Mapeamento de Processos Como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE REESTRUTURAO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA FLORIANPOLIS 2000
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol.
CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA FLORIANPOLIS 2000
CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA

Essa dissertao foi julgada adequada para a obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina:
Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD. Coordenador do Curso Banca Examinadora
Prof. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol. Orientador
Prof. Luiz Gonzaga de Souza Fonseca, Dr.
Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr.
Este trabalho carinhosamente dedicado estrutura que possibilitou realizar este trabalho, minha famlia.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Orlando e Beatriz, meu irmo, Fernando, e minha cunhada, Arlene, pela pacincia, confiana, amor e carinho nas horas em que mais precisei. minha tia Jussara, pela amizade, carinho e viagens de pesquisa bibliogrfica. Ao Professor Cristiano, pela orientao desse trabalho e por compartilhar sua sabedoria, compreenso e pacincia ao longo destes quatro anos. Aos professores, Lus Gonzaga, Vera Lcia, Borenstein e Mara, pela amizade, colaborao e, principalmente, por acreditarem na minha capacidade e darem oportunidades para demostr-la. Aos meus colaboradores, Mrcio, Guilherme, Lus Alberto, Lauro, Srgio, Silvia, Cristiane, Roseli e Gardnia, pela amizade, carinho, ateno e tempo dedicados para possibilitar a realizao deste trabalho. Aos amigos, Lus Carlos, Rolando, Benedito, Sandro, Eduardo, Degenes, Anglia, Sybele, Carmem, Cristina, Maria Aparecida, Karina, Leila, Josiane, Daniele, Gabriela, Alessandra, Adriana, Solange, Lige e Deise, pelos momentos de alegria e de angstia compartilhados ao longo do processo. Aos meus incentivadores, Carlos, Wilma, Isabela e Fernanda, pelo seu entusiasmo, carinho e apoio em todos os momentos. s minhas duplas de trabalho, Cris, Felipe, Patrcia, Cristiane, Maria Luiza e Amanda, pela sua amizade e compreenso pelos atrasos, faltas e esquecimentos durante o perodo de elaborao deste trabalho. Aos revisores deste trabalho, meus pais, Karina Knabben, Anglia Berndt e Eduardo Trauer. Aos meus amigos e colegas da ESAG/UDESC, SEPLAN, IEA e NEST, pela fora e confiana depositadas ao longo do tempo. Aos funcionrios da secretaria do PPGE, pela sua considerao e dedicao incansvel sempre que necessitei de seus servios e informaes. Ao Governo Federal, UFSC e PPGEP, pela infra-estrutura, qualidade e gratuidade deste Programa de Ps-Graduao. CAPES, pelo apoio financeiro recebido. Deus, por estar sempre presente e possibilitar a alegria de viver este momento.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................... LISTA DE QUADROS ........................................................................ RESUMO .............................................................................................. ABSTRACT .......................................................................................... 1 I NTRODUO ....................................................................................... 1.1 Apresentao ................................................................................ 1.2 Identificao do Problema ............................................................ 1.2.1 Objetivo Geral .................................................................... 1.2.2 Objetivos Especficos ......................................................... 1.2.3 Metodologia ....................................................................... 1.3 Resultados Esperados ................................................................... 1.4 Estrutura do Trabalho ................................................................... 2 M TODO DE PESQUISA ....................................................................... 2.1 Pesquisa-Ao .............................................................................. 2.2 Pesquisa-Ao nas Organizaes ................................................. 2.2.1 Pesquisa-Ao e Participao ............................................ 2.2.2 Pesquisa-Ao e Linguagem .............................................. 2.3 Estruturao da Pesquisa-Ao .................................................... 2.3.1 Iniciando a Pesquisa-Ao ................................................. 2.3.1.1 Pesquisa-Ao e seu Carter Interrogativo-Crtico ... 2.4 Limitaes da Pesquisa-Ao ...................................................... 3 A O RGANIZAO E A DECISO DE SUA ESTRUTURA ......................... 3.1 Organizao e Estrutura ................................................................ 3.1.1 Influncia do Design e Estratgia Organizacional.............. 3.1.2 Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana .................................................... 3.2. Horizontalizao da Estrutura ..................................................... 3.2.1 A Equipe de Projeto ........................................................... 3.2.1.1 Composio da Equipe ............................................. 19 21 22 22 ix xi xii xiii 01 01 02 04 04 05 06 07 09 09 09 10 11 12 13 15 16 17 17 18
vi
3.2.1.2 Atribuies da Equipe e Seleo do Dono do Processo ................................................................... 3.2.2 Criando Impulso para a Mudana ...................................... 3.2.3 Mudando a Estrutura .......................................................... 4 E NTENDENDO OS PROCESSOS ............................................................. 4.1 Conceitos de Processos ................................................................ 4.1.1 Conferindo Competitividade e Valor aos Processos .......... 4.1.2 Ciclo de Vida dos Processos .............................................. 4.2 Identificando Processos ................................................................ 4.2.1 Tipos e Caractersticas dos Processos ............................... 4.2.1.1 Hierarquia dos Processos ...................................... 4.2.1.1.1 Atividades ................................................... 4.2.1.1.2 Tarefas, Procedimentos e Tempo de Ciclo 4.3 Processo e Desempenho Organizacional ....................................... 5 M APEANDO A ORGANIZAO ............................................................ 5.1 Mapeamento de Processos ............................................................. 5.1.1 Mapeamento e Modelagem de Processos .......................... 5.1.2 Mapas de Processos ............................................................ 5.2. Mapeamento de Processos Computadorizado ............................. 5.2.1 Ferramentas Computacionais: Categorias e Requisitos...... 5.2.2 Simulao de Processos ...................................................... 5.2.2.1 Pensamento Sistmico e a Construo de Modelos 5.2.2.2 Simulao e Aprendizado Organizacional .............. 5.2.3 Problemas com o Uso das Ferramentas Computacionais.... 6 C OORDENANDO ATIVIDADES .............................................................. 6.1 Teoria da Coordenao ................................................................. 6.1.1 Elementos de Transformao Organizacional..................... 6.1.2 Dependncias ...................................................................... 6.1.2.1 Mecanismos de Coordenao das Dependncias .... 6.2 Mapeando Processos e Atividades Coordenadas ......................... 6.2.1 Roteiro para Anlise dos Processos ................................... 6.2.1.1 Desenvolvendo a Lista de Atividades .....................
Cristiane da Silva Santos Villela
23 24 25 27 27 28 29 30 31 32 33 34 34 36 36 37 38 39 39 40 41 42 44 47 47 48 49 50 51 51 52
vii
6.2.1.2 Analisando Dependncias ....................................... 6.2.1.2.1 Anlise de Cima para Baixo ........................ 6.2.1.2.2 Anlise de Baixo para Cima ........................ 6.2.1.2.3 Anlise da Coordenao .............................. 7 R EESTRUTURANDO A O RGANIZAO ................................................. 7.1 Realizando o Design Estratgico .................................................. 7.1.1 Porqu Fazer o Design ....................................................... 7.1.2 Influncia das Decises de Design na Reestruturao ....... 7.1.3 Roteiro para o Design Estratgico ..................................... 7.2 Aprendizado ao longo da Reestruturao ..................................... 7.2.1 Aprendizado como Vantagem Competitiva ....................... 7.2.2 Aprendizado e Mapeamento de Processos ......................... 7.2.3 Aprendizado e Coordenao .............................................. 7.2.3.1 Distribuio de Recursos e Poder ............................ 7.2.3.2 Gerenciando a Rede de Relaes ............................ 7.2.4 Resolvendo Problemas ....................................................... 8 O ESTUDO DE CASO ............................................................................ 8.1 Fase Exploratria .......................................................................... 8.1.1 A Organizao .................................................................... 8.1.1.1 Conhecendo o Problema da Organizao ................ 8.1.1.1.1 Comentrios Iniciais sobre o Estudo de Caso 8.1.2 A Primeira Reunio ............................................................. 8.1.2.1 Comentrios da Primeira Reunio ........................... 8.1.3 A Segunda Reunio ............................................................. 8.1.3.1 Comentrios da Segunda Reunio ........................... 8.2 Aprofundando a Pesquisa ............................................................. 8.2.1 As Entrevistas ...................................................................... 8.2.1.1 Comentrios sobre as Entrevistas ............................ 8.2.2 Elaborando a Lista de Atividades ........................................ 8.2.3 Comentrios sobre a Identificao de Processos e Atividades na Prtica ........................................................... 8.2.3.1 Mapeando Processos na Prtica .............................. 8.2.3.2 Mapeando Atividades na Prtica .............................
54 55 55 56 59 59 59 60 61 62 63 63 64 65 66 67 69 70 70 72 73 74 77 79 83 85 85 85 93
95 96 100
viii
8.2.3.3 Comentrios sobre o Mapeamento de Atividades na Prtica ................................................................. 8.2.4 A Terceira Reunio ............................................................. 8.2.4.1 Comentrios da Terceira Reunio ........................... 8.2.5 A Quarta Reunio ................................................................ 8.2.5.1 Comentrios da Quarta Reunio .............................. 8.2.6 A Quinta Reunio ................................................................ 8.2.6.1 Comentrios da Quinta Reunio .............................. 8.3 Fase de Ao ................................................................................ 8.3.1 A Sexta Reunio .................................................................. 8.3.1.1 Comentrios da Sexta Reunio ................................ 8.3.1.2 Resolvendo Alguns Problemas e Diagnosticando Outros ...................................................................... 8.3.2 A Stima Reunio ................................................................ 8.3.2.1 Comentrios da Stima Reunio ............................. 8.4 Fase de Avaliao ......................................................................... 9 C ONCLUSES ....................................................................................... 9.1 Recomendaes e Observaes para trabalhos futuros ................. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................... ANEXOS ............................................................................................... 130 131 137 140 142 145 150 154 100 107 109 111 125 126 128 129 129 130
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Mtodo interativo de anlise, captura e apresentao de modelos de processo .................................................................................... Figura 2.1 Relaes entre pesquisa, ao, aprendizagem e avaliao ............. Figura 3.1 O prottipo da organizao horizontal ........................................... Figura 3.2 Tendncia de movimento ............................................................... Figura 4.1 Critrios de valor do cliente ........................................................... Figura 4.2 Ciclo de vida de um processo ........................................................ Figura 4.3 Interrelao dos processos fundamentais da organizao .............. Figura 4.4 Hierarquia do processo ................................................................... Figura 5.1 Modelo integrado de aprendizado organizacional: aprendizado individual, aprendizado organizacional, seus vnculos e barreiras Figura 6.1 Os trs tipos bsicos de dependncias entre atividades ................. Figura 6.2 Roteiro para anlise de processos .................................................. Figura 7.1 Gerenciando a mudana organizacional ........................................ Figura 8.1 Estrutura organizacional ................................................................ Figura 8.2 Organograma da organizao ......................................................... Figura 8.3 Mapa cognitivo dos problemas da organizao ............................. Figura 8.4 Ciclo do problema central da organizao ..................................... Figura 8.5 Representao dos ciclos secundrios de problemas da organizao .................................................................................... Figura 8.6 Vista de uma tela do Decision Explorer ..................................... Figura 8.7 Organograma da organizao aps as entrevistas .......................... Figura 8.8 Mapa de hierarquia dos processos da organizao ........................ Figura 8.9 Vista de uma tela do Inspiration 5 Pro........................................ Figura 8.10 Fluxo de atividades do cliente ...................................................... Figura 8.11 Mapa resultante da aplicao do mtodo do Post-it ................. Figura 8.12 Mapa dos processos e atividades da organizao ........................ Figura 8.13 Mapa dos processos e atividades de apoio e gerenciais da organizao .................................................................................... 108 82 84 91 98 99 102 103 105 43 50 52 68 71 71 80 81 07 13 21 25 29 30 31 33
Figura 8.14 Mapa do macroprocesso, processos e atividades de apoio e gerenciais da organizao .............................................................. Figura 8.15 Exemplo de estrutura para gerao de alternativas para o design organizacional ................................................................................ Figura 8.16 Mapa da nova estrutura organizacional elaborado pela equipe de trabalho .......................................................................................... Figura 8.17 Plano de aes para os cursos de especializao ......................... 134 136 133 127
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 6.1 Exemplos de mecanismos elementares de coordenao de dependncias ................................................................................. Quadro 6.2 Quadro resumo de processos ou atividades ................................... Quadro 6.3 Quadro resumo da anlise de cima para baixo .............................. Quadro 6.4 Quadro resumo da anlise de baixo para cima .............................. Quadro 6.5 Quadro da anlise da coordenao ................................................ Quadro 6.6 Matriz de troca ............................................................................... Quadro 8.1 Pontos fortes e pontos fracos da organizao ................................ Quadro 8.2 Lista das dificuldades, melhores caractersticas, sugestes e observaes do trabalho da organizao ....................................... Quadro 8.3 Quadro resumo das atividades da organizao .............................. Quadro 8.4 Identificao dos processos da organizao .................................. Quadro 8.5 Quadro resumo das atividades crticas da organizao ................. Quadro 8.6 Pontos fortes e pontos fracos da organizao ................................ Quadro 8.7 Sumrio de processo: promover cursos / contactar cliente/parceiro .............................................................................. Quadro 8.8 Sumrio de processo: promover cursos / elaborar projetos ........... Quadro 8.9 Sumrio de processo: promover cursos / realizar contrato ............ Quadro 8.10 Sumrio de processo: promover cursos / desenvolver curso ....... Quadro 8.11 Sumrio de processo: promover cursos / executar curso ............. Quadro 8.12 Sumrio de processo: promover consultoria/evento / contactar cliente ............................................................................................ Quadro 8.13 Sumrio de processo: promover evento / elaborar projeto Quadro 8.14 Sumrio de processo: promover evento / realizar contrato Quadro 8.15 Sumrio de processo: promover evento / executar evento Quadro 8.16 Sumrio de processo: promover consultoria / elaborar projeto ... Quadro 8.17 Sumrio de processo: promover consultoria / realizar contrato .. Quadro 8.18 Sumrio de processo: promover consultoria / executar consultoria .................................................................................. Quadro 8.19 Lderes no processo principal ...................................................... 124 135 118 119 120 121 122 123 113 114 115 116 117 88 95 97 106 111 50 53 55 56 57 57 75
xii
RESUMO
As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observao, a atual bibliografia da rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional, e vem
desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos. Desse modo, a bibliografia em questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequados s necessidades e caractersticas de cada caso. Este trabalho tem por objetivo geral analisar a aplicao de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas reestruturao dos processos de uma organizao prestadora de servios da regio da Grande Florianpolis. A natureza intangvel da prestao de servios, a realizao do trabalho atravs de equipes de projeto e a importncia estratgica da sua rede de relaes, tornam crtico o papel do mapeamento dos processos desta organizao para a correta elaborao da proposta de reestruturao. Utilizando o roteiro de anlise de processos proposto pela Teoria da Coordenao e a Pesquisa-Ao como metodologia de pesquisa, este trabalho fica caracterizado como uma pesquisa de interveno requisitada pela organizao, sendo desenvolvida em conjunto com os seus membros de acordo com as percepes de necessidades e problemas especficos. Desta forma, o aprendizado organizacional estimulado pelo esprito interrogativo-crtico da
metodologia e pelo uso das ferramentas selecionadas, tornando os membros da organizao mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e conseqncias de suas escolhas estratgic as.
