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PROCESSO DECISRIO

INTRODUO

Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem decises relativamente simples; outros parecem complexos e insolveis. Alguns demandam ao imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem. Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas razes, evitam agir. Primeiramente, os administradores no esto certos a respeito da quantidade de tempo, energia ou dificuldades que se escondem atrs de um problema. Em segundo lugar, envolver-se arriscado: lidar com um problema sem conseguir resolv-lo satisfatoriamente pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo fato de os problemas poderem ser to desconcertantes, mais fcil posterg-los ou ocupar-se com atividades que exigem menos esforo. O objetivo deste material analisar o processo decisrio, onde a tomada de deciso tarefa caracterstica do administrador; discutir o papel do processo de tomar decises na administrao das organizaes; explicar quais so as habilidades, os conceitos e as tcnicas do processo de tomar decises e analisar as dificuldades que se apresentam ao longo do processo de tomar decises.

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1. FATORES DA TOMADA DE DECISES O processo de tomar decises parte do trabalho dos administradores. Perceberemos que estudar o processo de tomar decises ajuda a compreender o trabalho gerencial e a desenvolver as habilidades de administrador. A funo do administrador no exclusivamente tomar decises, mas tambm tomar providncias para que o processo de deciso se realize de maneira eficaz.

Figura 1: Situaes de problemas e oportunidades

O processo de escolher o caminho mais adequado organizao, tambm conhecido como Tomada de Deciso. Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Desde 1940 o estudo do Processo Decisrio tem evoludo, em virtude do crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas tcnicas administrativas, informacionais e absoro de novos procedimentos quantitativos advindos da matemtica e da pesquisa operacional. A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon1, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas organizaes, para ele a Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises.
A tomada de deciso tarefa mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no
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Herbert Alexander Simon (Milwaukee, 15 de junho de 1916 a Pittsburgh, 9 de fevereiro de 2001) foi um economista estadunidense. Foi agraciado com o Prmio Nobel de Cincias Econmicas em 1978.

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apenas em tomar decises prprias, mas tambm em providenciar para que toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de maneira efetiva. (CHIEVENATO, 1999, pag. 216)

Portanto, a tomada de decises um processo racional pelo qual o administrador trata problemas ou oportunidades, atravs da analise, da formulao de alternativas e julgamento da melhor opo e administra a implementao da escolha exercida.

2. FATORES DA TOMADA DE DECISES importante entender porque a tomada de deciso pode ser to desafiadora. A Figura 2. ilustra vrios fatores das decises administrativas que contribuem para sua dificuldade e geram presso ao tomador de decises. A maioria das decises administrativa carece de previso e estrutura e ensejam risco, incerteza e conflito. Conhecer e compreender as dificuldades que interferem no processo decisrio, produzindo erros e criando outros problemas, determina o grau de capacidade do gestor na eficcia de suas decises e representa uma habilidade conceitual do administrador.
Falta de estrutura e informaes

