse el control y la gestin del servicio al cliente contra las necesidades de mercados especficos para asegurar que se consigue y mantiene una ventaja competitiva. - A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo todo excepto las competencias ms importantes (outsourcing), se incrementa tambin la necesidad de una coordinacin global. - Un sistema de informacin logstica global es un pre-requisito para permitir la obtencin de las necesidades del servicio local mientras se busca una optimizacin de los costes globales.

Captulo 2 .- Costes logsticos

OBJETIVOS - Entender la necesidad de disponer de un sistema contable de costes orientado hacia las funciones y los procesos logsticos. - Conceptualizar y clasificar los costes y gastos. - Describir la estructura y los elementos de los costes logsticos. - Caracterizar al costeo basado en actividades o costeo ABC. - Argumentar la toma de decisiones logsticas en relacin a la seleccin del medio de transporte, nivel de servicio al cliente, incremento de la cantidad de almacenes y determinacin del inventario de seguridad.

2.1. Definicin y clasificacin de costes y gastos

Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseo y anlisis de los sistemas logsticos, es el asociado al desarrollo de los registros de costes. Actualmente la contabilidad tradicional suele "asignar" los costes mediante una distribucin de los costes indirectos basada en algn factor relacionado con el volumen como pueden ser horas - hombre, horas - mquina, etc. Este sistema contable asume que hay una relacin directa entre los costes indirectos y estos factores relacionados con el volumen. Segn Ayala Bcquer (1996) la realidad de una empresa de fines logsticos es que el aumento en las ventas no significa necesariamente un aumento en las utilidades, que en su portafolio de productos hay ganadores y perdedores, y que en ocasiones no hay mucha claridad sobre dnde se obtienen las ganancias o por dnde se estn produciendo las prdidas. Hoy ms que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisin sus costes, requieren descubrir oportunidades para mejorarlos, precisan perfeccionar su toma de decisiones, adems de preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costes indirectos y una competencia grande, estn

adoptando el coste basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada categora de gastos relacionada con un objeto de coste. La contabilidad de costes es un sistema de informacin que proporciona datos para varios propsitos: planeacin y control de las operaciones de rutina, elaboracin de polticas, planeacin a largo plazo, valoracin de inventarios y determinacin de utilidades. Se relaciona con la acumulacin, anlisis e interpretacin de los costes de adquisicin, produccin, distribucin, administracin y financiamiento, as como para el uso interno de los directivos de la empresa en el desarrollo de las funciones de planeacin, control y toma de decisiones. A continuacin se exponen algunas definiciones y clasificaciones de costes y gastos expuestas por Amat y Soldevila (2000).

Costes: Consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para la produccin o la realizacin de un servicio, que constituye el objeto de la empresa. Tambin pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para obtener bienes y servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la reduccin de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios. Los costes pueden ser fijos y variables. Costes fijos: Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto perodo dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la produccin o la prestacin de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente ms pequeos en relacin con el nivel de produccin. Ejemplos de ellos son: Impuestos de propiedad, salarios de ejecutivos, arriendos, seguros y depreciaciones. Costes variables: Son los que cambian en su valor total, en proporcin a los cambios de la actividad, o sea, que su total flucta en proporcin directa a cambios en la actividad total. Ejemplos de ellos son: materiales y repuestos, muchos tipos de mano de obra de montaje, comisiones de ventas y ciertos suministros. Gastos: Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un sentido ms limitado, este trmino se relaciona con los gastos de operacin, de ventas o administrativos, a intereses y a impuestos. El gasto es un concepto de la contabilidad financiera y, por tanto, vinculado a la contabilidad externa. Se refiere, bsicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisicin de bienes y servicios para su consumo, ya sea en el proceso de produccin o en el de la prestacin del servicio o para terceros y relacionados con la actividad que la empresa realiza.

El gasto es un proceso relacionado con la legislacin contable, ya que sta debe permitir que un concepto est incluido como gasto. Adems, la mayora de los gastos suelen ser obligaciones de pago a terceros. Una excepcin a esta ltima caracterstica es el pago por amortizacin. Tambin se puede sealar que los gastos se refieren a los activos que se han usado o consumido en el negocio para obtener los ingresos. Ejemplo: electricidad, agua, salarios, etc. A continuacin se reflejan algunas diferencias entre costes y gastos: Costes

Coste del producto o costes inventariables. El valor monetario de los recursos inherentes a la funcin de produccin, es decir, materia prima directa y mano de obra directa. Estos costes se incorporan a los inventarios de materias primas, produccin en proceso y artculos terminados, y se reflejan dentro del Balance General. Los costes totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y a medida que los productos elaborados se venden, afectando el rengln de coste de los artculos vendidos.

Gastos

Gastos del perodo o gastos no inventariables. Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Se relacionan con las funciones de administracin y financiamiento de la empresa. Los gastos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de Resultados a travs del rengln de gastos de ventas, gastos de administracin y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.

Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre otros, se pueden mencionar: por su funcin, por su identificacin, por el perodo en que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento en que se determinan.

Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseo y anlisis de los sistemas logsticos, es el asociado al desarrollo de los registros de costes. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costes indirectos y una competencia grande, estn adoptando el coste basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada categora de gastos relacionada con un objeto de coste. La contabilidad de costes es un sistema de informacin que proporciona datos para varios propsitos: planeacin y control de las operaciones de rutina, elaboracin de polticas, planeacin a largo plazo, valoracin de inventarios y determinacin de utilidades. Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre otros, se pueden mencionar: por su funcin, por su identificacin, por el perodo en que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento en que se determinan.

2.2. Estructura y elementos de los costes logsticos

En este acpite se muestran diferentes criterios de la estructura de los costes logsticos y experiencias internacionales en este mbito. Tambin se explican los elementos que conforman las partidas de costes.

2.2.1. Diferentes criterios de estructura y clasificacin de los costes logsticos

Comas Pulls (1997) plantea que un sistema logstico puede verse como una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logstica ha actuado segn lo previsto y el sistema ha cumplido su misin. Recurdese que la misin de un sistema logstico es asegurar la cantidad necesaria del material especfico en el lugar debido y en el momento oportuno con costes mnimos o al menos aceptables. Una caracterstica nica de los sistemas logsticos es la particularidad de extenderse ms all de los lmites clsicos de cualquier actividad profesional o

rea de responsabilidad, al servir de nexo entre fabricantes, suministradores, transportistas, vendedores y clientes. Cada uno de ellos puede tener sus propios problemas y los mismos afectan la cadena logstica originando ansiedades y conflictos. Los que se encargan de dirigir la cadena logstica son personas sometidas a un elevado nivel de stress, para garantizarle al cliente un determinado nivel de servicio. En la cadena logstica cualquier error, demora, extravo o interferencia en el flujo material o en el flujo de informacin, ocasiona un aumento de los costes y no agrega valor al producto. Para esclarecer lo antes expuesto, pude considerarse el caso de una empresa comercial nacional de medios de produccin y bienes de consumo. Esta empresa adquiere sus productos de diferentes fabricantes nacionales o extranjeros de forma directa o por medio de proveedores. Suministra a empresas nacionales o firmas extranjeras por contratos anuales o vende frente a pedidos. La red de esta empresa est formada por almacenes centrales o primarios asociados a puertos, que distribuyen a clientes de gran consumo o a la red de almacenes provinciales o secundarios ubicados en algunos territorios que sirven a una red de tiendas situadas en los municipios. La secuencia operacional de esta empresa hipottica comprende la trada AprovisionamientoAlmacenamiento-Distribucin y sus funciones son las de un clsico operador logstico, que organiza un flujo material desde una fuente hasta un cliente. Asociado a este flujo de materiales se mueve un no menos importante flujo de informacin, que hace posible dirigir y regular el flujo de materiales para que llegue en tiempo y lugar a los destinos especficos. Por otra parte, los clientes esperan un adecuado nivel de servicio, el cual se evala en funcin de la disponibilidad de material, la velocidad de entrega medida en tiempo, que no se presenten errores o diferencias entre las listas de empaque y los productos fsicos, que no haya productos defectuosos o daados y que los documentos no presenten errores o alteraciones. Si estas condiciones se cumplen, los clientes compran y la cadena logstica ha funcionado exitosamente. En el marco de referencia de esta empresa comercial y segn la secuencia operacional de la misma se examinan los costes logsticos. La secuencia operacional de la empresa comercial es el conjunto ordenado de acciones y decisiones que ella realiza, para lograr que la cadena logstica cumpla sus propsitos. Resulta difcil ofrecer una cifra representativa que muestre la importancia de los costes logsticos, ya que varan sustancialmente de unos sectores a otros; adems habra que ponerse de acuerdo sobre qu conceptos intervienen en la configuracin de estos costes.

Como referencia, Wilson y Delaney (2000) que han investigado los costes logsticos por ms de dos dcadas, estiman que los costes de la logstica para la economa de USA son del 9,9% del PNB (cerca de $921 mil millones de dlares). LaLonde y Zinszer (1976) determinaron que para una empresa, los costes de la logstica se han extendido de 4% hasta ms del 30% del volumen de sus ventas. Como orientacin general se podra afirmar que los costes globales logsticos podran ascender en promedio a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja, gracias a los esfuerzos que, en este rubro, estn desarrollando las empresas. Los costes de la logstica, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posicin detrs de los costes de compra de los bienes vendidos, los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se aade minimizando estos costes y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas. Existen diferentes criterios para la clasificacin de los costes logsticos, en las tablas 2.1, 2.2 y la figura 2.1 se muestra tres de ellos, segn Santos Norton (2003), Comas Pulls (1997) y Hernndez Maden (2010) respectivamente.

CLASIFICACIN En el aprovisionamiento En el almacenaje En la distribucin Otros costes logsticos Tabla 2.1. Clasificacin de los costes logsticos en empresas comercializadoras. Fuente: Comas Pulls (1997).

ESTRUCTURA De transporte De almacenamiento De envase y unitarizacin De mantener inventarios De ruptura de inventarios De tratamiento de pedidos

De administracin Tabla 2.2. Estructura general de costes logsticos. Fuente: Santos Norton (2003).

Figura 2.1: Tipos de costes logsticos. Fuente: Hernndez Madem (2010).

En representacin de los muchos estudios realizados sobre la estructura porcentual de los costes logsticos, en las tablas 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 y 2.9 se muestran los resultados de los mismos, segn el Consejo Espaol de Logstica (2001), Ballou (1991), Mira (1991), Consejo de Logstica de EEUU (2002), Francia (2003), CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003) y Colectivo de Autores (2003), respectivamente. En las tablas anteriormente mencionadas se respet el criterio de los diferentes autores en cuanto a la denominacin de cada una de las partidas de costes.

PAS Alemania Italia Inglaterra Estados

FINANCIACIN DE STOCK (%) 30 28 24 35

MANIPULACIN EN ALMACN (%) 33 34 28 20

TRANSPORTE (%) 37 38 48 45

Unidos Canad 30 25 45

Tabla 2.3. Estructura de costes logsticos en diferentes pases. Fuente: Consejo Espaol de Logstica (2001).

CATEGORAS DE COSTES Administracin Transporte Inventario Almacenaje Empaquetamiento Tratamiento de pedidos Total

COSTES LOGSTICOS COMO PORCENTAJES DE VENTAS 2.4 6.4 3.8 3.7 4.3 1.2 21.8

Tabla 2.4. Estructura de costes logsticos como porcentaje de las ventas en 270 empresas. Fuente: Ballou (1991).

CATEGORAS DE COSTES Transporte y distribucin Almacenaje Proceso de pedidos Gestin Mantener inventarios

RANGO PORCENTUAL DE COSTES LOGSTICOS 22.0-49.0% 16.0-35.4% 4.3-19.2% 2.8-12.1% 7.3- 33.7%

Tabla 2.5. Costes logsticos en un estudio de 24 sectores productivos. Fuente: Mira (1991).

CATEGORAS DE COSTES Debido al transporte

RANGO PORCENTUAL DE COSTES LOGSTICOS 31- 48%

Debido al almacenaje Debido al mantenimiento de inventarios

22- 34% 24- 47%

Tabla 2.6. Estructura de costes logsticos en Europa y Amrica del Norte. Fuente: Consejo de Logstica de EEUU (2002).

CATEGORAS DE COSTES Transporte Equipos de manutencin Personal Manipulacin en almacenes Financiacin de stock Total

% DEL PIB INDUSTRIAL 6.70 0.13 3.70 8.00 0.97 19.50

% DE COSTES LOGSTICOS 34.0 0.7 19.0 41.0 5.3 100.0

Tabla 2.7. Costes logsticos en un estudio de empresas francesas. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

CATEGORAS DE COSTES Transporte Stock Personal y de infraestructura

% DE COSTES LOGSTICOS 9% 56% 35%

Tabla 2.8. Costes logsticos en un estudio a Telecom Argentina. Fuente: CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003).

CATEGORAS DE COSTES De gestin de logstica De agencia aduanal De almacenamiento De transporte

% DE COSTES LOGSTICOS POR TIPOS DE MONEDA 22% MLC y 45% MN 7% MLC y 2% MN 28% MLC y 32% MN 23% MLC y 11% MN

De administracin

20% MLC y 10% MN

Tabla 2.9. Estructura de los costes acorde a los servicios de la Divisin de Logstica. Fuente: Colectivo de Autores (2003).

2.2.2. Elementos que conforman los costes logsticos

Muchos problemas de decisin relacionados con el flujo logstico, encuentran solucin seleccionando alternativas con un mnimo coste, preservando y aumentando la calidad del servicio. Como es obvio, para ello es imprescindible la contabilizacin rigurosa de los gastos, para tratar de reducirlos sin afectar la calidad y cantidad de los servicios. Por esto, la racionalizacin de los costes logsticos, requiere de un anlisis atendiendo a las premisas lgicas de cada caso. Tanto en la clasificacin mostrada en el apartado anterior como en los resultados de los estudios realizados, se puede apreciar la diversidad de criterios sobre la estructura de los costes logsticos y sus elementos. En las figuras 2.2, 2.3 y en la tabla 2.10, se resumen criterios expuestos por Torres Gemeil et. al. (2004) sobre la clasificacin de los costes logsticos. Estos autores enfatizan que lo fundamental no es la estructura en s, sino su capacidad para describir con mayor o menor claridad todos sus elementos. Partiendo de esta premisa, proponen una clasificacin sustentada en el eslabonamiento de las operaciones de un sistema logstico, expresado en la secuencia de Aprovisionamiento-Almacenamiento-Distribucin, subordinando a esos eslabones las diferentes partidas de coste logstico, convenientemente identificadas. Sin embargo, el denominado coste de ruptura de inventario, categora conceptual importante para evaluar la eficiencia del funcionamiento del sistema logstico y la calidad del servicio al cliente final, no debiera ser asignado a alguno de estos grupos, sin transgredir la lgica que sustenta la propia clasificacin. Los autores deciden entonces crear una cuarta clase que denominan Otros costes logsticos, que incluye este y otros costes logsticos, no abarcados por el aprovisionamiento, el almacenamiento y la distribucin. Para simplificar el anlisis se hace la abstraccin de una empresa comercial mayorista, cuyo proceso se inicia en la planificacin, compra y adquisicin de mercancas a un proveedor, las mismas se recepcionan, almacenan y despachan en sus instalaciones y posteriormente se transportan hacia un cliente final. Todo lo anterior se representa en la figura 2.4.

Posteriormente se procede al esclarecimiento de cada uno de los elementos que conforman el coste logstico, tomando como punto de partida la clasificacin que se muestra en la figura 2.5 complementado con la informacin que ofrece la tabla 2.10, siempre partiendo del principio que esta u otra clasificacin es una "convencin", donde lo fundamental es no contabilizar dos veces un mismo gasto, ni tampoco dejar ninguno sin tener en cuenta.

Figura 2.2: Esquema elemental del movimiento de la mercanca de la Divisin de Logstica en una empresa comercial seleccionada. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

Figura 2.3: Estructura general de los costes logsticos. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

CLASIFICACIN

PARTIDAS DE COSTE

GASTOS POR PARTIDA DE COSTE

PRINCIPAL DE COSTES LOGSTICOS Coste inicial de emisin del pedido (coste de elaboracin del pedido inicial de un producto). Almacenamiento Costes de la recepcin, manipulacin y despacho. Coste de estimacin de la demanda. Costes de solicitar ofertas, evaluar, negociar y seleccin de proveedores. Coste de calcular el tamao econmico del pedido. Costes de gestin administrativa. Coste de recepcin. Coste de transporte. Coste de inventario en trnsito. Coste de reaprovisionamiento. Coste de calcular el tamao econmico del pedido. Costes de gestin administrativa. Coste de recepcin. Coste de transporte. Coste de inventario en trnsito. Coste de reaprovisionamiento. Salarios de operadores de equipos, despachadores, personal de control y auxiliar y jefes de almacn. Operacin, mantenimiento, reparacin y depreciacin de los equipos de manipulacin e izaje. Edificaciones. Estanteras. Medios unitarizadores. Medios auxiliares. Electricidad y agua. Comunicaciones. Proteccin contra incendios e intrusos. Climatizacin. Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad). Coste de conservacin. Prdidas por deterioro o daos accidentales. Prdida por raterismo o

Aprovisionamiento

Coste comn de emisin del pedido (coste de emisin de un pedido, por segunda vez).

Costes de almacn.

Costes de mantenimiento del inventario.

 Transporte. Costes por gestin de ventas.

filtraciones. Prdidas por obsolescencia. Costes de seguros. Impuestos. Costes de controlar el inventario. Costes de gestin administrativa. Amortizacin o flete de vehculos. Dietas, salarios a los choferes, gastos de operacin, mantenimiento y reparaciones. Gastos administrativos. Salarios y gastos de los agentes de ventas. Gastos administrativos. Atencin a reclamaciones.

Distribucin

Otros costes logsticos

Ruptura de inventario. Costes especficos de la entidad. Otros costes.

Tabla 2.10. Clasificacin de los costes logsticos. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.2.2.1. Costes logsticos en el aprovisionamiento

Dentro del conjunto de operaciones logsticas, el aprovisionamiento desempea un papel regulador decisivo, condicionando la coherencia entre fines y medios de un sistema dirigido al logro de objetivos fundamentales, relacionados de una u otra forma con la satisfaccin del cliente. De su eficacia depende la racionalizacin de los inventarios y comprende las siguientes actividades fundamentales:

Estimar mediante pronsticos la posible demanda de los clientes agrupada y medida en unidades de peso, volumen o valor, en un perodo de tiempo que puede ser: por mes, estacin u otros. Solicitar ofertas, evaluar y negociar. Calcular el tamao econmico del pedido, tomando en consideracin las restricciones de capital, los posibles descuentos si se compran cantidades mayores y las capacidades de almacenamiento existentes.

Elaborar las rdenes de compra, emisin y seguimiento de las mismas. Gestionar la expedicin de los productos. Transportar los materiales desde los proveedores hasta los almacenes centrales. Revisar las facturas y los precios, comparndolos con los anteriormente acordados. Chequear los materiales, aceptndolos o rechazndolos, procesar la factura y emitir el cheque de pago en caso de aceptacin o efectuar la reclamacin en caso de rechazo total o parcial.

Por ello los errores que se cometan en el aprovisionamiento, introducen un sesgo en el origen a los resultados estratgicos del sistema, reproduciendo de forma ampliada sus insuficiencias en el resto de los eslabones de la cadena. Esta interconexin sistmica tambin se expresa en sentido inverso, es decir, tanto el almacenamiento como la distribucin influyen sobre el aprovisionamiento, estableciendo vnculos dialcticos que, en rigor, descalifican cualquier intento de examen independiente. Se advierte entonces que cualquier clasificacin de los costes logsticos, incluida la empleada en esta ocasin, slo se ofrece como gua para un anlisis ulterior, ms complejo mientras mayor sea su aplicacin a la solucin de problemas prcticos. A continuacin se examinan los costes logsticos correspondientes al aprovisionamiento, divididos en dos grupos; el primero relacionado con el coste inicial de emisin del pedido y el segundo con el coste comn de emisin del pedido. 1. Coste inicial de emisin del pedido El coste inicial de emisin de un pedido para un producto que se compra por primera vez requiere de un grupo de acciones adicionales a la solicitud comn de un pedido de productos adquiridos con anterioridad. Entre estas acciones est la de realizar un estudio de la demanda del mismo, ya sea por tcnica de prediccin, por pronstico o por otro mtodo. Estimada la cantidad a comprar, un posible nmero de suministradores son tomados en consideracin y se analizan las ofertas de estos proveedores con relacin a precios, confiabilidad, calidad y ciclos de entrega. De estos proveedores, uno es seleccionado y se negocia el primer pedido. El coste de procesar el primer pedido no se puede despreciar y se considera un coste de gestin administrativa. Este es uno de los costes logsticos y se calcula en funcin de los salarios, dietas, gastos de transporte, cuentas telefnicas o fax, que emplean los compradores por cada producto que se compra por primera vez. Seguidamente se enumeran y posteriormente detallan los costes incluidos en el coste inicial de emisin del pedido segn los criterios de Comas Pulls (1997): - Costes de gestin administrativa.

- Coste de transporte. - Coste de inventario en trnsito. - Coste de reaprovisionamiento. - Costes de gestin administrativa Aunque estos se pueden obtener realizando una pesquisa en los registros primarios, algunos autores recomiendan estimarlos antes que extraerlos de los registros contables. Entre estos costes se encuentran: revisar facturas y precios, aceptar facturas y precio, la elaboracin de las rdenes de compra y las gestiones de expedicin. - Costes de transporte Si el transporte es propio, se consideran los salarios y otros gastos de los chferes, mecnicos y otro personal de talleres y personal del departamento de transporte, as como la depreciacin de medios de transporte, equipos e instalaciones, los gastos de operacin, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es alquilado son bsicamente los costes de fletes nacionales e internacionales. - Coste del inventario en trnsito Si se compra en el extranjero un material y se paga cuando lo cargan en el barco, hay que considerar el coste del inventario en trnsito, pues es un dinero invertido en el material, que depositado en un banco o invertido en otra actividad poda ofrecer una ganancia. Adems, algunos materiales requieren tratamiento de conservacin o fumigacin, en los barcos sufren mermas, deterioros y averas todo lo cual ocasiona costes. Tambin debe incluirse el coste del seguro martimo y de las operaciones aduanales y portuarias. Ahora bien, si se paga cuando se recibe el material, este coste no se considera, pues el mismo est incluido en el precio del producto. Para calcular este coste hay que analizar cada caso en particular y determinar el coste del inventario en trnsito. - Coste de reaprovisionamiento Entre estos costes se encuentran los relacionados con las necesidades de aprovisionamiento y la rectificacin del pronstico inicial. 2. Coste comn de emisin del pedido Este es considerado el segundo de los grupos de costes logsticos correspondientes al aprovisionamiento. El coste comn de emisin del pedido para un producto que se compra

por segunda vez o ms, es ms sencillo su clculo e inferior su valor, pues solo se repiten una parte de las acciones ejecutadas para el clculo del coste inicial de emisin del pedido.

2.2.2.2. Costes logsticos en el almacenamiento

En apartados anteriores se ha mostrado el desglose de los costes de almacenamiento. Por la informacin disponible se conoce que los costes de almacenamiento oscilan entre un 16% y un 35% de los costes logsticos totales. El coste de almacenamiento constituye una de las bases para evaluar las alternativas econmicamente ms ventajosas en lo que concierne a almacenar con empleo de capacidades propias o alquiladas y a la conveniencia o no de contratar a terceros los servicios de almacenamiento. Es igualmente esencial para decidir los niveles econmicamente idneos de inventario, fraccionar la demanda en un nmero mayor o menor de pedidos. La clasificacin e identificacin de costes de almacenamiento que se presenta seguidamente, parte de una separacin convencional de tres grupos, correspondientes a costes de la recepcin, la manipulacin y el despacho en un primer grupo, los costes del almacn en un segundo grupo y en el tercer grupo los costes de mantenimiento del inventario. 1. Costes de recepcin, manipulacin y despacho Estos costes se determinan por los salarios de los operadores de equipos, despachadores de las reas de recepcin y despacho, salarios y gastos del personal de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacn, todos encargados de facilitar la gestin administrativa. Se incluye asimismo la depreciacin de los equipos de manipulacin e izaje y adems sus gastos de operacin, mantenimiento y reparaciones. 2. Costes del almacn El espacio que ocupan los productos en el almacn tiene un coste, pues se utiliza terreno o edificaciones, estantes, electricidad y refrigeracin en algunos casos. Adems, se emplean paletas, cajas paletas, autosoportantes y otros medios unitarizadores. Este coste se determina por la depreciacin de las edificaciones, instalaciones y adems los gastos de mantenimiento y reparacin de las estanteras, medios auxiliares de envase, equipos para la proteccin contra incendios e intrusos, la climatizacin cuando se requiera, etc. 3. Costes de mantenimiento del inventario

El hecho de mantener una existencia de productos en los almacenes ocasiona los costes siguientes: - Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad). - Costes de conservacin. - Costes por deterioros o daos accidentales. - Costes por prdidas, raterismo o filtraciones. - Costes por obsolescencia. - Costes por seguros. - Costes por pagos de impuestos. - Costes de controlar el inventario. - Costes de gestin administrativa en el almacn. Seguidamente se explica la esencia y la estimacin de los mismos, segn Comas Pulls (1997): - Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad) Si en vez de adquirir un producto se deposita ese dinero en el banco se puede obtener una compensacin por va de los intereses de un 2.5% y hasta un 6%, segn el tipo de cuenta y el banco en cuestin. Otra aproximacin para determinar la magnitud de este coste es por la va del coste de oportunidad. El coste de oportunidad es un anlisis de lo que se poda haber hecho con ese dinero gastado en adquirir un inventario. Por ejemplo, comprar nuevos equipos de transporte o de comunicaciones para la empresa y los beneficios, que se obtendran por estas inversiones. Tomando en consideracin el coste de oportunidad, este coste ha sido estimado por algunos autores desde un 2.5% hasta un 15% del valor anual de los productos almacenados en inventario. - Costes de conservacin Hay productos que solo requieren proteccin contra el polvo y la humedad, otros requieren tratamientos especficos de conservacin para protegerlos contra el deterioro. Este coste para algunos productos puede ser muy alto y debe calcularse y expresarse en porcentajes del valor anual del inventario. Para carga general en condiciones normales de temperatura y humedad puede estimarse en un 1% del valor anual del inventario.

- Costes por deterioros o daos accidentales Los productos almacenados son peridicamente manipulados por necesidades de reubicacin, conteo y rotacin, y en esas manipulaciones se daan productos accidentalmente. En la prctica es difcil determinar cundo una prdida es por accidente o por deterioro natural. En general, estas prdidas pueden estimarse en un 1% del valor anual del inventario. - Costes por prdidas, raterismo o filtraciones El nivel de prdidas por raterismo o filtraciones depende mucho del tipo de producto y la tentacin, que el mismo ocasiona. Hay productos como cosmticos, reproductores de audio/video, medias, golosinas y otros artculos, que son reconocidos como propicios al raterismo. Por otra parte, hay ciertos productos, que cuando no estn paquetizados, son manipulados a granel como caf, cacao, alcohol, granos, tornillos, clavos y otros, los cuales son propicios a filtraciones. Estas prdidas pueden ser despreciables o alcanzar en algunos casos un valor de hasta el 2% del valor anual del inventario. - Costes por obsolescencia Algunos productos debido al rpido desarrollo tecnolgico se vuelven obsoletos y permanecen sin salida en los almacenes. Esta causa puede ocasionar severas prdidas cuando se refiere a partes y piezas de equipos ya en desuso, de forma similar ocurre con el vestuario cuando pasa de moda. El coste de la obsolescencia puede calcularse examinando los registros de inventario y determinando los productos obsoletos por ao durante los tres ltimos aos. Luego se calcula el valor promedio anual de los productos obsoletos de esos tres aos; si este valor se divide por el valor promedio anual del inventario de esos tres aos, se obtiene una fraccin, que expresada en porcentaje, se toma como el coste de la obsolescencia. Como valor aproximado para las cargas generales puede considerarse el 5% del valor anual del inventario, como representativo de las prdidas por obsolescencia. - Costes de seguros Algunas empresas aseguran sus productos contra riesgos, tales como fuegos y huracanes. Este coste es normalmente proporcional al valor de los productos almacenados. Mientras ms caros son estos productos, ms cuesta asegurarlos. Influyen tambin en el nivel del coste del seguro, las condiciones del almacn y los sistemas de proteccin

instalados. Un valor de 1.5% del valor anual del inventario puede ser una buena estimacin de este coste. - Costes por pagos de impuestos Este coste depende de la legislacin vigente sobre el mantenimiento de productos en inventarios. Este impuesto se cobra a veces por la propiedad del inventario o por tener inventarios en exceso o productos ociosos. Debe expresarse en porcentaje del valor del inventario promedio anual, considerndose que el 1% puede ser una estimacin adecuada para este coste. - Costes de controlar el inventario Los productos almacenados son contados peridicamente por muestreo y aplicando el Mtodo de Pareto: a mayor cantidad de productos almacenados, mayor ser el trabajo de conteo para lograr un buen control de los inventarios y revisar la exactitud y actualizacin de los registros. Este coste puede estimarse en 0.5% del valor anual del inventario. - Costes de gestin administrativa en el almacn Por cada producto almacenado debe existir al menos una tarjeta de control donde se registre la cantidad de productos almacenados y su localizacin en el almacn. Adems, cada producto debe tener un cdigo y estar archivado por su cdigo y fecha de recepcin con la informacin relevante para el control de inventario y su localizacin. Algunas personas deben revisar y actualizar estos ficheros y emitir informaciones. Este coste puede obtenerse a partir de los registros contables e incluye salarios y gastos del personal de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacenes.