xiii
ABSTRACT
Every year the organizations invest a significant amount of their resources restructuring themselves to keep their flexibility and innovativeness in competitive and turbulent enviroments. Based on such observation, the current business bibliography has showed interest on organizational change, and has been developing and improving approches and methodologies for the strategic realignment of their structure, goals and processes. Therefore, the growing complexity of business bibliography turns into a hard task the properly choice of techniques and tools set to each organizational situation and needs. The present study proposes to analyse the proper use of techniques and tools set suitable to the reestruturing of a service organization located in the municipal district of Florianpolis. The intangible nature of business services, the use of project teams and the strategic importance of its relationship net makes critical this organizational process mapping to the successfully organizational reestructuring. By using Action-Reseach and the Coordination Theorys process analysis roadmap as methodologies, this study is characterized as an interventional research requested by the organizational members and accomplished with their participation and in accordance with the organizationals needs and specific problems. The organizational learning is stimulated by the methodology interrogative-critic spirit and by using the proper set of tools, which makes organizational members more conscious about the organizational work and the consequences of their strategic choices.
1. Introduo
1.1.
APRESENTAO
esde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria das organizaes fundamenta sua estrutura e administrao nos pressupostos herdados da fsica newtoniana, analisando ou
xiv
entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes conhecidas sofre com o grave problema da compartimentao ou construo de silos, os quais maximizam os seus subojetivos, subotimizam o todo e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias maior dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao e realimentao por parte de suas estruturas (Lodi, 1984; Rummler e Brache, 1994; Wheatley, 1996; Drucker, 1997). Assim, essa organizao tradicional que era vista como slida e permanente, substituda por relaes de alianas, parcerias, participaes e acordos, que so estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporria, baseadas em objetivos, polticas e estratgias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuaso de atores e stakeholders. Para esta organizao atual, o mercado pode ser local ou regional, porm a concorrncia global (Drucker, 1997). Observando esta realidade, Drucker (1997) comenta que o significado das organizaes sofreu grandes mudanas, de forma a tornar as mesmas at mais necessrias do que antes. Este novo significado ganha importncia no mundo atual exatamente porque existe tanta ambigidade, flexibilidade e variao ambiental, que os dirigentes e tomadores de deciso necessitam de muito mais clareza tanto nas metas de longo e curto prazo quanto nos valores e estratgias organizacionais considerados no estabelecimento de um equilbrio nos resultados organizacionais esperados. na necessidade de clareza e equilbrio dos dirigentes e tomadores de deciso e na crescente proliferao de tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizaes que fundamenta-se o presente trabalho.
1.2.
Identificao do Problema
O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao organizacional (Martin, 1996:11).
xv
Esta informao levou Martin (1996:11) a observar as organizaes tradicionais e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da tecnologia moderna. Esta mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de competio globalizada tornam necessrio o redesenho drstico das funes
organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da era do software e das super-rodovias da informao. Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinveno dos seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudana organizacional. Dada a oportunidade de mercado e a necessidade das organizaes existentes, a atual bibliografia da rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes turbulentos. Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudana organizacional. Percebendo a velocidade de proliferao e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997) e seus colaboradores da South California University resolveram realizar um estudo de levantamento, classificao e teste de metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas a realizao de uma mudana organizacional atravs dos processos de negcios. Este estudo conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 tcnicas e um conjunto de 102 ferramentas que esto disposio das organizaes e dos consultores que desejarem trabalhar com processos. A escolha deste conjunto de tcnicas e
ferramentas adequadas abordagem de mudana torna-se tambm de importncia estratgica, pois pode comprometer a implantao, os resultados prticos e a prpria sobrevivncia organizacional. Dentre as abordagens de mudana que lidam com
xvi
estrutura
processos, da
destacam-se Total,
a a
Administrao
Qualidade
Reengenharia de Processos e a Aprendizagem. Osborn (1996) afirma que estas abordagens
distinguem-se pela maneira e profundidade com que mapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando
mudanas mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administrao da Qualidade Total dedica uma ateno cuidadosa no entendimento prvio das caractersticas dos atuais processos, sugere intervenes incrementais para realizar a melhoria contnua de dos dos processos. J a as dos
Reengenharia entendimento
Processos objetivos
ignora
caractersticas dos processos atuais e privilegia o fundamentais processos para possibilitar o desenho de outros novos e revolucionrios. os Por sua atuais vez, e a suas
Aprendizagem cuidadosamente
Organizacional processos
examina
estruturas bsicas, para possibilitar a adaptao dos processos de modo a apoiar estruturas aperfeioadas. Para Martin (1996), a sobrevivncia de uma organizao afetada pela sua capacidade de aprendizagem, a qual se apresenta como o nico modo de colocar a organizao frente das concorrentes. fundamental, conhecimento copiados por Desta apesar maneira, da aprender e mais do serem a rpido e melhor do que seus concorrentes informao vazar ou
poderem outras
organizaes,
xvii
sistematizao conhecimento
do no
processo trabalho
que dirio,
gera
o que
transforma-se a principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, empresa do futuro ser a projetada para aprender constantemente em todos os nveis, acumular seu aprendizado e utiliz-lo de modo eficaz. (Martin, 1996:28). Observando-se esta necessidade de aprendizado constante das organizaes, principalmente
daquelas prestadoras de servios, decidiu-se por selecionar para este estudo as metodologias, tcnicas e ferramentas de mudana compatveis com esta abordagem. Apesar da grande quantidade e diversidade de metodologias, estavam tcnicas e ferramentas, natureza poucas
adequadas
intangvel
caracterstica da prestao de servios e s necessidades da organizao em estudo, uma vez que a maioria foi concebida para lidar com mudanas de processos em ambientes tipicamente industriais. Com isto, a escolha foi rapidamente restringida a duas metodologias disponveis, as quais divergem levemente sobre algumas
consideraes referentes ao papel da utilizao da tcnica de mapeamento de processos e sobre a necessidade de utilizao das ferramentas de simulao para a obteno do aprendizado da organizao.
1.2.1.
Objetiv o Geral
xviii
Compreender e participar do processo de reestruturao de uma organizao prestadora de servios.
1.2.2.
Objetivos Especficos
Selecionar
tcnicas
ferramentas
para
reestruturao
de
processos
organizacionais. Mapear, diagnosticar e redesenhar os processos organizacionais utilizando as tcnicas e ferramentas selecionadas. Propor a reestruturao dos processos da organizao em estudo.
1.2.3.
Metodologia
A metodologia escolhida para este projeto a Pesquisa-Ao, por se tratar de um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (Thiollent, 1996). Este envolvimento de cooperao entre pesquisadores e participantes, possibilita a seleo de uma abordagem de mudana que guiar a escolha e utilizao de determinadas tcnicas e ferramentas para a realizao do estudo sistematizado dos processos. Thiollent (1996) considera que a Pesquisa-Ao envolve:
Ampla e explcita interao entre pesquisadores e pessoas implicadas na situao investigada; Resultando a ordem de prioridade dos problemas a serem pesquisados e das solues a serem encaminhadas sob forma de ao concreta; Um objeto de investigao que no constitudo pelas pessoas e sim pela situao social e pelos problemas de diferentes natureza encontrados nesta situao; A resoluo ou, pelo menos, esclarecimento dos problemas da situao observada; Um acompanhamento das decises, das aes e de toda a atividade intencional dos atores da situao;
xix
O aumento do conhecimento dos pesquisadores e ou do nvel de conscincia das pessoas e grupos considerados.
A Pesquisa-Ao uma metodologia que, sem se negar a necessidade de observar, medir ou quantificar, permite espao para os procedimentos de argumentao e interpretao com base na discusso coletiva. Alm de possibilitar, resolver um problema prtico e formular um plano de ao, importante ressaltar que os resultados obtidos por esta metodologia so particulares ao estudo realizado. Neste contexto, Thiollent (1997) sugere que: a pesquisa-ao torna-se possvel e eticamente sustentvel quando esto reunidas condies tais como:
A iniciativa de pesquisa parte de uma demanda de pessoas ou grupos que no ocupam as posies de topo do poder; Os objetivos so definidos com autonomia dos autores e com mnima interferncia de membros da estrutura formal; Todos os grupos sociais implicados no problema escolhido como assunto da pesquisa so chamados para participar do projeto e de sua execuo; Todos os grupos tm liberdade de expresso. Medidas so tomadas para evitar censuras ou represlias; Todos os grupos so mantidos informados no desenrolar da pesquisa; As possveis aes decorrentes da pesquisa so negociadas entre os proponentes e os membros da estrutura formal; Em geral, as equipes internas que promovem a pesquisa so auxiliadas por consultores ou pesquisadores externos.
Acredita-se
que
metodologia
de
Pesquisa-Ao a mais adequada para o presente estudo, na medida que desempenha um papel importante no estudo e aprendizagem dos pesquisadores e de todas as pessoas e grupos envolvidos, alm de oferecer-lhes meios de se tornarem capazes de responder com maior
eficincia aos problemas da situao em que vivem, em particular sob a forma de diretrizes de ao transformadora.
xx
1.3.