Risco Incerteza

Percepo

Conflitos

Tempo

Competncias Delegao

Gestor

Recursos

Figura 2: Os fatores envolvidos nas decises administrativas

2.1. INCERTEZA E RISCO Quando se possui toda a informao necessria e possvel prever as consequncias e desdobramentos das decises, est-se operando em condies de certeza. Para decises
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administrativas importantes e no programadas, a incerteza a regra. Incerteza significa que o administrador no possui informaes suficientes para conhecer as consequncias de diferentes aes. Os tomadores de deciso operam em condies de incerteza, quando faltam informaes pertinentes e no podem estimar a probabilidade dos diferentes resultados de suas aes. Quando se estima a probabilidade de vrias consequncias, mas ainda no se sabe com certeza o que ir acontecer, est-se diante de risco. Risco existe quando a probabilidade de uma ao obter sucesso menor que 100%. Se a deciso for errada, poder-se- perder dinheiro, tempo, reputao ou outros ativos importantes. 2.2. CONFLITOS Decises importantes so ainda mais difceis por causa do conflito que os administradores enfrentam. O conflito, que existe quando os administradores precisam considerar presses contrrias de diferentes fontes, ocorrem em dois nveis. Primeiramente, os tomadores de decises individuais experimentam um conflito psiclogo quando vrias opes so atrativas, ou quando nenhuma das opes atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem dever dispensar, quando no quer dispensar ningum. Ou ento, ela poder ter trs candidatos promissores para apenas uma posio e aceitar um significa rejeitar os outros dois. Segundo conflitos surgem entre indivduos e grupos. O diretor financeiro defende um plano de reduo de custos, enquanto o diretor de marketing argumenta favor de se aumentar o endividamento e encontrar os fundos necessrios. 2.3. PRESSES DE TEMPO Este fator busca explicitar como a disponibilidade de tempo pode afetar a capacidade de racionalizar as decises. No atual ambiente de negcios que se modifica rapidamente o destaque est em atuar rapidamente e em manter o ritmo. As decises de negcios tomadas mais conscientemente podem tornar-se irrelevantes e at desastrosas se os administradores demorarem muito para tom-las. Algumas tendncias naturais, ao menos entre os norte-americanos, seria restringir anlises, suprimir conflitos e tomar decises unilaterais e autocrticas sem consultar outros administradores. Essas estratgias poderiam aumentar a velocidade da tomada de deciso, mas
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reduzem a qualidade da deciso. Assim, administrar com eficincia e eficcia, sob presso e com qualidade uma competncia imprescindvel ao administrador moderno. 2.4. PERCEPO o fenmeno pelo qual o administrador d significado a realidade na qual est inserido. A maneira e a capacidade de perceber os eventos em seu ambiente podem atribuir vrias interpretaes, como situaes normais, pouco relevantes, problemas ou oportunidades. A percepo permite reconhecer um problema ou oportunidade, dando condies para o administrador buscar alternativas e ou solues.
Percepo o processo pelo qual a realidade adquire significado para quem a percebe. A percepo permite que certas situaes sejam reconhecidas como problemas. Assim, um problema precisa ser percebido como problema para comear a ser resolvido. A capacidade de reconhecer problemas, ou um problema especfico, condio para resolv-lo. Isso depende da percepo do tomador de decises. A percepo, por sua vez, depende de valores, hbitos, conhecimentos e sensibilidade do tomador de decises.

(MAXIMIANO, 2000, pag. 152)