2.2.2.3. Costes logsticos en la distribucin

Esta actividad comprende desde la carga de los medios de transporte en los almacenes hasta la entrega del producto al cliente, as como costes propios de la distribucin como los costes por gestin de ventas. De existir almacenes intermedios, se reproducen en el resto de los eslabones de la cadena de distribucin los costes logsticos correspondientes al aprovisionamiento y al almacenamiento, que se asumen en ese nuevo contexto como parte de los costes de distribucin. Previamente se han relacionado las diferentes partidas de coste integradas dentro de los costes de distribucin, en una empresa comercial.

- Costes de transporte Los costes de procurar y operar el transporte son generalmente altos, debido a que casi siempre ste es un recurso escaso. As, si los medios de transporte no se pueden operar eficientemente, puede esperarse un efecto dramtico en los costes totales y por ende en la efectividad del sistema de comercializacin de la empresa. En este coste se incluyen el transporte desde los almacenes a los clientes, el retorno de cualquier producto devuelto y el salario del personal de transporte y sus gastos. Si el transporte es propio, se incluyen los salarios y dietas de los chferes y ayudantes, la depreciacin de los equipos y las instalaciones y los gastos de operacin, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es alquilado son los gastos de flete, ms estada de contenedores y, adems, el salario del personal encargado de programar y coordinar el transporte. - Costes por gestin de ventas Se incluyen los salarios del personal asociado a la distribucin, la depreciacin de los locales, los gastos de registros, informacin, facturacin, cobro y atencin a reclamaciones. Si la empresa tiene agentes vendedores, tambin se incluyen los salarios de los mismos y los gastos por dietas y transporte.

2.2.2.4. Otros costes logsticos

Todos los gastos asociados a la cadena logstica que no sean tratados en las categoras anteriores, se incluyen en esta agrupacin de los costes. Por ejemplo: una multa por afectacin al ornato pblico, cualquier gasto o recargo no identificado con los costes logsticos anteriores y que tenga relacin directa con el sistema logstico, tambin costes logsticos especficos o particulares de la entidad. Un caso de especial relevancia corresponde al denominado coste de ruptura de inventario. Este coste refleja las afectaciones que ocasiona la falta de un artculo en el inventario. Es un coste difcil de determinar y las formas ms comunes de hacerlo son las siguientes:

Coste ocasionado por las consecuencias de no tener el producto. Coste por unidad de producto faltante en el inventario. Coste por unidad de tiempo por el coste de la unidad de producto en ruptura por el tiempo que dure la ruptura. Ganancia dejada de obtener por no tener el producto a la venta. Combinaciones de estos criterios.

Este coste se manifiesta con diferentes efectos, entre los que se pueden sealar: el beneficio dejado de obtener por la prdida o el retardo de una venta, el coste de adquirir en condiciones de contingencia el mismo artculo o un sustituto, etc. Estos efectos se aprecian de manera inmediata en la ganancia que se deja de percibir y en la prdida de imagen por la insatisfaccin del cliente.

2.2.3. Secuencia a seguir para el estudio de los costes logsticos

La mayor dificultad para evaluar los costes logsticos proviene del tradicional sistema contable. Estos sistemas, al no estar basados en actividades especificas, convierte la determinacin de los costes logsticos en verdaderas pesquisas de datos y registros primarios. No obstante, algunas estimaciones basadas en la experiencia internacional y una paciente labor de bsqueda pueden conllevar a la obtencin de algunos costes logsticos y otros se obtienen por estimacin. Los sistemas contables convencionales agrupan los costes en amplias categoras agregadas que no permiten un anlisis detallado, necesario para identificar los autnticos costes logsticos. Con la ausencia de esta facilidad para determinar los datos de los costes agregados, se hace muy difcil determinar los costes dentro de un sistema logstico. Sobre la base de investigaciones desarrolladas en diferentes empresas para el anlisis de sus sistemas logsticos se elabor una secuencia para el estudio de los costes logsticos, como aparece en la figura 2.4.

Figura 2.4: Secuencia a seguir para el estudio de los costes logsticos.

Segn lo mostrado anteriormente se procede inicialmente a definir o establecer una estructura preliminar de los costes, partiendo del conocimiento que se posea de la entidad objeto de anlisis de los costes logsticos. De conocerse a cabalidad la entidad, la estructura preliminar de los costes logsticos podra ser la definitiva. A continuacin se clasifican los elementos de los gastos logsticos, despus se determina el perodo de tiempo a considerar de acuerdo a las caractersticas de la entidad, valorndose cada una de las fuentes de informacin primaria. Posteriormente se determinan los indicadores a obtener y por ltimo, el nivel de cada uno de los indicadores.

Un sistema logstico puede verse como una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logstica ha actuado segn lo previsto y el sistema ha cumplido su misin. Dentro de la clasificacin principal de los costes logsticos

se incluyen: - Costes logsticos de aprovisionamiento. - Costes logsticos de almacenamiento. - Costes logsticos de distribucin. - Otros costes logsticos. La secuencia a seguir para el estudio de los costes logsticos va desde la definicin o establecimiento inicial de una estructura preliminar de los costes, a continuacin se clasifican los elementos de los gastos logsticos, despus se determina el perodo de tiempo a considerar de acuerdo a las caractersticas de la entidad, y as se sigue una secuencia que finaliza con la estructuracin definitiva de los costes logsticos.

2.3. Sistema de costes basado en las actividades

En el estudio de cualquier modelo de costes resulta interesante realizar un anlisis de su evolucin histrica, as como de sus fuentes doctrinales. Puede plantearse, que las bases de referencia sobre las cuales se asientan los fundamentos del sistema de costes basado en las actividades, conocido tambin como ABC, estn dadas por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann (1985). Posteriormente Govindarajan y Shank (1990) profundizaron al respecto. Iglesias Snchez (1993) y Martn Pea (1995) han sealado, que el sistema de costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relacin con los mtodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes. Cueto Ible (2004) sobre este tema valora que lo importante no es el coste del producto en s, sino el coste de las actividades que conforman los procesos productivos. Para conseguirlo, este sistema se basa en las dos ideas claves siguientes:

Los productos consumen las actividades necesarias para su fabricacin, no costes o recursos. Es decir, las actividades son originadas y consumidas por las diferentes producciones.

Las actividades consumen recursos o factores productivos. O sea, son las actividades y no los productos los que consumen factores de coste.

Como consecuencia, se afirma que resulta posible establecerse una relacin causa-efecto entre las actividades y los productos, y adems que la gestin de costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas causantes de los mismos. A pesar del crecimiento que ha experimentado el sector servicios en las ltimas dcadas y su importante aumento en trminos de contribucin a la prosperidad econmica, la mayora de las tcnicas de contabilidad de gestin se basan an en el clculo de los costes de fabricacin y se perciben como ayudas al proceso de fabricacin (ver Bussey 1993). No es sorprendente, por tanto, que cuando el sistema ABC surge como un nuevo mtodo de clculo de costes, se aplique principalmente como una tcnica de clculo de costes de fabricacin. En realidad, el desarrollo de experiencias de aplicacin del sistema ABC en la prctica comenz en el sector industrial. Actualmente la direccin de organizaciones tales como operadores logsticos, hospitales, entidades financieras, grupos hoteleros, universidades o asesores, entre muchas otras, pueden plantearse las mismas cuestiones o temas relacionados con su gestin como cualquier otra empresa industrial y, por ello, tambin necesitan informacin especfica relativa a los costes de las operaciones, servicios, actividades, que se realizan o prestan en la organizacin. Ante este fenmeno, el sistema ABC se enfrenta a un reto ms amplio, no debe limitarse al mbito de la produccin o fabricacin sino que debe extenderse a todos los sectores, configurando una validez generalizada para sus planteamientos bsicos. De hecho Cooper (1988) ya documentaba los cambios detectados en el entorno de empresas industriales que haban reportado inexactitudes producidas o detectadas en las tcnicas de clculo de los costes del producto. Estos cambios eran bsicamente los siguientes: una gran base de costes fijos, una proporcin relativamente pequea de mano de obra directa, una alta incidencia del cambio tecnolgico, un crecimiento en cuanto a la diversidad de producto, crecimiento de la competencia entre empresas, etc. Tal y como Bussey (1993) afirma, la mayora de estos cambios, que en el sector de fabricacin conducen a la introduccin del ABC, tienen mucha relacin con situaciones o caractersticas que pueden afectar tambin al sector servicios. Mientras Cooper (1988) indicaba aquellos factores como antecedentes del cambio en entornos de fabricacin, muchos de ellos tambin eran atribuibles a las industrias de servicios, con una notable excepcin (en la mayora de las organizaciones de servicios la mano de obra es todava el recurso ms consumido).

Las primeras implementaciones del sistema ABC en el sector servicios han sido predominantemente en organizaciones como:

Hospitales. Compaas areas. Compaas de telecomunicaciones. Instituciones financieras.

Sin embargo, la creciente competencia ha obligado a los directivos del sector servicios a tomar una mayor conciencia de la necesidad de usar informacin contable en los procesos de planificacin, de control y toma de decisiones. En este sentido, Berts y Kock (1995) exponen los beneficios y los inconvenientes, que para las empresas de servicios implica la implantacin de un sistema de costes basado en las actividades. Parten de la idea, que una empresa que pretende implantar este sistema debe estar orientada al mercado y centrada en la calidad, para conocer si el cliente percibe valor aadido en los servicios producidos. Generalmente una empresa de servicios conoce el importe total de sus costes, pero en cambio no sabe con certeza dnde y de qu forma se estn consumiendo dentro de toda la organizacin. Los equipos directivos de las empresas del sector servicios han comenzado a darse cuenta de que el sistema ABC no tiene porqu permanecer en el dominio del sector de fabricacin, puesto que tambin puede ser utilizado en un entorno de servicios. El sistema ABC es aplicable a todo tipo de organizaciones, no slo a empresas industriales. Los mismos principios y tcnicas pueden utilizarse actualmente para desarrollar sistemas de costes para compaas de seguros, bancos, restaurantes, firmas consultoras, compaas de leasing, empresas pblicas" (Hicks 1997). Las empresas comercializadoras mayoristas y los operadores logsticos clasifican entre las empresas de servicios. Segn la clasificacin de Schroeder (1992), las mismas tienen una gran intensidad de mano de obra y una baja interaccin por lo que pueden ser enmarcadas como empresas de servicio masivo. De alta intensidad se califican a organizaciones, que no requieren de mucho personal profesional o altamente calificado y requieren de instalaciones y de equipos costosos. De bajo grado de interaccin son las organizaciones que no requieren de una absoluta vinculacin con el cliente, es decir, establecen polticas de servicio al

cliente y las cumplen, pero no llegan a personalizar los servicios, como es el caso de mdicos y abogados. Estas empresas no miden su desempeo asociado a productos terminados, sino al servicio entregado al cliente y medido de acuerdo a la percepcin que estos tienen del valor aadido al producto por la empresa, lo que representara ventajas competitivas para ellos, por eso el objeto fundamental de anlisis para la mejora continua de la organizacin son las actividades que componen su proceso. Tomando como base lo afirmado en el prrafo anterior, estas empresas deben estar enfocadas a sus clientes y hacia la calidad de los servicios que les entregan. Por eso, de acuerdo a Berts y Kock (1995), un sistema de costes ABC es el ms conveniente para este propsito, lo que permitir conocer con certeza dnde y cundo se estn consumiendo recursos en la organizacin. La logstica contribuye a la competitividad de una empresa en el incremento del nivel de servicio al cliente y en la disminucin de los costes. Por eso, la identificacin de los costes logsticos es un paso decisivo para luego registrarlos y gestionarlos adecuadamente, con el propsito de lograr ese objetivo final de reduccin de costes. Por su naturaleza, los costes logsticos son costes asociados a actividades (Ejemplos: costes de almacenamiento, costes de emisin de pedidos, costes de transporte, de distribucin, etc.) y el tratamiento de los costes puede quedar resuelto con un sistema ABC, lo que se hace prcticamente imposible o sumamente trabajoso con los sistemas de costes tradicionales.

Las bases de referencia sobre las cuales se asientan los fundamentos del sistema de costes basado en las actividades, conocido tambin como ABC, estn dadas por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann (1985). Posteriormente Govindarajan y Shank (1990) profundizaron al respecto. El sistema de costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relacin con los mtodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes. Lo importante no es el coste del producto en s, sino el coste de las actividades que conforman los procesos productivos. Para conseguirlo, el sistema ABC se basa en las dos ideas claves siguientes:

- Los productos consumen las actividades necesarias para su fabricacin, no costes o recursos. Es decir, las actividades son

originadas y consumidas por las diferentes producciones. - Las actividades consumen recursos o factores productivos. O sea, son las actividades y no los productos los que consumen factores de coste. Por su naturaleza, los costes logsticos son costes asociados a actividades (Ejemplos: costes de almacenamiento, costes de emisin de pedidos, costes de transporte, de distribucin, etc.) y el tratamiento de los costes puede quedar resuelto con un sistema ABC, lo que se hace prcticamente imposible o sumamente trabajoso con los sistemas de costes tradicionales.

2.4. Toma de decisiones logsticas

Una de las finalidades ms importantes de los costes, es la seleccin de alternativas para la toma de decisiones. Para el diseo o anlisis de un sistema logstico es indispensable el estudio de los factores de coste que en el inciden y la determinacin o clculo del coste total, para buscar la variante ms eficiente y eficaz. Es conocido que a menudo se presentan diferentes alternativas de soluciones para un mismo problema y una de las bases fundamentales para tomar la decisin final son los costes en que se incurren en cada alternativa. En la tabla 2.11 se muestran siete ejemplos de disyuntivas o valoraciones a realizar, denominadas tambin decisiones "trade off", de ellas se presentan a continuacin, algunas de las ms frecuentes en la toma de decisiones logsticas.

DECISIONES TRADE-OFF Ferrocarril / Automotor / Areo Seleccin del nivel de servicio al cliente Almacenar / Transportar Mantener inventarios / Ruptura de inventario Calidad del embalaje / Avera de la carga Reponer equipos / Mantener equipos

Coste de los pronsticos / Error de los pronsticos Tabla 2.11. Algunos tipos de decisiones trade-off. Fuente: Santos Norton (2003).

2.4.1. Seleccin del medio de transporte

En varias ocasiones se puede presentar la alternativa de trasladar recursos materiales por un modo de transporte u otro. Cada uno posee sus ventajas y desventajas. A continuacin se muestra un ejemplo: Se tiene la posibilidad de escoger entre tres modos diferentes de transporte: Ferrocarril, automotor (camin) y areo. El uso del ferrocarril trae la ventaja de mover grandes cantidades de productos de una sola vez, lo que reduce el coste del servicio de transportacin considerablemente, sin embargo es ms lento y esas grandes cantidades elevan tambin de forma considerable los niveles de inventario y por tanto sus costes para el cliente. La utilizacin del transporte areo representa pequeas cantidades de productos a largas distancias o a lugares de difcil acceso por va terrestre y entregas frecuentes, esto permite un pequeo nivel de inventario y por tanto reducir los costes asociados al mismo de una manera importante, sin embargo el coste de servicio de transporte se elevara de forma considerable. El camin ofrece una opcin entre las alternativas anteriores, ya que traslada ms carga que el avin, pero menos que el ferrocarril; el camin es ms lento que el avin y sus costes estn por debajo del avin y por encima del ferrocarril. Por supuesto para tomar la decisin final hay que tener en cuenta otros factores, como pueden ser:

Capacidad de almacenamiento de la empresa que compra. Requerimiento de entrega rpida pactada con el cliente. Naturaleza de los productos. Nivel de servicio al cliente que se ofrece.

2.4.2. Seleccin del nivel de servicio al cliente

La determinacin de los niveles de servicio al cliente que la empresa ofrece es una de las ms importantes decisiones logsticas a tomar, ya que repercute en la capacidad que tiene la misma en que los clientes se mantengan y sean fieles, en

la recuperacin de los clientes perdidos, en el posible incremento del nivel de compras de los clientes, etc. Para elevar el nivel de servicio al cliente (NSC) la empresa debe mejorar, entre otros, el procesamiento de los pedidos, el servicio de transporte de entrega y los niveles de disponibilidad de sus inventarios. Para mejorar esos tres aspectos del servicio es necesario incrementar sus costes, sin embargo a veces es posible que por no invertir lo suficiente, se corre el riesgo de dar una baja calidad en el servicio y perder clientes y por lo tanto perder ventas, lo que tambin tiene un coste que por lo general es mayor de lo que puede contabilizarse. En la figura 2.5 se representa esta situacin.

Figura 2.5: Comportamiento de los costes relacionados con el NSC. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.3. Incremento de la cantidad de almacenes

La determinacin del nmero de almacenes de distribucin a emplear en una red es una decisin logstica relativamente frecuente a enfrentar por los empresarios. La alternativa de incrementar la cantidad de almacenes de distribucin para disminuir la distancia media del transporte de reparto y el tiempo de entrega a los detallistas, acerca a los mismos los inventarios a entregar, contribuye a disminuir los costes de transporte de reparto, ya que cada almacn est ms cerca de sus clientes y cada uno atiende un menor nmero de ellos, lo que conduce tambin a incrementar el nivel de servicio al cliente. Sin embargo esta decisin provoca incrementar la ruta del transporte de aprovisionamiento, ya que hay que abastecer ms almacenes de distribucin,

aumentando el coste de esta transportacin. Tambin se incrementa el nivel de inventario, ya que es necesario colocar determinados niveles de inventario en cada almacn y por tanto los costes de mantenimiento del inventario tambin se elevan. En este caso es usual hacer un anlisis de costes para buscar la alternativa que ofrezca un mejor resultado para maximizar el beneficio. En la figura 2.6 est representado de forma grfica este anlisis.

Figura 2.6: Balance para la determinacin del nmero de almacenes de una red. Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.4. Determinacin del inventario de seguridad

Cuando se establecen niveles de inventario de seguridad para un grupo de productos, se incrementan las existencias promedio en el almacn. Esto aumenta la disponibilidad de productos, lo que contribuye a elevar el nivel de servicio al cliente, evitando las rupturas de inventario, que son muy negativas para la empresa que est vendiendo sus servicios o productos. Sin embargo al elevarse el nivel del inventario, los costes logsticos de almacenamiento tambin aumentan, por lo que es indispensable el anlisis de los costes y el clculo del coste total, para buscar los parmetros desempeo que proporcionen los mejores beneficios.

Una de las finalidades ms importantes de los costes, es la seleccin de alternativas para la toma de decisiones. Para el diseo o anlisis de un sistema logstico es indispensable el estudio de los factores de coste que en el inciden y la determinacin o clculo del coste total, para buscar la variante ms eficiente y eficaz. Dentro de las disyuntivas o valoraciones a realizar, algunas

de las ms frecuentes en la toma de decisiones logsticas son: - Seleccin del medio de transporte. - Seleccin del nivel de servicio al cliente. - Incremento de la cantidad de almacenes. - Determinacin del inventario de seguridad.

Captulo 3 .- Gestin de los inventarios

OBJETIVOS - Conceptualizar el trmino inventarios. - Identificar la importancia de los inventarios dentro de la gestin logstica. - Caracterizar los costes de los inventarios. - Entender cmo dimensionar y controlar los inventarios. - Analizar diferentes modelos de inventarios representativos. - Argumentar cmo reducir los inventarios y mantener un buen nivel servicio. - Describir la Influencia de la incertidumbre en los niveles de inventario. - Fundamentar las vas para realizar el control de inventarios.

3.1. Introduccin
Una vez conocidas las necesidades de insumos y componentes del proceso, las cuales han sido definidas en cantidad y tiempo por las etapas previas de pronstico y planificacin, queda ahora definir las polticas de gestin ms adecuadas para que dichos artculos (insumos y componentes) hagan posible el plan de produccin, con viabilidad de cantidad, tiempo y coste.

Algunos de estos artculos como los insumos sern generalmente gestionados de terceros mediante procesos de compra y entrarn en las distintas etapas del mismo, siendo alguno de ellos parte efectiva del mismo producto (como materia prima). Hay otro tipo de artculos dentro del proceso, los llamados componentes o semi elaborados, que son producidos por el mismo proceso y cuya gestin esta referida al lanzamiento efectivo y oportuno de las rdenes de fabricacin y a la programacin eficiente de las capacidades del propio proceso. Teniendo en cuenta el programa maestro de produccin o el Plan de Requerimientos de Materiales (MRP), se debe disponer de la materia prima, los componentes y los ensambles que se requieran para procesar los productos o artculos finales necesarios. A partir de este momento se genera un movimiento de materiales comprados o fabricados, tiempos de espera (de proceso o de compra) e inventarios que deben ser gestionados de manera eficiente, logrando que los productos que los clientes esperan, puedan fabricarse y entregarse a tiempo al menor coste posible. Por este motivo, resulta posible afirmar que la gestin de los inventarios es una parte vital de la gestin de la produccin y de las operaciones. Cabe destacar que se emplea el trmino "gestin" y no "control" de inventarios debido a que refiere a una actitud mucho ms amplia, planificada y pro activa; se considera el control como una parte de la gestin. Uno de los temas de la direccin de operaciones ha recibido mayor inters en los ltimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y distribuidores, como detallista y pequeos comerciantes es el de la gestin de inventarios. Entendiendo por inventarios aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan de manera inmediata en una empresa, en previsin de futuras necesidades. La gestin de inventarios es un aspecto crtico de la direccin empresarial exitosa ya que, cada vez menos, las empresas se pueden dar el lujo de tener dinero inmovilizado en existencias excesivas a un alto coste (en promedio se estima un 30% anual). Dado que la demanda global y por ende los productos, van cambiando vertiginosamente, las probabilidades de obsolescencia son cada vez mayores y obliga a las empresas a tener manejos de inventarios y tiempos de respuesta mucho ms rpidos. En el pasado, ha sido prctica comn el considerar los inventarios como un mal necesario para el funcionamiento de las industrias. Algunos ejecutivos en la alta direccin han supuesto que la figura contable del inventario a fin de ao es puramente un resultado del funcionamiento de la empresa, funcin de las operaciones que se han realizado durante el ao y sobre el que poco puede hacerse. La direccin general recoge por una parte las quejas del departamento financiero sobre el excesivo inventario que debe ser financiado, y por otra parte los argumentos de los departamentos comercial, produccin y compras defendiendo unos altos niveles de inventario para asegurar un adecuado nivel de servicio a los clientes, para poder satisfacer la demanda atendiendo las

restricciones en la capacidad productiva actuando as como un amortiguador o para conseguir mejores condiciones de compra por parte de los proveedores. Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una produccin eficiente deben ser satisfechos manteniendo los inventarios al mnimo. Tener existencias en exceso significa tener dinero ocioso por lo que una empresa debe intentar equiparar las oportunidades que ofrece la demanda y la oferta, de manera que las existencias estn almacenadas el tiempo mnimo para satisfacer los requerimientos del cliente. El problema de inventarios es un problema de definicin de tiempo (cundo es preciso lanzar un pedido?) y cantidad (qu cantidad debo pedir?). Como estas decisiones, incluso para un mismo producto irn apareciendo repetidamente, la solucin del problema de inventarios consiste en la determinacin de unas polticas, es decir, una serie de instrucciones que aplicadas a cada situacin concreta llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave. Las decisiones referidas a los inventarios seran muy fciles de tomar si la poltica de comprar (o fabricar) lo que se precise en el momento que se precise pudiera usarse. Desgraciadamente, la mayora de los productos no se hallan disponibles instantneamente cuando se solicitan, siendo generalmente el plazo de entrega del fabricante mucho mayor del que el cliente est dispuesto a esperar; por otro lado, sera excesivamente costoso comprar lo que se necesita justo cuando se hace falta, dejando de lado los ahorros que se obtienen por la compra o fabricacin por lotes. Se pretende desarrollar algunos sistemas de gestin de inventario fundamentales partiendo de premisas y consideraciones ideales para luego ir incorporando a dichos modelos, premisas y consideraciones ms acordes con la realidad. De todas maneras, se debe destacar el hecho de que no existe un sistema de gestin de inventarios automtico que funcione en cualquier tipo de circunstancia; sin excepcin, todos requieren, en mayor o menor medida, de la intervencin de usuarios inteligentes y exigen un seguimiento continuo y minucioso. Varios son los objetivos que pueden lograrse con una correcta gestin de inventarios; sin embargo, se perciben, como los ms significativos los siguientes:

Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado. Reduccin de las inversiones de capital circulante al mnimo posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el mercado. Obtencin de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en inventarios.

Mejorar la gestin de los inventarios trae como consecuencia necesariamente la mejora del Retorno sobre la Inversin (ROI), debido a que disminuye la inversin inmovilizados (costes), incrementa el nivel de servicio, y por lo tanto de la demanda atendida (ingresos) y mejora la capacidad productiva (Incrementando la productividad).

Uno de los temas de la direccin de operaciones que ha recibido mayor inters en los ltimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y distribuidores, como detallista y pequeos comerciantes es el de la gestin de inventarios. El problema de inventarios es un problema de definicin de tiempo (cundo es preciso lanzar un pedido?) y cantidad (qu cantidad debo pedir?). Como estas decisiones, incluso para un mismo producto irn apareciendo repetidamente, la solucin del problema de inventarios consiste en la determinacin de unas polticas, es decir, una serie de instrucciones que aplicadas a cada situacin concreta llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave. Se perciben, como los ms significativos objetivos que pueden lograrse con una correcta gestin de inventarios los siguientes:

- Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado. - Reduccin de las inversiones de capital circulante al mnimo posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el mercado. - Obtencin de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en inventarios.

3.2. Definicin y tipos de inventarios

Muchas son las posibles definiciones que pueden darse al trmino inventario, aunque todas difieren bsicamente solo en la forma. Segn Palma (2010), se define a los inventarios como las existencias de cualquier artculo cuya propiedad ha adquirido la organizacin con la finalidad de aprovecharlo en su forma actual o despus de pasar por un proceso de transformacin.

Para Hernndez Maden (2010), los inventarios son recursos ociosos almacenados, en espera de ser utilizados, que poseen un valor econmico. En la Enciclopedia de Direccin y Administracin de Empresas, se conceptualiza a los inventarios (stocks) como aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsin o anticipacin de futuras necesidades. Goldratt y Fox (1988), con base en la Teora de Restricciones, valoran que el inventario es el dinero que el sistema (dgase empresa) invierte en comprar cosas que luego trata de vender. Del anlisis de las anteriores definiciones de inventario puede concluirse que este tiene una utilidad de oportunidad operativa que debe ser revisada a la luz de su conveniencia econmica. De este ltimo comentario resulta posible deducir varios tipos de inventario segn la funcin que cumplen:

Inventario de trnsito: Cuando el productor est separado geogrficamente de los proveedores y clientes, se precisa tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacn para satisfacer la demanda cuando los productos de reposicin estn en camino. Como esta reposicin no es instantnea, esos inventarios de trnsito podran llegar a ser muy importantes. Con la globalizacin y la creacin de fbricas enfocadas y centros de excelencia, la logstica de distribucin de productos ha tomado una importancia primaria y, dentro de esta, los inventarios en trnsito son apreciables. Inventario de lote: El hecho de que generalmente no se compran ni se producen los artculos o componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un proceso o el envo de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o producir en lotes, se generan unos stocks. En estas circunstancias debera procurarse conseguir un equilibrio entre los costes de puesta a punto o lanzamiento de un pedido, con los costes que generan los inventarios extras generados. Inventario de seguridad: Dado que la mayora de las previsiones no se cumplen exactamente, por ejemplo en lo que se refiere a las cantidad pedida, el tiempo de produccin o los plazos de aprovisionamiento, las empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas variaciones razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro necesitara sino estuviera presente la incertidumbre. Estos stocks destinados a la cobertura del riesgo son los denominados de seguridad y, sern mayores cuando menos riesgo de rotura de inventario se desea tener. Hay que tener mucho cuidado que estos inventarios realmente satisfagan el riesgo de aquellas ocurrencias "no controlables", ya que

podran convertirse en encubridora de ineficiencias y descontrol en los procesos.

Inventario de especulacin: Estos se originan en antelacin y frente a una especulacin en las caractersticas de suministro o demanda, principalmente en el precio. La conclusin lgica de cualquier gestor de operaciones debe ser, existe alguna manera de reemplazar los inventarios con actividades que suplan las mismas funciones de estos, con una mayor eficiencia? El tener inventario es siempre la solucin ms rpida y cmoda, pero a veces no la ms conveniente.

La Enciclopedia de Direccin y Administracin de Empresas, define a los inventarios (stocks) como aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsin o anticipacin de futuras necesidades. Los inventarios segn la funcin que cumplen pueden ser clasificados en:

- Inventario de trnsito. - Inventario de lote. - Inventario de seguridad. - Inventario de especulacin.

3.3. Funciones de los inventarios y tipos de existencias

Un inventario consiste en las existencias de productos fsicos que se conservan en un lugar y un momento determinados. Cada artculo distinto del inventario, que se encuentra en algn lugar, se le denomina unidad de almacenamiento de existencias (SKU, por las siglas en ingls de Stock Keepin Unit) o item, y cada uno de ellos tiene un nmero de unidades en existencia. Cada lugar es un centro de almacenamiento. Por ejemplo, un mercado de una ciudad o pueblo cualesquiera, es un centro de almacenamiento en el que se dispone de existencias inmensas de alimentos. Por qu mantienen inventarios las empresas? Los inventarios existen debido a que, por razones de ndole fsica y econmica, es imposible que la oferta y la

demanda coincidan. Es obvio que la demanda del pblico (demanda independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan cobertura a la aleatoriedad; un caso diferente son los requerimientos de materiales vinculados a la fabricacin de un nmero determinado de productos finales (demanda dependiente), donde la incertidumbre est vinculada a la operatividad del proceso.

3.3.1. Existencias para realizar transacciones

Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias para apoyar a las operaciones de transformacin, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Los materiales activos, es decir, las existencias en proceso de fabricacin las que se estn produciendo o desplazando entre los centros de trabajo, constituyen una parte considerable de las existencias previstas para realizar las transacciones. Otro grupo importante de existencias para realizar transacciones son los denominados inventarios en trnsito (inventarios en proceso de transportacin), vinculados al abastecimiento de los puntos de ventas. Las existencias que se prevn para realizar las transacciones no pueden reducirse, pues sostienen de manera directa la cantidad que se vende. En los inventarios destinados a efectuar transacciones no deben existir excesos.