Resultados Esperados
Estabelecer um conjunto de tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar os processos de uma organizao prestadora de servios, possibilitando um estudo sistematizado dos seus processos e permitindo conhecer a sua natureza, entender os seus mecanismos de coordenao e a influncia que cada tipo de dependncia exerce entre as atividades que o constituem. Este conhecimento favorece a realizao de registros histricos, estudos de benchmarking, gerenciamento de processos, inovao e aprendizado organizacional, alm de possibilitar o gerenciamento das interfaces entre as redes de relacionamentos da organizao. O desenvolvimento regular destes estudos, utilizando um mtodo interativo que possibilite a anlise-captura-apresentao de modelos de processos (ver Figura 1.1), como sugerido por Abeysinghe (1997) e seus colegas da Universidade de Southampton, levar a sugestes de modificaes e criar cenrios futuros para os processos atuais. A medida que este ciclo vai se repetindo ao longo do tempo, os modelos vo adquirindo maturidade, assim como os usurios vo ganhando maior entendimento sobre o que fazem e sobre as tecnologias envolvidas e disponveis, o que levar a uma cultura de aprendizagem e de contnua adoo de inovaes, sejam elas incrementais, sintticas ou descontnuas. O estudo dos processos de
Capture Capture Analyse Analyse
uma
organizao
de
forma
Capture
sistematizada pode abrir as suas

Present
Capture
Analyse
Analyse
portas no apenas para a inovao e mudana, mas para novos mais
Capture
Present
Analyse
Present
io ar s
Proposed Process
modelos
ce n
organizacionais
Present
P ro s ce
sS
leves e fluidos. A constante reavaliao da sua estrutura, cada processos vez mais e mecanismos de controle torna a organizao
Present
Current Process
Time / Maturity of Model
Figura 1.1 Mtodo interativo de anlise, captura e apresentao de modelos de processos (Abeysinghe et al., 1997).
autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais.
xxi
1.4.
Estrutura do Trabalho
O presente trabalho est organizado em nove captulos, compostos da seguinte maneira: Captulo 1 Introduo: apresentao dos assuntos abordados neste trabalho, seus objetivos, sua metodologia, seus resultados esperados e sua estrutura geral. Captulo 2 Mtodo de Pesquisa: neste captulo apresentada a PesquisaAo no contexto organizacional, sua estruturao, caractersticas e limitaes. Captulo 3 A Organizao e a Deciso de sua Estrutura: aqui so discutidos os principais tpicos sobre a estrutura organizacional, sua relao com o design e a estratgia organizacional, alm do processo de horizontalizao da estrutura. Neste captulo tambm so apresentados os tpicos referentes equipe de projeto, sua composio e atribuies, alm de seu comprometimento com a dinmica da mudana organizacional. Captulo 4 Entendendo os Processos: so apresentados os principais tpicos referentes a caracterizao e entendimento dos processos organizacionais e sua relao com o desempenho da organizao. Captulo 5 Mapeando a Organizao: apresenta o referencial terico sobre as origens do mapeamento de processos, discute a sua relao com a modelagem e simulao de processos e sua relao com o aprendizado organizacional, alm dos principais problemas referentes ao uso das ferramentas computadorizadas. Captulo 6 Coordenando Atividades: o captulo que apresenta a Teoria da Coordenao e seus elementos, tipos de dependncias, mecanismos de coordenao e o roteiro para a anlise dos processos e atividades. Esta Teoria foi escolhida por apresentar critrios de anlise de processos e atividades compatveis com a natureza da prestao de servios da organizao e por respeitar a necessidade de participao e o carter interrogativo-crtico inerentes Pesquisa-Ao. Captulo 7 Reestruturando a Organizao: visto que este captulo nasceu da necessidade de operacionalizar os resultados das anlises realizadas, fez-se a opo pelo processo de Design Estratgico da organizao e apresenta-se sua justificativa neste captulo. Apresenta-se o roteiro para o Design Estratgico, abordando o aprendizado
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organizacional, inerente ao prprio mtodo da Pesquisa-Ao, como decorrente do processo de Design aliado anlise da Teoria da Coordenao. Os tpicos referentes distribuio de recursos e ao poder e gerenciamento da rede de relaes foram acrescentados em funo das caractersticas da organizao em estudo e das conversas com a equipe de trabalho. J a parte referente resoluo de problemas, foi acrescentada devido aos problemas enfrentados durante a realizao do caso. Captulo 8 O Estudo de Caso: o captulo que contm os relatos e concluses da aplicao prtica dos conceitos e teorias apresentadas nos captulos anteriores. Aqui so apresentados a organizao, seus problemas, as reunies e anlises da equipe de trabalho, e a pesquisadora durante o desenrolar da aplicao. Por ltimo so apresentados os resultados e os principais problemas que interferiram neste estudo. Captulo 9 Concluses: neste captulo so apresentadas as principais concluses sobre o trabalho e sugeridas algumas recomendaes para a realizao de trabalhos futuros.
2. MTODO DE PESQUISA
2.1.
P ESQUISA -AO
ela tenta clarear uma situao complexa e encaminhar possveis aes, especialmente em situaes insatisfatrias ou de crise. Essencialmente, a Pesquisa-Ao consiste em acoplar pesquisa e ao em um processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que esto inseridos, identificando
Pesquisa-Ao uma proposta de pesquisa qualitativa mais aberta (com caractersticas de diagnstico e de consultoria), onde ocorrem, simultaneamente, a produo e o uso de conhecimento. Desta forma,
xxiii
problemas coletivos, buscando e experimentando solues em situao real (Thiollent, 1997).
2.2.
P ESQUISA -AO
NAS ORGANIZAES
Desde a dcada de 40, quando surgiu no contexto gerencial a partir de trabalhos da Sociotcnica e do Desenvolvimento Organizacional, a Pesquisa-Ao apresentada como um mtodo apropriado para conhecer e intervir nas organizaes, graas a sua capacidade de ficar em contato com os problemas reais. Esta caracterstica constitui a principal diferena e o ponto forte da PesquisaAo no contexto organizacional, uma vez que as concepes de pesquisa de orientao positivista, geralmente utilizadas so vistas como deficientes em termos prticos, por necessitarem recorrer a tcnicas quantitativas sofisticadas, mas de pouca relevncia para resolver os problemas concretos das organizaes (Susman e Evered apud Thiollent, 1997). Thiollent (1997) comenta, no haver maiores problemas em se considerar a Pesquisa-Ao como um tipo de pesquisa participante, que tm, no contexto
organizacional, o seu marco referencial do tipo sociolgico, com importantes recursos de psicologia social e de anlise social da linguagem. Ele enumera que dentre as suas principais caractersticas, que no so contempladas na pesquisa convencional,
destacam-se (Thiollent, 1997:44):

a. A orientao para o futuro. O processo de Pesquisa-Ao facilita a criao de solues voltadas para um futuro desejvel pelos interessados; b. c. Colaborao entre pesquisadores e clientes; Desenvolvimento de sistema: o dispositivo de Pesquisa-Ao desenvolve a capacidade do sistema de identificar e resolver problemas; d. Gerao de teoria fundamentada na ao: a teoria pode ser corroborada ou revisada por meio da avaliao de sua adequao ao; e. No-predeterminao e adaptao situacional: as prprias relaes estabelecidas na situao de pesquisa variam e no so totalmente previsveis.
xxiv
Deve-se ressaltar que, este autor entende uma organizao como qualquer entidade que agregue grupos sociais cujas atividades so estruturadas em processos com objetivos definidos (Thiollent, 1997:13). Ele afirma que a Pequisa-Ao , geralmente, melhor aceita em organizaes da rea pblica que da rea privada.
2.2.1.
P ESQUISA -AO
E PARTICIPAO
A pesquisa organizacional um instrumento cuja aplicao no interessa apenas queles grupos que dispem de poder formal, pois em organizaes com condies suficientemente democrticas, a pesquisa estruturada de modo a atender aos interesses dos diversos grupos componentes. Assim, em caso de recusa da parte de membros da estrutura formal, haver presso das outras partes para realizar a pesquisa. Desta forma, a pesquisa no neutra, mas seus objetivos, metas, contedos e aes propostas so objeto de uma negociao. Isto significa que a Pesquisa-Ao no est posta a servio do poder vigente e que nem sempre possvel direcion-la em funo de objetivos ideais de maior radicalidade em termos de mudana ou ruptura social. necessrio um relativo entendimento entre os atores da situao para que a pesquisa possa acontecer (Thiollent, 1997). esta necessidade de negociao e entendimento que d a toda a Pesquisa-Ao um carter participativo, pelo fato de promover ampla interao entre pesquisadores e membros representativos da situao investigada. Nela existe, ainda, uma vontade de ao planejada sobre os problemas detectados na fase investigativa, alm da necessidade de objetivao e divulgao da informao ou do conhecimento, que a pesquisa participante e seus partidrios julgam no precisar (Thiollent, 1997). Assim, a participao um processo a ser gerado, que deve ser encarado como propriedade emergente do processo de Pesquisa-Ao e no como a priori. Imp-la ao mesmo tempo ingnua e moralmente suspeito.
xxv
2.2.2.
P ESQUISA -AO
E LINGUAGEM
O papel da linguagem neste tipo de pesquisa importante, pois ela pode ser usada em situaes sociais por parte de atores para definir seus interesses e sua identidade, e para estabelecer relaes de colaborao ou de conflito com os outros atores. A linguagem usada por uns para manifestar seu poder e por outros para se defender ou exigir mudanas. A negociao da linguagem pode ser o incio de uma negociao maior que implique vantagens reais no quadro do trabalho (Thiollent, 1997). Os pesquisadores e participantes devem encontrar as palavras adequadas para descrever, questionar ou criticar o que esto observando. O domnio da linguagem tambm significativo na interpretao do que as pessoas esto dizendo ou querem fazer em termos de ao. Atravs dela, possvel observar como cada agente percebe os outros, como os ameaa ou estabelece alguma forma de autoproteo (Thiollent, 1997). Delimitar uma linguagem aceitvel por todas as partes constitui uma ao indispensvel para conduzir a investigao e, simultaneamente, a divulgao dos resultados entre os membros da organizao. No entanto, este princpio no significa que os atores que usam uma linguagem especfica para defender seus interesses ou sua identidade devam renunciar a us-la. As interpretaes que eles fazem da experincia de Pesquisa-Ao podem permanecer em sua linguagem prpria; porm seria ilusrio querer impor uma linguagem nica a todos os participantes. necessria uma linguagem mnima, que justamente o resultado de um processo de negociao (Thiollent, 1997).
2.3.
ESTRUTURAO DA P ESQUISA -AO
A preocupao metodolgica em torno da pesquisa organizacional situa-se no mbito da pesquisa social aplicada, e no das propostas gerenciais imediatistas.
xxvi
Conceber e realizar uma Pesquisa-Ao em organizaes pressupe um investimento terico e prtico de mdio ou longo prazo, no intuito de repensar a organizao em seus vrios nveis e de repensar a cultura com intensa participao dos prprios interessados. Neste contexto, o dispositivo de Pesquisa-Ao concebido como estrutura de interao clientes/pesquisadores ou consultores com procedimentos em cinco fases, bastante clssico nas reas de tecnologia e organizao (Thiollent, 1997:45-46):
1. 2. 3. 4. 5. Diagnstico para identificar um problema na organizao. Planejamento de ao, considerando as aes alternativas para resolver o problema. Execuo das aes, com seleo de um roteiro de ao. Avaliao das conseqncias da ao. Aprendizagem especfica e identificao dos ensinamentos da experincia, com retorno ao ponto de partida para evidenciar o conhecimento generalizvel adquirido sobre o problemas.
Embora o projeto de Pesquisa-Ao no tenha forma totalmente predefinida, considera-se que existem, no mnimo, quatro grande fases para a realizao de um projeto que utilizar esta metodologia de pesquisa. As fases seriam (Thiollent, 1997:58):
Fase exploratria
ao possvel.
os pesquisadores e alguns membros da organizao na situao
investigada comeam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ao e os tipos de
Fase de pesquisa aprofundada a

grupos que participam.
situao pesquisada por meio de diversos tipos
de instrumentos de coleta de dados que so discutidos e progressivamente interpretados pelos
Fase de ao consiste,
com base nas investigaes em curso, em difundir os resultados,
definir objetivos alcanveis por meio de aes concretas, apresentar propostas que podero ser negociadas entre as parte interessadas.