Por exemplo, o controle da qualidade nasceu no Japo quando as foras americanas de ocupao decidiram que precisavam de um sistema eficaz de comunicaes. At o final da guerra, os japoneses no se haviam preocupado com a m qualidade de sua telefonia (ou no tinham tido tempo para se preocupar). O exrcito de ocupao precisou mostrar que o problema era srio e precisava ser corrigido. 2.5. COMPETNCIAS Delegao As pessoas incumbidas de tomar decises devem estar familiarizadas com a situao e com as frmulas para enfrent-la, ou pelo menos devem saber onde as solues podem ser localizadas. Uma das tarefas dos gerentes consiste em escolher quais problemas sero enfrentados por eles prprios e quais sero delegados a outras pessoas. As competncias (ou falta delas) esto entre os fatores que determinam a escolha entre as decises unilaterais e as participativas. 2.6. FALTA DE ESTRUTURA E INFORMAES
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Refere-se aos aspectos relacionados com a tomada de decises para problemas e oportunidades para as quais no se possui informaes, procedimentos, orientaes e diretrizes para nortear a analise dos fatos e a gerao de alternativas. 2.7. RECURSOS De modo geral a falta ou excesso de recursos afeta a organizao, principalmente na direo de expanso, inrcia ou retrao das operaes. Assim, a disponibilidade ou falta de recursos afeta o processo decisrio de diversas maneiras. A empresa que tem grande disponibilidade de caixa tende a procurar oportunidades de investimento. Quando h escassez de recursos, as oportunidades no podem ser aproveitadas e a empresa talvez tenha que procurar fontes de financiamento. Ou, ento, a prioridade pode ser a busca de oportunidades, dentro da prpria empresa, para reduo de custos e aumento da eficincia. Os recursos influenciam a importncia dos critrios para a avaliao de alternativas. Provavelmente, quando h disponibilidade de recursos, o preo pode no ser o critrio de maior relevncia. Ou, ao contrrio, o tomador de decises pode tornar-se cauteloso e atribuir grande importncia a esse critrio. 3. DECISES As decises tomadas nas organizaes afetam todo o seu contexto, influenciam uma determinada poltica ou at mesmo uma parcela da sociedade onde elas esto inseridas. Ausncia de estrutura para situaes no previstas o estado usual das questes na tomada de decises administrativas. Embora algumas decises sejam rotineiras e bem definidas, na maioria delas no h procedimento automtico a seguir. Os problemas costumam ser singulares e desestruturados e deixa o tomador de decises incerto quanto como proceder. As decises nas organizaes dividem-se em duas categorias principais: programadas e no programadas. As decises programadas se realizam atravs de um conjunto de normas pr-estabelecidas, concebidas em um ambiente de certeza. As decises no programadas no tm regras para serem seguidas e no possuem processo especfico a ser utilizado, podem ser conhecidas ou inditas.
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3.1. DECISES PROGRAMADAS As decises programadas fazem parte do acervo de solues da organizao. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. No necessrio, nesses casos, fazer diagnstico, criar alternativas e escolher um curso de ao original. Basta aplicar um curso de ao predefinido. Atravs de polticas, normas, procedimentos e regras de deciso. As decises programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que j esto resolvidos. Assim, um dos objetivos do processo decisrio deve ser o de procurar o maior nmero possvel de oportunidades para criar decises programadas. 3.2. DECISES NO PROGRAMADAS Decises no programadas no tm regras para serem seguidas e no possuem processo especfico a ser utilizado, podem ser conhecidas ou inditas. As decises no programadas so preparadas uma a uma, para atacar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. So as situaes novas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e admitem diferentes formas de serem resolvidas, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Situaes desse tipo precisam de um processo de anlises sucessivas, desde o entendimento do problema at a tomada de uma deciso. (MAXIMIANO, 2004, pag. 112) Por exemplo, duas companhias areas esto endividadas e enfrentando problemas como o excesso de concorrncia de empresas areas e a falta de passageiros. Uma soluo a fuso das duas empresas. A fuso uma situao inovadora, que exige um processo original de soluo de problemas e tomada de decises estratgicas. As decises no programadas destinam-se queles problemas que no previstos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. A chave para entender essas decises lembrar que acontecem esporadicamente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada de decises. Os gerentes podem tomar decises no programadas durante o curso de definio de metas de uma empresa e em suas atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas

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serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso.

Quadro 1: Os fatores envolvidos nas decises administrativas

Decises programadas Tipo de problema Procedimento Frequentes, repetitivos, rotineiros, pouca incerteza envolvendo as relaes de causa e efeito. Dependncia de polticas, regras, normas e procedimentos.

Decises no programadas

Exemplos

Singulares, desestruturados, incerteza envolvendo as relaes de causa e efeito. Necessidade de criatividade, intuio, tolerncia ambiguidade, e solues criativas para problemas. Balano mensal dos estoques Supermercado: Falta prolongada de fornecimento de energia no programada. Processo de matrcula e admisso de Demanda por vagas muito alm do alunos. previsto. Indstria: Programao da produo Paralizao imprevista de um equipamento estratgico da linha de produo. Banco: Solicitao de crdito por parte Chegada de um concorrente mais dos clientes. competitivo Reorganizar a escala por ausncia no Esgotamento de fontes de determinada prevista de um funcionrio.* matria-prima.

3.3. OUTROS TIPOS DE DECISES As decises ainda podem apresentar vrias outros aspectos, vamos destacar abaixo outros tipos de decises, alm de decises programas ou no que merecem destaque.