3.3.2. Existencias de la organizacin

Las existencias de la organizacin representan oportunidades de inversin que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las operaciones. Las existencias variables o de seguridad son aquellas con las que cuenta la organizacin, diseadas con el fin de amortiguar la incertidumbre. Los inventarios anticipados o de nivelacin pueden representar una inversin atractiva en caso de que resulte ms econmico mantener las existencias que alterar la capacidad de produccin a corto plazo. Los picos de temporada en la demanda pueden ser satisfechos acumulando existencias durante periodos previos de escasez de demanda y exceso de capacidad. Los inventarios por tamao de lote o de ciclo se mantienen con el fin de compensar el coste de habilitar el equipo. Una vez que el equipo se habilita el personal responsable de la fabricacin desear que las corridas de produccin se prolonguen, con el fin de evitar tener que preparar nuevamente el equipo, para el mismo artculo, reduciendo as el coste unitario de habilitacin.

Los dos ltimos tipos de existencias destinadas a la organizacin son oportunidades de inversin ms especializadas. Las existencias de programacin son existencias de trabajo en proceso que se mantienen entre las operaciones, para que los responsables de la programacin dispongan de una variedad de puestos de trabajo que pueden colocar donde ms les convenga en la cadena productiva; de esta manera es posible lograr una alta utilizacin de los recursos (esto slo se justifica si la alta utilizacin de las instalaciones se traduce en mayores volmenes de ventas). Las existencias especulativas son aquellas que se mantienen con el fin de anticiparse a los incrementos en el precio.

3.3.3. Existencia excedente

La existencia excedente no cumple funcin alguna. A diferencia de las existencias de transaccin y las existencias de la organizacin, sta se debe a una previsin sobredimensionada o desmedida. Otra posible causa de su existencia lo constituye el deficiente control de la incertidumbre de los procesos, ms que a la necesidad o a la eficiencia operativa de la organizacin. Por lo antes sealado resulta evidente que este tipo de existencia no es deseable y deben analizarse las causas que la originan para evitar tener como efecto de un mal desempeo este tipo de existencia.

Los inventarios existen debido a que, por razones de ndole fsica y econmica, es imposible que la oferta y la demanda coincidan. Es obvio que la demanda del pblico (demanda independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan cobertura a la aleatoriedad. Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias para apoyar a las operaciones de transformacin, movimiento y ventas en las que participa la empresa. Las existencias de la organizacin representan oportunidades de inversin que tienen como fin alcanzar la eficiencia en las operaciones. La existencia excedente no cumple funcin alguna. A diferencia de las existencias de transaccin y las existencias de la organizacin, sta se debe a una previsin desmedida o a un deficiente control de la incertidumbre de los procesos, ms que a la necesidad o a la eficiencia operativa.

3.4. Medicin del rendimiento de los sistemas de inventario

El rendimiento sobre la inversin (ROI, por las siglas en ingls de Return on Investment) es de gran importancia para los administradores de nivel superior a quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de la empresa. Dnde entran los inventarios en el esquema de la compaa? A continuacin se pone a consideracin el siguiente anlisis del ROI:

Los inventarios representan como promedio el 25% de los activos de muchas empresas. De todos los elementos que comprende la frmula del ROI, el inventario es el que tiene mayor potencial para casi todos los administradores y consultores. Una disminucin en la inversin de inventarios es susceptible de generar mejoras rpidas en el ROI. Sin embargo, al considerar el sistema de inventarios en s, se descubre que la medida de su rendimiento refleja los intereses, muchas veces contrapuestos, de quienes en l participan. El rea de mercadotecnia origina una medida de servicio al cliente basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos sin incurrir en pedidos pendientes). Los inventarios agotados significan un servicio deficiente. Por otra parte en el rea de finanzas de la organizacin se piensa en trminos de costes: cuanto menor sea el inventario tanto mejor. Muchas veces suponen equivocadamente que todo inventario representa excedentes de existencias o que el nico inventario que debe mantenerse es el que se destina a las transacciones. En algunos otros casos, cuando hay una correcta interaccin con produccin, se entender que el inventario bien gestionado es una inversin. Adems de pensar en los costes de mantenimiento de inventarios, el personal de finanzas piensa en medidas de rendimiento de la inversin o de la rotacin de inventario como la relacin entre el coste de las ventas durante un periodo y el coste del inventario promedio disponible. Supngase, por ejemplo, que el coste de las ventas del ltimo mes fue de $100,000 con un inventario inicial de $40,000 y uno final de $60,000, lo que da un promedio de $50,000. Esto equivale a dos rotaciones por periodo. Son medidas relativas al tipo de negocio

por lo que al emitir un juicio sobre el particular hay que tener mucho conocimiento y prudencia. El personal responsable de la produccin tambin participa en las decisiones referentes a los inventarios, ms an si se ven afectados por numerosos contratiempos, tiempos perdidos y frecuencia de preparacin de equipo para el lanzamiento de una corrida de produccin. Desafortunadamente, pocas empresas llevan registros exactos de los costes que genera la preparacin de equipo, y no los consideran en su debida magnitud como factores que determinan la inversin en inventarios; esto se debe en parte, a la dificultad que implica proporcionar estimados razonables de los costes de habilitacin. El sistema de gestin Justo a Tiempo (JIT) mediante el SMED ataca frontalmente este problema e incorpora tcnicas de preparacin que permiten una notable reduccin de los tiempos muertos (por ende los costes) con lo que el tamao de sus corridas de produccin (lotes) pueden ser reducidos sin inconveniente y as tener inventarios medios menores.

El rendimiento sobre la inversin (ROI), es de gran importancia para los administradores de nivel superior a quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de la empresa. De todos los elementos que comprende la frmula del ROI, el inventario es el que tiene mayor potencial para casi todos los administradores y consultores. Una disminucin en la inversin de inventarios es susceptible de generar mejoras rpidas en el ROI. Al considerar el sistema de inventarios en s, se descubre que la medida de su rendimiento refleja los intereses, muchas veces contrapuestos, de quienes en l participan, lo que se refleja de la siguiente manera:

- La mercadotecnia origina una medida de servicio al cliente basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos sin incurrir en pedidos pendientes). Los inventarios agotados significan un servicio deficiente. - Los del departamento financiero piensan en trminos de costes: cuanto menor sea el inventario tanto mejor. - El personal responsable de la manufactura tambin participa en las decisiones referentes a los inventarios, ms an si se ven afectados por numerosos contratiempos, tiempos perdidos y frecuencia de preparacin de equipo para el lanzamiento de una corrida de produccin.

3.5. Costes asociados con los inventarios

La planeacin y el control de inventarios requiere de interacciones entre los tres objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversin en inventarios y eficiencia en la produccin. Siempre existen los costes implcitos o explcitos que se relacionan con estos objetivos, independientemente de si son o no susceptibles de ser cuantificados con exactitud.

Costes de llevar o mantener los inventarios: Son relevantes en cuanto a la decisin de qu cantidad hay que pedir y cundo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarn en funcin de las decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de obsolescencia (en el contexto de la economa actual, los seguros, la obsolescencia, el deterioro, los impuestos a la propiedad y el coste del capital pueden significar hasta un 30% del coste del artculo). El ms importante de estos es el coste de oportunidad del capital, que normalmente se establece como la tasa requerida de retorno en las inversiones de la empresa. Existen adems costes de almacenamiento tales como el alquiler del almacn, impuestos, mantenimiento, personal directo e indirecto, etc. Por ltimo existen los costes procedentes del riesgo: obsolescencia, deterioros, seguros, robos. Al ser el coste de oportunidad del capital el componente principal del coste de posesin, aunque con cierta imprecisin, se acostumbra a expresar como un porcentaje del valor de los productos almacenados. Este porcentaje incluye todos los componentes de coste (financieros, mantenimiento y riesgos) antes mencionados. Se define como el coste de mantener una unidad en inventario durante una unidad de tiempo.

Costes de habilitacin, preparacin o costes de pedido. Estos varan dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al adoptar las decisiones referentes al inventario. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en marcha de un lote de produccin (material de oficina, personal, gastos de envo, preparacin de equipo). Los costes de las actividades de oficina que conlleva elaborar y recibir pedidos deben analizarse con cuidado a fin de asegurar que slo los costes marginales de las actividades de oficina sean considerados como costes de pedido. Los costes de la mano de obra que implica preparar el equipo para una corrida de produccin son un componente de los costes de preparacin. Las utilidades predeterminadas debidas a los tiempos perdidos, que

generalmente se omiten, deben incluirse slo cuando el equipo opera a su plena capacidad. En el rea de las ventas al menudeo y la distribucin, se utiliza el trmino costes de pedido; el trmino costes de preparacin por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparacin y de pedido en un ambiente de fabricacin.

Coste de escasez o de rotura de inventario. Es casi imposible cuantificar o medir los costes de agotar existencias. Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artculo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta prdida o en un pedido pendiente. Si se convierte en una venta perdida, se pierde ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se generan costes extras de actividades y trmites de oficina. En ambos casos se da lugar a una prdida de la confianza y aceptacin por parte de los consumidores. Las unidades de medida son similares a las del coste de mantenimiento de inventario, con la salvedad que significa una situacin totalmente contraria (coste de no tener una unidad en almacn por unidad de tiempo). Coste de adquisicin. Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Slo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamao del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.

De las diversas medidas de rendimiento de los sistemas de inventario, a la que ms atencin por lo general se le presta es a los costes en que se incurre para mantener los inventarios. Por ejemplo, un sistema de control de inventarios muy comn clasifica el inventario por su volumen en trminos de dinero, con el objeto implcito de aislar aquellos artculos que mantienen ociosa una cantidad grande de dinero. Debido a que aparece en casi todas las empresas, el estudio de los mtodos de control de inventarios se inicia con el sistema ABC orientado al coste de mantener inventarios, lo cual es abordado en el siguiente apartado.

La planeacin y el control de inventarios requiere de interacciones entre los tres objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversin en inventarios y eficiencia en la produccin. Siempre existen los costes implcitos o explcitos que se relacionan con estos objetivos, independientemente de si son o no susceptibles de ser cuantificados con exactitud. Los costes de llevar o mantener los inventarios son relevantes en cuanto a la decisin de qu cantidad hay que pedir y cundo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarn en funcin de las decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Los costes de habilitacin, preparacin o costes de pedido

varan en dependencia de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Los costes de escasez o de rotura de inventario, se plantea que es casi imposible cuantificar o medir los costes de agotar existencias. Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artculo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Los costes de adquisicin se corresponden con el importe pagado por las materias compradas. Slo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamao del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.

3.7. Sistemas de inventarios

Una vez que se conocen los costes de inventario que estn implicados y la clasificacin ABC de estos, se est en condiciones de estudiar los sistemas de inventario diseados para manejar uno u otro tipo de la manera ms econmica. Como puede intuirse, se necesitarn distintos sistemas de gestin de inventarios para cada una de las categoras de artculos previstas. Las decisiones fundamentales relacionadas con la administracin de inventarios son:

Cundo hacer los pedidos? Qu cantidad pedir?

Para responder a estas preguntas, se debe contar con pronsticos de ventas acertados (o planes de produccin fundamentados en dichos pronsticos) y la situacin del inventario en el momento de la decisin. La atencin se centrar en las preguntas respecto a cundo y cunto con sistemas muy sencillos. Si bien en la prctica no es comn encontrarse con los sistemas ms elementales, comprenderlos permite trabajar con los modelos ms complejos. En los sistemas de inventario que operan en condiciones de certidumbre, la demanda se considera fija para una cantidad especfica. Una vez que se comprenden estos sistemas, pueden modificarse para tornar en cuenta la incertidumbre. Para facilitar el estudio de un sistema bsico de inventario se asume condiciones ideales como que la demanda es constante en el tiempo, la reposicin es completa e instantnea, el tiempo de suministro (compra/fabricacin) es fijo, el precio unitario es lineal e independiente del tamao del pedido y se considera imposible una rotura de inventario.

De la definicin de estas variables ideales, existen dos: la demanda y el tiempo de suministro que tienen un grado de incertidumbre (varianza). La incorporacin de la varianza de estas dos variables dentro del modelo, lo convierten en estocstico o probabilstico; cuestin que se analizar posteriormente dentro de este captulo. En los siguientes apartados se detallarn algunos de los sistemas de inventarios que resultan de inters para el tema que se aborda en este material.

3.7.1. Sistema bsico de cantidad econmica de pedido (EOQ)

Para el desarrollo de los clculos que siguen se usar la siguiente notacin: Q: Lote de pedido (cantidad a pedir, en unidades). A: Coste de habilitacin, preparacin o lanzamiento de un pedido ($). v: Valor unitario del producto ($). r: Tasa representativa del coste de mantenimiento de inventario. H= vr Coste de mantenimiento de inventario ($/unid.*tiempo) D: Tasa de demanda (unidades/tiempo). Es importante mantener una homogeneidad en las unidades anteriores, as si la demanda D est considerada en unidades/ ao, la tasa r de mantenimiento de inventario deber estar en forma anual. Como es fcil concluir de este primer modelo simple, se est considerando solamente el problema de lotificacin, por lo que se analizar el tamao de los pedidos de compra (o fabricacin). La figura 3.2 muestra una posible evolucin del nivel de inventario. Ntese que al ser un modelo determinista bsico y el plazo de entrega instantneo, se deber esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

Figura 3.2: Evolucin del nivel de inventario bajo el sistema de Lote Econmico de Pedido (EOQ). Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Cuando se lance un pedido, la cantidad ser Q y se incorporar inmediatamente al inventario. El nmero de pedidos en el perodo considerado ser D/Q y por tanto el coste de habilitacin en este perodo viene dado por:

De acuerdo con las consideraciones iniciales, en este punto no se considerar un coste de rotura de inventario ni el coste proveniente de la adquisicin al ser considerado como constante. Para el anlisis se considera nicamente los costes que varan en funcin de Q; de esta manera se tiene que el coste total estar dado por:

Si se grafican estas ecuaciones se obtiene la figura 3.3 donde se puede apreciar que el coste de habilitacin disminuye al aumentar el tamao del lote (al reducirse el nmero de pedidos), sucediendo lo contrario con el coste de mantenimiento (al ser el lote mayor se consumir en mayor tiempo y por esto el inventario medio aumenta). Al ser el coste total la suma de ambos, hay un punto

donde este se hace mnimo (coincidente con la interseccin del coste de habilitacin y mantenimiento, como se demostrar posteriormente); este punto determina el tamao de lote econmico de pedido (Q*).

Figura 3.3: Representacin grfica de costes de la gestin de inventarios. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Matemticamente se puede llegar a la determinacin del valor ptimo de Q desde el punto de vista de costes, basta con derivar la funcin de coste total e igualarla a cero para obtener en valor mnimo correspondiente a Q*.

Si se reemplaza el valor de Q* en la frmula del Coste Total Variable (en adelante Coste Total- CT) se puede llegar a determinar el coste total bajo condiciones ptimas (CT*):

De lo que se deduce que en el punto de coste mnimo los costes de habilitacin y mantenimiento coinciden, demostrndose la afirmacin anterior.

Ejemplo 3.1 (Tomado de McLeavey, Narasimhan y Billington. Planeacin de la Produccin y Control de Inventarios. Prentice Hall. Segunda Edicin). Suponga que la demanda anual de un artculo es D=10000 unidades. Se considerar un rgimen de trabajo con semanas de cinco das hbiles y dos semanas de vacaciones en julio, lo que arroja un ao de 250 das hbiles. De esta manera, la demanda diaria ser: d=10000/250=40unid./da. Adems, los costes anuales por mantener inventarios (r) equivalen a 40% del coste del artculo valorizado en v=$10, obteniendo H=0,4* $10=$4/unid./ao. Los costes de habilitacin son A=$500/habilitacin. Cundo y cunto debe fabricar la compaa? Teniendo las estimaciones de costes de habilitacin y mantenimiento de inventario resulta posible calcular el lote econmico para la demanda anual prevista:

El nmero de pedidos en el ao ser: D/Q = 10000/1581 = 6 pedidos/ao aproximadamente. Se efectuarn pedidos cada Q/D*250 das = 39.5 das. El coste total mnimo obtenido ser:

Teniendo en cuenta que para la situacin ptima el CH es igual al CI, el coste total se podra calcular duplicando cualquiera de ellos:

3.7.2. Anlisis de sensibilidad

El resultado obtenido en el modelo anterior es vlido para unos valores particulares de D, v, r y A. No obstante, estos valores son en la mayora de los caso s muy difciles de determinar, por lo que al aplicar la frmula del lote econmico se emplean generalmente estimaciones. Es lgico pues preguntarse cul es la variacin del coste total del inventario frente a errores en la estimacin de estos parmetros. A este anlisis se le denomina anlisis de sensibilidad. Garca Valle (2005) valora que sean D, H y A los valores reales de los parmetros antes indicados y De, He y Ae las correspondientes estimaciones de los mismos parmetros. Se definen los siguientes errores: XD = De/D = demanda estimada/demanda real. XH = He/H = coste de mantenimiento estimado/coste de mantenimiento actual. XA = Ae/A = coste de habilitacin estimado/coste de habilitacin actual. Sean Q* (3.3) y CT* (3.4) la cantidad econmica y el coste total ptimo. Con los valores estimados, se obtiene:

Para estudiar el efecto de cada uno de los errores de los parmetros, dos de los errores se igualan a 1 y se hace variar el tercero. As, el efecto de los distintos errores quedan definidos por:

De esta forma, un error del 20% en H causa un error en Q* de -8,8%. Un error en D o A del 40%, produce un error de 18,3%. Corresponde ahora analizar la influencia de estos errores en el coste total variable:

y como para la situacin ptima CH = CI = CT*/2, se tiene:

Con esto se puede deducir que la influencia de los errores en cualquiera de los parmetros queda an ms atenuada que para el caso de Q. Variaciones de 100% en uno de ellos da lugar a un incremento del CT de slo 6,1%. Por otro parte hay que destacar que el coste total es ms susceptible a los errores negativos que a los errores positivos por lo que conviene excederse en las estimaciones ms que ser conservador.

Las decisiones fundamentales relacionadas con la administracin de inventarios estn relacionadas con las siguientes preguntas:

- Cundo hacer los pedidos? - Qu cantidad pedir? Para responder las preguntas anteriores, se debe contar con pronsticos de ventas acertados (o planes de produccin fundamentados en dichos pronsticos) y la situacin del inventario en el momento de la decisin. En el sistema bsico de cantidad econmica de pedido (EOQ) se considera solamente el problema de lotificacin, por lo que se analiza el tamao de los pedidos de compra (o fabricacin). Este al ser un modelo determinista bsico y el plazo de entrega instantneo, se deber esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

3.8. Variacin de las hiptesis ideales de partida

Al inicio del modelo se plantearon las siguientes consideraciones ideales:

Reposicin Instantnea. Precio unitario lineal e independiente del tamao del pedido. No existe posibilidad de rotura de inventario. Reposicin no instantnea. Demanda y tiempo de suministro constantes.

En los apartados siguientes se expondrn las variaciones pertinentes al modelo ideal inicial, dando solucin a cada una de las consideraciones antes enumeradas.

3.8.1. Reposicin instantnea

Es evidente que dentro de la cadena de suministros, el hecho de que un proveedor disponga una reposicin en el mismo instante que recibe el pedido es muy poco probable, normalmente tendr previsto y de acuerdo con el cliente, un plazo de tiempo para dicha entrega. A este perodo de tiempo se le denomina plazo de entrega o tiempo de suministro (tiempo que transcurre entre que el cliente emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en el inventario exista dficit durante este plazo, se procura hacer el pedido con una antelacin suficiente para que este llegue justamente en el momento que el inventario se agota. Cundo emitir entonces el pedido? Si el tiempo de suministro previsto es ts, se emitir el pedido cuando el nivel de inventario llegue al denominado Nivel de Reposicin (NR) o Punto de Reorden (ROP-siglas en ingls). Este nivel de reposicin estar dado por:

Grficamente, el Nivel de Reposicin se puede representar como se muestra en la figura 3.4:

Figura 3.4: Representacin grfica del Nivel de Reposicin (NR). Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.2 Siguiendo los datos del ejemplo 3.1 y suponiendo que el tiempo de suministro del proveedor (ts) es de 5 das, el NR = 5 das * 40 unid./da = 200 unidades; es decir, cuando el inventario llegue a 200 unidades, se debe lanzar una orden por una cantidad Q*.

3.8.2. Variacin del precio unitario

Es prctica comn en las transacciones comerciales que cuando se adquiere una mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren negociaciones con proveedores ms convenientes desde el punto de vista de precios. Es de suponer un descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente. Considrese el tipo ms comn de descuento por cantidad, aquel en que todas las unidades tienen el mismo precio pero este vara en funcin del total del tamao del lote. Suponiendo que para el artculo en cuestin existen las variaciones de precios siguientes:

CANTIDAD Menos de Q0 Entre Q0 y Q1

PRECIO v0 v1

Entre Q1 y Q2 Ms de Q2

v2 v3

A diferencia del modelo bsico donde se consideraba constante el precio unitario, en este caso el coste de adquisicin va a ser relevante, ya que el tamao del lote influye sobre el coste por unidad. Por este motivo, al calcular la funcin de coste total se tendr en cuenta este coste de adquisicin, con lo que resultar una funcin discontinua en los puntos donde el precio cambia. La funcin de coste total a considerar en este caso es:

La figura 3.5 muestra la forma tpica de la funcin del coste total para el caso de descuentos por cantidad. Puede apreciarse en la misma la existencia de discontinuidades en los puntos de variacin de precio. Obsrvese que aunque cada una de las cuatro funciones puede ser evaluada para cualquier valor de Q, slo tiene sentido dentro de su intervalo de especificacin. As el ptimo puede coincidir bien con el ptimo de una de las funciones (si est dentro del intervalo especificado) o bien con uno de los puntos de discontinuidad.

Figura 3.5: Comportamiento del coste total considerando descuentos por cantidad. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.3 Suponiendo que las cantidades menores o iguales a 1000 pueden costar v1=$12; aquellas por arriba de 1000, pero menores o iguales a 4000, quiz cuesten v2 =$10 y aquellas superiores a 4000 pueden costar v3 =$8. Entonces, cul debe ser la cantidad de nuestro pedido? A partir de lo ya expuesto en el ejemplo 3.1, se conoce que la Cantidad Econmica de Pedido (EOQ) para un precio de $10 es 1581, cantidad que se encuentra dentro del rango de factibilidad de dicho precio (v2). Se debe tomar esta cantidad o evaluar los otros precios y su implicancia en el Coste Total, el cual es la variable de decisin? Realizando una comparacin del Coste Total para cada precio, para lo cual, previamente se debe calcular el EOQ relativo cada precio. Para el precio v1=12 el lote econmico ser:

Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v1 ya que es mayor de 1000 unidades; en este caso, para tener acceso a dicho precio, lo

mximo que puede pedirse son 1000 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total correspondiente ser:

Para el precio de v2=10 el lote econmico ser: Este lote cae dentro del rango de factibilidad para el precio v2, en este caso, el coste total correspondiente ser:

Para el precio de v3=8 el lote econmico ser: Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v3 ya que es menor que 4000; en este caso, para tener acceso al dicho precio, lo mnimo que puede pedirse son 4001 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total ser:

Luego de realizado este anlisis, se puede concluir que la mejor alternativa es comprar en lotes mayores a 4000 unidades, a un precio de $8 la unidad. Generalizando el ejemplo se muestra el siguiente procedimiento para la seleccin de la mejor opcin de compra:

Paso 1: Calcule el EOQ para el precio ms econmico. Si la cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evale el coste total del lmite inferior y proceda al Paso 2. En caso contrario evale el coste relevante total para el EOQ obtenido, que ser el adecuado y finalice el proceso. Paso 2: Calcule el EOQ para el precio inmediato superior. Si la cantidad no responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evale

el coste total del lmite mas cercano del rango y repita el paso 2 para el siguiente precio. En caso contrario evale el coste total para el EOQ obtenido y contine el proceso con los dems precios.

Paso 3: La EOQ corresponder a la que presente el coste relevante total ms bajo.

3.8.3. Lote econmico con escasez

La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias: en el peor de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso contrario puede que el cliente est dispuesto a esperar un tiempo para ser abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos pendientes. El coste de esta situacin es variable dependiendo de las consecuencias antes indicadas. Si a estos pedidos se les fija un precio de $K/unid/ao, debe determinarse Cuntos pedidos pendientes se permitirn por cada ciclo de tiempo? En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario negativo. Si se hacen pedidos en lotes de Q y se permite (Q-V) pedidos pendientes por ciclo, el promedio de pedidos pendientes ser (Q-V)/2, al igual que el inventario promedio ser V/2. En la figura 3.6 se representa esta situacin.

Figura 3.6: Modelo de Lote Econmico con pedidos pendientes. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El coste total relevante para este caso, incluir el coste de habilitacin, el coste de mantenimiento de inventario y el coste de pedidos pendientes. De esta manera resultar posible determinar el tamao de EOQ considerando los costes mnimos relevantes totales. Para este fin y considerando el tiempo t1 como el tiempo durante el cual hay inventario y t2 durante el cual hay pedidos pendientes, se empezar calculando el Coste Total para un ciclo:

donde:

Reemplazando t1 y t2 en la ecuacin de CT y multiplicndola por el nmero de ciclos (D/ Q), se tiene:

Multiplicando por D/Q ciclos:

Derivando CT en funcin de Q, se obtiene la ecuacin de EOQ con pedidos pendientes:

Puede observarse que la inclusin del coste K aumenta la cantidad econmica de pedido, pero tambin resulta un inventario medio menor. Cuando el coste K tiende a infinito, entonces Q* = V* y Q* coincide por el valor obtenido en 3.3.

Anlogamente, cuando K es cero, entonces V* es cero y todos son pedidos pendientes, es decir, el inventario medio es cero. Para el caso, el Nivel de Reposicin se obtiene mediante la expresin:

El nivel de reposicin puede ser negativo si la demanda en el tiempo de suministro es menor que los pedidos pendientes; en esta situacin no se hara un pedido hasta que se tuviese un cierto nmero de pedidos de clientes sin servir. Una informacin importante cuando se tiene una poltica de pedidos pendientes es el retraso mximo en servir un pedido. Si se denomina Rmax a este valor, se tiene:

Ejemplo 3.4 Suponiendo que en el ejemplo 3.1 se contempla un coste de escasez K=1, el comportamiento del modelo ser de la siguiente manera:

El nivel de reposicin resulta ser:

El retraso mximo sera:

3.8.4. Reposicin no instantnea

El modelo EOQ bsico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas situaciones, generalmente de fabricacin, el trmino tiempo de espera quiz indique la recepcin de los primeros artculos que salieron de la corrida de produccin. Para este caso el inventario durante el perodo de fabricacin del artculo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de produccin y demanda; una vez transcurrido el perodo de fabricacin (tp) el inventario del artculo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este modelo se le denomina tradicionalmente Lote Econmico de Fabricacin (Qf) por lo que se emplear esta denominacin de ahora en adelante. Estas consideraciones pueden ser aplicadas tambin a los casos de abastecimiento donde los proveedores no entregan el pedido en forma instantnea sino a un ritmo que necesariamente debe ser mayor a la tasa de consumo del cliente para no caer en rotura de inventario. La representacin grfica de este modelo se muestra en la figura 3.7.

Figura 3.7: Modelo de Lote Econmico de Fabricacin. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Como se aprecia en la figura, durante el tiempo de fabricacin (tp) se dan simultneamente el abastecimiento (a una tasa p) y el consumo (a una tasa d), por lo que el inventario mximo (IM) llegar al valor menor que Qf (considerando necesariamente que siempre p > d). De esta manera el inventario medio y el coste de mantenimiento sern menores. Para calcular el lote econmico de fabricacin (Qf) considrese el inventario medio igual a IM/2 y la formulacin quedara de la siguiente manera: IM = (p - d)tp tp = Qf/p, entonces: IM = (1-d/p)Qf Utilizando la misma deduccin que para Q, y con base en el coste total mnimo, la cantidad econmica de fabricacin sera igual a:

3.8.5. Demanda y tiempo de suministro

Existen mltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre en el sistema de inventario, aunque las ms importantes son las variaciones de la demanda y las variaciones del tiempo de suministro. En una situacin de este tipo, los inventarios en los almacenes cumplirn al menos dos funciones: 1. El inventario de lote, suponiendo que los pedidos se efecten en lotes. 2. El inventario de seguridad que se sumar al de lote y est destinado nicamente a absorber la variabilidad. En este punto, existen dos criterios de cara a la determinacin de las cantidades a almacenar como inventario de seguridad: el criterio de minimizacin del coste total (similar al que se ha utilizado en los apartados anteriores) y el Nivel de Servicio. Se entiende por nivel de servicio una medida de la bondad con que el inventario de seguridad se espera cumpla con su misin. Una posible medida a usar puede ser la fraccin de clientes satisfechos sobre el total de clientes, otra posible medida del nivel de servicio podra considerarse la fraccin de unidades servidas sobre las solicitadas. Hay que destacar que un adecuado nivel de

servicio no necesariamente exige la tenencia del producto cuando es requerido por el cliente, sino que el plazo en el cual se le pueda servir sea adecuado y competitivo respecto a lo que ofrecen otros proveedores. En este sentido, es conveniente que la empresa defina previamente el nivel de servicio deseado como un equilibrio entre el coste de no tener el producto (en el momento o durante un tiempo aceptable), versus tenerlo siempre y el coste de mantenimiento que esto exige. Como se puede apreciar en la figura 3.8, mediante la mejora de los procesos y el control de la incertidumbre, se debe lograr que la curva de nivel de servicio sea lo ms tangencial a los ejes; esto indica la necesidad de un menor inventario de seguridad para brindar un mayor servicio.