Fase de avaliao
tem por objetivos: observar, redirecionar o que realmente acontece e
resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
No incio da experincia, estas fases so seqenciais, mas, na prtica, existe entre as trs ltimas um tipo de vaivm ou mesmo de simultaneidade da pesquisa e da ao (ver Figura 2.1). Com isto, no decorrer da Pesquisa-Ao, ocorre um efeito de aprendizagem s vezes concebido como conscientizao. Os participantes e
pesquisadores aprendem conjuntamente a identificar e resolver dentro da situao em questo. A aprendizagem difusa ao longo do processo e no considerada como uma fase propriamente dita (Thiollent, 1997:59).
xxvii
APRENDIZAGEM
PESQUISA
Ao
AVALIAO
Figura 2.1. Relaes entre pesquisa, ao, aprendizagem e avaliao (Thiollent, 1997:59).
2.3.1.
INICIANDO A P ESQUISA -AO
O ponto de partida da Pesquisa-Ao situa-se geralmente na demanda da organizao-cliente, pois impossvel realizar este tipo de experincia revelia dos membros da organizao. H, inicialmente, um processo de negociao para definir os objetivos da pesquisa em termos de conhecimento e de ao, a participao dos atores implicados e as condies de uso dos resultados em aes voltadas para mudana. Desta forma, realizado um trabalho preliminar da equipe de pesquisadores para estimular a demanda, pois os atores divididos no tm idia clara dos objetivos de pesquisa e ao, o que requer uma participao mais intensa e prolongada (Thiollent, 1997). Os objetivos da pesquisa organizacional freqentemente so apresentados como melhoria ou como mudana. Para Thiollent (1997), a noo de melhoria remete a uma concepo segundo a qual no seria necessria nenhuma mudana estrutural. Tratase apenas de aumentar os ndices como a performance, a qualidade e a segurana dentre outros. J no caso da mudana, trata-se de substituir determinados aspectos da organizao por outros que estejam de acordo com os objetivos ou valores. No que diz respeito estrutura formal e s relaes interpessoais, a mudana geralmente associada reduo do nmero de nveis hierrquicos, melhoria do clima organizacional ou da qualidade dos servios. Nesse quadro a Pesquisa-Ao um tipo de pesquisa que no se limita a descrever uma situao. Trata-se de gerar pequenos
xxviii
acontecimentos que, em certos casos, levam a desencadear mudanas no seio da coletividade implicada (Thiollent, 1997). Os maiores objetivos da pesquisa so produzir novas informaes, estruturar conhecimentos e delinear aes. A concepo e a aplicao do procedimento de pesquisa visa gerar informaes que sejam baseadas em observao e questionamento de modo a basear novas convices entre os atores. Assim, na ocasio da PesquisaAo, cria-se um espao de diagnstico, investigao sem preconceitos, discusso e amadurecimento coletivo de possveis solues. Em caso de acerto nessa fase, as etapas subseqentes consistem em pesquisar os problemas da organizao com maior profundidade e em propor coletivamente ao, almejando solues ou mudanas que so tambm objeto de investigao e avaliao. As snteses finais e a experincia acumulada formam a base de um possvel avano no conhecimento prtico das organizaes. O processo de diagnstico utilizado o interativo, onde os pesquisadores adotam uma metodologia que possibilite ampla troca de informaes com os interessados. A diagnosticao e resoluo de problemas prticos que so encontrados na situao so efetuadas com base em diversos tipos de conhecimentos (erudito e popular), que levam identificao de problemas a partir de sintomas. A parte intuitiva do diagnstico, considerada como inevitvel, ocasionada pela contribuio dos membros da situao, o que leva a uma condio bastante satisfatria para um diagnstico melhor informado e contextualizado, contando-se com as representaes e os raciocnios expressos na linguagem dos interessados. O processo adotado no se limita a trazer informaes, mas tambm importante para desenvolver os raciocnios que so propcios para buscar solues, para avaliar antecipadamente os resultados, para explicitar os critrios de escolha, etc. Desse modo, observa-se que o diagnstico interativo est associado a um processo de aprendizagem dos participantes, que levar resoluo de problemas do mundo real (Thiollent, 1997). Quanto dimenso de futuro a ser introduzida na pesquisa, observa-se que, regra geral, a Pesquisa-Ao no lida com o futuro a longo prazo, para o qual existem mtodos de planejamento estratgico. Na Pesquisa-Ao, o presente privilegiado como momento de anlise de situao vigente e o futuro prximo considerado para delinear as aes e suas chances de xito (Thiollent, 1997).
xxix
2.3.1.1.
P ESQUISA -AO
E O SEU CARTER
INTERROGATIVO-CRTICO
Thiollent (1997) afirma que a Pesquisa-Ao caracterizada pela adoo de procedimentos de carter interrogativo-crtico que abrem um leque de solues para as questes dos atores envolvidos. Ele discute que o carter interrogativo, d nfase ao questionamento que se baseia na formulao de perguntas pelos atores acerca da situao na qual esto envolvidos, sendo as respostas obtidas pela pesquisa. Desta forma, se os pesquisadores e os demais participantes j tm solues prontas, a pesquisa no se faz necessria. O objetivo do conhecimento crtico consiste em coletar informaes e em desencadear uma argumentao relacionada com os fatos polmicos da situao investigada. O aspecto crtico se d no sentido de uma no-aceitao das explicaes espontneas que so dadas pelos atores ou pelo senso comum. A capacidade crtica depende de um distanciamento com a linguagem da situao e de uma vontade de evidenciar aspectos problemticos, em geral relacionados com interesses ou conflitos. Desta forma, se houver uma tentativa de manipulao por parte de um ou outro ator, os pesquisadores (e consultores externos) teriam o dever de restabelecer o equilbrio, especialmente por meio de informaes adequadas (Thiollent, 1997).
2.4.
LIMITAES DA P ESQUISA -AO
xxx
Uma Pesquisa-Ao bem conduzida alcana suficiente rigor cientfico quando retrata bem a realidade organizacional e equaciona seus problemas sem parcialidade ou complacncia relacionadas com os interesses vigentes. Mesmo assim, existem limitaes nos objetivos da Pesquisa-Ao. Afinal, no se pretende resolver conflitos sociais fundamentais que no tm solues no espao ou no tempo de uma pesquisa localizada, seja ela pesquisa convencional ou Pesquisa-Ao. No se trata de mudar a sociedade. Em geral, a pesquisa abrange fatos mais delimitados, j que o objetivo final no a total libertao de todos os males que afligem a humanidade. apenas um esforo limitado de pesquisa para aumentar o conhecimento e a conscincia das pessoas e dos grupos envolvidos no processo, com delineamento de aes concretas de curto ou mdio prazos. Este esforo pode resultar em um processo que no desemboca em uma ao transformadora, mas que pode abrir um leque de possibilidade para o futuro. Assim, a Pesquisa-Ao desencadeia um processo de autoconhecimento na organizao. Esse objetivo produzido pela pesquisa, pela divulgao e pela discusso coletiva dos resultados entre os interessados. O espao de discusso criado pelo processo permite fazer evoluir os problemas, mesmo quando no so encontradas solues definitivas e aceitveis para todas as instncias (Thiollent, 1997).
3. A Organizao e a Deciso de sua Estrutura
onforme comentado por Drucker (1997), o significado das organizaes tem sofrido grandes mudanas ao longo do tempo. Observando estas mudanas, Galbraith elas (1977) emergem comenta toda que vez que independente houver um do seu significado, de crenas
historicamente,
conjunto
compartilhadas a respeito de um estado a ser adquirido que requeira os esforos e relacionamentos padronizados de mais que umas poucas pessoas. Assim, organizaes seriam instrumentos sociais orientados para determinados objetivos dos quais as
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pessoas fazem parte e reagem que possuem continuidade atravs do tempo (Galbraith, 1977). O propsito, ento deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas f raquezas, sendo essa a nica coisa que a organizao pode fazer e a nica razo pela qual existe e necessria. Ela deve, ainda, obter resultados externamente , de forma a atingir bom desempenho no mercado, sendo mais que uma mquina e mais que seus resultados econmicos. Afinal, as organizaes no so apenas ferramentas, mas pressupem os valores e a personalidade de um negcio. As organizaes determinam os resultados empresariais especficos, da mesma forma que terminam sendo determinadas por estes (Drucker, 1997).
3.1. Organizao e Estrutura Visando aos propsitos e resultados empresariais especficos desenham-se as estruturas para que as pessoas consigam realizar a sua parte do trabalho. Utiliza-se para tal, padres de comportamento que derivam da diviso do trabalho e da sua coordenao, de forma a conseguir-se atingir os objetivos organizacionais. Segundo Robbins (1990), estas estruturas organizacionais possuem trs caractersticas em comum: complexidade (refere-se extenso da diferenciao em uma organizao), formalizao (grau no qual uma organizao se apoia em normas e procedimentos para direcionar o comportamento dos seus empregados) e centralizao (onde encontra-se o locus de autoridade de tomada de deciso). Walton e Nadler (1994) destacam que as organizaes tem passado por transformaes radicais em sua forma e funcionamento, o que decorreria de trs causas bsicas: as mudanas ambientais, as mudanas sociais e tecnolgicas e a disposio para tentar novos designs organizacionais.
3.1.1. Influncia do Design e Estratgia Organizacional
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A disposio para tentar novos designs, decorre da crescente incapacidade que os modelos organizacionais vigentes tem de lidar com as mudanas advindas de um ambiente turbulento, onde existem nveis cada vez mais altos de incerteza, dinamismo e heterogeneidade. importante lembrar que, o design organizacional, preocupa-se com a construo e mudana da estrutura organizacional para que ela atinja os seus objetivos (Robbins,1990). Embora fale-se hoje de organizaes sem fronteiras, organizaes de aprendizagem e auto-renovao organizacional, difcil imaginar a vida numa organizao assim, pois segundo Wheatley (1996), ainda falta s organizaes a crena no poder e na possibilidade de realizar os seus propsitos de vrias maneiras e no fato de se sarem melhor quando se concentram na direo e na viso. Deixando que surjam e desapaream formas transitrias de estruturas, que permitam o suporte e andamento diversificado dos processos que precisam ocorrer e que possibilitam apoio aos relacionamentos necessrios. Lodi (1984) concorda com este ponto de vista e afirma que o projeto organizacional feito para cumprir uma determinada tarefa, sendo uma organizao temporria, com prazo determinado para terminar, aps o qual os recursos so despedidos e modificados para serem integrados em outro projeto. Porm, o sistema sempre contar com o seu acervo central de recursos para organizar o acervo temporrio para os projetos. Galbraith (1977) comenta que um bom design organizacional, assim como uma boa teoria, so aqueles que duram o suficiente at que se consiga uma nova verso. O design, para ele, deveria estar em mudana contnua e rotineira, assim como mudam as pessoas e as tarefas. Afinal, as organizaes so o que elas querem ser, sendo, exatamente esta escolha feita ao definir a estratgia. Esta opinio compartilhada por Lawler (1992:51), que a complementa dizendo: dependendo das escolhas a respeito da estratgia que as organizaes fazem, diferentes designs e estruturas organizacionais so apropriados, por uma simples razo: diferentes designs produzem diferentes comportamentos e diferentes resultados. Com isto em mente que Nadler e Tushman (1994) enfatizam que: Uma organizao mais eficie nte quando sua estratgia coerente com seu ambiente ( luz dos recursos e histria organizacional) e quando os componentes organizacionais so congruentes com a tarefa necessria implementao dessa estratgia. Desta forma, quanto mais
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congruente uma organizao, mais eficiente ser, sendo que, diferentes maneiras de organizar sero mais ou menos eficientes para cada contexto, tecnologia e pessoas.