3.3.1. Decises individuais e coletivas As decises individuais ocorrem quando o tomador de decises toma decises unilaterais ou consultivas. Quando unilateral autocrtica, ao contrrio quando se toma decises coletivas, h a participao de outros envolvidos na situao e busca-se um consenso. 3.3.2. Decises satisfatrias, otimizadas e maximizadas
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As decises podem ainda ser classificadas quanto ao tipo de resultado que delas se espera. Em certas situaes, procura-se o melhor resultado. Em outras, o primeiro resultado que aparecer satisfatrio. A variedade de resultados permite classificar as decises em trs tipos principais: satisfatrias, otimizadas e maximizadas. 3.3.2.1.Decises satisfatrias A pessoa que est resolvendo um problema, em certos casos, aceita a primeira soluo que aparece, porque atende a certo objetivo ou critrio. Assim, a pessoa escolhe com base na comparao entre essa primeira escolha e o objetivo, sem que outras possibilidades sejam consideradas. A preferncia por uma deciso desse tipo, chamada deciso satisfatria, pode ser motivada por falta de tempo, informao ou outros recursos. Pode tambm ser o resultado de preguia de procurar uma soluo melhor. o que acontece, por exemplo, quando se compra um produto com base no preo, sem considerar a qualidade; ou inversamente, quando se d preferncia qualidade, no importando quanto custa. Satisfazer escolher a primeira opo minimamente aceitvel ou adequada; a escolha parece atingir uma meta ou critrio-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a soluo obtida com as metas e no com outras alternativas de soluo. A satisfao significa que a busca por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva o problema. Normalmente, as pessoas no gastam tempo ou energia para reunir informao completa. Em vez disso, tomada uma deciso conveniente com base e informaes prontamente disponveis.

3.3.2.2. Decises maximizadas A deciso que procura o melhor resultado possvel, ao custo mais baixo, chama-se deciso maximizada. A maximizao do processo decisrio exige a identificao e a anlise criteriosa de todas as alternativas, que devem ser comparadas entre si. A melhor alternativa a que produz as maiores consequncias positivas e reduz ao mnimo as consequncias negativas. o que acontece quando se procura comprar o melhor produto ao preo mais baixo possvel. Maximizar tomar a melhor deciso possvel. A deciso de maximizao resulta nas mais positivas consequncias. Em outras palavras, a maximizao resulta no mximo benefcio ao menor custo, com maior retorno esperado, mas priorizando um critrio
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especfico. A maximizao requer uma busca ampla para que se tenha uma gama completa de alternativas que possam ser avaliadas e comparadas cuidadosamente, para ento se escolher a melhor. 3.3.2.3. Decises otimizadas s vezes, o tomador de decises procura uma soluo mdia, que atenda a um nmero de critrios e objetivos. o que ocorre quando se procura comprar um produto que tenha certo equilbrio entre especificaes de qualidade desejadas (como durabilidade, aparncia e preo). Otimizao um tipo de maximizao que significa que se atingiu o melhor equilbrio possvel entre varias metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado tanto em qualidade e durabilidade quanto em preo. Ento, em vez de se comprar a pea de equipamento mais barato que funcione, compra-se aquela com melhor combinao de atributos, embora possa haver opes que so melhores no critrio preo e outras que so melhores nos critrios qualidade e durabilidade. A mesma ideia se aplica ao atingimento de meta de negcios, uma estratgia de marketing poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratgias poderiam maximizar os lucros ou a participao de mercado. Uma estratgia de otimizao aquela que alcana o melhor balano entre as trs metas.