Figura 3.8: Curvas de nivel de servicio. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los inventarios de seguridad son necesarios porque las previsiones o estimaciones no son perfectas y los proveedores incumplen en ocasiones con el envo a tiempo los artculos. Por este motivo debe existir una proteccin contra las dos siguientes situaciones: 1. Una demanda mayor de la prevista durante el tiempo de suministro (ver figura 3.9).

Figura 3.9: Rotura de inventario por aumento de demanda. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

2. Un tiempo de suministro mayor del previsto (ver figura 3.10).

Figura 3.10: Rotura de inventario por aumento del tiempo de suministro. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Es importante destacar que la incertidumbre que hay que controlar es la que pueda ocurrir luego de emitir la orden de compra o fabricacin, ya que luego de emitida es imposible tomar alguna medida para su control que implica una rotura de inventario, a no ser una compra o corrida de emergencia, con los costes adicionales que esto implica.

El inventario de seguridad esta permanentemente presente y debe considerarse dentro del inventario regular en cuanto a su rotacin. Por este motivo, adems del inventario medio calculado para el caso determinista (Q/2) debe aadirse el Is para el clculo del nuevo Nivel de Reposicin (Q/2 + Is).

3.8.5.1. Clculo del inventario de seguridad

Es de suponer que tanto la demanda y el tiempo de suministro son variables aleatorias y su variabilidad se da en forma simultnea. Sea E el consumo medio durante el tiempo de suministro ts. Si Di es la demanda durante el perodo i, entonces el valor esperado del consumo durante el ts ser:

de donde se deduce que:

Siendo el Nivel de Reposicin definido como:

El inventario de seguridad se calcula en funcin del nivel de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 - p*). Fijada esta probabilidad, se puede afirmar que ocurrir una rotura cuando el consumo estimado durante el tiempo de suministro (E) sea mayor al nivel de reposicin (NR). El consumo estimado durante el tiempo de suministro no slo se refiere al ocasionado por una mayor demanda prevista, sino tambin por una posible demora en la reposicin:

Donde Z es el valor tipificado en la curva de distribucin normal N (0,1) para una

probabilidad igual a p*. En cualquier caso, conociendo la distribucin de E se puede calcular la constante k tal que P (Z*k) = p*.

Por lo que se deduce que:

Siendo el Is = k E Ejemplo 3.5 (Tomado de Garca del Valle, 2006) Un hospital est cambiando de suministradores para un artculo con un coste de posesin H = $100. Se piensa hacer 4 pedidos en el ao y tener un nivel de servicio de una rotura de inventario cada tres aos. La demanda y el tiempo de suministro es variable de acuerdo con la siguiente distribucin:

Demanda Tiempo de suministro 40 14,83

s 5,477 5,913

La distribucin del consumo esperado durante el tiempo de suministro ser E = N(E, E), donde:

El nivel de servicio deseado (NS) es igual a 1-p*, siendo p*: p* = (1/3)/4 = 0,0825 por lo tanto NS = 1 - p* = 91,75% (k = 1,39 en N[0,1]) NR = 593 + 1,39*237,5 = 593 + 330 = 923 unidades de las cuales 330 son inventario de seguridad (Is).

Se denomina plazo de entrega o tiempo de suministro al periodo de tiempo que transcurre entre que el cliente emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en el inventario exista dficit durante este plazo, se procura hacer el pedido con una antelacin suficiente para que este llegue justamente en el momento que el inventario se agota. Constituye una prctica comn en las transacciones comerciales que cuando se adquiere una mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren negociaciones con proveedores ms convenientes desde el punto de vista de precios. Esto supone un descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente. La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias: en el peor de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso contrario puede que el cliente est dispuesto a esperar un tiempo para ser abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos pendientes. El coste de esta situacin es variable dependiendo de las consecuencias antes indicadas. El modelo EOQ bsico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas situaciones, generalmente de fabricacin, el trmino tiempo de espera quiz indique la recepcin de los primeros artculos que salieron de la corrida de produccin. Para este caso el inventario durante el perodo de fabricacin del artculo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de produccin y demanda; una vez transcurrido el perodo de fabricacin (tp) el inventario del artculo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este modelo se le denomina tradicionalmente Lote Econmico de Fabricacin (Qf). Existen mltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre en el sistema de inventario, aunque las ms importantes son las variaciones de la demanda y las variaciones del tiempo de suministro. El inventario de seguridad se calcula en funcin del nivel de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 - p*).

3.9. Abastecimiento de pedidos simultneos

En prctica cotidiana del mbito empresarial, en pocas ocasiones ocurre que una empresa administre un solo artculo o que cada artculo sea abastecido por un proveedor especfico. La tendencia mundial es a tener menor cantidad de proveedores y relaciones muy estables y de largo plazo con ellos; filosofas como el JIT y otras as lo exigen, adems de buscar ganancias compartidas a lo largo de la cadena de abastecimientos. Dada esta realidad, es fcil pensar que un proveedor sea capaz de abastecer varios artculos simultneamente a una organizacin; independientemente de las caractersticas de costes y demandas tan dismiles que puedan tener cada uno de estos artculos. La pregunta lgica ante esta realidad es: Cmo gestionar los pedidos simultneos al menor coste posible? La respuesta no est en una gestin econmica individualizada de cada producto ya que sera inmanejable la gestin de cantidades, frecuencias y costes de pedidos tan diferentes entre unos y otros, as que Cul debe ser la frecuencia y el tamao de los pedidos globales a un proveedor, de tal manera de minimizar el coste total de inventario y de gestin de pedidos?; esto es lo que se pretende abordar a continuacin.

3.9.1. Ventajas econmicas de los pedidos simultneos

Los pedidos simultneos, tambin denominados reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea cuando una empresa compra distintos artculos a un vendedor externo, o bien, cuando los fabrica simultneamente a nivel interno. Un grupo de artculos que pertenecen a la misma familia puede requerir de una planeacin comn, por lo que en muchas situaciones quiz sea posible que un cierto nmero de artculos compartan el coste fijo relacionado con la habilitacin de un pedido o la planificacin y preparacin de las instalaciones para el procesamiento de un determinado lote de produccin. En muchos casos, combinar cantidades de pedidos de varios artculos simultneamente, otorga a la empresa la posibilidad de reducir sus costes de envo, obtener descuentos con base en el volumen de la compra, o ambos. En general, el coste fijo relacionado con la compra de varios artculos a un solo proveedor es independiente del nmero de artculos de cada tipo que se adquieren en un pedido determinado. Este coste es similar al coste de preparacin en el que se incurre al fabricar diferentes artculos en una misma instalacin; al agrupar familias de estos artculos, se podra lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad y reducir los costes al evitar preparaciones innecesarias. Por consiguiente, es necesario decidir cunto se necesita fabricar, o comprar, de cada artculo durante un proceso de preparacin o pedido especfico. Para esto es necesario cuantificar la cantidad de cada artculo en unidades comunes que puedan agregarse: Unidades monetarias.

Para esto, las variables de decisin a ponderar tiene que ver con:

El valor en dinero o la cantidad de artculos de cada tipo que se piden durante cada ciclo. El valor total en dinero de las cantidades de todos los artculos que se piden durante cada ciclo. La frecuencia con que se piden estos artculos simultneamente.

Se trabajar con un modelo determinstico en el que se suponen especficas las demandas, los tiempos de espera, los costes de habilitacin (costes de hacer un pedido) y el coste porcentual de mantener inventarios con respecto a todos los artculos. Se evaluarn dos modelos determinsticos: el primero denominado de ciclo comn porque considera que todos los artculos de la familia se piden cada vez que se hace un pedido (en cada ciclo), de esta manera se sacrifican las cantidades econmicas de cada artculo (coste de inventario) versus una menor cantidad de pedidos. En el segundo modelo se intenta afinar los tiempos de ciclo de cada artculo individual como mltiplo de un tiempo de ciclo mximo, como va para reducir an ms los costes totales de gestin; en este segundo modelo ya no se piden todos los artculos cada ciclo sino segn el tiempo de ciclo de cada uno, de esta manera se busca el menor coste de inventario por producto versus una mayor cantidad de pedidos.

3.9.2. Modelo de ciclo comn

El objetivo de cualquier modelo de pedidos simultneos es reducir al mnimo los costes totales relevantes para un grupo de artculos que se fabrican o compran en conjunto. Estos costes relevantes incluyen el coste de preparacin y los costes de mantener inventarios; en consecuencia, los modelos determinan las cantidades econmicas de pedido (o de produccin), para un grupo de artculos, intentando reducir al mximo los costes totales de inventarios y habilitaciones (preparaciones) por periodo. Una vez que se determina el valor ptimo de un grupo de artculos, este se prorratea proporcionalmente con el valor individual para determinar las cantidades de cada uno de ellos. Se definen previamente los siguientes conceptos:

A = coste fijo de habilitacin (preparacin) de pedir un grupo de artculos. Ai = coste fijo marginal de habilitar el pedido de un artculo adicional i. D($) = valor monetario de la demanda anual de todos los artculos del grupo pedido.

Di($) = valor monetario de la demanda anual del artculo i del grupo pedido. vi = coste unitario del artculo i. Di = demanda anual del artculo i en unidades. r = cargo porcentual por mantener inventarios durante un ao. Q($) = valor monetario de todos los artculos que se piden durante un ciclo. Qi($) = valor monetario del artculo i que se pide durante un ciclo. Qi = unidades del artculo i que se piden durante un ciclo. N = nmero de ciclos por ao. T = tiempo de cada ciclo (en aos).

De las definiciones anteriores se pueden deducir las siguientes relaciones: El valor total monetario de todos los artculos que se piden a lo largo de un ao es la suma del valor monetario anual de los artculos individuales. D($) = Di($) El valor total monetario de todos los artculos que se piden durante un ciclo es la suma del valor monetario de los artculos individuales que se piden por ciclo. Q($) = Qi($) El valor anual monetario del artculo i que se pide es tambin igual al valor monetario de los artculos que se piden por ciclo multiplicado por el nmero de ciclos al ao. Di($) = N*Qi($) El nmero de unidades de demanda por ao respecto al artculo i es tambin igual al valor anual monetario del uso del artculo, dividido entre el coste unitario del artculo i. Di = Di($)/vi De manera anloga, el nmero de las unidades del artculo i que se pide durante el cielo es igual al valor monetario del artculo i que se pidi durante el ciclo, dividido entre el coste unitario del artculo i.

Q = Qi($)/vi El tiempo que transcurre entre pedidos puede obtenerse a partir de las relaciones siguientes: T = 1/N = Q ($)/D($) = Qi ($)/Di($) Dado que hacer un pedido conjunto implica un coste fijo A y un coste fijo marginal por cada artculo individualmente, puede afirmarse que el coste fijo total de habilitacin de un pedido conjunto de artculos es: [A + Ai($)]. Si se tienen N pedidos en el ao, el coste fijo anual de habilitacin sera: N [A + Ai ($)]. El coste promedio anual de mantenimiento de inventarios es: r (Q($)/2). El coste anual total segn la teora tradicional del lote econmico sera: N [A + Ai ($)] + r (Q($)/2). De la misma manera, se obtiene el tamao de lote que proporciona el menor coste anual total con la primera derivada de la ecuacin anterior:

La frmula del lote econmico en valor monetario para un grupo de artculos es similar a la que corresponde a un artculo independiente. Una vez que se determina el valor monetario de todos los artculos comprendidos en el grupo, puede calcularse el valor monetario de cada artculo individual, i, por una simple reparticin proporcional en funcin de la demanda anual monetaria de cada artculo respecto a la demanda anual monetaria total: Qi($) = Q($) [Di($)/D($)] El nmero de unidades del artculo i se puede calcular si se divide el valor monetario del lote entre el valor unitario de i: Q = Q($)/vi

El problema siguiente que tiene como fuente a McLeavey et al. (1998), ilustra los clculos implcitos en este modelo. Ejemplo 3.6 La compaa de artculos deportivos Iowa Abe le realiza un pedido de cinco tipos diferentes de raquetas para jugar tenis a un distribuidor importante. La demanda anual, el coste y algunos otros datos se muestran en la tabla 3.1. El coste principal de cada pedido relacionado con el grupo de artculos es de $75, y el porcentaje anual por mantener inventario equivale al 15% del coste de los artculos. Determine la cantidad econmica de pedido en valor monetario y en unidades para todos los artculos.

ARTCULO

DEMANDA ANUAL Di($) 5000 4000 10000 18000 1000 38000

COSTE UNITARIO vi 5 8 10 12 20

CANTIDAD DE DEMANDA ANUAL 1000 500 1000 1500 50

HABILITACIN DE ARTCULO Ai 5 5 8 8 10 36

DLARES Qi($) 986,75 789,40 1973,51 3552,32 197,35 7499,33

TAMAO CANTIDAD Qi 197,35 98,68 197,35 296,03 9,86

1 2 3 4 5 Total

Tabla 3.1. Datos del ejemplo 3.6. Fuente: McLeavey et al. (1998).

Si se utiliza la frmula de abastecimiento conjunto, se encuentra que el tamao econmico de pedido es de $7,499.33 por ciclo de pedidos. Una vez que se obtiene el valor total monetario por ciclo de pedido, el valor proporcional monetario y la cantidad de artculos individuales por pedido pueden calcularse de la siguiente manera:

Q1 ($)= 7499,33 * 5000/38000 = $986,75; Q2 ($)= 7499,33 * 4000/38000 = $789,40;

Q1 = 986,75/5 = 197,35 Q2 = 789,40/8 = 98,68

Q3 ($)= 7499,33 * 10000/38000 = $1973,51; Q4 ($) = 7499,33 * 18000/38000 = $3552,32; Q5 ($) = 7499,33 * 1000/38000 = $197,35;

Q3 = 1973,51/10 = 197,35 Q4 = 3552,32/12 = 296,03 Q5 = 197,35/20 = 9,86

Nmero de pedidos por ao N = D ($)/Q($) = 38000/7499,33 = 5,067 Tiempo que transcurre entre pedidos = 1/N = 0,1974 de ao. Coste anual de hacer pedidos = 5,067 *(75 + 36) = $562,45 Coste anual de mantenimiento de inventario = 0,15* (7499,33/2} = $562,45 Si bien los costes totales de hacer pedidos y los costes de llevar inventarios son iguales en el ejemplo, no necesariamente ocurre lo mismo cuando se comparan el coste de habilitacin y el de mantener inventarios de los artculos individualmente:

Si se reparte el coste de habilitacin del grupo de artculos, proporcionalmente a la fraccin de demanda de cada artculo [Di ($)/D($)], se le suma el coste de habilitacin propio de cada uno y se multiplica por el nmero de ciclos (N), se obtiene el coste de habilitacin aproximados de cada artculo. Por otro lado, el lote econmico monetario medio de cada artculo [Qi ($)/2] multiplicado por el coste porcentual anual de mantenimiento de inventario, se obtiene el coste anual de inventario de cada artculo del grupo.

Los costes individuales obtenidos para el ejemplo son los que se muestran en la tabla 3.2:

ARTCULO 1 2 3 4

COSTE DE HABILITACIN [(5000/38000)*75+5]*(5000/986,75) = $75,35 [(4000/38000)*75+5]*(4000/789,40) = $65,31 [(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) = $140,48 [(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 = $220,56

COSTE DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO (968,75/2)*0,15 = $74,02 (789,40/2)*0,15 = $59,14 (1973,51/2)*0,15 = $148,04 (3552,32/2)*0,15 = $266,44

5 Total

[(1000/38000)*75+10]*(1000/197,35) = $60,65 (197,35/2)*0,15 = $14,81 $562,45 $562,45

Tabla 3.2. Costes individuales obtenidos para el ejemplo 3.6. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El siguiente modelo busca optimizar el coste total individual de los artculos, mediante la reformulacin de los tiempos de ciclo de cada uno; de esta manera, algunos artculos se pedirn cada dos o tres ciclos, dependiendo bsicamente de su coste de habilitacin (se pedirn menos veces los de mayor coste) y procurando que el coste de habilitacin e inventario sean lo ms aproximados posible (por teora de lote econmico se sabe que el coste total ptimo se da cuando ambos costes se igualan). El siguiente modelo busca que el nmero de ciclos de cada artculo individualmente sea mltiplo del ciclo nico asignado al artculo con menor coste unitario de habilitacin.

3.9.3. Modelos de ciclos mltiplos

Existen muchos algoritmos iterativos alrededor de este modelo de ciclos mltiplos. La teora de todos es comn y buscan una simplificacin de clculo y del nmero de iteraciones para llegar a una buena solucin. Se abordar un algoritmo sencillo propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos: 1. Encontrar el artculo j con menor coste unitario de habilitacin [Ai/Si($)] al que se le asignar el mltiplo de intervalo uno. 2. Encontrar los mltiplos de intervalo (ni) para los dems artculos, como una relacin entre el tiempo de ciclo de i respecto de j:

De esta manera, y retomando el ejemplo anterior, el artculo j que marca el tiempo de ciclo ser el artculo 8. Los dems mltiplos de intervalo sern los mostrados en la siguiente tabla 3.3:

DEMAND COSTO DE ARTCUL Di($)/ A ANUAL HABILITACI Ai/Di($) O (A+A) Di($) N Ai 216,8 7 216,8 7 216,8 7

ni

COSTO DE COSTO DE MANTENIMIENT HABILITACI O DE N INVENTARIO $75,35 $74,02

5000

0,001 0,0012 5 0,0008 0,0004 4 0,01

0,465 6 n1=1 0,5 n2=1 0,42 n3=1 n4=1

2 3 4 5

4000 10000 18000 1000

5 8 8 10

$65,31 $140,48 $220,56 60,65/2= $30,32 $532,01

$59,14 $148,04 $266,44 14,81*2= $29,62 $577,26

216,8 7

1,5 n5=2 Total

Tabla 3.3. Mltiplos de intervalo para el ejemplo 3.6. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los costes de habilitacin y de inventario parciales por unidad son similares aunque los costes totales no coincidan como en el caso anterior. El ahorro obtenido entre uno y otro caso es pequeo: 562,45*2 - (532,01+577,26) = 15,63.

Para gestionar los pedidos simultneos al menor coste posible se plantea como va fundamental desarrollar una gestin econmica individualizada de cada producto ya que sera inmanejable la gestin de cantidades, frecuencias y costes de pedidos tan diferentes entre unos y otros. Los pedidos simultneos, tambin denominados reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea cuando una empresa compra distintos artculos a un vendedor externo, o bien, cuando los fabrica simultneamente a nivel interno. Las variables de decisin a ponderar tiene que ver con:

- El valor en dinero o la cantidad de artculos de cada tipo que se piden durante cada ciclo. - El valor total en dinero de las cantidades de todos los artculos que se piden durante cada ciclo.

- La frecuencia con que se piden estos artculos simultneamente. Existen muchos algoritmos iterativos alrededor del modelo de ciclos mltiplos. La teora de todos es comn y busca una simplificacin de clculo y del nmero de iteraciones para llegar a una buena solucin. Un algoritmo sencillo para este modelo es el propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos:

- Encontrar el artculo j con menor coste unitario de habilitacin [Ai/Si($)] al que se le asignar el mltiplo de intervalo uno. - Encontrar los mltiplos de intervalo (ni) para los dems artculos, como una relacin entre el tiempo de ciclo de i respecto de j.

3.10. Sistemas de control de inventarios

En los casos que se han presentado, relacionados con suposiciones de entorno determinista y del entorno estocstico, se han descrito dos enfoques distintos del control de inventarios: 1. Enfoque con nfasis en la cantidad. 2. Enfoque con nfasis en el tiempo. En el primer caso, existe un control continuo del nivel de inventario, y al disminuir este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de Reposicin - NR), se efecta el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricacin por una cantidad establecida (Q Qf). Existe un segundo enfoque, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre un nivel de inventario objetivo y el inventario de posicin (asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado). El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del inventario existente en el momento de la revisin, permite hasta cierto punto una autorregulacin del inventario.

Ntese que con el inventario de posicin y el pedido que se solicite ahora, debe cubrirse la demanda que se presente entre el lanzamiento de un pedido y la recepcin del pedido que se origine en la prxima revisin. A esta demanda deba sumarse el inventario de seguridad (ver figura 3.11).

Figura 3.11: Sistema de revisin peridica. Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El clculo del Inventario Objetivo (IO) se har bajo la premisa que debe ser de un tamao suficiente que se asegure el nivel de servicio preestablecido. En este sentido deber ser capaz de absorber el consumo medio durante el perodo (T+ts), adems de la variabilidad que pueda presentarse durante este mismo intervalo de tiempo. De acuerdo con esto, sea X el consumo esperado entre el lanzamiento de un pedido y la recepcin del pedido originado en la siguiente revisin:

Siendo E el valor esperado del consumo durante el tiempo de suministro (8.14). De esta manera resulta posible suponer tambin que X es una variable que sigue una distribucin normal N (X, X) con:

Suponiendo que p* es la probabilidad de rotura por ciclo, se tendr:

Siendo X una variable aleatoria N (0,1) por lo que se obtiene el valor k para una probabilidad p* en la tabla de curva normal.

siendo T D + E el consumo medio y el resto el inventario de seguridad. Cada uno de los dos enfoques de control de inventarios tiene sus ventajas e inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisin continua trabaja con menores niveles de stock, ya que no tiene porque almacenar para un perodo fijo en el que se podran producir desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que estas se detectan instantneamente, pudiendo as lanzar un pedido. En contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a la anotacin inmediata de las salidas de almacn y a su revisin continua, lo que ocasiona un coste ms elevado de control. Generalmente el sistema de revisin continua es sugerido para productos tipo A (de la clasificacin de Pareto) y algunos de B. Los artculos C suelen ser controlados con revisin peridica a intervalos ms o menos espaciados.

En los casos relacionados con suposiciones de entorno determinista y del entorno estocstico, se han descrito dos enfoques distintos del control de inventarios los cuales son:

- Enfoque con nfasis en la cantidad. - Enfoque con nfasis en el tiempo. En el control de inventarios cuando se enfatiza en la cantidad existe un control continuo del nivel de inventario,

y al disminuir este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de Reposicin - NR), se efecta el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricacin por una cantidad establecida (Q o Qf). Existe un segundo enfoque para el control de inventarios, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre un nivel de inventario objetivo y el inventario de posicin (asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado).

3.11. Consideraciones sobre la implantacin de sistemas de control de inventarios

El control de inventarios es una funcin del departamento de administracin de materiales, y su objetivo consiste en reducir al mnimo los costes totales relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo fsico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artculos. La clasificacin ABC que se explic antes resulta muy til para seleccionar modelos especficos para administrar el inventario por artculo. A continuacin se explican algunos aspectos importantes de la instrumentacin de sistemas de inventario.

3.11.1. Transacciones de inventarios

Cuando se toman artculos para su uso o reabastecimiento, cualquier transaccin debe identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propsito de reflejar las cantidades reales de artculos disponibles. Esto es verdadero tanto en sistemas manuales de administracin de inventarios como en los computarizados y complejos. Llevar una contabilidad exacta del inventario es til para conocer la condicin que tiene el inventario de cada artculo individual. As, resultar posible realizar pedidos por cantidades especficas de artculos cuando sea necesario.

3.11.2. Exactitud en los inventarios

Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene registrado. Esta situacin puede presentarse si se acumulan errores en la contabilidad y el registro. La ubicacin o identificacin errnea de artculos, el que estos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas o no identificadas pueden tambin provocar que el documento sea inexacto. Un diseo deficiente del sistema y la falta de capacitacin del personal son susceptibles de agravar an ms la situacin, por tanto, se requiere de un mtodo de verificacin de la cuenta real que permita llevar registros precisos. Esto se puede llevar a cabo sobre una base anual o aleatoria.

3.11.3. Conteo por ciclos

En el conteo por ciclos, los artculos se contabilizan a lo largo de todo el ao. Esto reduce al mnimo la desorganizacin en las instalaciones y disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar estas actividades, adems de que la conciliacin puede hacerse continuamente. El conteo por ciclos permite tambin programar el conteo fsico para asegurar que todos los artculos se cuentan durante el ao a fin de corregir los errores en el sistema. Este mtodo tiene una variacin denominada conteo por ciclos con base en eventos, en la que el conteo se programa en el momento en que se hace un pedido para reabastecer existencias del artculo. Dado que durante este perodo la cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos trabajo para realizar el conteo.

3.11.4. Valoracin de inventarios

Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos fsicos anuales con el propsito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el conteo fsico real anual satisfacen estas necesidades.

El control de inventarios es una funcin del departamento de administracin de materiales, y su objetivo consiste en reducir al mnimo los costes totales relacionados con el sistema. Llevar una contabilidad exacta del inventario es til para

conocer la condicin que tiene el inventario de cada artculo individual. As, resultar posible realizar pedidos por cantidades especficas de artculos cuando sea necesario. Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene registrado. Esta situacin puede presentarse si se acumulan errores en la contabilidad y el registro. En el mtodo de conteo por ciclos, los artculos se contabilizan a lo largo de todo el ao. Esto reduce al mnimo la desorganizacin en las instalaciones y disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para realizar estas actividades, adems de que la conciliacin puede hacerse continuamente.

3.12. Ejemplos de manejo y rotacin de inventarios en la cadena de suministros

Se muestran en este apartado ejemplos sintetizados tomados de Gmez Acosta (2011), los cuales abordan situaciones relacionadas con el manejo y rotacin de inventarios en la cadena de suministros.

EJEMPLO: MANEJO DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO Situacin de partida Empresa Productor Distribuidor Minorista Total (enfoque tradicional) Total (enfoque SCM) Produccin Ventas Inventario 600,0 500,0 200,0 1300,0 1300,0 Rotacin

EJEMPLO: ROTACIN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO Gestin por empresa Empresa Productor Distribuidor Minorista Total (enfoque tradicional) Total (enfoque SCM) Produccin 4200,0 Ventas 4000,0 3600,0 3200,0 10800,0 3200,0 Inventario 800,0 900,0 600,0 2300,0 2300,0 Rotacin 5,0 4,0 5,33 4,7 1,39

Qu enfoque es ms objetivo?

EJEMPLO: ROTACIN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO Gestin integrada de la cadena Empresa Productor Distribuidor Minorista Total (enfoque tradicional) Total (enfoque SCM) Produccin 2400,0 Ventas 2800,0 3100,0 3200,0 9100,0 3200,0 Inventario 200,0 200,0 100,0 500,0 500,0 Rotacin 14,0 15,5 32,0 18,2 6,4

Impacto de la coordinacin de la cadena de suministro

Captulo 4 .- Logstica de distribucin

OBJETIVOS - Entender la logstica de distribucin como estrategia competitiva de un mercado global. - Describir cmo se realiza el diseo de una red de distribucin de los productos. - Conocer como se realiza la planificacin de una red de distribucin. - Identificar las ventajas que ofrece una red de distribucin en la optimizacin de los costes de manipulacin, transporte e inventario. - Argumentar la importancia de la informacin como herramienta fundamental para el desarrollo de una buena logstica de distribucin.

4.1. Introduccin
La importancia de la distribucin de bienes de un sitio a otro ha aumentado considerablemente en los ltimos aos. En economas desarrolladas como la de Estados Unidos, el coste de la distribucin est por encima del 20% del PBI, de los cuales el 50% se refiere a costes de transporte y la otra mitad a costes de almacenamiento e inventarios. Asimismo, se puede afirmar que, durante la ltima dcada, la distribucin origin ms del 14% del empleo. Teniendo en cuenta que las economas se van globalizando y poco a poco aparecen las Compaas Globales reemplazando a las tpicas transnacionales, nos es muy comn observar bienes de marcas reconocidas internacionalmente provenientes de pases muy distintos al originario; basta ver en un rubro como el calzado deportivo, que marcas tan reconocidas como Nike, Adidas u otras tienen su origen en fbricas ubicadas generalmente en pases de Asia. As, pueden sealarse muchos ejemplos en electrodomsticos, componentes electrnicos, software, etc. que siguen este mismo patrn. Qu est pasando?, las grandes empresas se estn globalizando mediante mecanismos de outsourcing o algn tipo de alianza estratgica para crear fbricas enfocadas o centros de excelencia en pases con ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de obra, cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos tributarios, etc.) para fabricar sus productos a escala mundial, con precios muy competitivos, a pesar de los costes de la distribucin global que esto pueda significar.

Este concepto as tratado, puede ser aplicado perfectamente a un entorno nacional y regional, quedando clara la creciente importancia de la distribucin de bienes y el ahorro considerable que se puede conseguir gestionando debidamente estos costes. Adems, puesto que la distribucin consiste en entregar el producto a los consumidores, las ventas pueden aumentarse a travs de un mejor servicio al cliente (una mejor y ms eficiente manera de distribucin). La distribucin es realmente una funcin de servicio y muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de distribucin. Xerox, IBM y Firestone tienen slidos sistemas de distribucin con inventarios producidos por ellas mismas, pero otras como Adidas o Nike distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su tecnologa y supervisin.

Actualmente las grandes empresas se estn globalizando mediante mecanismos de outsourcing o algn tipo de alianza estratgica para crear fbricas enfocadas o centros de excelencia en pases con ventajas diferenciales (por ejemplo costes de mano de obra, cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos tributarios, etc.). La distribucin es realmente una funcin de servicio y muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de distribucin. unas poseen slidos sistemas de distribucin con inventarios producidos por ellas mismas, y otras distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su tecnologa y supervisin.

4.2. Direccin estratgica de la distribucin

4.2.1. Distribucin como arma estratgica

Desde el punto de vista gerencial o estratgico, el potencial de la logstica de distribucin, segn Palma (2010 a) puede segmentarse de tres maneras: 1. Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al menor coste posible.

2. Un sector de la empresa que, diseado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas reduciendo costes y prestando un servicio ptimo a los clientes. 3. Una nueva fuente de ingresos. Estos mbitos son analizados con mayor detalle en los apartados siguientes.