3.1.2. Os Problemas do Crescimento no Planejado e a Necessidade de Mudana Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro de grande porte e minsculo crebro permanecem imutveis num mundo em mudana. Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a inexorvel lei de sobrevivncia dos mais aptos e dos princpios da evoluo. Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que originam-se muitos dos males das organizaes, pois estas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou esperam que determinada cultura prospere num clima adequado. O que no apropriado, j que, como observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo, pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da organizao,. Nadler e Tushman (1994), complementam esta idia afirmando que ao projetar a organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho estratgia/tarefa de executar as vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos que nela trabalham, j que sobre eles ter impacto. Este impacto variar de acordo com o mbito e magnitude da mudana realizada. Se for uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta s mudanas em seu ambiente de ao, ela ser mudana reativa, sendo realizada por todas as organizaes. J uma mudana planejada, busca preparar toda a organizao, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanas significativas em seus objetivos e direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais que ameaam a sobrevivncia da organizao; mudanas ambientais que oferecem
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novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da organizao est reduzindo sua velocidade de adaptao s mudanas ambientais (Stoner e Freeman, 1995). Wheatley (1996) afirma que os responsveis pela criao dos novos modelos organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada at agora e de abandonar as interpretaes sobre o que funciona ou no, seguindo uma sentena de Einstein: Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma conscincia que o criou. necessrio aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada. Esta necessidade maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzir custos internos de coordenao da organizao, e a buscar por inovaes de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporrias que levem eroso das vantagens competitivas de seus concorrentes (DAveni, 1995).
3.2. Horizontalizao da Estrutura Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes entre as funes devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos isolados so substitudos por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos da horizontalizao (Spector, 1998).
Funes & Unidades
Marketing
PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS
Vendas etc.
Engenharia
Produo

PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS
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Figura 3.1. O prottipo da organizao horizontal (Spector, 1998:16).
Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho (ver Figura 3.1). Spector (1998) afirma que para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda uma constelao de transformaes. Onde, criar e manter os processos
transorganizacionais conectados uma tarefa difcil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator bsico ao se projetar essas
organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes tm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de operao. 3.2.1. A Equipe de Projeto
3.2.1.1. Composio da Equipe
Estas equipes responsveis pela horizontalizao da organizao tero de realizar uma mudana planejada, ou seja, o projeto e a implementao deliberados de uma inovao estrutural, de uma nova poltica ou objetivo, ou de uma mudana na filosofia, no clima ou no estilo operacional da organizao. Na qual pede-se que os e mpregados abram mo de hbitos familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas polticas, novos procedimentos e novas expectativas, o que no uma coisa simples, barata ou indolor (Stoner e Freeman, 1995). Assim, para levar a cabo estas mudanas necessrias organizao deve-se contar com uma equipe especialmente criada na organizao para tal processo. As pessoas escolhidas para a equipe sero os arquitetos organizacionais. Ao montar a equipe de arquitetos, deve-se selecionar pessoas que desafiem os dirigentes organizacionais a pensar a respeito das coisas de modo diferente e que alm disto, sejam vistas
xxxvi
como
futuros
lderes.
Desta
forma,
deve-se
captar
os
conhecimentos e os perfis corretos necessrios ao projeto, alm de captar pessoas que possam ajudar a obter apoio para a nova maneira de trabalhar. Ter as pessoas certas em um processo de mudana mais importante do que comear com a soluo certa (Nadler e Tushman, 1997; Carr et al., 1994). O estilo de trabalho e a personalidade dos arquitetos devem fazer parte dos critrios de seleo dos integrantes da equipe, pois objetivo formar um grupo bem integrado, que permita a participao de todos que tenham contribuies a fazer e que trabalhem em prol dos objetivos e metas da organizao. Desta forma, alguns atributos e consideraes essenciais so includos na escolha dos integrantes (Adair e Murray, 1996:103): Vontade explcita de conseguir resultados; Mentalidade aberta e capacidade de pensar sem viseiras; Boa participao em grupos pares; Credibilidade junto aos pares; Conhecimento do processo; Apoio ao supervisor. Para Carr et al. (1994:70-74) os planos de seleo de pessoal para projetos de mudana destinados ao sucesso possuem trs caractersticas em comum a respeito de quem envolver e qual o seu papel no projeto: O executivo mais graduado tem uma funo de liderana, e os gerentes seniores desempenham funes de destaque o apoio e envolvimento do chefe da
empresa de longe o fator mais importante do processo, pois significa uma mensagem gerncia e aos empregados em geral, de que a organizao realmente pretende efetuar uma mudana radical.
Os elementos mais inteligentes e brilhantes da organizao devem participar do projeto uma mudana radical requer pessoas criativas, com viso e mente
aberta para a inovao. Essas pessoas geralmente so as mais atarefadas da organizao, porque as pessoas reconhecem e respeitam seu talento.
As equipes do projeto representam uma mistura multifuncional das perspectivas prticas e tcnicas indispensveis mudana uma organizao
deve procurar maximizar a participao de todos aqueles que sero afetados pela mudana radical e que possuam conhecimentos especficos e familiarizao com as ferramentas e tcnicas necessrias ao projeto.
xxxvii
3.2.1.2. Atribuies da Equipe e Seleo do Dono do Processo Deve-se procurar conquistar e maximizar a participao da equipe de trabalho no processo de mudana utilizando-se de entrevistas individuais e em grupo e dos wokshops interativos, os quais ajudam a realizar o diagnstico inicial, levando a (Carr et al., 1994:74): Compor a descrio de um processo da situao real; Avaliar e definir a estratgia empresarial; Avaliar o desempenho atual e a adequao organizacional da empresa; Descrever a cultura da empresa e identificar os problemas administrativos fundamentais; Validar e verificar a realidade da viso de processo de mudana. A primeira pergunta a fazer equipe de mudana reunida : Por que essa equipe existe?, pois ela precisa entender que tem uma misso, uma razo de existir e um tempo para atingir os seus objetivos (Adair e Murray, 1996). Esta equipe dever ser responsvel por realizar o diagnstico da organizao, organizar o projeto de mudana e suas fases, mapear os principais processos organizacionais e analis-los, selecionar o processo crtico e propor alteraes segundo os critrios de redesign, selecionar modelos de novos processos e simul-los junto aos processos j existentes, tomando a deciso sobre qual e quando implantar cada modelo para atingir o design organizacional desejado.
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Deve-se ter em mente que um processo de mudana ou inovao revolucionrio uma iniciativa que envolve grandes transformaes e que requer dos membros da equipe de projeto inicial dedicao em tempo integral durante o mapeamento do processo e nas fases de planejamento criativo o que costuma levar no mais de 3 a 4 meses, enquanto as equipes menores, responsveis pelos subprocessos, podero trabalhar durante 6 meses ou mais (Carr et al., 1994). A equipe dever escolher e nomear um dos seus integrantes como lder ou dono do processo, o qual ser responsvel pelo gerenciamento do processo grupal de aprender e fazer mudanas. Dever assegurar que os componentes da equipe sejam qualificados e treinados para as atividades a serem desenvolvidas e que todas as aes da equipe seja documentadas e executadas como especificadas, de forma que as atividades sejam balanceadas e no sobrecarreguem outras atividades do processo ou causem efeitos indesejados. Ele preparar as pautas das reunies e determinar os prazos do trabalho da equipe, servindo como um facilitador do processo, alm de um elo de ligao entre a equipe e o Comit Diretor da organizao (Almeida, 1993; Adair e Murray, 1996).
3..2..2. Criando Impulso para a Mudana Com o diagnstico realizado e a equipe estruturada e consciente de sua misso, deve-se iniciar o processo de design estratgico da organizao, que segundo Nadler e Tushman (1997) desenvolve-se a partir da seguinte pergunta: Como vocs querem que a organizao se parea quando estiverem liderando-a?
xxxix
A resposta a esta pergunta estabelecer a viso necessria ao processo para criar o que Fritz (1997) chama de estado desejvel (ver Figura 3.2). Ao comparar o estado desejvel com o estado real (determinado pelo diagnstico organizacional), cria-se uma tenso estrutural responsvel pelo impulso do movimento de resoluo no processo de mudana. Quando cria-se a tenso estrutural conscientemente, o grupo torna-se mais capaz de administrar os processos que utiliza, as atitudes que toma, as correes de curso que faz e o mpeto que produz. Afinal, a verdadeira vantagem competitiva est na maneira como as
Estado real: o que temos
pessoas geram o futuro, e no como reagem ao presente, sendo que, oportunidades so perdidas quando simplesmente copia -se novos modelos numa reao eu tambm.
Diferena
Tenso
Etapas de ao
Soluo: o estado desejado o mesmo que o estado real.
Estado desejvel: O que queremos
Tendncia pela ao
Figura 3.2. Tendncia de movimento (Fritz, 1997:32).
Esta abordagem vai ao encontro da afirmao de Handy (1978) de que, para sobreviver e conseguir um crescimento contnuo nas organizaes, como nos indivduos, preciso saber o que se deseja atingir, antes de se tentar. Muitas vezes, a anlise do ideal, daquilo que deveria ser quando comparada com o que na realidade pode ser decepcionante, mas o ponto de partida certo para se atingir um desenvolvimento e uma mudana planejada.
3..2..3. Mudando a estrutura
xl
O estabelecimento da tenso estrutural fundamental para a mudana planejada, uma vez que esta ir realizar alteraes significativas na organizao e em seus objetivos e direcionamentos. Uma mudana planejada pode envolver os nveis estratgico, ttico e operacional da organizao, de modo a necessitar tcnicas e ferramentas de mudanas que possibilitem trabalhar com o design, arquitetura e estrutura organizacional. Uma mudana nos objetivos e direcionamentos da organizao implica em alteraes estratgicas, ou de design organizacional, que devem ser implantadas na prtica, ou seja, sentidas no trabalho e resultados da organizao. Para atingir estes resultados necessrio desenvolver arranjos estruturais que possibilitem organizao fazer o que se props. Para tal necessrio fundamentar o arranjo da estrutura e processos nas competncias da organizao de forma operacionalizar as estratgias traadas e chegar aos resultados esperados. Assim, torna-se fundamental para a equipe de trabalho conhecer as estratgias, o trabalho e as competncias da organizao de modo a entend-los e poder estabelecer processos mais adequados aos objetivos da organizao.
4. Entendendo os processos
perceba no resultado final, deve-se entender o trabalho e o modo como este flui atravs dos processos da organizao. Este entendimento dos processos constitui-se em uma parte vital da mudana planejada, pois nenhuma equipe de projeto pode mudar aquilo que no entende e nenhuma mudana ser colocada em prtica se no houver um porqu para tal.
estrutura organizacional permite a realizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor. Para mudar-se a estrutura de modo que o consumidor
xli
2.5.
CONCEITOS DE P ROCESSOS
Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993), o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores. Outra forma de pensar a respeito dos processos apresentada pela equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT, que considera os processos como seqncias semi-repetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentland et al., 1999). Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante pois so a chave para o sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao to efetiva quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente (Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994).
2.5.1. CONFERINDO COMPETITIVIDADE

E VALOR AOS P ROCESSOS
xlii
Basicamente, existem trs razes possveis para a organizao alterar um processo: reduo de custos, renovao de competitividade e domnio competitivo (Johansson et al., 1995:55). Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou externo), de forma a atender s suas necessidades e preferncias, ou seja, o processo comea e termina no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia TQM. Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso contrrio ser considerado desperdcio, gasto, excesso ou perda; o que representaria reduo de competitividade e justificaria uma abordagem de mudana. Nesta tentativa de mudana, se o intuito for maximizar o valor do cliente (ver Figura 4.1), ento deve-se intervir nos processos empresariais, na estrutura da organizao e nas variveis referentes a pessoa l, clima e liderana. Contudo, se o desejo for viabilizar o valor mximo ao cliente, ento a interveno dever ser na viso, imperativos de negcio e na estratgia organizacional (Adair e Murray, 1996).
Existe um nvel de Valor Mnimo Aceitvel pelo
Atender s exigncias do cliente Adequao de uso Integridade do processo, variaes mnimas Eliminao de rejeitos Melhoria contnua
Apoio ao cliente Servio para o produto Suporte para o produto Flexibilidade para atender s necessidades do cliente Flexibilidade para tender s mudanas no mercado
cliente, o qual VALOR = determina as

Qualidade Custo
X X

Servio Tempo de ciclo

Tempo at o mercado (da concepo/pedido at a entrega) Resposta s foras do mercado Tempo de preparao (projeto, engenharia, converso, entrega) Materiais Estoques
expectativas e as condies necessrias de competio e
Projeto e engenharia Converso Garantia de qualidade Distribuio Administrao Est oque Materiais
que se d em funo de
Figura 4.1. Critrios de valor do cliente (Carr et al. 1994:30).
trs fatores (Gaspar e Crom apud Adair e Murray, 1996:19):

xliii
1. A base de experincias do cliente influi no que ele aceita; 2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente ; 3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Desta forma, a idia de valor que o cliente faz varivel. Assim sendo, o foco (dos processos/estrutura/pessoal) voltado para o cliente e a inovao em todos os setores tornam-se os principais atributos que descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente. Com isso, para a organizao prosperar, ela deve superar o Valor Mnimo Aceitvel, pois se igualar este valor estar apenas sobrevivendo, enquanto, o fracasso inevitvel estar reservado quelas que ficarem aqum do valor esperado pelo cliente(Adair e Murray, 1996).