4. ESTGIOS DA TOMADA DE DECISO Diante desses desafios, O processo decisrio ideal deve seguir quatro estgios. Conforme a figura 3, os tomadores de deciso devem (1) identificar do problema ou oportunidade, (2) e diagnosticar o e compreender a situao, (3) elaborar solues alternativas e (4) avaliar as alternativas e fazer a escolha. 4.1. IDENTIFICAO E DIAGNSTICO DO PROBLEMA O primeiro estgio no processo decisrio reconhecer que existe um problema a ser resolvido. A situao de frustrao, interesse, desafio, curiosidade ou irritao, ou quando se

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apresenta algum obstculo, ou correo, ou um fato que exige algum tipo de ao, ou oportunidade para atingir o objetivo. Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepncias entre o estado atual (o estado atual de alguma situao) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam estar). Essas discrepncias, no desempenho de uma organizao ou departamento, podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e o desempenho passado, o desempenho atual de outras organizaes ou departamentos, o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previses.

Figura 3: As etapas do processo decisrio

4.2. DIAGNSTICO a analise da situao ou problema, caso o problema seja rotineiro, provavelmente aplica-se uma soluo padronizada, se o problema foge da rotina, deve ser analisado todas as informaes relevantes do problema e de suas causas, esta analise est condicionada a fatores, como urgncia e importncia do problema. O diagnstico do problema est ligado ao subsdio de dados e informaes gerao de alternativas direcionadas a sua soluo.

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4.3. ELABORAO DE SOLUES ALTERNATIVAS Os administradores geram pelo menos algumas solues alternativas com base em experincias passadas. As solues variam desde prontas at aquelas formuladas sob medida. Os tomadores de deciso que buscam solues prontas utilizam ideias que viram ou tentaram anteriormente ou seguem as recomendaes de outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes. Solues sob medidas, por outro lado, devem ser projetadas para problemas especficos. Essa tcnica requer uma combinao de ideias em solues novas e criativas. Por exemplo, a Temakeria, foi criada pela combinao de dois modelos de negcios, os restaurantes japoneses tradicionais e os de fast food. 4.4. DECISO A escolha de uma alternativa feita por meios de critrios implcitos ou explcitos, um critrio refere-se a uma propriedade, item ou atributo da alternativa, que define sua qualidade ou utilidade para o tomador de decises. Uma vez que se tenha considerado as possveis conseqncias das opes, o momento de se tomar deciso. Conceitos importantes nesse estgio so maximizao, satisfao e otimizao. O processo decisrio no termina quando uma escolha feita. A alternativa escolhida precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetu-las. Em outras ocasies, delegam a responsabilidade pela implementao a outras pessoas, como no caso de uma equipe administrativa que modifica uma poltica ou procedimentos operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar mudana a diante. Aqueles que implementam a deciso devem entender os motivos que levaram a escolha daquela alternativa. Devem tambm estar compromissados com o sucesso da implementao. Essas necessidades devem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estgios do processo de implementao. Na Steelcase2, o maior fabricante mundial de mveis para escritrio, novos conceitos so submetidos simultaneamente a minucioso exame do projeto, engenharia e marketing. Isto
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Steelcase (NYSE: SCS) empresa fundada em 16 de maro, 1912 em Grand Rapids, Michigan Especializada em mveis de escritrio.

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contrasta com uma abordagem em que os projetistas projetam, e o conceito posteriormente encaminhado para outros departamentos para implantao, sem qualquer discusso ou troca de ideias. Nesses casos, menos provvel que haja entendimento e o comprometimento de todos os departamentos, j que no houve participao e ou um processo eficaz de comunicao. Os administradores devem planejar a implementao cuidadosamente. Um planejamento adequado requer vrios passos:

1) Determinar como as coisas estaro quando a deciso for totalmente operacional. 2) Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo, os passos necessrios para se chegar a uma deciso totalmente operacional. 3) Listar os recursos e atividades necessrias para implementar cada passo. 4) Estimar o tempo necessrio para cada passo. 5) Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivduos especficos.