4.2.2. Reduccin del coste del producto por eficiencia en la distribucin

La reduccin de costes en la distribucin propia, adems de dar lugar a utilidades mayores para la empresa, le posibilita acceder fcilmente a otros mercados, convirtiendo en rentables, zonas que antes eran marginales. El manejo de los costes de distribucin, su control y reduccin para conseguir mejores costes totales, en especial tratndose de productos maduros de cuyas innovaciones y procesos no se esperan grandes mejoras, es quiz la mejor manera de lograr resultados directos en la distribucin.

4.2.3. Aumento de la capacidad de servicio

A largo plazo, la importancia de la logstica se basa en su capacidad de servicio. Siempre existe la oportunidad para que la competencia reaccione ante un descenso de los precios. En cambio, un sistema de distribucin fsica eficaz requiere inversiones, formacin de personal y creatividad, lo que implica tiempo. El potencial logstico se transforma entonces en una barrera de entrada para otros, que permite a la empresa que lo desarrolla, mantener las ventajas correspondientes. El trabajo de diseo del sistema de logstica con estos objetivos llev al desarrollo de un nuevo concepto que permite un empleo ms racional de las actividades que dentro de la empresa conducen los insumos desde el proveedor hasta el cliente, impulsando todo el proceso, como por un "tubo", insertado a travs de la empresa, con ello se logra bajos costes y no slo cumplimiento de plazos sino respuesta rpida y un feed back que otorga un extraordinario grado de flexibilidad para responder al cliente. El sistema se conoce como Supply Chain Management.

4.2.4. Nueva fuente de ingresos

El servicio de distribucin puede contribuir como una nueva fuente de ingresos para la empresa que decida ampliar su actividad normal incluyendo la distribucin de sus propios artculos en ella, sobre todo cuando hasta hoy subcontrata la distribucin final. Evidentemente una decisin de incluir la distribucin entre las operaciones habituales de la empresa, solo tendr buen resultado, si el volumen de productos facturados justifica el coste de una autodistribucin, aunque podra prestar su nuevo servicio de distribucin a otras empresas que requieran llegar al mismo punto de entrega. En ambos casos, la empresa sola o acompaada, puede obtener las siguientes ventajas de una distribucin propia:

Alcanzar significativos ingresos adicionales sustitutivos netos. No incurrir en inversiones publicitarias adicionales, para atraer clientes, dado que se va hacia ellos. Reducir gastos operativos, cuando estos se comparten con terceros. La propia distribucin tiene unas ventajas adicionales: - Mejor cobertura de mercado y mejor posibilidad de respuesta a los cambios de mercado. - Mantener "activa" la fuerza de ventas en pocas de depresin o crisis econmica del mercado y su entorno.

Probablemente son ms eficientes las empresas con distribucin propia, que seleccionan y actualizan su cartera de productos rpidamente al recoger informacin instantnea del mercado, incrementando continuamente el volumen de sus productos con xito. Como conclusin, el servicio de distribucin constituye para la empresa una nueva fuente de ingresos, pero que exige creatividad al empresario que decide apropiarse de esta alternativa de desarrollo.

4.2.5. Distribucin y tecnologa

Una de las claves para el buen funcionamiento del sistema de distribucin es recopilar y transmitir informacin rpidamente entre los distintos puntos que lo componen.

En este tema han tenido especial importancia los avances tecnolgicos en la transmisin y el procesamiento de datos, facilitando una gran tecnificacin del sistema de informacin y la posibilidad de centralizarlo. Esto permite tomar decisiones ms rpidas, disponiendo a la vez de datos e informacin ms completa. Concretamente, la informatizacin del sistema de distribucin favorece lo siguiente:

Posibilidad de disponer casi al instante de la informacin relevante, para que puedan tomarse las decisiones ms adecuadas. Mejora del control sobre las operaciones de distribucin, no slo por la disponibilidad de informacin, sino tambin por el grado de detalle de la misma. Incremento de la productividad, puesto que se reduce sencillamente la necesidad de la mano de obra administrativa. Posibilidad de tener un nivel de inventario ms reducido.

Gracias a estas posibilidades de coordinacin aportadas por la informacin y la telemtica, hay empresas (por ejemplo del sector automotriz) que poseen plantas de fabricacin de componentes y plantas de montaje en distintas partes del mundo. Otras, en cambio, integran su sistema de distribucin con el aprovisionamiento del cliente. De esta manera logran planificar mejor su produccin y reducir el nivel de inventario. Uno de estos programas es el Supply Chain Management, que con el auxilio de los conceptos del JIT (Just In Time, production system) y del sistema de costeo ABC, contribuye al xito de la distribucin y la logstica en general. Otras de las claves del desarrollo de la distribucin es la tecnologa:

En los almacenes. El desarrollo de nuevas tcnicas de empaquetado, de los controles electrnicos, del traslado de "materiales, del procesamiento y del almacenamiento de datos, permiten en la actualidad automatizar los almacenes en un cien por ciento, al extremo que es posible que un centro de distribucin pueda ser dirigido y operado por una sola persona, manteniendo informacin "on line". En los transportes. La velocidad, menores costes y sobre todo la automatizacin, en especial la contenerizacin, facilita contundentemente los desplazamientos de mercadera. En el acarreo, la tecnologa aporta los sistemas electrnicos de gua de cargadores de mercadera y de control, ahora permite la clasificacin, ordenamiento y redistribucin de un enorme volumen de tems y

mercadera, en tan poco tiempo que no se requiere almacenarla: Los Cross Docking y Store Docking se encargan de esta compleja tarea de coordinacin y transporte. El desarrollo de los contenedores ha representado tambin un cambio tecnolgico, en efecto los contenedores constituyen hoy uno de los principales medios de transporte para cierto tipo de mercaderas, especialmente cuando se trata de comercio internacional. Este es un sistema eficiente de transporte, desarrollado hace muchos aos y que una vez que se comprob su bondad, se implant para mltiples aplicaciones, como refrigerados para productos perecederos y otros especiales para el transporte de lquidos y otros para uso en aviones, El auge de este tipo de sper embalaje impuls a que se disearan buques, camiones, playas de almacenamiento y puertos especiales adecuados para la manipulacin y el transporte de mercadera en contenedores, para conseguir la mxima productividad del nuevo sistema de transporte. En otros casos, el sistema de distribucin depende de las posibilidades que existen para acondicionar los materiales. Por ejemplo: El desarrollo de la tecnologa de la criogenia para el transporte de gas natural licuado en forma rentable entre continentes: Hoy da existen empresas dedicadas especficamente a esa tarea. Para ello, aplicaron primero la tecnologa de licuar el gas natural, luego tuvieron que disear barcos especiales que pudieran transportar dichos productos y, una vez el gas en tierra, desarrollaron plantas de almacenamiento y camiones tanque adecuados para el transporte. El tiempo es un factor clave en la logstica, pues este es cada vez un recurso ms escaso, debido al ritmo de trabajo impuesto a las empresas que se han propuesto mantener la competitividad. La informacin escrita ha de ser enviada con urgencia. El fax, Internet, la combinacin de telfono celular con la web, y el videfono (telfono + TV); constituyen desarrollos tecnolgicos que ofrecen una respuesta efectiva a esta necesidad. El envo de repuestos crticos y material escrito original (pequeos paquetes) es otra necesidad permanente que permiti el surgimiento de las empresas de Servicio Courier cuyo producto es la logstica de distribucin que asegure que en menos de 24 horas se entrega el material enviado entre dos ciudades del mismo pas o 72 horas mximo entre dos ciudades en cualquier parte del mundo. Para ello cuentan hasta con su propia flota de aviones y un servicio eficaz en tierra para asegurar que los materiales no sufran demoras innecesarias.

El desarrollo de la tecnologa aeronutica y de la infraestructura de aeropuertos ha hecho posible que actualmente se use ms el avin como medio de transporte para ciertos materiales. La conclusin lgica de este apartado es que la direccin de la distribucin ha de estar permanentemente al da de los avances tecnolgicos que permitan reducir los costes y mejorar el servicio, condiciones esenciales para mantener una ventaja competitiva.

Desde el punto de vista gerencial o estratgico, el potencial de la logstica de distribucin, segn Palma (2010 a) puede segmentarse de tres maneras:

- Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al menor coste posible. - Un sector de la empresa que, diseado y administrado correctamente, aporta ventajas competitivas reduciendo costes y prestando un servicio ptimo a los clientes. - Una nueva fuente de ingresos. La informatizacin del sistema de distribucin favorece lo siguiente:

- Posibilidad de disponer casi al instante de la informacin relevante, para que puedan tomarse las decisiones ms adecuadas. - Mejora del control sobre las operaciones de distribucin, no slo por la disponibilidad de informacin, sino tambin por el grado de detalle de la misma. - Incremento de la productividad, puesto que se reduce sencillamente la necesidad de la mano de obra administrativa. - Posibilidad de tener un nivel de inventario ms reducido. La direccin de la distribucin ha de estar permanentemente al da de los avances tecnolgicos que permitan reducir los costes y mejorar el servicio, condiciones esenciales para mantener una ventaja competitiva.

4.3. Logstica de distribucin y el futuro

Uno de los objetivos bsicos gerenciales, hoy en da, en el contexto empresarial, es la bsqueda de una mayor "competitividad" para ganar clientes y mayor "productividad" para mejorar rendimientos. Es un hecho que las presiones sobre la empresa se centran en mejorar el servicio final a sus clientes. Una de las vas para mejorar el servicio y lograr que la empresa pueda seguir siendo competitiva es mejorar los costes y la flexibilidad para reaccionar a las necesidades cambiantes del mercado. Pero cada da las presiones competitivas son mayores y en muchos casos la velocidad de reaccin de la competencia invalida la posibilidad de incrementar la productividad de las mejoras en los procesos, y por ende en los costes. Por ello, la bsqueda de incrementos de productividad en la distribucin constituye una buena oportunidad para acercarse ms a los clientes en tiempo y lugar. Las tendencias en la gestin de la distribucin se presentan en el aprovechamiento de los sistemas de comunicacin, en los continuos adelantos en los medios de transportes, en los sistemas de gestin administrativa computarizados, en los aportes de la electrnica para el control de las rutas e inventarios (por ejemplo mediante empleo del lser) y sobre todo en los nuevos modelos de gestin como son el Supply Chain Management y el Partnership Sourcing. Todo este paquete de adelantos exigir, sobre todo, administradores abiertos a los nuevos conocimientos y tendencias, es decir personas cuya caracterstica principal sea la capacidad para asumir y realizar el cambio. Un avance valioso se logra en los sistemas de recoleccin de informacin en el mercado y su comunicacin casi inmediata a los decidores empresariales. La velocidad de la informacin est marcando grandes diferenciales competitivos entre las empresas concurrentes a un solo mercado. En el campo de las comunicaciones, es mucho lo que pueden aportar las tecnologas de la informtica y la telemtica al procesamiento de la informacin de los sistemas de logstica. El continuo avance de la tecnologa, que permite contar con equipos ms econmicos y potentes, est haciendo que la tecnificacin de las comunicaciones sea factible e imprescindible para cualquier tipo de empresa. Sin embargo, las ventajas reales se lograrn en la forma de operar el sistema y no solo por el hecho de tener el sistema, es decir que el xito del desarrollo tecnolgico depende de la eficacia y eficiencia que sepa desarrollar el director de logstica y su equipo. Para ello deber aportar toda la creatividad que es

capaz y mantenerse al da en todos los adelantos tecnolgicos que puedan incrementar la productividad del sistema de comunicaciones y de distribucin en general. Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de procesamiento de datos por simulacin, los conocimientos cientficos sobre el tema, debido fundamentalmente a la experiencia acumulada y a la cantidad de datos-base que se encuentran hoy disponibles, permiten prever que los modelos de simulacin se convertirn en un instrumento esencial para el desarrollo de la distribucin. Respecto a la aplicacin de estas tcnicas de simulacin, es importante destacar el hecho de que, contar con un modelo, por muy sofisticado que sea, no resuelve por s solo los problemas. Para que sea realmente til debe adaptarse a las caractersticas de la empresa y sus necesidades. Adems el modelo de simulacin aplicado no da una solucin, sino informacin para tomar decisiones por el ejecutivo que lo utiliza al proveer las soluciones que el modelo analizar. Para el control de la situacin de los tems en toda la cadena de distribucin, el mejor manejo de inventarios lo ofrecen los sistemas de identificacin que usan tecnologa lser, convertido ya en un poderoso auxiliar de la distribucin moderna. Las caractersticas del lser lo hacen idneo para la lectura ptima de los cdigos de barras (scanner). La combinacin del computador y el lector ptico hace posible, el funcionamiento automtico de los almacenes, la ubicacin inequvoca de cada tem, as como el registro exacto e instantneo de las modificaciones en los inventarios. Cuando los materiales ingresen en el almacn se les coloca una etiqueta con el cdigo de barras que lo identifica (esta etiqueta puede haber sido colocada por el proveedor) cuando los materiales pasan frente al lector ptico, se accionan los mecanismos de transporte, de almacenamiento, de inscripcin en los registros, etc. Los sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership Sourcing) son otra tendencia de gestin que se est imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvar a los sistemas de distribucin a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan. Finalmente, en este mbito se reconoce que en el campo de la distribucin y de la logstica, en general, todava se pueden hacer muchas cosas tanto en lo concerniente a costes como al servicio, fundamentalmente en aquellos casos en los que la reduccin de costes no puede lograrse en el proceso de transformacin o en el aprovisionamiento.

Las tendencias en la gestin de la distribucin se presentan en el aprovechamiento de los sistemas de comunicacin, de los continuos adelantos en los medios de transportes, en los sistemas de gestin administrativa computarizados, en los aportes de la electrnica para el control de las rutas e inventarios (por ejemplo mediante empleo del lser) y sobre todo en los nuevos modelos de gestin como son el Supply Chain Management y el Partnership Sourcing. Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de procesamiento de datos por simulacin, los conocimientos cientficos sobre el tema, debido fundamentalmente a la experiencia acumulada y a la cantidad de datos-base que se encuentran hoy disponibles, permiten prever que los modelos de simulacin se convertirn en un instrumento esencial para el desarrollo de la distribucin. Para el control de la situacin de los tems en toda la cadena de distribucin, el mejor manejo de inventarios lo ofrecen los sistemas de identificacin que usan tecnologa lser, convertido ya en un poderoso auxiliar de la distribucin moderna. Los sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership Sourcing) son otra tendencia de gestin que se est imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvar a los sistemas de distribucin a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan.

4.4. Organizacin de la distribucin

La direccin de la distribucin fsica, responsable del diseo y de la administracin del sistema de distribucin, ha de ocupar un lugar tal en la organizacin, que le permita contribuir eficazmente al logro de los objetivos de la empresa. Para definir la posicin de la distribucin en la estructura, se pueden considerar criterios como:

Coste total de la distribucin fsica. Indica su importancia sobre los costes totales. Por ejemplo: cemento, acero, material de construccin, etc. Existencia de transporte como parte del sistema de produccin. Es decir si la distribucin es parte del proceso. Por ejemplo: compaas de

petrleo, integradas con oleoductos o buques para el transporte de crudo de ida y gasolina final de retorno.

Efectos del sistema de control integrado de la distribucin sobre la organizacin total. Permite mostrar las mejoras que para los distintos sectores de la empresa, aporta el sistema central de informacin basado en la distribucin. "Supply Chain Management". Relacin empresa - producto - mercado. Seala los costes de los niveles de servicio que exige el mercado para aceptar en l a una empresa. Dependencia de proveedores. Para desarrollo de innovaciones conjuntas, con miras al cliente, "Partnership Sourcing".

Es importante puntualizar que no existe una estructura de distribucin modelo o ideal, que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura se disea o adecua a cada empresa en particular "justo a su medida". La direccin de la distribucin fsica no es un privilegio exclusivo de las grandes empresas, ya que no es la dimensin la que determina la funcin, sino las caractersticas del negocio.

Para definir la posicin de la distribucin en la estructura, se pueden considerar criterios como:

- Coste total de la distribucin fsica. - Existencia de transporte como parte del sistema de produccin. - Efectos del sistema de control integrado de la distribucin sobre la organizacin total. - Relacin empresa - producto - mercado. - Dependencia de proveedores. No existe una estructura de distribucin modelo o ideal, que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura se disea o adecua a cada empresa en particular "justo a su medida".

4.5. Planificacin de la red de distribucin

Segn Ballou (2004) el problema de la configuracin de la red es el relativo a la especificacin de la estructura a travs de la cual fluyen los productos desde sus puntos de origen hacia los puntos de demanda. Esto implica la determinacin de las instalaciones que se usarn; el nmero y ubicacin de ellas; los productos y clientes asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar de origen, las actividades entre instalaciones y la distribucin hacia los flujos de productos de los clientes; as como los niveles de inventario que se mantienen en las instalaciones (ver figura 4.1). El problema de diseo de la red tiene aspectos espaciales y temporales. El aspecto espacial o geogrfico se refiere a la ubicacin de las instalaciones sobre un plano geogrfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El nmero, tamao y ubicacin de las instalaciones se determinan mediante el balance de los costes de produccin y de compras; costes de manejo de inventarios; costes de instalacin y costes de transportacin; versus el servicio al cliente. El problema temporal dentro de la planificacin de la red, consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de produccin u compra, o mediante el mantenimiento de inventario de proximidad al cliente. El balance de los costes de capital, de procesamiento de los pedidos y de transportacin al cumplir con los objetivos de servicio al cliente, dictar la forma en que los productos fluyan a travs de la red. La configuracin de red no puede estar limitada a los movimientos hacia adelante de los bienes desde los proveedores hacia los clientes, ya que en algunos casos las empresas deben retirar, desde ubicaciones en etapas inferiores, artculos como materiales de empaque, productos arrendados (por ejemplo fotocopiadoras), bienes daados, y productos que sern retrabajados y revendidos. Esta red de reversa con frecuencia se sobrepone a la red hacia adelante y debe ser integrada a ella. La planificacin de la red es complicada cuando los canales hacia adelante y en reversa no pueden separarse debido a instalaciones compartidas. El problema de la configuracin de la red es de gran importancia para la alta direccin. Resulta comn que el rediseo de la red logstica pueda generar ahorros anuales del 5 al15% de los costes logsticos totales.

Figura 4.1: Cadena logstica de distribucin. Fuente: Ballou (2004).

El problema de diseo de la red de distribucin tiene aspectos espaciales y temporales. El aspecto espacial o geogrfico se refiere a la ubicacin de las instalaciones sobre un plano geogrfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El problema temporal dentro de la planificacin de la red consiste en mantener la disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. El problema de la configuracin de la red es de gran importancia para la alta direccin. Resulta comn que el rediseo de la red logstica pueda generar ahorros anuales del 5 al15% de los costes logsticos totales.

4.6. Datos para la planificacin de la red

Martn Marrero (2012) define el trmino datos, exponiendo que estos constituyen observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican. En relacin al trmino informacin esta autora seala que son datos dotados de pertinencia y propsito, que requieren de una unidad de anlisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediacin humana es indispensable. Las diferencias esenciales entre datos e informacin se resumen en la tabla 4.1.

DATOS Observaciones sencillas de distinto sucesos Se capturan con facilidad en las mquinas Se estructuran fcilmente A menudo se cuantifican Se transfieren con facilidad

INFORMACIN Datos dotados de pertinencia y propsito Requieren una unidad de anlisis Necesitan consenso sobre el significado La intermediacin humana es indispensable

Tabla 4.1. Diferencias entre datos e informacin. Fuente: Martn Marrero (2012).

Otro concepto de inters para el tema que se analiza es el de sistema de informacin, que para Laudon y Laudon (1996) es el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la informacin y sus tecnologas asociadas, que interactan de forma dinmica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones. Este sistema deber poseer como caractersticas esenciales el ser: eficiente, flexible, transparente, oportuno y relevante, de forma tal que garantice en cada momento la informacin realmente necesaria y til que permita tomar decisiones oportunas y efectivas. El sistema de informacin puede considerarse entonces como el soporte de la planificacin, debiendo poseer segn criterios de Martn Marrero (2012): Oportunidad que se manifiesta en la disponibilidad en tiempo para intervenir, y depende de la situacin y el nivel de direccin; Calidad que se considera como precisin y confiabilidad, pues la verificacin de la informacin provoca costes adicionales; Cantidad que se expresa en la abundancia, pero resulta necesario obviar datos redundantes, irrelevantes o intiles; Relevancia fundamentado en

la posibilidad de proporcionar en cada caso solo la informacin necesaria para la toma de decisiones. En el mbito de la logstica la planeacin de la red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta informacin pueda ser especfica de un problema particular de configuracin de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Esta informacin puede incluir:

Listado de todos los productos en la lnea de producto. Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de suministro. Demanda de cada producto por ubicacin de clientes. Tarifas o costes de transportacin. Tiempos de trnsito, tiempos de transmisin de pedidos, y ritmo de surtido de pedidos. Tarifas o costes de almacenamiento. Costes de produccin/compras. Tamaos de envo por producto. Niveles de inventario por ubicacin por producto y los mtodos para controlarlos. Patrones de pedidos por frecuencia, tamao, temporada y contenido. Costes de procesamiento de pedidos y cuando se incurran. Coste de capital. Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad. Patrones de distribucin sobre la forma como se cumplen las ventas.

4.6.1. Fuentes de informacin

Resulta evidente que la mayora de empresas no cuentan con sistemas formales de informacin logstica por lo que, deja al encargado la responsabilidad de adquirir esta informacin a partir de diversas fuentes (internas y externas). Las principales fuentes de informacin incluyen documentos operativos, reportes de contabilidad, investigacin logstica, etc.

Documentos operativos: Toda empresa genera muchos documentos de gestin, algunos de ellos relacionados con las actividades logsticas y otras con otros propsitos, aunque tambin pueden ser fuente de informacin relevante. Por ejemplo el pedido de ventas, puede proporcionar informacin sobre la ubicacin de los clientes, los niveles de venta de los productos en el tiempo y por ubicacin, los trminos de la ventas, las ubicaciones de atencin, los tamaos de envos, el estado del inventario y ritmos de atencin de pedidos y los niveles de servicio al cliente. Asimismo, la venta, manufactura, compra, envo, almacenamiento, etc. son actividades que la empresa realiza de manera regular y que permiten acceder a informacin bsica sobre los niveles de actividad. Informes de contabilidad: Se centra en identificar los costes de operacin, incluyendo los costes de las actividades logsticas. Es evidente que la contabilidad tradicional maneja los costes como informacin para el accionista y no para el directivo que debe tomar decisiones. Por ejemplo dentro de la prctica aceptada de la contabilidad, algunos costes importantes no se consideran, como los de mantenimiento de inventario o el de obsolescencia y otros se manifiestan de manera confusa para el proceso de planificacin. An as, los datos de contabilidad son la fuente principal de la informacin de costes. Investigaciones logsticas: Proporciona informacin que ninguno de los anteriores puede proporcionar. Aunque hay muy poca costumbre de investigacin logstica formal en las empresas, cualquier esfuerzo que se haga en esta direccin puede ser muy importante para definir las relaciones bsicas tiles para la planificacin de la red, como las relaciones ventas-servicios o las relaciones tarifas de transporte-distancia. Normalmente esta investigacin es realizada por consultores externos o por asociaciones comerciales que patrocinan y publican este tipo de investigaciones (por ejemplo Council of Logistics Management en http://www.clm1.org o el Warehouse Education Research Council en http://www.werc.org). Informaciones publicadas: Mucha informacin secundaria y en ocasiones primaria est disponible para el responsable de la logstica proveniente del exterior de la compaa. Las revistas comerciales, los informes de investigacin y las publicaciones acadmicas son ejemplos de fuentes de informacin sobre costes y tendencias de la industria, avances tecnolgicos, niveles de actividad y pronsticos. Criterio personal: Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y operativo de la empresa, as como los proveedores representan fuentes de informacin y son parte de la base de datos logstica.

4.6.2. Codificacin de la informacin

Dada la cantidad de informacin relevante disponible, el manejo de esta se facilita mediante algunas tcnicas de codificacin de datos.

Codificacin del producto: La tecnologa ha puesto a disposicin una forma de ingresar informacin a los bancos de memoria de computacin sin la necesidad de una captura manual de datos. El lser y la holografa han aportado esta tecnologa, dentro de la cual se distinguen los cdigos de barras como la ms empleada. Estos facilitan la rpida y precisa transferencia de informacin, as como su manipulacin al ordenarla, seleccionarla y reagruparla en informacin til para la planificacin. Es vital un buen diseo del cdigo que se deber utilizar. Geocodificacin: La planificacin de la red se facilita si la informacin de ventas est referida a una base geogrfica en vez de una base contable. El anlisis de las decisiones de transporte, ubicacin de instalaciones y de inventarios se ven mejoradas con una base de datos de este tipo. Para el responsable de la planificacin de la red, una cuenta de un cliente es una ubicacin y una distancia desde las otras cuentas.

4.6.3. Conversin de datos en informacin

Anteriormente se ha expuesto que los datos son hechos sin ningn propsito en particular, una vez reunidos requieren ser organizados, resumidos, agrupados, unidos y acomodados de forma que apoye el proceso de planificacin de la red. Cuando esto ser realiza, los datos se convierten en informacin para la toma de decisiones.

Figura 4.2: Conversin de datos en informacin.

Unidades de anlisis: Para iniciar el proceso de planificacin de la red es vital determinar la dimensin preponderante que ser utilizada en el anlisis. Son comunes elecciones de peso (libras, kilogramos o toneladas), unidades monetarias, conteo fsico (cajas, unidades o toneles) o volumen (galn, unidades cbicas o litro). Por ejemplo, las empresas involucradas principalmente en distribucin al menudeo ven su negocio en trminos monetarios, en tanto que las empresas fabricantes por lo general utilizan una medida de peso. Agrupacin de productos: Las empresas, por lo general, tienen una gran cantidad de productos individuales que ofrecen al mercado, en funcin de modelos, estilos y presentaciones. Reunir toda la informacin necesaria y realizar el anlisis no sera prctico para tantos productos, por lo que la agrupacin de los mismos en familias, de forma que no se reduzca sustancialmente la precisin de la decisin, es lo ms recomendable. Muchos de los artculos en toda lnea de productos tienen patrones similares de distribucin y pueden ser almacenados en las mismas ubicaciones, combinndolos sobre el mismo transporte y destinados a los mismos clientes. Los criterios de agrupacin obedecen a estos patrones similares como canal comn de distribucin, canal mayorista o canal minorista, categoras de transporte, agrupaciones de ventas, etc. Estimacin de la tarifas de transportacin: En la planificacin de la red, las tarifas de transporte se convierten en un problema principal debido al nmero elevado de ellas. Por ejemplo, para una red pequea de solo dos grupos de productos, cinco intervalos de peso de envo, 200 clientes, 5 almacenes y dos plantas, existen 2 x 5 x 200 x 5 x 2=20000 posibles tarifas. El disponer de alguna forma de estimacin de tarifas para el transporte propio o contratado agilizara el clculo a realizar y liberara al personal de la compaa del problema de buscar o adquirir tantas tarifas. Perfiles de pedido y envo: El diseo de redes es muy sensible al tamao de los pedidos y del envo. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus pedidos enviados en cantidades de carga de camin completo, existira muy poco incentivo econmico para el almacenamiento, fuera de contar con el inventario cerca del cliente para cuestiones de servicio. El valor de disponer de perfiles de envos es generar estimados precisos de tarifas de transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino pueden existir tarifas sustancialmente diferentes, dependiendo del peso del envo; por esto es necesario desarrollar curvas de estimacin de tarifas de transporte para cada intervalo estndar de peso.

Agrupacin de ventas: No es necesario manejar el abastecimiento de cada cliente en forma independiente, ya que estos generalmente estn concentrados en centros poblados y zonas con caractersticas similares de consumo; por lo tanto es factible agruparlos geogrficamente sin una prdida significativa de precisin de la estimacin de costes. Por otro lado, la agrupacin de ventas puede afectar la estimacin de los costes de transporte a los clientes al considerar las distancias promedio a los centros de los grupos en vez de la distancia real a cada cliente; este error se puede minimizar si se crea un nmero adecuado de grupos de clientes. Costes de las instalaciones: Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisin y depreciacin, etc.), costes de almacenamiento (que varan con la cantidad de inventario almacenado: servicios pblicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los costes de manejo (que varan con la actividad de la instalacin: mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.). Hay que considerar que los costes fijos se podran convertir en variables pasado cierto nivel de actividad y que los costes de almacenamiento se pueden reducir a una tarifa por unidad referencial por tiempo, en caso de tercerizacin del servicio de almacenaje (muy comn cuando se utilizan operadores logsticos). En el caso de las plantas y proveedores, los costes se obtienen fcilmente de los costes estndares de produccin para el primer caso y el precio cotizado para el segundo. Capacidades de las instalaciones: Si bien una restriccin de capacidad en alguna de las instalaciones puede tener un impacto directo sobre la configuracin de la red, estas capacidades nunca deben ser tomadas de manera rgida, existiendo posibilidades de ampliacin temporal de capacidad (aumentar mano de obra, tiempo extra, uso de pasillos, reasignacin de mquinas, etc.), si bien no tan eficientes desde el punto de vista del manejo, que pueden suplir una posible carencia temporal de esta. Relaciones de rendimiento de inventario: Cuando el diseo de la red contempla la ubicacin de almacenes, hay que tener en cuenta cmo se vern afectados los niveles de inventario. Es importante considerar que el abrir un almacn adicional siempre significa un aumento de los inventarios; este incremento, con sus costes, debe contraponerse a la ganancia en cobertura, de rotacin y servicio que se pueda lograr. Estimacin de la demanda futura: La red nunca se debe planificar sobre informacin histrica sino sobre proyecciones de demanda de medio y largo plazo (por la inversin que una red sugiere).