2.5.2.
CICLO DE VIDA DOS P ROCESSOS
Da mesma maneira que a idia de valor do cliente varia ao longo do tempo, os processos evoluem ao longo de sua vida (ver Figura 4.2). Ao serem criados, estes visam um determinado resultado especfico, de acordo com a demanda do cliente, sendo bastante claros e simples. Ao longo do tempo sofrem refinamentos, adaptaes, variaes individuais (induzidas pelas pessoas que nele trabalham), mudanas de planos organizacionais, enfim, fatores que vo levar o processo a um certo grau de institucionalizao e maturidade que, porm, ocasionam a diminuio da eficcia, levando ao excesso de controle e colapso (onde gasta-se mais tempo e energia trabalhando o processo do que no seu resultado esperado) (Adair e Murray, 1996; Dalla Valentina, 1998). Se esta evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hbil, ele poder entrar no circuito, no ponto onde existe a maturidade, e propor o redesenho do processo, devolvendo-lhe a eficcia.
Criao Redesenho inovador
Experincia Cristiane da Silva Santos Villela adaptativa O
Supercontrole Colapso
xliv
Figura 4.2. Ciclo de vida de um processo (Adair e Murray, 1996:36).
Adair e Murray (1996), atentam ao fato de que os mtodos e as ferramentas de melhoria e redesenho de processos propiciam os melhores resultados quando o processo bem delineado, com comeo e fim demarcados, quando h uma ou mais formas de medi-lo e quando pode ser analisado passo a passo.
2.6.
IDENTIFICANDO P ROCESSOS
Do ponto de vista macro, Harrington (1993) comenta que os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. Desta forma, a identificao dos principais processos de uma organizao deve responder s perguntas (Harrington, 1993:41): O que fazemos como empresa? e Como fazemos isto? 2.6.1. TIPOS E CARACTERSTICAS
DOS P ROCESSOS
Adair e Murray (1996) afirmam que, praticamente todas as organizaes giram em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende a sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente, alm de sua sobrevivncia e crescimento(ver Figura 4.3). Para eles, o aspecto exterior destes quatro processos pode variar de uma indstria para outra e entre as organizaes de um mesmo setor, porm eles estaro presentes e para eles que a ateno da organizao deve convergir, enquanto os outros processos (financeiros, recursos humanos, jurdico etc.) servem de apoio para os fundamentais.
Recursos humanos
Cristiane da Silva Santos Villela L I
Controle de qualidade
Questes reguladoras
Desenvolvimento do produto/servio
Gerao de pedidos
Exerccio de pedidos
Atendimento ao cliente
L I
xlv
Figura 4.3. Interrelao dos processos fundamentais da organizao (adaptado de Adair e Murray, 1996:28).
Cerqueira
Neto
(1994:69)
concorda
com
existncia
dos
processos
fundamentais ou primrios e dos processos de apoio, porm este autor acredita que, quando se parte do foco do cliente, existe um terceiro tipo de processo. Ele estabelece a classificao da seguinte forma: Processos primrios:
identifica. so aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha, o cliente logo
Processos de apoio:
sucesso junto aos clientes.
so os que colaboram com os processos primrios na obteno do
Processos gerenciais:
dos processos primrios.
so aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e
Adair e Murray (1996:28) enumeram, ainda, algumas caractersticas comuns que os processos devem partilhar:
mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas em seqncia, ou s
vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes executadas simultnea ou seqencialmente; um gerao de um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto fsico, relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um servio ou
qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas; o resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua finalidade, suas
caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.
Apesar
das
caractersticas
comuns,
os
processos
tambm
variam
significativamente em termos de modo de operao, conforme seu estgio de evoluo, sua inter-relao com outros processos e a natureza especfica dos resultados produzidos. Reconhecer as caractersticas comuns, no entanto, vantajoso na medida em que propicia uma base racional para a aplicao de ferramentas analticas comuns e
xlvi
corretivos comprovados para problemas comuns. Para isso, no necessrio encaixar todos os processos fora num molde genrico. Basta identificar, logo no incio, suas caractersticas comuns para saber quais mecanismos de coordenao e dependncias esto presentes e sero herdados por processos mais especializados. (Adair e Murray, 1996; Malone et al., 1998)
2.6.1.1.
HIERARQUIA DOS P ROCESSOS
Antes de identificar as caractersticas comuns dos processos, necessrio saber que eles compem a estrutura organizacional atravs de uma hierarquia (ver Figura 4.4), onde representado o nvel de detalhamento com que o trabalho est sendo abordado. Esta hierarquia assim apresentada: (Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997): Macroprocesso
um processo que geralmente envolve mais que uma funo na
estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo no modo como a organizao funciona;
Processo
um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e
lgicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor;
Subprocesso
a parte que, interrelacionada de forma lgica com outro
subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;
Atividades
so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa
uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do
processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est relacionada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.
MACROPROCESSO SUBPROCESSOS
xlvii
Figura 4.4. Hierarquia do processo (Harrington, 1993:34).
2.6.1.1.1.
ATIVIDADES
Ao avaliar-se os papis e responsabilidades diferenciadas no conjunto que compor o processo (ou subprocesso), as atividades podem ser classificadas como (Cruz, 1998:39-45): Principais
so as que tm participao direta na criao do bem ou servio que objeto do
processo. Costumam agrupar-se em logstica, produo, vendas e servios; sendo divididas em:
crtica:
Atividades crticas:
tempo de incio,
so todas as que tm papel crucial para a
integridade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que a tornam criticidade da matria-prima, criticidade do
equipamento, tempo de produo e o tempo de trmino.
Atividades
no
crticas:
so
as
que,
embora
sejam
imprescindveis para que o processo possa alcanar o resultado esperado, no tm os predicados que as tornariam crticas, podendo ser realizadas dentro de parmetros e condies mais flexveis. Costumam ser divididas de acordo com as suas caractersticas, como: diverso e tempo de trmino diverso. paralelismo, exclusividade, tempo de incio
Secundrias
so aquelas no esto diretamente envolvidas com a produo do bem ou
servio que a organizao oferta. Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o mnimo de presso possvel, alm de providenciarem todas as condies de operacionalidade necessrias s atividades principais com antecedncia. As atividades
secundrias costumam dividir -se em: infra-estrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.
xlviii
Transversais
so o conjunto de vrias especialidades, executadas em uma nica operao
com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de carter temporrio ou provisrio, pois no agregam valor nenhum e consomem recursos variveis.
As atividades, sob o ponto de vista da aplicao conceitual de processos, devem possuir as seguintes caractersticas (Almeida, 1993:31-2):
Ser independentes; Receber produtos parciais mensurveis; Fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor); Gerar produtos tambm mensurveis; Ser repetitivas.
2.6.1.1.2.
TAREFAS, P ROCEDIMENTOS
E TEMPO DE CICLO
As tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou no-rotineiras, sendo compostas por procedimentos. Os procedimentos so a forma especfica de executar o trabalho, ou seja, o cdigo gentico presente nas atividades e tarefas, indicando quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta. Desta forma, podem ser classificados como: formais (indicam para o responsvel: como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de prticas no escritas que o ocupante de um posto incorpora realizao de seu trabalho) (Cruz, 1998). Todo o processo, atividade, tarefa ou procedimento, segundo Cruz (1998), possui ainda um tempo de ciclo, que o tempo necessrio para a sua execuo, sendo composto por tempos de incio, meio e fim de uma parte executvel. Estes tempos podem variar em funo de uma srie de fatores e comprometer a eficincia do processo, alm da produtividade e a lucratividade da organizao.
xlix
2.7.
PROCESSO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Deve-se ter em mente que quando os indivduos estiverem realizando o trabalho atravs dos processos, eles estaro contribuindo para que a organizao atinja os seus objetivos. Hunt (1996) discute que esta relao deve ser refletida pela equipe de trabalho, atravs da considerao de trs variveis de processo: Objetivos do processo
derivados dos objetivos da organizao, das necessidades dos
clientes e das informaes de benchmarking disponveis;
Design do processo
deve-se responder a pergunta: Esta melhor forma de realizar este processo?
Administrao do processo
deve-se responder as seguintes perguntas: Vocs entendem os seus processos?
Os subobjetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?
Realizando estas consideraes, a equipe estabelecer a existncia da ligao principal entre o desempenho da organizao e o individual no desenvolvimento de uma estrutura mais competitiva, alm de levantar informaes que servem para comparar a s situaes atual e desejada da organizao, de forma a impulsionar a mudana.
5. MAPEANDO A ORGANIZAO
ara comparar as situaes atual e desejada, de forma a gerar tenso estrutural que impulsionar a mudana organizacional, torna-se necessrio mapear a organizao como ela (As-Is), identificando qual o problema do processo
para modelar como ela dever ser (To-Be), para apresentar um mapa de Como o problema ser resolvido ou da implantao do novo processo (Hunt, 1996).
Desta maneira, a realizao de uma mudana organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais de uma organizao e os processos que os apoiam, em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e influncias limitadoras. Este entendimento pode ser melhor alcanado pelo mapeamento, modelagem e medida dos processos, utilizando-se vrias tcnicas que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos (Johansson et al., 1995).
1.2.
Mapeamento de Processos
O mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial analtica e de comunicao que tm a inteno de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua anlise estruturada permite, ainda, a reduo de custos no desenvolvimento de produtos e servios, a reduo nas falhas de integrao entre sistemas e melhora do desempenho da organizao, alm de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanas (Hunt, 1996). Do modo como utilizado atualmente, segundo Hunt (1996), este mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General Eletric como parte integrante das estratgias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos de negcio. Porm, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de reas, sendo que, a origem da maioria das tcnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de movimento, os registros fotogrficos, os grficos de atividades mltiplas e os grficos de processo podem ser atribudas a Taylor e a seus estudos de melhores mtodos de se realizar tarefas e organizao racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson et al., 1995).
li
1.2.1. Mapeamento e Modelagem de Processos
Para Johansson e sua equipe (1995), o mapeamento do processo pode ser suplementado por uma tcnica chamada modelagem de dados, a qual evoluiu do reconhecimento crescente da necessidade crtica de administrar dados complexos e muito distribudos como um ativo na criao de processos de negcios radicalmente novos. Assim, so localizadas as eficincias na obteno, domnio e disseminao dos dados, para que se evite duplicao e sobreposio desnecessrias, e se mantenha o valor do dado como um ativo. Para Pidd (1998), faz sentido modelar o processo para descobrir os componentes essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena, j que as mudanas tecnolgicas permitem que o processo seja mudado no espao ou no tempo, capacitando a organizao a operar mudanas rapidamente auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia dos processos de negcio. Desta forma, as duas tcnicas no devem ser confundidas; a modelagem de dados no um substituto para o mapeamento do processo. Na modelagem de dados, a meta entender as relaes entre os dados elementares e as ligaes entre os conjuntos de dados onde aqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de processos busca entender os processos de negcios existentes e futuros para criar melhor satisfao do cliente e melhor desempenho de negcios. 1.2.2. Mapas de Processos
Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentao e exame dos relacionamentos input-output representados em um mapa de processos. Afinal, a realizao deste mapa possibilita a identificao das interfaces crticas, a definio de oportunidades para simulaes de processos, a implantao de mtodos de contabilidade baseados em atividades e a identificao de pontos
desconexos ou ilgicos nos processos. Desta forma, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas crticas, como por exemplo: Esta complexidade necessria? So possveis simplificaes? Existe excesso de transferencias interdepartamentais? As pessoas esto
lii
preparadas para as suas funes? O processo eficaz? O trabalho eficiente? Os custos so adequados? (Hunt, 1996; Johansson et al., 1995). Em um mapa de processos consideram-se atividades, informaes e restries de interface de forma simultnea. A sua representao inicia-se do sistema inteiro de processos como uma nica unidade modular, que ser expandida em diversas outras unidades mais detalhadas, que, conectadas por setas e linhas, sero decompostas em maiores detalhes de forma sucessiva. Esta decomposio que garantir a validade dos mapas finais. Assim sendo, o mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem grfica que permita (Hunt, 1996:15):
Expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; Encorajar conciso e preciso na descrio do processo; Focar a ateno nas interfaces do mapa do processo; Fornecer uma anlise de processos poderosa e consistente com o vocabulrio do design.