4.5. AVALIAO DAS DECISES O estgio final do processo decisrio a avaliao da deciso. Isso significa coletar informaes sobre quo bem a deciso esta operando. As metas quantificveis 20% de crescimento nas vendas, 80% de reduo de acidentes, 100% de entregas dentro do prazo podem ser estabelecidas mesmo antes de a soluo do problema ser efetuado. Ento, dados objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou fracasso) da deciso. A avaliao da deciso til se o feedback positivo ou negativo. Um feedback que sugere que a deciso est funcionando implica que a deciso deve ser continuada e talvez aplicada por toda a organizao. Um feedback negativo, que indica o fracasso, significa que a implementao requer mais tempo, recursos, esforos ou reflexo, ou que a deciso deve ser totalmente reformulada. Se a deciso mostra-se inadequada, deve voltar prancheta de rascunhos. O processo retorna ao primeiro estgio, preferivelmente com mais informao, novas sugestes e uma abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.

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4.5.1. A Melhor Deciso Os administradores buscam reduzir os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso atravs de procedimentos adequados para se chegar melhor deciso. Isso significa que os tomadores de deciso devem estar bastante vigilantes ao tomar a deciso. A vigilncia ocorre quando os tomadores de deciso cuidadosa e conscientemente executam todos os estgios de uma tomada de deciso, incluindo prepararem-se para implantao e a avaliao. Uma deciso precisa ser tomada na organizao a todo momento, sempre que estamos diante de uma situao que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo quando, para solucion-lo, possumos uma nica opo a seguir, poderemos ter a alternativa de seguir ou no essa opo. O processo de escolher o caminho mais adequado organizao, tambm conhecido como Tomada de Deciso. Quando a deciso colocada em prtica, o ciclo se fecha. Uma deciso que se coloca em prtica cria uma situao nova, que pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas. As decises, normalmente, buscaro minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situao em que, o gestor julgue que haver sucesso entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir encontrar-se, aps implementar essa deciso. 5. BARREIRAS TOMADA DE DECISO EFICAZ O acompanhamento e a execuo sequencial do processo decisrio constituem mais a exceo do que a regra no processo decisrio empresarial. As decises reais so influenciadas por vieses psicolgicos, presses de tempo e realidades sociais. Vieses psicolgicos, os tomadores de deciso esto longe de serem objetivos no modo como coletam, avaliam e utilizam informaes para tomar a deciso final. As pessoas tm vieses que interferem na racionalidade objetiva. Os exemplos que se seguem representam apenas alguns entre muitos vieses subjetivos documentados. A iluso de controle uma crena segundo a qual algum pode influenciar eventos mesmo quando esse algum no tem nenhum controle sobre o que ir acontecer. Fazer apostas um bom exemplo, algumas pessoas acreditam que possuem o dom de ganhar os jogos, embora a maioria das pessoas, na maior parte do tempo, no possa. Nos negcios, essa confiana excessiva pode conduzir ao

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fracasso porque o tomador de deciso ignora os riscos e falha ao avaliar objetivamente as chances de sucesso. Efeitos de estruturao se referem a como os problemas ou alternativas de deciso so verbalizados. Num exemplo, alguns administradores mostram-se inclinados a investir mais dinheiro em um curso de ao cuja chance de ser lucrativo era de 70% do que em outro que possua 30% de chance de se ter prejuzo. As escolhas eram equivalentes com a relao a suas chances de sucesso; o modo como essas opes foram estruturadas que determinou a escolha dos administradores. Portanto, a estruturao pode exercer uma influncia inadequada e irracional nas decises das pessoas. Com freqncia, os administradores descontam o futuro. Isto , na avaliao de alternativas, eles do mais peso a custos e benefcios de curto prazo do que de longo prazo. 5.1. A MANEIRA QUE AS DECISES SO TOMADAS NAS ORGANIZAES Os tomadores de decises dentro das organizaes devem examinar cuidadosamente os problemas, identificar todos os critrios relevantes, usar a criatividade para identificar todas as alternativas viveis e se dedicam avaliao detalhada de cada alternativa at encontrar a escolha ideal. Os tomadores de decises geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As escolhas costumam ficar na rea dos sintomas do problema e na proximidade da alternativa mais bvia. Como observou recentemente um especialista em tomada de decises, a maioria das decises significativas tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo estabelecido de prescries. A diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior a de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de opinies e sentimentos, mais intuitivo se torna. Mas racionalidade e a intuio so atributos humanos complementares e no concorrentes.