Restricciones adicionales: Adicionalmente, a la hora de establecer un diseo o rediseo de una red, se debern tener en cuenta las siguientes restricciones: - Limitaciones financieras. - Restricciones legales y polticas. - Limitaciones de personal. - Plazos lmites que cumplir. - Instalaciones que deben mantenerse operando. - Condiciones contractuales.

Una vez que se ha desarrollado la informacin apropiada para la planificacin de la red, puede iniciarse el anlisis para determinar el mejor diseo. Para esto existen una serie de tcnicas de modelacin que van desde las manuales como las tcnicas grficas de comps y regla, hasta tcnicas heursticas, modelos de optimizacin y sistemas expertos. El desarrollo de estas diferentes tcnicas puede ser consultada en la literatura especializada, no siendo objeto del presente material.

4.6.4. Anlisis de la red logstica

El problema del diseo de la red se ubica en la parte superior de la jerarqua de planeacin. Difiere de otros problemas de planificacin logstica tanto en la frecuencia con la que la planeacin se repite como en el grado de acumulacin de la informacin utilizada en el proceso de planificacin. Para diferenciar el diseo de la red de otros problemas de planificacin, se propone considerar la figura 4.3, en la cual se clasifican los problemas en cada nivel de la jerarqua.

Diseo de red: El diseo de la red para cumplir con los objetivos estratgicos de la empresa. Se especifica el nmero, ubicacin, asignaciones de productos y capacidades/habilidades de los centros de distribucin, plantas y puntos de consolidacin. Se establecen objetivos para los niveles de inventario a travs de la red. Se determinar el nivel de servicio al cliente que se proporcionar. Se utiliza informacin acumulada y pronsticos de largo plazo, y no es posible que el proceso de planificacin se repita en menos de un ao. Planeacin y asignacin acumulada: La planificacin en este nivel jerrquico determina las cargas o asigna la demanda a los centros de

distribucin, plantas y fuentes de materias primas sobre una base acumulada. Se especifican los volmenes acumulados para compras, produccin, almacenamiento y trfico. La planificacin aqu se repite en forma trimestral o mensual.

Planeacin de flujo y programacin maestra de la produccin: La planificacin en este nivel es similar al anterior, excepto que la asignacin es para la unidad individual de inventario. El objetivo es asegurar que los pronsticos y objetivos de inventario se estn cumpliendo. El horizonte de planificacin es mensual o semanal. Procesamiento de las transacciones: Este es un problema de planificacin de asignacin de corto plazo en el que los pedidos de los clientes que llegan de manera aleatoria, se asignan para ser atendidos por ubicacin o transportista. La planificacin es diaria. Programacin de corto plazo: Busca optimizar el uso de los recursos, como la transportacin, para tratar con pedidos especficos abiertos, mientras se cumplen con fechas especficas de procesamiento de pedido. La planificacin es diaria.

Los procedimientos utilizados para la planificacin estratgica varan de un responsable de planificacin a otro y de proyecto a proyecto. Sin embargo, se puede generalizar una prctica adecuada al menos en algunos elementos bsicos.

Figura 4.3: Jerarqua de la toma de decisiones logsticas. Fuente: Stenger (1987).

En el mbito de la logstica la planeacin de la red puede requerir una base de datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta informacin pueda ser especfica de un problema particular de configuracin de red, buena parte de la base de datos puede generalizarse. Esta informacin puede incluir entre otras:

- Listado de todos los productos en la lnea de producto. - Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de suministro. - Demanda de cada producto por ubicacin de clientes. - Tarifas o costes de transportacin.

- Tarifas o costes de almacenamiento. - Costes de produccin/compras. - Tamaos de envo por producto. - Costes de procesamiento de pedidos. - Coste de capital cuando se incurran. Las principales fuentes de informacin para la planificacin de la red logstica son:

- Documentos operativos. - Informes de contabilidad. - Informaciones logsticas. - Informaciones publicadas. - Criterio personal. En la jerarqua de la toma de decisiones logsticas se ubica en el nivel superior el diseo de la red con frecuencia de planificacin anual y en el nivel inferior la programacin de corto plazo con frecuencia de planificacin diaria.

4.7. Sistemas de distribucin multiescaln

Muchos bienes fsicos son elaborados en una o ms plantas de produccin, enviados a travs de uno o ms centros de distribucin (CD) y finalmente suministrados a un cliente. Cuando una organizacin controla los centros de distribucin y tambin las plantas de produccin o los almacenes o todo a la vez, se dice que tiene un sistema de distribucin multiescaln. Incluso si una empresa es propietaria del sistema completo, podra estar interesada en aprovecharse de envos en grandes cantidades. Para ello puede establecer un CD cerca de los clientes. De esta forma puede disminuir sus costes de distribucin realizando envos a travs de ferrocarril (que resulta ms econmico en comparacin con otros medios de transporte) al CD. La

disminucin de costes de distribucin y transporte es la causa por la que muchas empresas recurren a sistemas multiescaln. El retraso total entre el suministrador y el vendedor es generalmente grande (semanas e incluso meses). Pueden existir distintos estratos en el sistema: por ejemplo, podra darse el caso de varias plantas fabricando secuencialmente el producto en vez de tener diferentes plantas en distintos lugares fabricando el producto como se muestra en la figura 4.4.

Figura 4.4: Distribucin multiescaln. Fuente: Garca del Valle (2005).

El retraso total entre el proveedor y la planta se denomina ciclo de suministro, el cual es la suma de los tiempos necesarios para:

Identificar la necesidad. Agrupar los artculos para realizar el pedido. Comunicar el pedido al proveedor. Preparar los artculos por parte del proveedor. Transportar los artculos. Recepcionar los artculos.

El ciclo de aprovisionamiento es: el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el CD incluye los siguientes tiempos:

Tiempo para procesar los artculos en lotes. Tiempo para comunicacin del pedido. Tiempo para fabricar, comprar o retirar los artculos de inventario. Tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para envo. Tiempo de transporte. Tiempo para recepcin del pedido.

El ciclo de pedido es el tiempo transcurrido entre el centro de distribucin y el almacn detallista. Comprende el tiempo necesario para:

Identificar la necesidad del artculo. Agrupar los pedidos. Efectuar el pedido. Verificar la solvencia del almacn detallista - montaje, transporte y recepcin del pedido.

Los ciclos que se han mencionado anteriormente se muestran grficamente en la figura 4.5.

Figura 4.5: Ciclos de tiempos. Fuente: Garca del Valle (2005).

Cada uno de estos ciclos representa un determinado plazo de entrega. Si una organizacin desea evitar roturas de inventario, ha de tener suficiente inventario para cubrir las ventas durante el plazo de entrega. El inventario de conexin incluye la demanda esperada durante cada uno de los ciclos de tiempo anteriores. Si una empresa posee la planta, el CD y el almacn detallista, el inventario de conexin incluye las unidades que se utilizarn durante el ciclo de pedido y el ciclo de aprovisionamiento. El inventario de conexin incluye tambin el inventario en trnsito que es frecuentemente una parte significativa del total. El inventario de seguridad es el inventario adicional que se ha de acarrear

adems del inventario de conexin, para aumentar la proteccin contra las roturas de inventario. La reduccin de los ciclos de pedido y aprovisionamiento, tiene tambin la ventaja de permitir que la empresa reaccione ms rpidamente a los cambios de la demanda. Una oscilacin de la demanda en el nivel ms bajo ocasiona generalmente una oscilacin mucho mayor en la demanda vista por los niveles superiores. Esto se explica porque todos los almacenes de venta harn pedidos mayores inmediatamente despus de la oscilacin creciente de la demanda y acarrearn estas unidades en inventario durante la oscilacin decreciente. La reduccin de los ciclos de tiempo atena la magnitud de este efecto. La oscilacin puede observarse en la figura 4.6. Estos ciclos, inducidos por dficit de informacin, han sido causa de recesiones econmicas. En la recesin de 1974, los inventarios continuaron creciendo despus de que las ventas haban empezado a disminuir. En 1980, los inventarios fueron relativamente mucho menores y los fabricantes impidieron dramticamente su crecimiento durante el descenso de la demanda. Algunos autores afirman que este mayor control minimiz la duracin y la severidad de la recesin. El empleo del recurso de lotes de fabricacin menores y la reduccin del ciclo de pedido puede ayudar a la direccin a hacer frente a los ciclos de inventario. Para ello se debe tener informacin actualizada de lo que est ocurriendo en las ventas de los almacenes detallistas. Esta informacin puede ayudar a la empresa a planificar sus programas de produccin con antelacin suficiente y evitar las grandes oscilaciones mostradas en la figura anterior. Esta planificacin resulta ms sencilla cuando todo el sistema est bajo control de una sola organizacin. Muchas compaas no controlan el punto de venta final de sus productos. Industrias como la electrnica de componentes han tenido a menudo cambios dramticos en los niveles de produccin, debidos a fluctuaciones relativamente pequeas en la demanda de los almacenes de venta al cliente. Esta situacin puede evitarse si la planta paga por obtener esta informacin y ofrece incentivos por contratos a largo plazo. En los casos en que los puntos finales de venta son propiedad de la empresa, la recogida de informacin permitir un mejor control del sistema.

Figura 4.6: Variacin de los tiempos de ciclos aguas arriba de la cadena de distribucin. Fuente: Garca del Valle (2005).

4.7.1. Diseo de la organizacin del sistema

Cul es la razn por la que una empresa decida tener un sistema de inventario multiescaln (varios estratos), con varias plantas abasteciendo los centros de distribucin, que a su vez suministran a los clientes finales? Como se ha visto antes, son varias las razones:

Una es reducir los costes de transporte recurriendo a envos masivos (a travs del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta menos costoso y utilizar envos ms caros para suministros locales. Otra razn es que el centro de distribucin est fsicamente cerca del mercado y por tanto es un lugar de almacenamiento ms efectivo pues permite una respuesta ms rpida y eficaz contra roturas de inventario en los niveles ms bajos del sistema.

Una vez que se ha decidido tener un sistema multiescaln, se ha de establecer cuntos estratos (niveles) ha de tener y cuantas instalaciones ha de haber en cada estrato. El nmero de estratos depende de cuntas localizaciones de clientes finales atiende el sistema y de cuan cercano ha de estar el almacn a los puestos de venta finales. Si hay miles de estos puntos que adems necesitan un soporte cercano para garantizar un servicio adecuado, entonces puede necesitarse un gran nmero de almacenes (100 o ms). En tal caso podra justificarse otro estrato entre los almacenes soporte y las plantas debido a economa en los costes de transporte. Sin embargo, la existencia de ms de tres niveles resulta muy poco frecuente y ocurre cuando hay razones especiales para ello: tal es el caso de la marina de los E.E.U.U. que tiene inventario a bordo de cada barco, en puertos y en grandes centros de distribucin que reciben los suministros desde las plantas.

Diseado el sistema, debe darse respuesta a las siguientes preguntas:

Qu autoridad ha de tener el responsable de cada localizacin? Hasta qu punto debe centralizarse el sistema de distribucin?

El grado de centralizacin es esencial y difcil de resolver. Se puede obtener una reduccin importante de los costes si el sistema de distribucin se controla conjuntamente. Se puede disminuir el inventario total y se puede estudiar el equilibrio entre transporte, localizacin, planificacin de la produccin e inventario. Estos ahorros en costes han llevado a que algunas empresas adopten un control centralizado de los inventarios: para ello se ha de nombrar un Director de Logstica (o un ttulo similar) que realice sta funcin. Contra la centralizacin est el hecho de que un director local conoce cosas que un director central no sabe. Una centralizacin total quita un arma competitiva a la empresa. Algunas empresas establecen un sistema de responsabilidad que conduce a una gestin ms eficiente que contrarresta la reduccin de costes de un sistema centralizado. Existen por supuesto otros tipos de soluciones intermedias.

4.7.2. Polticas de servicio

Los inventarios se utilizan para proporcionar servicio al cliente. El nivel de inventario viene definido por el nivel de servicio que la empresa desea proporcionar. Una poltica puede ser: servir inmediatamente el 85% de las demandas y que el 15% restante se suministre en un plazo de dos das. Otra poltica podra ser: la demanda de un repuesto se har con la rapidez requerida para que el plazo medio de tiempo desde que se, hace el pedido hasta que se suministra sea menor de 2 horas. Una poltica de servicio debe tener en cuenta el comportamiento habitual entre empresas competidoras. Adems se ha de tener en cuenta el coste de tener el nivel de servicio especificado: este asunto se abordar ms adelante en este captulo. Finalmente, en un sistema de distribucin multiescaln, la poltica de servicio ha de especificar ms de un nivel de servicio al cliente. Debe existir tambin un incentivo para los escalones superiores de manera que soporten rpidamente las situaciones de roturas de inventario en los niveles inferiores. Este punto se discutir tambin ms adelante. Con respecto al nivel de servicio es importante considerar que no es un concepto homogneo. En algunas industrias el nivel de servicio se refiere al porcentaje de la demanda que se suministra inmediatamente, mientras que en

otros tipos de industrias el suministro de un producto en un plazo de cuatro semanas puede considerarse excelente.

4.7.3. Costes de la gestin de inventarios

En un sistema multiescaln estos costes varan de una localizacin a otra y deben utilizarse de manera distinta. El coste de obsolescencia difiere significativamente de un artculo a otro y vara tambin con la localizacin pues el inventario tendr una mayor probabilidad de hacerse obsoleto cuanto ms se mueva hacia los escalones inferiores del sistema. Por ltimo, el valor de los artculos es mayor en los niveles ms bajos, puesto que el coste de transporte se aade a su valor. Este coste puede ser poco importante en algunos casos, pero puede ser una parte importante en artculos de poco valor y que son caros de transportar. El coste de preparacin tiende a ser mayor en las plantas que en los centros de distribucin. Las situaciones netamente de pedidos implican slo un cierto trabajo burocrtico y tiempo de ordenador para procesar el pedido. Adems los pedidos a nivel de punto de venta y centro de distribucin tienden a cubrir un corto periodo de tiempo (las excepciones a esta situacin se deben a descuentos por cantidad y a una previsin de un aumento de precio o fallos en el suministro). En fabricacin, el coste de preparacin debe incluir el coste de comenzar una nueva serie de produccin y el lote debe cubrir un periodo largo (a veces varios meses). Se denomina inventario muerto al inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo que implica una reduccin del activo de la empresa. Si esta est obteniendo beneficios, tal reduccin implica a su vez una reduccin de ingresos y, por tanto, de impuestos. As una empresa que tenga un 40% de impuestos sobre beneficios, deja de pagar $40 en impuestos por cada $100 que da de baja en inventario. Evidentemente, nunca resulta beneficioso aumentar inventario que se espera se haga obsoleto. El problema que se plantea est en que los responsables individuales ven reducido su beneficio si se dan de baja inventarios muertos (es la empresa en su conjunto, no una divisin particular quien se beneficia del recorte de impuestos). Por esto, los responsables individuales tratan de evitar dar de baja a los inventarios muertos. La clave para reducir estos conflictos est en penalizar la posesin de inventario mediante una tasa que incluya una tasa de retorno del capital y un coste estimado de obsolescencia. El coste total de posesin de inventario se resta de los beneficios de la divisin. Sin embargo, los directores de divisin continan

con la prctica antes descrita debido a que los costes de inventario tardan varios aos en sobrepasar el valor de los artculos. Por eso las polticas referentes a declarar qu artculos han quedado obsoletos son siempre necesarias. Deben ser claras y llevarse a cabo frecuentemente, con el mnimo nmero de excepciones. La forma de llevar a cabo todo esto depende del tipo de industria. Una empresa con una lnea de productos muy dinmica desear declarar los artculos obsoletos lo ms rpidamente posible. Lo contrario ocurre con un artculo que tiene una demanda muy estable y lenta. Ejemplos de polticas de obsolescencia son:

Declarar obsoleto un artculo que lleve en inventario ms de 6 semanas. Declarar obsoleto el inventario que exceda en cinco veces las ventas del ltimo ao.

Estas reglas son diferentes, pero ambas pueden ser apropiadas. Con respecto a la productividad del sistema de distribucin, se ha de encontrar una respuesta a cada una de las siguientes preguntas: 1. Cmo se define el servicio y qu nivel de servicio es estndar en la industria? 2. Dnde se localizar el inventario y qu modo de transporte se utilizar? 3. Quin es el responsable? 4. Qu medida de utilizacin eficaz del inventario debe emplearse? Las respuestas correctas a estas preguntas dependen de la situacin concreta, pero una empresa no puede ser eficiente en su gestin si falla en responder claramente a cada una de ellas. Sobre la pregunta 4, parece claro que debe recurrirse a medidas financieras. El coste del inventario se resta del beneficio del director de divisin, y el beneficio de acarrear inventario (aumento de ventas, menor coste de produccin, etc.) debe atribuirse al mismo individuo.

4.7.4. Determinacin de los niveles de inventarios

Como se ha sealado anteriormente, es muy importante la poltica o polticas que sigue la empresa en el establecimiento del nivel de servicio y en la determinacin del nivel de inventario.

Entre los objetivos ms frecuentes que se persiguen al fijar la atencin al cliente y el nivel de inventario estn los siguientes:

Mnima incidencia de roturas de inventario: Trata de minimizar el nmero de roturas de inventario ocurridas al ms bajo nivel, independientemente de cuan rpidamente puede reaccionar el sistema para satisfacer la demanda no servida. Mxima tasa servida: Consiste en maximizar el porcentaje de demanda suministrada inmediatamente al cliente. Mnima incidencia de pedidos pendientes: Es el objetivo contrario del anterior. Trata de minimizar la demanda que no puede servirse inmediatamente debido a falta de inventario, suponiendo que la venta no se pierde (los clientes permiten pedidos pendientes). Si se pierde la venta, puede medirse el porcentaje de ventas perdidas. Minimizar los pedidos pendientes ponderados en el tiempo. Los objetivos anteriores ignoran la duracin del fallo en el suministro. Este objetivo considera el perodo de tiempo antes de suministrar la demanda, de manera que un artculo pendiente de servir durante dos semanas incurre en el mismo coste que dos unidades del mismo artculo que se sirvan con una semana de retraso.

En todos los casos anteriores los costes de rotura de inventario pueden variar de un artculo a otro, dependiendo de factores tales como el beneficio bruto del artculo. En sistemas multinivel es importante evitar roturas de inventario en los escalones superiores ya que pueden conducir a una serie de fallos en el suministro de escalones inferiores. Los niveles superiores necesitan inventario de conexin y de seguridad para suministrar los pedidos con prontitud y reducir la probabilidad de roturas de inventario en los niveles inferiores. El problema est en que gran parte de los sistemas multiescaln tienen 10.000 o ms artculos en inventario, la mayora de los cuales no se acarrean al nivel ms bajo debido a su baja demanda. En esta situacin, un objetivo de minimizar la incidencia de roturas de inventario no es conveniente, pues cuando un artculo quede fuera de inventario al nivel ms bajo (es decir, el de almacn), una respuesta rpida a un pedido no ser reconocida como necesaria. Salvo que se recurra a un objetivo de ponderacin en el tiempo, no habr incentivo en acarrear artculos con demanda baja en cualquier nivel del sistema. Estas observaciones llevan a la necesidad de utilizar un objetivo de ponderacin en el tiempo en sistemas multiescaln. Estudios sobre el objetivo de maximizar la tasa servida muestran que el inventario de seguridad debe concentrarse al nivel de almacn de venta en un sistema de dos escalones, incluso a costa de tener un inventario de seguridad

negativo en el centro de distribucin. Si la tasa servida es un objetivo apropiado entonces estos estudios indican que la empresa no debe mantener grandes cantidades de inventario de seguridad en el centro de distribucin. Sin embargo, la tasa servida no es un objetivo adecuado para sistemas con miles de artculos en inventario con demanda muy baja. Como se vio anteriormente, no compensa acarrear tales artculos en los niveles ms bajos. Algunos sistemas recurren a un objetivo de minimizar la incidencia de las roturas de inventario con un determinado nivel de servicio para los niveles superiores. As, un sistema puede tener un objetivo de satisfacer el 95% de las demandas al nivel de almacn y el 90% de las demandas al nivel de CD. El problema que presenta ste enfoque se discute ms adelante. En este anlisis se realizar la suposicin de un sistema con dos niveles: centro de distribucin y almacenes. Una frmula empleada en el establecimiento del nivel de servicio es la siguiente:

Donde p* es la probabilidad ptima de rotura de inventario durante el plazo de entrega y N el nmero de pedidos por ao. El punto de pedido (demanda esperada durante el plazo de entrega ms el inventario de seguridad) se calcula de manera que se cumpla la ecuacin. H es el coste de posesin del inventario por unidad y ao y CB es el coste de estar fuera de inventario o tener un pedido pendiente de 1 unidad. Un artculo barato que se pide varias veces al ao, tendr una probabilidad inferior a la de un artculo caro que se pide una vez al ao, en el supuesto de que CB sea el mismo en ambos casos. En general, la frmula establece que la probabilidad de rotura de inventario y el nivel de inventario de seguridad deben variar de artculo a artculo. Para conseguir un nivel de servicio medio del 95% de las demandas al nivel de almacn, algunos artculos han de tener un nivel de servicio cercano al 100% y otros casi nulo. Esto resulta cierto cuando se refiere a una sola localizacin, pero no es as si se aplica a cada nivel del sistema multiescaln. Los artculos con bajo nivel de servicio sern aquellos con baja demanda en la mayora de los casos, tanto al nivel de almacn como de centro de distribucin. Los artculos con mucha demanda tendrn inventario de seguridad alto tanto a nivel de almacn como de centro de distribucin. Por tanto, habr exceso de inventario de seguridad (doble proteccin) para determinados artculos y ningn soporte para otros. En resumen: 1. En un sistema con una sola localizacin, los niveles de servicio varan segn los artculos.

2. En un sistema multiescaln, el nivel superior ha de soportar al inferior. Deber acarrear el inventario de conexin y de seguridad para los artculos que no tienen un alto nivel de servicio a nivel de almacn. No debe proporcionar inventario de seguridad en exceso para artculos con un alto nivel de servicio a nivel de almacn (el centro de distribucin debe acarrear slo inventario de conexin para estos artculos). 3. La aplicacin de mtodos de una sola localizacin a sistemas multiescaln conducen a decisiones contrarias a las del punto 2. Se ha de recurrir a enfoques que tengan en cuenta el sistema en su totalidad. 4. El nivel de servicio apropiado a nivel de almacn depende de la demanda anual y su variabilidad, as como de los valores del coste de inventario y escasez.

Cuando una organizacin controla los centros de distribucin y tambin las plantas de produccin o los almacenes o todo a la vez, se dice que tiene un sistema de distribucin multiescaln. El ciclo de suministro es el retraso total entre el proveedor y la planta. El ciclo de aprovisionamiento es el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro de distribucin. El ciclo de pedido es el tiempo transcurrido entre el centro de distribucin y el almacn detallista. Las razones por la que una empresa decide tener un sistema de inventario multiescaln son esencialmente las siguientes:

- Reducir los costes de transporte recurriendo a envos masivos (a travs del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta menos costoso y utilizar envos ms caros para suministros locales. - Que el centro de distribucin est fsicamente cerca del mercado y por tanto sea un lugar de almacenamiento ms efectivo al permitir una respuesta ms rpida y eficaz contra roturas de inventario en los niveles ms bajos del sistema.

4.8. DRP: Distribution Resource Planning (Planificacin de los recursos de distribucin)

Teniendo como base el hecho de que no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza mediante una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes finales. En estos casos, la nica demanda independiente sera la de los puntos de venta en contacto con el mercado. El resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, constituiran demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por qu coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de clculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo la DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios en dicho caso. El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP (Planificacin de Requerimientos Materiales) a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendr una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, que est dada en que mediante la DRP se desarrolla la programacin de los componentes de cada producto. Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II (Planificacin de Requerimientos de Manufactura), siendo de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configura una base importante para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.

4.8.1. Principales funciones de la DRP

Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea

con el objetivo de obtener una planificacin racional de la distribucin de inventarios. Entre estas se encuentra:

Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programacin maestra. Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en trnsito entre el almacn de suministro y el de recepcin. Asignacin de suministros cuando existe escasez de un tem dentro de la red de distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes. Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin de la capacidad conocido como CRP, el mdulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity Planning), se basa en el clculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (nmero de vehculos multiplicado por la capacidad de los mismos). En caso de no disponer de la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ltima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.).

Cuando la DRP se usa junto con un mdulo de previsin de demanda de MRP II, tambin desempea las funciones de:

Generacin de una previsin de demanda futura. Clculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ltimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir ofrecer un nivel de servicio a clientes en funcin de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman et. al. (1991) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se

mantiene parte del mismo en un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad. Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa al MRP mediante el cual se determina cundo y cunto pedir, y al DRP que ofrece respuestas adems al dnde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el ms adecuado.

No todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza mediante una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes finales. En este tipo de empresas no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios. El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP (Planificacin de Requerimientos Materiales) a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin.

4.9. Distribucin global

La globalizacin y liberalizacin de los mercados son las tendencias actuales de las grandes negociaciones econmicas, y su impacto en la distribucin global no se ha hecho esperar. En trminos generales, la distribucin global de los bienes y servicios, muestra un gran impacto en las cadenas de suministro y en los factores logsticos, y de manera especial en el transporte. En un contexto internacional los factores logsticos como el transporte, adquieren mucha

importancia en trminos de evitar retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo. De esta manera, el acceso a los grandes centros de consumo es cada vez "ms fcil", debido a que estos cada vez son ms homogneos, y a que se tienen nuevos y mejores mecanismos logsticos para su integracin (redes). En general, la gran distribucin que se expande por distintos pases puede ser considerada como el principal motor del desarrollo de los distintos sectores econmicos. Como parte de la cadena de suministro, es el eslabn que est en contacto con los consumidores y que, por lo tanto, es capaz de interpretar mejor sus necesidades (Albizu y Gracia, 1999). Resulta pertinente destacar que los cambios culturales de los agentes logsticos y su nueva manera de ver los negocios son algunos de los detonadores que modificaron la atencin personalizada y del comercio de proximidad, a una de libre servicio bajo un patrn de compras menos frecuentes pero de mayor volumen en un local distante (aprovisionamiento global). En palabras de Cicollela (2000), "...en el largo plazo este proceso ha llevado a la concentracin de la distribucin en algunas pocas empresas lderes y a la contraccin de las formas comerciales tradicionales. La concentracin de la actividad posee un triple sentido: econmico, tcnico y espacial, pues conlleva una sustancial reduccin de agentes, de establecimientos y de localizaciones comerciales. Al cabo de cuarenta aos se ha pasado progresivamente del comercio independiente y tradicional al predominio de la gran distribucin". La complejidad de formatos, alternativas tecnolgicas y organizacionales que ha adquirido la gran distribucin de bienes, obligan a partir de algunas consideraciones metodolgicas. Pueden definirse en principio tres formatos principales: 1. Hipermercados. 2. Distintos tipos y tamaos de supermercados. - Pequeos. - Medianos. - Grandes. 3. Autoservicios. En conjunto, han tendido a reemplazar o a avanzar sobre el espacio de los canales tradicionales especializados: almacn (abarrotes), panaderas, verduleras, fruteras, pescaderas, carniceras, fbricas de pastas, etc.

Los mayores problemas de localizacin de las actividades de distribucin tienen que ver con cuestiones de marketing y de internacionalizacin. Para muchos analistas, tal concentracin del poder de la distribucin es un hecho que es cada vez menos discutible. Afirman que esta va creciendo progresivamente y que puede llegar a muy altos niveles. Por ejemplo, en el ao 2005 en la Comunidad Econmica Europea, no ms de 10 empresas concentraban al menos el 80% de la distribucin total de aquella regin, tal como ya est sucediendo en pases como Blgica, Francia, y el Reino Unido. En Europa, tiendas como Carrefour, dominan dicho continente. De acuerdo con cifras de Gautier Consulting Group, esta cadena contaba en Europa con 117 hipermercados en Francia, 56 en Espaa y 6 en Italia. El grupo est instalado desde 1989 en Asia, donde explota ms de treinta hipermercados ubicados, 3 en Malasia, 6 en Thailandia, 17 en Taiwn, 3 en Corea y 6 en China. En Amrica Latina, Carrefour cuenta con 19 locales en Argentina, 49 en Brasil y 17 en Mxico. En los Estados Unidos la situacin es ms eminente pues basta con sealar que antes de 1998, la empresa Wal-mart contaba con 2,784 puntos de venta. Dada esta concentracin, dicha transnacional se desplaz a otros pases, logrando colocar 144 puntos de venta en Canad y 396 en Mxico. En Centro y Sudamrica posicion 13 en Puerto Rico, 8 en Argentina y 8 en Brasil. En Asia controla 3 puntos de venta en China y 2 en Indonesia. En la actualidad, esta distribuidora global est incursionando en la Comunidad Europea. Para la FAO (1996), la concentracin ha ido acompaada de un aumento de la eficiencia de la distribucin como resultado del establecimiento de supermercados. Seala que de la organizacin, explotacin, tcnicas de investigacin sobre el mercado, mercadotecnia, logstica y transporte, es factible rescatar aspectos muy valiosos para las economas en desarrollo. En trminos generales puede resumirse en este mbito que el fenmeno de la concentracin global se presenta a partir de que los grandes consorcios comerciales en primer lugar, se expanden a muy distintos entornos buscando aprovechar las ventajas comparativas de los pases, y en segundo lugar, debido a que compran directamente al productor, eludiendo los sistemas tradicionales de distribucin. Con ello, el canal de comercializacin se reduce sustancialmente. Sin embargo, desde un punto de vista superficial, tal situacin parece recomendable sea revisada con sumo cuidado, pues la creciente concentracin de los mercados, por las grandes empresas y grupos multinacionales de distribucin comercial podra tener un efecto negativo en ciertos sectores de la sociedad. En otras palabras, se podra pensar que el poder de estos grandes inversionistas posiblemente ya est afectando negativamente a otros eslabones de la cadena desde el origen en la produccin

hasta las industrias transformadoras, el eslabn intermedio del comercio mayorista e incluso hasta los propios consumidores, ya que son estas grandes empresas las que fijan directamente los procesos logsticos de abasto, as como los precios y tarifas de los productos y servicios.