Esta linguagem grfica necessria ao mapeamento de processos encontra-se em uma variedade de ferramentas de anlise disponveis para auxiliar o analista de processo. Estas ferramentas foram desenvolvidas durante um longo tempo, ocorrendo a adequao entre grupos de ferramentas e metodologias de mudana e reestruturao de processos, sendo que houve um desenvolvimento paralelo e mais rpido das ferramentas baseadas em computador (Johansson et al., 1995).
1.3.
Mapeamento de Processos Computadorizado
Com a entrada dos computadores na cena dos negcios, foram necessrias tcnicas para traduzir necessidades funcionais em um processo adequado para ser codificado sob forma de instrues de computadores. Assim, foram estabelecidas convenes para a criao e o uso destes novos fluxogramas. Uma gerao completa de analistas de sistemas tornou-se adepta do uso de gabaritos de fluxogramas, avanando com o crescimento dos bancos de dados, onde o mapeamento de processo apoia o gerenciamento de sistemas de integrao de dados e a construo destes bancos (Johansson et al., 1995). Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias pesquisam e avaliam a adequao e utilizao destes pacotes de metodologias e ferramentas computacionais para processos. Alguns exemplos de estudos extensos sobre o tema seriam: o projeto
liii
REUSE-M da Alemanha (EBIT/ESSI/IGD), os estudos de William J. Kettinger e sua equipe da South Carolina University e o projeto do Enterprise Integration Laboratory da Universidade de Toronto. Os endereos eletrnicos e as listagens das ferramentas avaliadas por estes estudos esto disponveis nos anexos deste trabalho.
1.3.1. Ferramentas Computacionais: Categorias e Requisitos
Hunt (1996) divide as ferramentas computacionais de mapeamento de processos em trs categorias gerais:
ferramentas de diagramao de fluxo -
sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas. Ajudam a definir processos pela descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar fluxos. Ex: ABC Flowcharter (Micrografx), EasyFlow (Haventree Software), FlowCharting 3 (Patton & Patton). ferramentas CASE - fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e definies de processos. Elas so tipicamente construdas sobre bancos de dados relacionais e incluem funes que fornecem anlises linear, estatstica e determinstica. Ex: Meta Softwares Design/IDEF and Worflow Analyzer, TIs Business Design Facility e Action Technologys Action Workflow. ferramentas de simulao - com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sofisticada. Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o consumidor e/ou trabalho fluem atravs do sistema. Ex: Service-Model (PROMODEL Corp.) SimProcess (CACI) e Extend+BPR (Imagine That).
Para
Davenport, das
ferramenta ferramentas
computacional de
ideal
deveria
conjugar
todas
as
caractersticas
diagramao de fluxo, CASE e simulao.
Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para o mapeamento e modelagem do novo projeto de processo, deveria ser capaz de (Davenport, 1994:242):
Retratar graficamente as fases do processo; Mostrar o fluxo de materiais e informaes entre as fases; Aceitar e retratar o ritmo do fluxo, o consumo de recursos e tempo, e capacitar e/ou ativar informaes para cada fase do processo; Dispor ou desmontar as fases do processo, de modo hierrquico, para acomodar nveis variados de detalhe; Apresentar uma interface com o usurio altamente interativa, de preferncia grfica; Identificar os principais gargalos e limitaes do processo; Ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem ao conjunto de ferramentas CASE a serem usadas num projeto de sistemas baseado na tecnologia da informao; Criar simulaes vivas e produzir um resultado grfico em tempo real.
liv
1.3.2. Simulao de Processos
A simulao de processo tem avanado enormemente nos ltimos 10 anos, medida que a velocidade e a capacidade do computador so aplicadas em nveis de detalhe progressivamente maiores e em exerccios de simulao de escopos mais profundos. Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar ferramentas
computadorizadas, inicialmente para modelar e a seguir para melhorar os processos, acelerando as respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos (Johansson et al., 1995). Ao desenvolver uma simulao de um processo, existem trs fases tpicas do projeto que no devem ser ignoradas (Johansson et al., 1995, p. 219):
Identificar o objetivo e a simulao a ser realizada; Implantar a modelagem para criar um modelo testado e validado; Executar experimentos com o modelo para explorar cenrios diferentes.
Simular os processos importante pois fornece informaes que as atividades estticas e a modelagem de dados no so adequadas para fornecer, por no saberem lidar com o impacto do fluxo de recursos. Assim, Hunt (1996) aponta que a simulao fornece meios de medir como as mudanas do todo afetam o valor do output organizacional, ajudando os tomadores de deciso a entender operaes complexas atravs de representaes grficas relativamente simples, alm de identificar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades, revelando gargalos e subutilizaes.
1.3.2.1.
Pensamento Sistmico e a Construo de Modelos
Superficialmente, o mapeamento de processos e o pensamento sistmico so similares, porm um mapa de processos tende a ser um quadro esttico do que est ocorrendo, embora demonstre as interdependncias existentes. Ao contrrio, a viso do pensamento sistmico sempre observa as interrelaes dinmicas. Mesmo assim, embora distintas, estas ferramentas so complementares e teis equipe de responsveis pela
reestruturao organizacional (Ross, 1995).
lv
Para realizar a simulao em computador necessrio que a equipe se utilize do pensamento sistmico e construa modelos. Neste contexto, entende-se como modelo uma representao externa e explcita de parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar tal modelo para entender, gerenciar e controlar parte de uma realidade (Pidd, 1998:25). Pidd (1998) comenta que os modelos enquanto simplificaes ou abstraes das caractersticas tidas como importantes de uma realidade no podem ser garantidos vlidos. Mas, se esses forem usados com sensibilidade e aliados a modelagem, fornecem uma maneira de gerenciar o risco e a incerteza, servindo como ferramentas para pensar que alavancaro o pensamento humano e a capacidade de anlise. Peter Senge (apud Wheathley, 1996) discorda quanto ao aspecto de controle do modelo. Para ele, controlar o modelo no um objetivo nem uma expectativa, afinal, os analistas querem aumentar as suas intuies a respeito da maneira como o sistema funciona, de modo a poder interagir com ele mais harmoniosamente. Senge (1990), em sua obra sobre a teoria dos sistemas, desenvolve complexos sistemas no-lineares para descrever a dinmica de uma organizao. Essa concepo do sistema como um todo exige expectativas administrativas e processos analticos muito diferentes. Em vez de criar um modelo que prev o futuro do sistema, os modelos nolineares encorajam o elaborador de modelos a brincar com eles e a observar o que acontece. Diferentes variveis so experimentadas para que se aprenda sobre os pontos crticos e sobre a homeostase do sistema. O fato de brincar com os modelos pode acelerar o aprendizado institucional, afinal, segundo Arie de Geus (1997), algumas das tarefas mais difceis e complexas de nossas vidas foram aprendidas brincando. Ele cita os estudos do Tavistock Institute de Londres para discutir uma das caractersticas principais da brincadeira, que seria a presena de um objeto transacional, ou seja, um objeto de representao do mundo real. Nas empresas, os consultores deixam-se tratar como objetos transacionais, como uma forma de envolver os membros da equipe no desenvolvimento de um novo modelo comum, deixando implcitos os seus modelos individuais. Outra alternativa seria trazer os modelos individuais luz por meio de entrevistas e torn-los explcitos. Em ambas as abordagens, o computador, tambm pode servir de objeto transacional para armazenar os modelos comuns que so construdos (Geus, 1997).
lvi
1.3.2.2.
Simulao e Aprendizado Organizacional
Com a modelagem e a simulao, o que se deseja captar os modelos que esto presentes na mente do pblico, os quais certamente no representam o mundo real, pois nenhuma realidade complexa pode ser representada de forma analtica. Alm disso, para o propsito de aprendizado, no a realidade que importa, mas o modelo de realidade na mente da equipe, modelo que mudar medida que o entendimento que os membros tm de seus mundos for se aperfeioando (Geus, 1997:123). Para atingir-se o aprendizado organizacional no basta captar os modelos mentais. Tambm preciso evitar o aprendizado fragmentado entre pessoas e disseminar o conhecimento adquirido por toda a organizao. Kim (1996) prope um modelo integrado de aprendizado organizacional (ver Figura 5.1) e sugere o uso de laboratrios de aprendizado (campos de prtica gerencial projetados em torno dos conhecimentos dos arqutipos e mapas de ao, onde grupos d gerentes podem exercitar-se e aprender e juntos) e de um simulador de vo gerencial (softwares que representam a realidade de uma organizao com semelhanas suficientes para que se possa testar os resultados de diferentes decises sem pr em risco o negcio).
Concepo de mundo da organizao: Aprendizado Individual Aprendizado Aprendizado Conceitual operacional
Reao do ambiente
Aprendizado situacional
Modelos Mentais Individuais Estruturas Rotinas Ao individual
Aprendizado fragmentado
Memria Organizacional Concepo de Procedimentos mundo operacionais padro
Ao da Figura 5.1. Modelo integrado de aprendizado organizacional: aprendizado individual, aprendizado organizao C Aprendizado organizacional, seus vnculos e barreiras (Kim, 1996:72). Aprendizado organizacional oportunstico
lvii
Alm dos simulares de vo, outro motivo para utilizar os modelos em um computador, a possibilidade de trabalhar com modelos dinmicos, onde as pessoas descobrem que, em sistemas complexos, causa e efeito encontram-se separados nas dimenses de tempo e lugar, e que podem ser desencadeados em vrios pontos. O modelo computadorizado permite aprender o que constitui informao relevante, pois ao brincar com as informaes, descobre-se quais so as informaes realmente relevantes, levando o grupo a desenvolver uma nova linguagem, baseada no conhecimento adquirido (Geus, 1997). Assim sendo, tenta-se colocar o mundo multidimensional dos gerentes em uma tela bidimensional de computador. Surge, a, a necessidade de lidar com o problema do mapeamento onde preciso expressar a complexa realidade atravs de um conjunto simples e consistente de smbolos para mapear os problemas empresariais. Desta forma, uma nova linguagem utilizada no mapeamento, onde as caixas ou estoques so os nomes e refletem um estado de ser das coisas, que continua a existir se toda a ao cessar no processo. As setas ou fluxos seriam os verbos, pois representam aes, as quais deixam de existir se o processo parar. J, os conversores seriam os adjetivos e advrbios da linguagem, pois modificam os estoques e os fluxos; enquanto os conectores seriam elementos de ligao entre estoques e fluxos, que permitem a realizao do feedback (Ross, 1995; Pidd, 1998; Geus, 1999). A construo do modelo computacional deve se dar na frente dos gerentes, para no ser interpretado como uma caixa preta, sendo uma tarefa composta por trs partes: (1) assimilar o (costumeiramente no articulado) entendimento que um grupo de gerentes tem sobre o seu mundo; (2) mapear esse entendimento de uma forma visual, bidimensional, em uma tela de computador; e (3) criar o modelo em computador em tempo real, com a presena dos gerentes. Desta forma, quando as trs partes so reunidas, os gerentes podem ver com os prprios olhos que os smbolos na tela so compatveis com as vises que expressaram em palavras (Geus, 1999).