6. ESTRUTURAO DO PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS uma ferramenta para auxiliar o gerente a tomar decises, o processo estruturado de resoluo de problemas procura assegurar uma deciso racional, uma deciso lgica, que seja coerente com o problema e que diminua a probabilidade dos erros.
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Figura 4: Estruturao do processo decisrio

A fase inicial da tomada de deciso identificar o problema e diagnostic-lo. A forma mais tpica de se detectar um problema por comparao. Como j mencionado acima, as comparaes podem ser feitas de trs formas distintas, a primeira comparar o desempenho atual com o desempenho passado; a segunda comparar o desempenho anual de outras organizaes ou departamentos; e a terceira comparar o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previses. Para o levantamento e produo de informaes, podem ser usados dois processos para gerar informaes e opinies, brainstorming (tempestade de ideias) e brainwriting (tempestade de ideias escritas), brainstorming envolve um pequeno grupo de pessoas criativas em uma reunio para gerar ideias, sob condies rigidamente controladas. Todos so encorajados a apresentar ideias e devem ser abster de crticas das ideias dos outros. As ideias so registradas e discutidas em reunies posteriores at se chegar a uma deciso. 6.1. TCNICAS PARA IDENTIFICAO E DIAGNSTICO DE PROBLEMAS Aps reconhecer o problema, o tomador de deciso deve querer resolv-lo recorrendo aos recursos que possui.
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Ento, poder averiguar profundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do problema. Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a diagnosticar o problema: H alguma diferena entre o que est de fato acontecendo e o que deveria estar acontecendo? Como se pode explicar o desvio da forma mais especfica possvel? Qual a causa do desvio? Que metas especficas devem ser atendidas? Qual dessas metas so absolutamente crticas para o xito da deciso? Existem vrias tcnicas para identificao e diagnstico de problemas, so ferramentas que auxiliam os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, estudando suas causas, conseqncias e prioridades, como a tcnica da anlise de urgncia e importncia.

Figura 5: Tcnica de Anlise de urgncia e importncia

Anlise de urgncia e importncia uma forma de estabelecer prioridades que se baseiam em dois critrios simultneos: o tempo disponvel e o impacto das decises na empresa, e outros que os problemas so urgentes, mas no so importantes. No processo de tomar decises, os gerentes devem desenvolver a habilidade de considerar simultaneamente os dois critrios, procurando resolver em primeiro lugar os problemas que so ao mesmo tempo, urgentes e importantes.

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Urgncia Importncia

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Cumprir uma entrega que ir Fechamento de um grande contrato vencer em 10 dias de vendas com um grande cliente.

Pequenos reparos a serem feitos Preparar o relatrio de vendas do nas instalaes. primeiro semestre para analise e controle.

Figura 6: Tcnica de Anlise de urgncia e importncia

Outra tcnica utilizada na etapa de diagnstico O diagrama de Pareto. uma representao grfica que permite visualizar a estratificao de dados segundo critrios de priorizao. uma forma de descrio grfica onde procuramos identificar quais itens so responsveis pela maior parcela dos problemas. Originou-se do modelo econmico de Pareto3, Baseia-se no fato de que poucos problemas entre os muitos existentes so responsveis pela maior parte dos resultados indesejveis. Este princpio tambm ficou conhecido como Lei 20/80. Em termos prticos, significa afirmar coisas como: 20% do tempo gasto com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados; ou 20% dos itens em estoque respondem por 80% dos custos; ou 20% do tempo gasto em planejamento economiza at 80% do tempo de execuo; ou 20% dos clientes representam 80% do faturamento do negcio; 20% das empresas detm 80% do mercado; 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes.

Vilfredo Pareto (1848 e 1923). Economista italiano observou que 80% da riqueza do pas estava concentrada em apenas 20% da populao. Seu princpio, tambm conhecido como Regra do 80-20 foi publicado em 1897.