En trminos generales, la distribucin global de los bienes y servicios muestra un gran impacto en las cadenas de suministro y en los factores logsticos, y de manera especial en el transporte. En un contexto internacional los factores logsticos como el transporte, adquieren mucha importancia en trminos de evitar retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo. La complejidad de formatos, alternativas tecnolgicas y organizacionales que ha adquirido la gran distribucin de bienes, obligan a partir de algunas consideraciones metodolgicas. Pueden definirse en principio tres formatos principales: Hipermercados; distintos tipos y tamaos de supermercados (pequeos, medianos y grandes) y autoservicios. El fenmeno de la concentracin global se presenta a partir de que los grandes consorcios comerciales en primer lugar, se expanden a muy distintos entornos buscando aprovechar las ventajas comparativas de los pases, y en segundo lugar, debido a que compran directamente al productor, eludiendo los sistemas tradicionales de distribucin.

Captulo 5 .- Formalidades aduaneras

OBJETIVOS - Describir a la unin aduanera y el nuevo marco estratgico en el cual se desarrollan. - Describir al sistema armonizado de designacin y codificacin de mercancas. - Conceptualizar a la nomenclatura combinada y sus interrelaciones. - Caracterizar al arancel integrado comunitario (TARIC). - Caracterizar al Intrastat y sus elementos relacionados. - Interpretar las particularidades y la utilidad de la informacin aduanera vinculante (IAV).

- Argumentar los aspectos esenciales relacionados con los acuerdos preferenciales.

5.1. Introduccin
La Unin Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores, constituye un fundamento esencial de la Unin Europea (UE) que se aplica a todos los intercambios de mercancas (artculo 28 del Tratado de Funcionamiento de la Unin Europea). Los derechos de aduanas a la importacin y a la exportacin as como los impuestos de efecto equivalente entre estados miembros estn prohibidos. En las fronteras exteriores, las mercancas procedentes de terceros pases se gravan con un arancel aduanero comn completado por el arancel integrado de las Comunidades Europeas (TARIC). Las mercancas circulan libremente en la Unin de acuerdo con las normas del mercado interior y teniendo en cuenta determinadas disposiciones de la poltica comercial comn. Adems, existen instrumentos como el cdigo aduanero comunitario que garantizan la aplicacin uniforme de las normas por parte de las administraciones aduaneras de los estados miembros. La unin aduanera, iniciada con el Tratado de Roma de 1957, se complet el 1 de julio de 1968. En concreto, sus mecanismos han evolucionado para adaptarse a las nuevas tecnologas y garantizar mayor seguridad, sobre todo proteccin contra la falsificacin y la piratera. En el 2012 la Unin Aduanera celebra 44 aos de fundada. Las aduanas deben adaptarse a las nuevas pautas de produccin y consumo, al crecimiento del comercio internacional y a las nuevas amenazas a escala mundial como el terrorismo, la delincuencia organizada, el cambio climtico y el comercio de mercancas peligrosas. Las aduanas, por medio de los derechos percibidos, representan un 13,2% del presupuesto comunitario (ms de 15 000 millones de euros anuales). El origen de las mercancas y los materiales es cada vez ms diverso a escala mundial, y ciertos conceptos como la entrega "justo a tiempo" hacen que los operadores econmicos exijan, cada vez ms, que los controles aduaneros sean menos meticulosos. Estas ayudan a garantizar el comercio legtimo y a fortalecer la competitividad. Adems, desempean un papel crucial en otros mbitos: correcto pago de los derechos e impuestos, lucha contra falsificacin y la piratera, lucha contra los dems tipos de fraude, la delincuencia organizada, el trfico de drogas y el

terrorismo, aplicacin de medidas de poltica comercial, y proteccin del medio ambiente y de los ciudadanos contra todo tipo de mercancas peligrosas. La modernizacin del marco tecnolgico y jurdico de las aduanas ha incluido en aos recientes los siguientes elementos:

Cdigo aduanero comunitario modificado, que ha dado a las autoridades aduaneras de la Unin Europea (UE) poderes para aplicar algunos de los requisitos de seguridad ms avanzados del mundo. Cdigo aduanero modernizado, que aporta la simplificacin necesaria para que las aduanas y el comercio funcionen mejor, ms rpido y con menos costes. Decisin sobre las aduanas electrnicas, que establece el marco bsico y los plazos principales para la implantacin del proyecto de las aduanas electrnicas y proporciona una base para que la Comisin, los estados miembros y los operadores econmicos puedan planificar sus propios recursos. Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrnicas, que ayudar a crear una cadena de comunicacin slida entre todas las administraciones aduaneras de la Comunidad, entre las aduanas y otros organismos pblicos relacionados con las fronteras, y entre los organismos pblicos y las empresas. Propuesta de modificacin de las disposiciones sobre la asistencia mutua entre las autoridades administrativas de los estados miembros en asuntos de aduanas, que simplifica y mejora los anteriores sistemas de tecnologas de la informacin y, con ello, ayuda a reforzar la capacidad de lucha contra el fraude en el sector de las aduanas.

El objetivo del nuevo marco estratgico es transformar las aduanas en un socio moderno y sensible a las necesidades del comercio y que, a la vez, sea capaz de proteger los intereses fiscales, de seguridad y de proteccin de la UE. Con este fin, las aduanas comunitarias deben alcanzar los objetivos que se citan a continuacin. Proteccin Los servicios aduaneros deben garantizar la proteccin de la sociedad y de los intereses financieros de la Comunidad. Las aduanas reforzarn la lucha contra el fraude, la delincuencia organizada, el trfico de drogas y el terrorismo, as como contra el movimiento de mercancas ilcitas, peligrosas, falsificadas y pirateadas. El logro de estos objetivos se basar en dos medidas: 1. Mejora del sistema de evaluacin de riesgos.

2. Utilizacin de la asistencia administrativa mutua para asegurar la correcta aplicacin de la legislacin en materia de aduanas. Competitividad Las aduanas pueden ayudar a reforzar la competitividad de las empresas europeas mediante la modernizacin y armonizacin de sus mtodos de trabajo (por ejemplo, mediante planteamientos basados en sistemas) y mediante la construccin del entorno aduanero sin papeles (las aduanas electrnicas). En este sentido, la Comisin recomienda a los servicios aduaneros comunitarios adoptar un enfoque proactivo con respecto a la legislacin que incluya:

Incorporar las normas internacionales, por ejemplo, las preparadas por la Organizacin Mundial de Aduanas. Elaborar nuevas normas comunitarias que puedan servir de modelo en todo el mundo.

Facilitacin del comercio legal Todas las administraciones aduaneras deben mejorar los sistemas de control con el fin de disminuir las trabas a la circulacin de mercancas y los trmites administrativos al mnimo necesario para garantizar la seguridad. Asimismo, las aduanas deben intentar facilitar el trabajo de los operadores econmicos legtimos para reducir los costes de cumplimiento de la legislacin. Control Los servicios aduaneros pueden controlar y gestionar las cadenas de suministro utilizadas para el trfico internacional de mercancas; para ello, deben mejorar y reforzar la eficacia de los controles y aplicar de manera correcta y coherente la legislacin comunitaria y nacional sobre control y movimiento de mercancas. Por otro lado, es necesario reforzar de forma sistemtica y efectiva el uso compartido de la informacin sobre riesgos y establecer un control y una gestin de extremo a extremo de la cadena de suministro. Cooperacin Las autoridades aduaneras de los estados miembros, las administraciones pblicas y las empresas deben seguir cooperando en aras del objetivo comn de proteger a los ciudadanos y los intereses financieros de la Comunidad. Las aduanas deben ser las que lleven la iniciativa en la creacin de nuevos mecanismos para coordinarse con otros organismos relacionados con las fronteras (creacin de ventanilla nica). Asimismo, debe mejorarse la cooperacin entre las aduanas y las empresas, y reforzarse la cooperacin internacional y la asistencia mutua.

Nuevos mtodos de trabajo y nuevas cualificaciones Slo el desarrollo continuo y la inversin estratgica en cualificaciones, competencias y recursos puede mantener la eficiencia y la eficacia de las aduanas. Para alcanzar estos objetivos estratgicos, se necesita aplicar un enfoque estructurado que permita alcanzar avances de manera sincronizada y armonizada en los 27 estados miembros. Todos los objetivos mencionados se encuentran plasmados en un plan estratgico plurianual. A su vez, este plan se despliega en detalle en un plan de aplicacin que constituye una herramienta para la planificacin de acciones y proyectos especficos. Estos documentos aportarn una orientacin clara para las aduanas en el perodo que va de 2013 a 2019. Con la aprobacin del marco estratgico, todos los sistemas de intercambio de datos y todas las bases de datos, incluidos los destinados a la lucha contra el fraude, sern interoperables y podrn utilizarse de manera complementaria.

La Unin Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores, constituye un fundamento esencial de la Unin Europea (UE) que se aplica a todos los intercambios de mercancas (artculo 28 del Tratado de Funcionamiento de la Unin Europea). La modernizacin del marco tecnolgico y jurdico de las aduanas ha incluido en aos recientes los siguientes elementos:

- Cdigo Aduanero Comunitario modificado, que ha dado a las autoridades aduaneras de la Unin Europea (UE) poderes para aplicar algunos de los requisitos de seguridad ms avanzados del mundo. - Cdigo Aduanero Modernizado, que aporta la simplificacin necesaria para que las aduanas y el comercio funcionen mejor, ms rpido y con menos costes. - Decisin sobre las aduanas electrnicas, que establece el marco bsico y los plazos principales para la implantacin del proyecto de las aduanas electrnicas y proporciona una base para que la Comisin, los estados miembros y los operadores econmicos puedan planificar sus propios recursos. - Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrnicas, que ayudar a crear una cadena de comunicacin slida entre todas las administraciones aduaneras de la Comunidad, entre las aduanas y otros organismos pblicos relacionados con las fronteras, y entre los organismos pblicos y las empresas. - Propuesta de modificacin de las disposiciones sobre la

asistencia mutua entre las autoridades administrativas de los estados miembros en asuntos de aduanas, que simplificar y mejorar los actuales sistemas de tecnologas de la informacin y, con ello, ayudar a reforzar la capacidad de lucha contra el fraude en el sector de las aduanas.

5.2. Sistema armonizado

El principal instrumento utilizado para la clasificacin de mercancas es el Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas (SA) (desde 1988), y en el cual se basan la mayora de las tarifas arancelarias del mundo. La OMA es el organismo dedicado a estudiar mercancas, desarrollar tcnicas aduaneras y otros asuntos arancelarios, y es el encargado de mantener actualizado el SA. Tiene su sede central en Bruselas, Blgica. Actualmente 159 miembros activos y 195 entidades usan la nomenclatura del Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas. El sistema Armonizado constituye una lista, relacin o catlogo de bienes agrupados en forma sistemtica, de acuerdo a criterios tales como: origen, grado de elaboracin, usos, aplicaciones y segn su importancia comercial mundial. El SA incluye:

Todos los bienes, incluso los "no inventados". Siempre que sean: - Tangibles. - Muebles.

Se identifican con un cdigo numrico comn.

El SA puede utilizarse para otros fines como son:

Diseo de Reglas de Origen. Registro estadstico. Identificacin de productos sujetos al cumplimiento de normas de calidad. Identificacin de bienes sujetos al pago de cuotas compensatorias.

Estructura del SA:

Las mercancas objeto de comercio se han agrupado en 97 captulos que corresponden a las actividades econmicas ms relevantes. Cada captulo se subdivide en grupos o especialidades (partidas; subpartidas). El SA asume la forma de un cdigo numrico de seis dgitos. Las subpartidas se dividen en "subpartidas de primer y segundo nivel", o sea: - Subpartidas de un guin y - Subpartidas de dos guiones, respectivamente.

A su vez las subpartidas de primer nivel o de un guin pueden estar desglosadas o no. Son de primer nivel, aquellas en las que el sexto nmero es cero (0) o que no tienen cdigo; lo cual significa que han sido subdivididas en subpartidas de segundo nivel. Son de segundo nivel, aquellas en las que el sexto nmero es distinto de cero (0). Sin embargo existen partidas que no se subdividen y la subpartida se identifica con un cdigo numrico de doble cero (00). Adems hay subpartidas residuales de primer y segundo nivel, las cuales contienen un dgito 9.

Una vez expuesto un grupo de elementos importantes relacionados con la estructura SA resulta de inters sealar que cada pas establece el nivel nacional de desglose conforme a sus necesidades de identificacin. Adems aade al cdigo del SA los dgitos, letras o cualquier otro carcter necesarios para formar sus propias subdivisiones arancelarias o estadsticas. De qu se compone el SA? Se compone de:

Reglas generales. Nomenclatura. Notas legales.

Notas explicativas. Criterios de clasificacin. ndice alfabtico de productos.

Reglas generales 1. Contiene la metodologa del Sistema Armonizado. 2. Establecen los principios de clasificacin. 3. Dirigen la interpretacin de la nomenclatura. Regla general No 1 La clasificacin est determinada por:

Textos de las partidas. Notas legales. Las otras reglas, siempre que no sean contrarias a los textos de las partidas.

Los ttulos de las secciones y captulos tienen solo valor indicativo. Regla general No 2 Regla para la clasificacin de artculos incompletos o sin terminar, desmontados o desensamblados, y de artculos mezclados o constituidos por dos o ms materias. a) Como si fueran artculos completos, o estuviesen montados, incluso los esbozos, excepto cuando haya una partida. b) Como la materia prima que predomine en la mezcla. Regla general No 3 Regla para la clasificacin de artculos que podran clasificarse en dos o ms partidas, debido a sus caractersticas. Existen tres posibilidades de clasificacin: 1. En la partida especfica. 2. En la que se describe el carcter esencial del bien.

3. El ultimo lugar de entre las posibles. Regla general No 4 Regla para la clasificacin de artculos que no pueden ser clasificados usando las reglas anteriores.

Clasificacin con los bienes con los que guarden mayor analoga.

Regla general No 5 Regla para la clasificacin de envases, embalajes y contenedores. 5a. Envases y contenedores diseados para recibir un artculo o un surtido, para su venta. 5b. Embalajes normalmente utilizados para transportar o almacenar las mercancas. Condiciones: - Susceptibles de uso prolongado. - Que se presenten junto al artculo. Ejemplos: Estuches de joyera, jabn de lujo, gafas, instrumentos. No aplica a: Cajas de t, de plata, copas de porcelana con dulces, recipientes criognicos. Regla general No 6 Regla para la clasificacin de artculos en las subpartidas (6 dgitos) una vez determinada la partida aplicable:

Se utilizan las reglas anteriores (1 a 4, por exclusin) entre las subpartidas posibles. No deben compararse subpartidas de diferente nivel.

Notas legales Constituyen textos legales que no admiten interpretacin. Delimitan, definen, amplan o acotan:

Secciones.

Captulos. Partidas. Subpartidas.

Estructura general del Sistema Armonizado La estructura que tiene el Sistema Armonizado es la que se muestra en la tabla 5.1.

ELEMENTO DE LA ESTRUCTURA Reglas generales Notas de seccin Notas de captulos Notas de subpartida Secciones Captulos Partidas No subdivididas Total de subpartidas

CANTIDAD 6 38 240 35 XXI 97 1241 310 5210

Tabla 5.1. Estructura general del Sistema Armonizado.

Como se mencion, el SA est estructurado de acuerdo al origen, grado de elaboracin, usos, aplicaciones, segn su importancia comercial mundial. Por origen, se entiende que es de acuerdo a los reinos de la naturaleza: reinos animal, vegetal y mineral. A manera de ejemplos: Por origen:

Del Captulo 1 al 5, Animales vivos y productos del reino animal. Del Captulo 6 al 14, Productos del reino vegetal. Del Captulo 24 al 27, Productos minerales.

Por grado de elaboracin:

Del Captulo 15 al 24, Grasas y aceites de animales y vegetales, y productos de la industria alimentaria. En el Captulo 52, de la partida 52.01 a la 52.03, fibras de algodn; de la 52.04 a la 52.07, sus hilados y de 52.08 a 52.12, Tejidos (telas).

Por uso o funcin: En el Captulo 84, las partidas 84.02 a 84.24 agrupan las mquinas y aparatos que estn comprendidos en ellas principalmente por su funcin. Por aplicacin: En el Captulo 84, las partidas 84.25 a 84.78 agrupan las mquinas y aparatos que se clasifican en ellas por razn de la industria o rama de la actividad que las utiliza.

El principal instrumento utilizado para la clasificacin de mercancas es el Sistema Armonizado de Designacin y Codificacin de Mercancas (SA) (desde 1988), y en el cual se basan la mayora de las tarifas arancelarias del mundo. El Sistema Armonizado constituye una lista, relacin o catlogo de bienes agrupados en forma sistemtica, de acuerdo a criterios tales como: origen, grado de elaboracin, usos, aplicaciones y segn su importancia comercial mundial. El Sistema Armonizado se compone de:

- Reglas generales. - Nomenclatura. - Notas legales. - Notas explicativas. - Criterios de clasificacin. - ndice alfabtico de productos.

5.3. Nomenclatura combinada

La nomenclatura combinada es la nomenclatura arancelaria y estadstica de la unin aduanera en la Comunidad Econmica Europea (CEE). Especficamente el Reglamento (CEE) n 2658/87 tiene como objetivo establecer una nomenclatura combinada que responda a las exigencias arancelarias y estadsticas de la unin aduanera y crear un arancel integrado de las Comunidades Europeas denominado TARIC. Esta nomenclatura combinada permite recopilar, intercambiar y publicar de manera ptima los datos relativos a las estadsticas del comercio exterior de la UE. Se utiliza tambin para la recopilacin y la difusin de las estadsticas sobre comercio exterior en el marco de los intercambios intracomunitarios. Nomenclatura combinada y TARIC El reglamento citado anteriormente establece una nomenclatura de las mercancas denominada "nomenclatura combinada" (NC), basada en la nomenclatura del sistema armonizado, que sirve tanto para el arancel aduanero comn como para el comercio exterior de la UE y que aade subdivisiones propias denominadas "subpartidas NC". La nomenclatura combinada es el resultado de la fusin de las nomenclaturas del arancel aduanero comn y del Nimexe (nomenclatura estadstica de la UE). En el anexo I de este reglamento se fijan los tipos de los derechos convencionales y, cuando son inferiores a los tipos convencionales, algunos tipos autnomos del arancel aduanero comn, as como las unidades suplementarias estadsticas. Basndose en la nomenclatura combinada, la Comisin establece un arancel integrado de las Comunidades Europeas, denominado TARIC. Este recoge las subdivisiones complementarias de la UE (subpartidas TARIC) utilizadas para la denominacin de las mercancas y su nmero de cdigo, los tipos de los derechos de aduana segn el origen de las mercancas y numerosas disposiciones de poltica comercial.

La nomenclatura combinada es la nomenclatura arancelaria y estadstica de la Unin Aduanera en la Comunidad Econmica Europea (CEE). El Reglamento (CEE) n 2658/87 tiene como objetivo establecer una nomenclatura combinada que responda a las exigencias arancelarias y estadsticas de la unin aduanera y crear un arancel integrado de las Comunidades Europeas denominado TARIC La nomenclatura combinada permite recopilar, intercambiar y publicar de manera ptima los datos

relativos a las estadsticas del comercio exterior de la UE. Se utiliza tambin para la recopilacin y la difusin de las estadsticas sobre comercio exterior en el marco de los intercambios intracomunitarios. La nomenclatura combinada es el resultado de la fusin de las nomenclaturas del arancel aduanero comn y del Nimexe (nomenclatura estadstica de la UE).

5.4. TARIC
El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificacin en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, adems de las importaciones y exportaciones de los pases miembros de la UE frente a terceros pases. Ante la complejidad de los regmenes arancelarios aplicables por la Unin Europea y las numerosas reglamentaciones especficas, y con el fin de facilitar soluciones informticas, se ide una presentacin del arancel de forma que recogiera todas estas particularidades. Con esta nomenclatura los productos quedan identificados por un cdigo compuesto de 11 dgitos. Este nuevo sistema arancelario entr en vigor en Espaa y el resto de los pases de la Unin Europea el 1 de enero de 1988. Esta nomenclatura presenta un sistema de clasificacin progresiva, ordenndose las mercancas segn dos grandes grupos:

El primero segn la naturaleza de la materia constitutiva del producto. El segundo atendiendo a la funcin.

La estructura comprende 21 secciones, 97 captulos y 1240 partidas. Las partidas se identifican mediante 4 cifras, correspondiendo las dos primeras al nmero de captulo y las dos restantes al lugar ordinal que cada partida ocupa dentro del captulo respectivo. Algunas de estas se subdividen a su vez en subpartidas identificadas por un cdigo de 6 cifras que coinciden con la nomenclatura del sistema armonizado y alcanzan una cifra cercana a 5.000 epgrafes.

El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificacin en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, adems de las

importaciones y exportaciones de los pases miembros de la UE frente a terceros pases. La nomenclatura asociada al TARIC presenta un sistema de clasificacin progresiva, ordenndose las mercancas segn dos grandes grupos: el primero segn la naturaleza de la materia constitutiva del producto y el segundo atendiendo a la funcin.

5.5. Intrastat
Intrastat es el sistema de suministro de informacin estadstica sobre las expediciones y las llegadas de mercancas comunitarias; est operativo desde 1993. El suministro de estadsticas es fundamental para el desarrollo de las polticas europeas en lo que respecta al mercado interior y para el anlisis de los mercados. Estadsticas afectadas El Reglamento (CEE) n 638/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre las estadsticas comunitarias de intercambios de bienes entre estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con arreglo a la aplicacin en 1993 y mejora la comparabilidad de las estadsticas entre estos estados, estableciendo un marco comn para la recogida y el suministro de estadsticas comunitarias en los intercambios de bienes entre estados miembros. Se entiende por "intercambios de bienes entre estados miembros" todo movimiento de mercancas de un estado miembro a otro y por "mercancas" todos los bienes muebles, incluida la corriente elctrica. Gestin de registros Las autoridades nacionales crearn y gestionarn un registro de operadores dentro de la Unin Europea (UE) compuesto por los expedidores y los destinatarios de los bienes. Los responsables del suministro de la informacin en lo que respecta a Intrastat son los operadores cuyo valor anual de comercio (expediciones o llegadas) supera un determinado valor. Los dems operadores estn exentos de toda obligacin estadstica. Este valor se redefine cada ao y se fija por separado para las expediciones y las llegadas, de modo que se cubra un mnimo de datos para cada flujo de comercio. En este contexto se habla de umbrales de exclusin.

Datos a recopilar en el marco del sistema Intrastat Los responsables del suministro de informacin facilitan a las autoridades estadsticas nacionales la siguiente informacin:

Nmero de identificacin atribuido al responsable del suministro de la informacin. Perodo de referencia. Tipo de flujo (llegada o expedicin). Mercanca identificada mediante un cdigo de ocho cifras de la nomenclatura combinada. Estado miembro asociado. Valor de la mercanca en moneda nacional. Cantidad de mercanca en masa neta (excluido el envase) y unidad suplementaria (litro, m, nmero de piezas...) en caso pertinente. Naturaleza de la transaccin.

Simplificacin del sistema Intrastat El reglamento referido anteriormente modifica el sistema Intrastat con objeto de tener ms en cuenta las necesidades de los usuarios aligerando las obligaciones estadsticas de los operadores de la UE. Cada ao, los estados miembros redefinen sus umbrales de exclusin y comunican su importe a Eurostat. Dichos umbrales se fijan para recoger como mnimo los datos del 97% del conjunto de expediciones y del 95% del conjunto de llegadas de los operadores intracomunitarios nacionales. Confidencialidad estadstica Todo responsable del suministro de la informacin puede pedir que sus datos se beneficien de la confidencialidad estadstica. Una vez realizada la peticin, las autoridades nacionales decidirn si no se difunden los resultados estadsticos que podran identificarlo o si se modifican de tal forma que su difusin no vaya en detrimento del mantenimiento de la confidencialidad estadstica. Transmisin de datos a Eurostat Los Estados miembros transmiten a Eurostat las estadsticas mensuales sobre los intercambios de bienes entre ellos, debiendo garantizar la calidad de los datos transmitidos con arreglo a las normas vigentes.

Las estadsticas deben cumplir los siguientes criterios:

Pertinencia. Exactitud. Actualidad. Puntualidad. Accesibilidad. Transparencia. Comparabilidad. Coherencia.

El Comit de estadstica de intercambios de bienes entre Estados miembros se encarga de asistir a la Comisin en la aplicacin del Reglamento.

Intrastat es el sistema de suministro de informacin estadstica sobre las expediciones y las llegadas de mercancas comunitarias; est operativo desde 1993. El suministro de estadsticas es fundamental para el desarrollo de las polticas europeas en lo que respecta al mercado interior y para el anlisis de los mercados. El Reglamento (CEE) n 638/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre las estadsticas comunitarias de intercambios de bienes entre estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con arreglo a la aplicacin en 1993 y mejora la comparabilidad de las estadsticas entre estos estados. Los datos que hay que recoger en el marco del sistema Intrastat incluyen:

- Nmero de identificacin atribuido al responsable del suministro de la informacin. - Perodo de referencia. - Tipo de flujo (llegada o expedicin). - Mercanca identificada mediante un cdigo de ocho cifras de la Nomenclatura Combinada. - Estado miembro asociado.

- Valor de la mercanca en moneda nacional. - Cantidad de mercanca en masa neta (excluido el envase) y unidad suplementaria (litro, m, nmero de piezas...) en caso pertinente. - Naturaleza de la transaccin. Los estados miembros transmiten a Eurostat las estadsticas mensuales sobre los intercambios de bienes entre ellos, adems debern garantizar la calidad de los datos transmitidos con arreglo a las normas vigentes.

5.6. Informacin aduanera vinculante

Una informacin aduanera vinculante (IAV) es un documento que expiden las autoridades aduaneras a peticin suya, en el que se le indica una clasificacin para sus mercancas, que puede hacer valer ante cualquier administracin de aduanas de la Unin Europea, en las condiciones que en el mismo se citan. El Reglamento (CEE) n 2913/92 del Consejo, de 12 de octubre de 1992, relativo al cdigo de aduanas Comunitario, y el Reglamento (CEE) n 2454/93 de la Comisin, de 2 de julio de 1993, de aplicacin de aquel. La informacin aduanera vinculante se notifica por escrito al solicitante. Si transcurridos tres meses desde la presentacin de la solicitud de informacin, todava no ha sido posible notificrsela, se le informar indicando el motivo del retraso y el plazo en el que se estima podr efectuarse. La notificacin se efectuar mediante un formulario oficial que incluye:

Nmero de referencia. Autoridad aduanera que la expide. Nombre y Direccin de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV no es transferible). Descripcin de la mercanca, incluyendo, si tiene, su denominacin comercial (marca y modelo) y cualquier signo externo o numeracin qu permita identificarla fcilmente en la aduana. Cdigo en el que se clasifica, y su motivacin.

Fecha de emisin y el periodo de validez.

Los datos del IAV se remiten a la Comisin de las Comunidades Europeas en Bruselas para que los incluyan en el banco de datos europeo de IAV, accesible para las administraciones de aduanas de los estados miembros. Cmo se utiliza? En el momento en que se efectan los trmites aduaneros debe sealarse el nmero de referencia de la IAV en la casilla 44 del Documento nico Administrativo (DUA). As mismo es posible incluir en la declaracin una copia de aquella. Si se emplea un agente de aduanas u otro representante en el despacho aduanero debe indicrsele que dispone de una IAV y cul es el cdigo asignado. Es obligatorio solicitar IAV? No. La IAV tiene como finalidad garantizar la clasificacin arancelaria de las mercancas ante la aduana. No es un requisito legal para importar o exportar sus mercancas. Pueden denegar una solicitud de IAV? La solicitud es denegada:

Cuando no se refiera a una operacin de importacin o exportacin realmente prevista. Si se ha solicitado una IAV para la misma mercanca en otro estado miembro. Si no ha sido proporcionada toda la informacin necesaria para poder clasificarla.

Cmo se solicita una IAV? Para estos fines existe un modelo oficial de solicitud. Este modelo est disponible en cualquier oficina de aduanas. De manera prctica debe llenarse un formulario de solicitud por separado para cada tipo de mercancas que consulte. La solicitud de IAV debe remitirse acompaada de una muestra representativa (es posible pedir su devolucin en el mismo impreso) o documentacin tcnica que permita identificar su mercanca, a la siguiente direccin: Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales.

Normalmente son vlidas durante seis aos, contados a partir de la fecha que figura en el ejemplar para el titular. Sin embargo pueden anularse, modificarse o revocarse en los siguientes casos: Se anular o modificar:

Si la solicitud contiene informacin inexacta o incompleta de la mercanca. Si cambia, con posterioridad, la composicin de la mercanca. Si se modifica, con posterioridad, la denominacin comercial, marca o el modelo.

Se revocar:

Cuando, como consecuencia de la adopcin de un reglamento, cambie el texto o el cdigo de la partida o subpartida donde se clasifica su mercanca, o se establezca una clasificacin diferente para ese producto; Cuando resulte incompatible con la interpretacin oficial de la nomenclatura, ya sea: - En el plano comunitario, por una modificacin de las notas explicativas de la nomenclatura combinada o por una sentencia del Tribunal de Justicia de la Comunidad Europea. - En el plano internacional, por un criterio de clasificacin o por una modificacin de las notas explicativas de la nomenclatura del SA, adoptado por el Consejo de cooperacin aduanera (OMA).

La revocacin o modificacin de la decisin surtir efecto:

En la fecha de publicacin de dichas medidas incompatibles con su IAV, cuando estas sean comunitarias. En la fecha de publicacin por la Comisin en la serie C del Diario Oficial de las Comunidades Europeas, cuando se refiera a medidas internacionales. Cuando se notifique al titular en cualquier otro caso.

Independientemente, la anulacin, modificacin o revocacin de la IAV es comunicada por escrito. Si se han realizado contratos firmes y definitivos de compra o de venta de una mercanca basados en una IAV que se revoca posteriormente, puede continuar usndola en ciertos casos durante un periodo limitado.

Cuando se desee utilizar la posibilidad de invocarla durante un cierto perodo, debe notificarse a la aduana, suministrando los documentos justificativos sobre la existencia de dichos contratos comerciales.

Una informacin aduanera vinculante (IAV) es un documento que expiden las autoridades aduaneras a peticin suya, en el que se le indica una clasificacin para sus mercancas, que puede hacer valer ante cualquier administracin de aduanas de la Unin Europea, en las condiciones que en el mismo se citan. La informacin aduanera vinculante se notifica por escrito al solicitante. Si transcurridos tres meses desde la presentacin de la solicitud de informacin, todava no ha sido posible notificrsela, se le informar indicando el motivo del retraso y el plazo en el que se estima podr efectuarse. La notificacin al solicitante se efectuar mediante un formulario oficial que incluye:

- Nmero de referencia. - Autoridad aduanera que la expide. - Nombre y Direccin de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV no es transferible). - Descripcin de la mercanca, incluyendo, si tiene, su denominacin comercial (marca y modelo) y cualquier signo externo o numeracin qu permita identificarla fcilmente en la aduana. - Cdigo en el que se clasifica, y su motivacin. - Fecha de emisin y el periodo de validez.

5.7. Valor en aduana. Sistema de valoracin

Valoracin aduanera de Bruselas El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y tcnicas elaboradas por el Consejo de Cooperacin Aduanera

(CCA) de Bruselas (Blgica). El valor de Bruselas es una nocin aplicada por casi todos los pases del mundo. Antecedentes de la valoracin aduanera o valor de Bruselas La definicin de valor fue elaborada por el grupo de estudios para la Unin Aduanera Europea en 1949, recoge y ampla los principios generales que en materia de valor sealaba el acuerdo de valor sobre aranceles aduaneros y comercios. Tal definicin de valor qued recogida en el convenio sobre valoracin aduanera de mercancas firmado en Bruselas en al ao 1950. Cuando se propuso la definicin de valor se observ que su aplicacin exiga algo ms que la adopcin de un texto nico, la redaccin de la definicin haba supuesto no slo la teora del valor sino tambin las prcticas hasta el punto de lograrse las formas de resolver la mayora de los problemas del comercio que de acuerdo con las experiencias surgiran inevitablemente. Con el fin de garantizar una coordinacin efectiva y la aplicacin uniforme de la definicin del valor, el Convenio sobre valoracin previ el establecimiento de un Comit de Valoracin con funciones especficas principalmente en materia de aplicacin e interpretacin que se ejerci bajo la autoridad del CCA y de conformidad con sus instrucciones. Principios de la valoracin aduanera El grupo de estudios para la Unin Aduanera Europea formul los siguientes principios a fin de redactar la definicin de Bruselas y sus notas interpretativas: 1. El valor en aduana debe basarse en principios sencillos, equitativos, que no estn en contradiccin con la prctica comercial. 2. La nocin del valor en aduana debe ser de fcil comprensin, tanto para el importador como para la administracin de aduanas. 3. El sistema de valoracin no debe constituir un obstculo para el rpido despacho de las mercancas. 4. El sistema de valoracin debe permitir al importador determinar de antemano el valor en aduana con suficiente certeza. 5. El sistema de valoracin debe asegurar al importador de buena fe una proteccin contra la competencia desleal resultante de una subvaloracin, sea o no fraudulenta. 6. Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado puede ser inexacto, la comprobacin de los elementos de hecho indispensables para determinar el valor en aduana debe ser rpida y precisa.

7. Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los documentos comerciales. 8. El sistema de valoracin debe reducir al mnimo las formalidades. 9. Las controversias que surjan entre el declarante y la administracin deben poder resolverse mediante un procedimiento sencillo, rpido, equitativo e imparcial. Trminos de cotizacin Witker (1998) expone un grupo de trminos de cotizacin que son empleados frecuentemente: CIF (Cost, Insurance, Freight): Costo, Seguro y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino. Expresin utilizada en la cotizacin de precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro pagado. C y F: Abreviatura de Costo y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto. FAS (Free Along Side): Franco o libre al costado del navo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta al costado del navo en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo del vendedor. FOB (Free On Board): Franco a bordo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de los precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta a bordo del barco, con todos los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercanca ha pasado la borda del barco. Definicin de trminos bsicos Seguidamente se presentan un grupo de trminos bsicos que son utilizados sistemticamente en la valoracin aduanera:

Valor normal: Es el precio normal de las mercancas y constituye su base imponible. Son elementos constitutivos del valor normal de las mercancas: el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. Tambin se define como el precio que en el momento en que son exigibles los gravmenes arancelarios, se estima que pudiera fijarse para las mercancas de importacin como consecuencia de una venta

efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro.

Precio normal: Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en el curso de operaciones comerciales ordinarias por el bien presuntamente objeto de dumping, cuando el mismo es destinado al consumo en el pas de exportacin o de origen segn sea el caso. Valor real: Es el precio a que son vendidas las mercancas de libre competencia. Valoracin: Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y pas importador verifica si el precio de una mercanca, declarado por su importador coincide con el llamado precio normal conocido tambin como valor normal en aduanas. Valor normal en aduanas: Es el nivel de precios que la aduana estima conveniente fijar a una mercanca importada, por considerar que se trata de un precio surgido en una transaccin ajustada a las condiciones normales de la competencia y el comercio, transaccin realizada libremente entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro. Precio normal en aduanas: Constituye la llamada base imponible, es decir, el nivel de precios que la aduana acepta como adecuado por haberlo verificado y sobre el cual se aplica el arancel aduanero nacional correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a que da lugar la importacin. Justiprecio: Significa clculo o apreciacin de las cosas, aumento del precio de algo por cualesquier circunstancia.

Elementos del valor normal:

Precio: El precio pagado o por pagar expresado en la administracin se tomar como factor fundamental para la administracin del valor normal si se cumplen condiciones como estas: - Que el contrato se ejecute en un plazo que est de acuerdo con las prcticas y usos mercantiles. - Que el precio corresponda al de libre competencia entre un comprador y un vendedor, independientes uno de otro. En caso contrario, podrn realizarse ajustes y rectificaciones necesarias para adecuarlo a tal exigencia, afectando principalmente, a los descuentos anormales, a las reducciones de precios concedidos nicamente a los representantes exclusivos o concesionarios nicos.

- Que si los gastos no estuvieren incluidos en el precio, se adicionan al mismo.

Tiempo: El momento a considerar para la valoracin ser la fecha en la cual se registre ante la autoridad aduanera el manifiesto de importacin acompaado de la documentacin respectiva. Lugar: Se considerar como lugar de introduccin para las importaciones efectuadas por va martima, el puerto habilitado que se indique en el conocimiento de embarque. En las importaciones efectuadas por va terrestre, se considerar como lugar de introduccin el puerto de cruce efectivo de la frontera. Para las importaciones efectuadas por va area, se estimar como lugar de introduccin aquel por el cual la aeronave cruce la frontera martima o terrestre. Cantidad: Si el precio normal depende de la cantidad a que alcance la venta, dicho precio se determinar suponiendo que esta se limita a la habida cuenta de las circunstancias comerciales de la operacin. Nivel comercial: Podrn admitir para la determinacin del precio normal los descuentos que por este concepto se puedan hacer, siempre que estn documentalmente justificados, que tengan carcter de generalidad y el comprador a quien se conceden est situado realmente al nivel comercial de cuyo descuento se beneficie.

Gastos admisibles en la determinacin de precios: El vendedor soporta todos los gastos relacionados con la venta y entrega de las mercancas en el puerto o lugar de introduccin, por lo cual estos gastos se incluyen en el precio normal, entre ellos se encuentran:

Transporte. Carga y estiba en el puerto de embarque. Seguro. Almacenes, manipulacin u otros causados fuera del territorio nacional. Formulacin, fuera del pas, de la documentacin necesaria para la introduccin de las mercancas en el territorio nacional. Contribuciones y gravmenes exigibles fuera del pas, con exclusin de aquellos de los cuales las mercancas hayan sido exoneradas o cuyo importe haya sido o deba ser reembolsado. Verificacin, extraccin de muestras, ensayos, exmenes y anlisis, aunque deban realizarse en territorio nacional, siempre que tales

operaciones estn previstas en el contrato de venta o sean necesarias para que quede perfeccionada.

Previos a la fabricacin de la mercanca que se importa, tales como los de investigacin, ingeniera, proyectos, modelos, matrices y otros similares, cualquiera sea el pas donde se realicen y la persona que los haya efectuado en el pas a costa del propio importador. Comisiones a la compra y a la venta y los corretajes. Embalajes, excepto si estos siguen su rgimen aduanero propio, as como los gastos de embalajes tales como de obra, materiales y otros gastos similares. Cualquier otro gasto inherente a la fabricacin gestin de compra, venta, expedicin o entrega de las mercancas en el lugar de introduccin.

Factores que inciden en la determinacin del valor: Segn Witker (1998) los factores que inciden en la determinacin del valor son:

Tipo de cambio: El tipo de cambio de un pas respecto de otro es el precio de una unidad de moneda extranjera expresado en trminos de la moneda nacional. Existen dos tipos de cambio para la venta y el cambio para la compra. El cambio para la venta es el que se utiliza cuando se est importando una mercanca con moneda extranjera; y el cambio para la compra cuando se est exportando del territorio nacional hacia otro pas. Libre competencia: Es la posibilidad que tiene cualquier persona de participar en determinada actividad econmica como oferente o demandante, con libertad de decidir cundo entrar y salir de un mercado sin que exista nadie que pueda imponer, individual o conjuntamente, condiciones en las relaciones de intercambio. En otras palabras, libre competencia es el derecho de todos los individuos a dedicarse a la actividad de su preferencia; es decir, a ejercer su libertad econmica, cuya nica limitacin es la que se deriva de los derechos de los dems, consagrados en la Constitucin y las Leyes, entre otras. Descuento: Es el hecho de abonar en dinero el importe de un ttulo (generalmente letras de cambio) de crdito no vencido, tras descontar los intereses y quebrantos legales por el tiempo que media entre el anticipo y el vencimiento del crdito. Existen dos tipos de descuentos: admisible y no admisible.

1. Descuentos admisibles: Sern admisibles y por consiguiente no se incrementarn al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos:

- Por cantidad: Siempre que no sea retroactivo, aunque la totalidad de la mercanca a que se refiere la deduccin no se presenta en un solo embarque, sino en embarques parciales, debiendo demostrarse plenamente que la cantidad total objeto de la venta est destinada al pas, consignada a un solo importador y que el plazo dentro del cual ingresarn los distintos embarques parciales no exceder de un ao contado a partir de la fecha del contrato de compraventa. - Por nivel comercial: Siempre que estn justificados documentalmente, que tengan carcter de generalidad y que el comprador, a quien se concede el descuento, est situado realmente en el nivel comercial de cuyo descuento se beneficie. - Por pago al contado: Siempre que sea usual en la rama de comercio de que se trate. - De garanta. 2. Descuentos no admisibles: No se admitirn y por consiguiente se incrementarn al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos: - Las rebajas circunstanciales o descuentos fortuitos. - Los que correspondan a muestras. - Lo que correspondan a pagos anticipados. - Los concedidos por retraso en las entregas sometidas a plazos. - Los otorgados para compensar deficiencias en entregas anteriores. Cualquier otro descuento o reduccin del prechoque, por no tener carcter de generalidad y no concederse libremente a todos los compradores, o por alterar las condiciones establecidas en el concepto de precio normal, puedan calificarse como especial o normal. Patentes y Marcas: La patente es un documento expedido por un gobierno que otorga algn derecho o privilegio especial. Una Marca Registrada es cualquier smbolo, como una palabra, nmero, ilustracin o diseo utilizado por fabricantes o comerciantes para identificar sus propios productos y para distinguirlos de los productos que otros hacen y venden. Por lo tanto, una marca registrada identifica la fuente de un producto y establece responsabilidad por su calidad. Si a los clientes les gustan los productos, la marca registrada permite saber lo que quieren comprar en el futuro; si no les gustan los productos, evitarn los productos con esa marca registrada. Otras formas de determinar el valor en aduana:

1. Cuando el precio corresponde a una venta efectuada en condiciones de libre competencia: Cuando corresponda a una venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independientes uno de otro, que prevea la entrega de la mercanca en el puerto o lugar de introduccin y no sea inferior al precio usual de la competencia. 2. Ajuste en caso de comisiones pagadas a agencias y concesionarios o distribuidores exclusivos: El ajuste del precio pagado o por pagar se realizar de acuerdo a los procedimientos siguientes: - Si existe una comisin y se conoce su importe la misma se agregar al precio pagado o por pagar. - Si no existe comisin deducida o si existiendo se desconoce su importe se calcularn las prestaciones, establecindose la proporcin existente entre las sumas de los servicios y gastos realizados en un perodo determinado a favor del vendedor y el valor total de las importaciones facturadas por este en el mismo perodo, al precio pagado o por pagar por la importacin de que se trate se adicionar la parte proporcional de servicios y gastos que corresponda. - Si no es posible valorar las prestaciones al precio pagado o por pagar, se aadir un porcentaje equivalente a la comisin habitualmente pagada a los agentes o a los distribuidores en la rama comercial de que se trate. 3. A partir del precio usual de competencia: Habitualmente se aplica en las transacciones comerciales en condiciones de libre competencia para mercancas extranjeras idnticas o similares a las que se valoran. Este se aplicar igualmente para la determinacin del valor normal de las mercancas cuyos precios estn influidos por medio gubernamentales del pas de origen o se importen como consecuencia de operaciones de trueque o de compensacin. 4. A partir del precio probable o por efecto de venta, alquileres y otras formalidades: Cuando se parta del precio probable de la venta o reventa, se deducirn del mismo los elementos extraos a la nacin de precio normal que se incluyen en aquel, tales como los impuestos arancelarios y dems contribuciones y gravmenes exigibles en el territorio nacional, el beneficio bruto, los gastos de despacho y todos los gastos ocasionados con posterioridad a la descarga.

El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y tcnicas elaboradas por el Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA) de Bruselas (Blgica). El valor de Bruselas es una nocin aplicada por casi todos los pases del mundo.

El grupo de estudios para la Unin Aduanera Europea formul los siguientes principios a fin de redactar la definicin de Bruselas y sus notas interpretativas:

- El valor en aduana debe basarse en principios sencillos, equitativos, que no estn en contradiccin con la prctica comercial. - La nocin del valor en aduana debe ser de fcil comprensin, tanto para el importador como para la administracin de aduanas. - El sistema de valoracin no debe constituir un obstculo para el rpido despacho de las mercancas. - El sistema de valoracin debe permitir al importador determinar de antemano el valor en aduana con suficiente certeza. - El sistema de valoracin debe asegurar al importador de buena fe una proteccin contra la competencia desleal resultante de una subvaloracin, sea o no fraudulenta. - Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado puede ser inexacto, la comprobacin de los elementos de hecho indispensables para determinar el valor en Aduana debe ser rpida y precisa. - Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los documentos comerciales. - El sistema de valoracin debe reducir al mnimo las formalidades. - Las controversias que surjan entre el declarante y la administracin deben poder resolverse mediante un procedimiento sencillo, rpido, equitativo e imparcial.

5.8. Acuerdos preferenciales y transbordo

Los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unin recogen una lista ostensiblemente parecida a la que recoge el artculo 68 del RA. Transformacin suficiente El artculo 67 del RA establece que son productos originarios de los pases beneficiarios del SPG, los productos obtenidos en uno de esos pases a partir de

productos no originarios siempre que los mismos hayan sido objeto de transformaciones suficientes con arreglo a los criterios determinados previamente. Para los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unin, se sienta como principio que existe transformacin suficiente cuando el producto obtenido se clasifica arancelariamente en una partida distinta a la de los materiales utilizados en su elaboracin. Este principio, en muchos casos, tiene que ser completado teniendo en cuenta determinadas condiciones especficas segn los productos. Para los pases con los que la Unin Europea posee acuerdos preferenciales y mantienen como base de sus aranceles la nomenclatura arancelaria de Bruselas, las condiciones especficas se exponen en dos listas diferentes. 1. Lista A o negativa. Donde se incluye una relacin de trabajos o transformaciones que, an cuando confiere un cambio de partida arancelaria, no se considera mercancas originarias a los productos que lo padecen. 2. Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o transformaciones que no conllevan un cambio de partida arancelaria, pero que por su importancia s confiere origen a los productos que lo experimentan. Criterio alternativo Para las mercancas recogidas en los captulos 84 al 91 del Sistema Armonizado (Arancel Aduanero), existe un criterio alternativo, segn el cual se considera como suficiente para conferir a las mercancas importadas el carcter de originarios, el que el valor de las partes y piezas empleadas originarias de terceros pases (con los que la Unin no mantiene acuerdos preferenciales), no sobrepase un determinado porcentaje sobre el valor del producto final, cualquiera que sea la partida arancelaria en la que se clasifique dichas partes y piezas. Transporte directo Para que la Unin otorgue el beneficio de operacin preferencial, es indispensable que las mercancas sean transportadas directamente desde el pas de origen hasta la Unin. No destruye el concepto de transporte directo el trasbordo o almacenamiento en pases o territorios distintos de los comunitarios o pas de origen, siempre que se encuentre justificado por razones geogrficas o de transporte y que las mercancas no hayan sido despachadas a consumo. Non Draw-Back

En diversos acuerdos preferenciales que la Unin mantiene con diferentes pases, figura una clusula por la que los productos originarios de pases terceros que se hayan utilizado en la fabricacin de productos que posteriormente son objeto del beneficio del rgimen preferencial, han de satisfacer los derechos arancelarios correspondientes a la importacin en el pas al que se le va a atribuir un origen preferencial, por lo que estos productos de pases terceros no pueden haberse importado al amparo de regmenes suspensivos. Transbordo Un concepto importante en el comercio internacional de mercancas es el de transbordo, entendiendo como tal la accin de hacer pasar directamente mercancas de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias. Sabatino Pizzolante (2011) valora que el transbordo es considerado un servicio aduanero, en el cual se realiza la transferencia de cargas, especialmente contenedores, de un barco a otro; sin embargo, en aquellos lugares donde la geografa o la infraestructura as lo permiten, esa operacin puede ser complementada por un modo de transporte terrestre como por ejemplo el ferrocarril, que permitir el movimiento de la carga a otro puerto, a veces situado a gran distancia del primero, para finalmente ser transbordados. El transbordo de mercancas podr realizarse tanto en vehculos de bandera nacional como en vehculos de bandera extranjera. No obstante, cualquier mercanca que se descargue en una aduana nacional para ser "transbordada", solamente podr ser transportada a otra aduana nacional en vehculos nacionales. El transbordo abarca solo la transferencia de mercancas de un medio de transporte a otro bajo control aduanero, y el mismo es efectuado dentro de las operaciones aduaneras de importacin, exportacin o trnsito; operaciones estas para cuya procedencia es necesario el cumplimiento de todas los requisitos y formalidades legales. En relacin a los lapsos de permanencia en el pas de la mercanca a ser transbordada para luego completar una operacin aduanera, solamente podrn permanecer por el lapso de cinco das hbiles contados a partir de su llegada al pas para efectuar la declaracin de la respectiva operacin, ms el lapso para que las mercancas caigan en abandono legal; ya que una vez que caen en abandono legal, las mismas podrn ser rematadas o adjudicadas por la Administracin Aduanera y Tributaria.

Este servicio debe solicitarse ante la Aduana en la cual se va a desembarcar la mercanca de un medio de transporte, para su posterior reembarque en otro medio de transporte distinto.

Para los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unin, se sienta como principio que existe transformacin suficiente cuando el producto obtenido se clasifica arancelariamente en una partida distinta a la de los materiales utilizados en su elaboracin. Este principio, en muchos casos, tiene que ser completado teniendo en cuenta determinadas condiciones especficas segn los productos. Para los pases con los que la Unin Europea posee acuerdos preferenciales y mantienen como base de sus aranceles la Nomenclatura Arancelaria de Bruselas, las condiciones especficas se exponen en dos listas diferentes.

- Lista A o negativa, donde se incluye una relacin de trabajos o transformaciones que, an cuando confiere un cambio de partida arancelaria, no se considera mercancas originarias a los productos que lo padecen. - Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o transformaciones que no conllevan un cambio de partida arancelaria, pero que por su importancia s confiere origen a los productos que lo experimentan. El transbordo es la accin de hacer pasar directamente mercancas de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias.

Glosario
Arancel integrado comunitario (TARIC) Es la clasificacin en la que se presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, adems de las importaciones y exportaciones de los pases miembros de la UE frente a terceros pases. Cadena de suministros (supply chain) Es un modelo conceptual que integra los procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes

sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar el costo total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos. Cadena de valor Descompone una organizacin en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratgicamente importantes de una forma ms barata o mejor que sus competidores. Ciclo de aprovisionamiento Constituye el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro de distribucin. Incluye los siguientes tiempos: Tiempo para procesar los artculos en lotes; tiempo para comunicacin del pedido; tiempo para fabricar, comprar o retirar los artculos de inventario, tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para envo; tiempo de transporte y tiempo para recepcin del pedido. Ciclo de pedido Es el tiempo transcurrido entre el centro de distribucin y el almacn detallista. Comprende el tiempo necesario para: Identificar la necesidad del artculo; agrupar los pedidos; efectuar el pedido y verificar la solvencia del almacn detallista - montaje, transporte y recepcin del pedido. Ciclo de suministro Es el retraso total entre el proveedor y la planta. Este ciclo es la suma de los tiempos necesarios para: Identificar la necesidad; agrupar los artculos para realizar el pedido; comunicar el pedido al proveedor; preparar los artculos por parte del proveedor; transportar los artculos y recepcionar los artculos. Contabilidad de costes Es un sistema de informacin que proporciona datos para varios propsitos: planeacin y control de las operaciones de rutina, elaboracin de polticas, planeacin a largo plazo, valoracin de inventarios y determinacin de utilidades. Control de inventarios Su objetivo consiste en reducir al mnimo los costes totales relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos por

cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo fsico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artculos. Cost, Insurance, Freight (CIF) En idioma espaol se traduce como Costo, Seguro y Flete. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino. Expresin utilizada en la cotizacin de precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado y seguro pagado. Coste de adquisicin Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Slo se considera este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamao del pedido, ya que en caso contrario no es diferencial. Coste de escasez o de rotura de inventario Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artculo cuyas existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta prdida o en un pedido pendiente. Es el coste de no tener una unidad en almacn por unidad de tiempo. Costes de habilitacin, preparacin o costes de pedido Estos varan dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en marcha de un lote de produccin. En el rea de las ventas al menudeo y la distribucin, se utiliza el trmino costes de pedido; el trmino costes de preparacin por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparacin y de pedido en un ambiente de fabricacin. Costes de las instalaciones Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisin y depreciacin, etc.), costes de almacenamiento (que varan con la cantidad de inventario almacenado: servicios pblicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los costes de manejo (que varan con la actividad de la instalacin: mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.). Costes de llevar o mantener los inventarios Son relevantes en cuanto a la decisin de qu cantidad hay que pedir y cundo. Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarn en funcin de las

decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de obsolescencia. Costes fijos Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto perodo dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la produccin o la prestacin de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente ms pequeos en relacin con el nivel de produccin. Costes variables Son los que cambian en su valor total, en proporcin a los cambios de la actividad, o sea, que su total flucta en proporcin directa a cambios en la actividad total. Costes Es el consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para la produccin o la realizacin de un servicio, que constituye el objeto de la empresa. Tambin pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para obtener bienes y servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la reduccin de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios. Costo y Flete (C y F) Esta mencin va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercanca puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto. Datos Son observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican. Distribucin fsica Es el conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde el final de la lnea de produccin hasta el consumidor. DRP (Distribution Resource Planning) Constituye un mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios. El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los

conceptos de MRP (Planificacin de Requerimientos Materiales) a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos clculos deben realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Fiabilidad Representa la variabilidad del plazo de entrega; es ms fiable cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estar ms satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega preestablecidas. Free Along Side (FAS) En idioma espaol se traduce como Franco o libre al costado del navo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta al costado del navo en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo del vendedor. Free On Board (FOB) En idioma espaol se traduce como Franco a bordo. Esta mencin va seguida del nombre del puerto de embarque. Trmino utilizado en la cotizacin de los precios. Significa que el precio se entiende mercanca puesta a bordo del barco, con todos los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en que la mercanca ha pasado la borda del barco. Gastos Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un sentido ms limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operacin, de ventas o administrativos, a intereses y a impuestos. Informacin aduanera vinculante (IAV) Es un documento que expiden las autoridades aduaneras a peticin suya, en el que se le indica una clasificacin para sus mercancas, que puede hacer valer ante cualquier administracin de aduanas de la Unin europea, en las condiciones que en el mismo se citan. Informacin Son datos dotados de pertinencia y propsito, que requieren de una unidad de anlisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediacin humana es indispensable.

Integracin funcional de la distribucin fsica Es la integracin de dos o ms actividades con el propsito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo. Integracin total de la logstica Son los procesos de la cadena de suministros que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes. Intrastat Es el sistema de suministro de informacin estadstica sobre las expediciones y las llegadas de mercancas a los pases miembros de la UE. Inventario de especulacin Se originan en antelacin y frente a una especulacin en las caractersticas de suministro o demanda, principalmente en el precio. Inventario de lote Se sustenta en que generalmente no se compran ni se producen los artculos o componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un proceso o el envo de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o producir en lotes, se generan unos stocks. Inventario de seguridad Se originan ya que la mayora de las previsiones no se cumplen exactamente en cuanto a cantidad pedida, tiempo de produccin o plazos de aprovisionamiento, por lo que las empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas variaciones razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro necesitara si no estuviera presente la incertidumbre. Inventario de trnsito Se necesitan cuando el productor est separado geogrficamente de los proveedores y clientes, y se precisa tiempo para mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacn para satisfacer la demanda cuando los productos de reposicin estn en camino.

Inventario muerto Es el inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo que implica una reduccin del activo de la empresa. Si esta est obteniendo beneficios, tal reduccin implica a su vez una reduccin de ingresos y, por tanto, de impuestos. Inventarios (stocks) Son aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en previsin o anticipacin de futuras necesidades. Justiprecio Significa clculo o apreciacin de las cosas, aumento del precio de algo por cualesquier circunstancia. Logstica integrada Constituye el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y productos terminados, as como de la informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los clientes. Nivel de servicio Se especifica como el porcentaje de demanda atendida dentro de los criterios de entrega establecidos. Nomenclatura combinada Es la nomenclatura arancelaria y estadstica de la unin aduanera en la Comunidad Econmica Europea (CEE). Plazo de entrega Tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su necesidad y su intencin de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie de segmentos de tiempo en torno a los cuales la logstica debe de incidir para lograr la mxima rapidez del proceso: recepcin y tramitacin del pedido, trmite en almacn, transporte y entrega. Precio normal en aduanas

Constituye la llamada base imponible, es decir, el nivel de precios que la Aduana acepta como adecuado por haberlo verificado y sobre el cual se aplica el arancel aduanero nacional correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a que da lugar la importacin. Precio normal Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en el curso de operaciones comerciales ordinarias por el bien presuntamente objeto de dumping, cuando el mismo es destinado al consumo en el pas de exportacin o de origen segn sea el caso. Servicio al cliente Constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba informacin adecuada, producto deseado, calidad esperada, mnimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables, garanta comercial y un servicio post venta eficaz y econmico. Desde el punto de vista logstico resaltan tres variables que habr que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y fiabilidad. Sistema bsico de cantidad econmica de pedido (EOQ) En l se considera solamente el problema de lotificacin, por lo que se analiza el tamao de los pedidos de compra (o fabricacin). Este al ser un modelo determinista bsico y el plazo de entrega instantneo, se deber esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido. Sistema de costeo ABC Implica un refinamiento del sistema de costes en relacin con los mtodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los productos los que originan la mayor parte de los costes. Permite establecerse una relacin causa-efecto entre las actividades y los productos. Se considera que la gestin de costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas causantes de los mismos. Sistema de informacin Es el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la informacin y sus tecnologas asociadas, que interactan de forma dinmica, para satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones. Sistema logstico

Es una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logstica ha actuado segn lo previsto y el sistema ha cumplido su misin. Sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership Sourcing) Constituye una tendencia de gestin que se est imponiendo en las relaciones empresariales, ello coadyuvar a los sistemas de distribucin a operar en las instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones pertenezcan. Transbordo Es la accin de hacer pasar directamente mercancas de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias. Valor de Bruselas Es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y tcnicas elaboradas por el Consejo de Cooperacin Aduanera (CCA) de Bruselas (Blgica). El Valor de Bruselas es una nocin aplicada por casi todos los pases del mundo. Valor de la logstica Se expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo), dnde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos. Valor normal en aduanas Es el nivel de precios que la aduana estima conveniente fijar a una mercanca importada, por considerar que se trata de un precio surgido en una transaccin ajustada a las condiciones normales de la competencia y el comercio, transaccin realizada libremente entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro. Valor normal Es el precio normal de las mercancas y constituye su base imponible. Son elementos constitutivos del valor normal de las mercancas: el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. Tambin se define como el precio que en el momento en que son exigibles los gravmenes arancelarios, se estima que

pudiera fijarse para las mercancas de importacin como consecuencia de una venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro. Valor real Es el precio a que son vendidas las mercancas de libre competencia. Valoracin Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y pas importador verifica si el precio de una mercanca, declarado por su importador coincide con el llamado precio normal conocido tambin como valor normal en aduanas.

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