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Figura 7: Princpio de Pareto

Assim, quando se identificam e coletam dados sobre um processo, possvel determinar as porcentagens atribudas a cada uma das causas (ou outro parmetro que esteja sendo estudado). Com isto, podemos identificar quais elementos so crticos ou prioritrios, merecendo maior ateno e cuidado de nossa parte. 6.2. TCNICAS PARA IDENTIFICAO, ANLISE DE ALTERNATIVAS E TOMADA DE DECISES Tcnicas para identificao e anlise de alternativas, so tcnicas que estimulam a criatividade e senso crtico, portanto, so fundamentais nessa fase. As tcnicas mais comuns, que podem ser usadas para identificar e analisar alternativas so: rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens. Uma vez que se tenha definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as alternativas para sua soluo. No processo estruturado, o tomador de decises procura assegurar que todas as alternativas importantes sejam consideradas e devidamente avaliadas. As tcnicas que estimulam a criatividade e o senso crtico, portanto, so fundamentais nessa fase. As principais tcnicas que podem ser usadas para identificar e analisar alternativas so: rvore de decises, anlise de vantagens e desvantagens, anlise do campo de foras e explicitao e ponderao de critrios.
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A rvore de decises uma tcnica de representao grfica de alternativas. medida que as alternativas vo sendo identificadas, so desenhadas como ramos de uma rvore. A tcnica til como auxlio para a visualizao das possibilidades que o tomador de decises deve considerar. Por exemplo, o prefeito de uma cidade estava preocupado com a possibilidade de chuvas intensas. Se chovesse, haveria inundaes, queda de rvores e destruio de casas, exigindo socorro imediato. Para enfrentar essa situao, o prefeito deveria mobilizar grande quantidade de funcionrios, caminhes, mquinas e material de limpeza. A mobilizao desses recursos, espera da chuva, significaria despesas adicionais com horas extras e a contratao de prestadores de servios, alm do trabalho de deixar tudo de prontido. Se os recursos no fossem mobilizados e no chovesse, no haveria problema. Porm, se os recursos no fossem mobilizados e chovesse, haveria uma catstrofe. Ento, ele comea a pensar que talvez seja adequado consultar a meteorologia, para saber se vai chover ou no. Todavia, esse servio no confivel. Para melhor analisar a situao, ele resolve desenhar uma rvore de decises.

Figura 8: rvore de decises

O desenho da rvore resume a complexidade do problema, mas no aponta qual deciso tomar. De forma geral, o mesmo ocorre com outras tcnicas. Elas ajudam a organizar o raciocnio, registrar as alternativas e mostrar suas vantagens e desvantagens. A deciso,

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porm, continua sendo uma ao humana, que envolve a escolha pessoal de uma alternativa. Outra tcnica, O campo de foras um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento o resultado de um equilbrio entre foras que se opem: de um lado, as foras restritivas; de outro, as foras propulsoras. As foras restritivas so aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser, respectivamente, inibido ou estimulado. O campo de foras tambm pode ser ilustrado graficamente: desenha-se uma linha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posio perpendicular, colocam-se as foras restritivas e as propulsoras. Essa tcnica pode ser utilizada para fazer a anlise de uma soluo que se pretende implantar, funcionando tambm com informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da soluo pretendida.

Figura 9: Campo de Foras de Kurt Lewin

CONSIDERAES FINAIS Notamos que o processo decisrio complexo e segue vrias etapas, que mesmo no sendo cumpridas dentro de uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor maneira de execut-lo nas organizaes atravs de uma boa gesto participativa.
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As pessoas pensam e raciocinam antes de agir, e por este motivo que as pessoas tomam decises. A tomada de deciso normalmente entendida como sinnimo de administrao, no havendo questionamentos de que o processo administrativo essencialmente decisrio. As decises so tomadas nas organizaes, e devem ser dirigidas para melhorar o desempenho organizacional, ajustando o estilo decisrio cultura e aos critrios que as empresas operam e valorizam rumo aos objetivos e metas em todos os nveis da organizao.

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