1.3.3. Problemas com o Uso das Ferramentas Computadorizadas
lviii
Os modelos criados em computador representam, para a equipe, a nica forma de descobrir aquilo que Jay Forrester chama de conseqncias contra-intuitivas de suas aes os resultados a longo prazo, imprevistos e amplamente dispersos das polticas e opes internas. O computador revela as inter-relaes e dinmicas subjacentes de uma situao empresarial de forma muito superior da criao superficial de modelos. Sterman (1995), assim como a equipe do Caderno de Campo da Quinta Disciplina, acredita que a simulao o nico modo prtico de testar as teorias propostas nos mapas e de aprender acerca da relao entre a estrutura dos sistemas e a dinmica que eles produzem. Arie de Geus (1999) j no to radical no que se refere ao vnculo da simulao com o aprendizado. Para ele, os gerentes no precisam se tornar cientistas de computao, afinal no desenhando a representao computadorizada que se aprende sobre seu meio ambiente, mas sim, usando esta representao. Muitas vezes o aprendizado pelo uso da simulao esbarra nas desconfiadas atitudes em relao s caixas pretas do computador e, em vez de simular suas experincias e aprender em relao realidade externa, as pessoas se tornam crticos do modelo; passando horas questionando suas premissas, apontando omisses, criticando as tcnicas de construo de modelos qualquer coisa, menos aprender sobre o seu meio ambiente. Assim, a pergunta de quem este modelo? e a competio ganham precedncia sobre a pergunta o que este modelo est dizendo? (Geus, 1999). Outros problemas e riscos ligados a simulao que utilizam-se de tcnicas de mapeamento de processos e de dinmica de sistemas, apontados na literatura so (Johansson et al., 1995; Geus, 1999):
paralisia pela anlise
uso indiscriminado, onde a tendncia de demorar e gastar dinheiro em excesso de anlise e nenhum progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o meio torna-se um fim em si mesmo; recusar-se a brincar os modelos quando existe dvida sobre se o m odelo se assemelha no s a realidade, mas s prprias premissas do grupo com relao realidade externa; rejeio quando cai-se na tentao de apresentar um modelo elaborado na sala do criador de modelos, este risco torna-se incrivelmente alto.
Quando uma destas situaes se estabelece, Geus (1999) afirma que, claramente, o computador em si que est atrapalhando o entendimento do sistema. Portanto, devese eliminar o computador e passar a usar uma tcnica de soft mapping ou mapeamento superficial claramente de baixa tecnologia. Ou seja, utiliza-se uma tcnica que no necessite do apoio computacional para a modelagem de dados, que seja de rpida
lix
assimilao pela equipe e que possa ser utilizada em qualquer lugar, alm de ser mais rpida e barata. Esta tcnica, porm, ter a desvantagem de um maior grau de empirsmo associado s suas percepes de relacionamentos e concluses da equipe. Como tcnica de soft mapping, tanto Geus (1999) quanto Ball (1997), sugerem anotar as idias em hexgonos magnticos ou cartes Post-it coloridos e coloc-los em um quadro branco onde todos possam ver o que est escrito neles. Depois, realiza-se o seu agrupamento e redisposio vontade para mostrar conceitos relacionados ou correlaes de idias. Esta tcnica ser melhor detalhada mais adiante neste trabalho, porm, j deve-se ter em mente a dificuldade que ser a converso deste mapa compartilhado em um modelo de computador totalmente quantificado necessrio realizao de uma simulao. Desta forma, a simulao no imprescindvel para Arie de Geus, pois o aprendizado institucional seria um processo de desenvolvimento de linguagem, o qual seria acelerado pela simulao e construo de cenrios. Desta forma, medida que o conhecimento implcito de cada aprendiz torna-se explcito, o modelo mental desse aprendiz torna-se parte integrante do modelo institucional. A intensidade e a velocidade com que esse modelo mudar vai depender da cultura e da estrutura da organizao (Geus, 1997:123-4). Como a estrutura a influncia mais importante e poderosa dentro da organizao, visto que ela quem determinar o seu comportamento, torna-se de extrema importncia o entendimento dos princpios estruturais utilizados para revisar a organizao de forma a lidar com sua estrutura e, assim, mudar fundamentalmente a organizao (Fritz, 1997).
6. Coordenando Atividades
Assim, introduzida a Teoria da Coordenao, onde a coordenao pode ser vista como atores desempenhando atividades independentes para atingir objetivos. Desta forma,
ara Leavitt (1995), uma vez que os processos tenham sido entendidos, a equipe de mudana pode ento mudar a forma como a organizao gerencia tais processos para atender aos seus objetivos estratgicos.
lx
cabe equipe de mudana inventar uma organizao que possibilite aos atores desempenhar as suas atividades de modo a aumentar as suas oportunidades e a velocidade com que se contemplam os objetivos.
2.8.
TEORIA DA COORDENAO
A Teoria da Coordenao deriva as suas razes do estudo da noo de que as atividades so organizadas atravs de mecanismos que as coordenam, sendo
inicialmente discutida pelos trabalhos de Cyert e March, Galbraith, Mintzberg e de Nadler e Tushman. Estes mecanismos freqentemente so invisveis quando as atividades esto trabalhando bem, mas tornam-se aparentes medida que a performance cai. A Coordenao sugere que existem dois tipos de mecanismos em um processo: os elementos centrais da atividade em si e as aes que coordenam os elementos principais. Esta teoria se aplica a vrias reas de pesquisa, tais como: economia, computao, teoria das organizaes, sistemas de informaes, administrao e
psicologia. Para comear a entend-la define-se coordenao como (Malone e Crowston, 1991): O ato de trabalhar em conjunto. Desta forma, a coordenao permite que os atores desempenhem suas atividades da forma desejada pela organizao e favorvel aos seus objetivos. Acredita-se que alterando a estrutura de coordenao, pode-se mudar o modo como as atividades so realizadas, o que vai ocasionar uma mudana na performance dos produtos ou servios. Isto acontece porque a estrutura organizacional, por restringir os padres possveis de comunicao, tem um efeito poderoso na forma como o grupo coordenado. Afinal, a coordenao um processamento de informaes que envolve a comunicao e, na maioria das vezes, a estrutura organizacional existe para acentuar um padro particular de coordenao, visto que diferentes nveis de comunicao so utilizados de forma diferentes. Com isto, ao utilizar-se a coordenao, deve-se estar atento para alguns fatores (Crowston, 1991):
lxi
A coordenao depende dos objetivos da organizao; A coordenao atribuda a uma situao pelos seus observadores; A coordenao depende do nvel de anlise; A coordenao pode ser necessria mesmo quando existe um nico ator.
por isto que o processo de design da organizao no deve focar somente o contexto da estrutura organizacional, mas deve considerar o processo utilizado para atingir o design desejado, pois a estruturao dos processos ser representada a partir de uma situao determinada, ou seja, a partir de atributos importantes organizao.
2.8.1.
ELEMENTOS DE TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL
Os elementos de transformao podem ser descritos atravs dos seguintes questionamentos dos elementos de design (Crownston, 1991:08):
Atores
quem so os atores ou stakeholders do processo que est sofrendo
transformao organizacional ?
Objetivos
quais so os objetivos presentes no alcanados ou os futuros, em
torno dos quais os esforos de design sero direcionados ?
Competncias atuais
quais so as competncias centrais ou capacidades da
organizao de realizar transformaes ?
Competncias desejadas
quais
so
as
competncias
centrais
ou
capacidades necessrias para alcanar o estado futuro da organizao?
Estes elementos constituem a representao da componente dinmica da soluo de design e devem ser considerados no estabelecimento coordenao. Isto porque, sendo os responsveis pelo estabelecimento de novas capacidades para comunicao mais rpida, barata e seletiva, eles possibilitariam designs de organizaes com redes descentralizadas baseadas em times de projetos, o que incentivaria o contato com o mercado e estreitando os elos das fronteiras organizacionais (Malone e Crowston, 1993).
lxii
Crowston (1991) destaca ainda, que a natureza dos elementos interdependentes das situaes coordenadas (atores, aes, objetivos e objetos) podem causar alguns problemas ao tentar-se achar a pessoa certa para gerenciar as interdependncias.
2.8.2.
DEPENDNCIAS
O estudo da coordenao foca a ateno dos gerentes na natureza dos processos, com o mapeamento das atividades para aprimorar o desempenho do ator e suas aes de forma a identificar as dependncias e gerenci -las mais efetivamente. As dependncias so parte familiar da teoria da organizao e do design organizacional, estando presente de modo implcito ou explcito em diversos mtodos de modelagem, quando o analista estabelece uma relao do tipo a varivel depende de.... entre as foras dinmicas do projeto (Pentland et al., 1999). Para um completo entendimento das foras que age m em um processo, necessita-se compreender as interdependncias entre as atividades e entre os grupos de atividades. Assim, pode-se comear a analis-las de acordo com trs tipos bsicos de dependncias (ver Figura 6.1) que surgem quando os recursos necessrios para o seu desempenho esto relacionados com outras atividades. So eles (Crowston, 1991; Zlotkin, 1995): Fluxo
quando outra atividade produz recursos que sero utilizados pela atividade seguinte.
Este tipo de dependncia ocorre o tempo todo em quase todos os processos e representam o foco da maioria das tcnicas de mapeamento de processo existentes e fluxogramas.
Compartilhamento
quando mltiplas atividades utilizam os recursos ao mesmo tempo
(que pode ser uma pessoa, um equipamento, oramento ou uma informao). Geralmente representam um aspecto crtico do gerenciamento de atividades.
Ajuste
quando mltiplas atividades produzem coletivamente um nico recurso e cada parte
necessria para realizao do todo.
Cristiane da Silva Santos Villela AJ ATI
FL
REC
COMPARTILHAM
lxiii
Figura 6.5. Os trs tipos bsicos de dependncias entre atividades (Malone et al. 1998:06).
Existem, ainda, entre os processos as dependncias mandatrias e latentes. As mandatrias so aquelas que devem ser gerenciadas para que o processo em si funcione. J as latentes ou opcionais, so as dependncias no indispensveis ao funcionamento do processo, mas que tornam o seu funcionamento muito melhor.
2.8.2.1.
MECANISMOS DE COORDENAO DAS DEPENDNCIAS
Cada dependncia cria uma necessidade de coordenao, e ao mesmo tempo, cria uma oportunidade de escolha entre os mecanismos alternativos de coordenao. Alguns deste mecanismos de coordenao, considerados como elementares, so apresentados a seguir, no Quadro 6.1 (Pentland et al., 1999). DEPENDNCIA Fluxo
Pr-requisito (o tempo certo) Acessabilidade (o lugar certo) Usabilidade (a coisa certa)
M ECANISMOS ELEMENTARES DE COORDENAO notificao, seqenciamento, rastreamento, empurrar ou puxar a produo, just in time, planejamento enviar por variados modos de transporte ou fazer um local de uso padronizao ou perguntar ao usurio primeiro a entrar- primeiro a sair, ordem de prioridade, oramentos, decises gerenciais, necessidade de mercado agendamento, sincronismo
Compartilhamento Ajuste
Quadro 6.1. Exemplos de mecanismos elementares de coordenao de dependncias (adaptado de Malone e t al ., 1998; Crowston, 1991)
Para entender completamente como a coordenao funciona em uma atividade, deve-se entender antes os motivos bsicos da necessidade e aplicao desta, seguindo um roteiro bsico para anlise de processos e atividades, como descrito por Malone e
lxiv
Crowston (1993), Osborn (1996) e Pentland et al. (1999). Este roteiro ir auxiliar o processo de mapeamento, anlise e inovao de processos.
2.9.
M APEANDO PROCESSOS E ATIVIDADES COORDENADAS
Sob a anlise da coordenao, o mapeamento do processo inicia com os objetivos do processo, sendo o prximo passo a decomposio do objetivo em atividades e tarefas. Desta forma, quebra-se o objetivo atravs de uma lista de atividades que descreve as aes especficas que devem ser desempenhadas de forma a originar um processo que atinja o objetivo proposto. Ao decompor processos especializados, os processos-filhos herdam a estrutura do processo-pai, adicionando ou removendo partes do original. Este tipo de anlise de hereditariedade permite equipe de trabalho ganhar tempo, alm de insights a respeito da estrutura e seu funcionamento (Osborn, 1997).
2.9.1.
ROTEIRO PARA ANLISE

DOS P ROCESSOS
A equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT (CCS/MIT) sugere que a anlise dos processos e atividades deve seguir um roteiro bsico de anlise (ver Figura 6.2). Com este roteiro, contempla-se a anlise dos elementos que permitem a descrio metdica, documentao e resoluo dos processos atravs da anlise da sua decomposio, especializao e das suas dependncias. Estes elementos garantem a vantagem da conciso na descrio das atividades e permitem realizar generalizaes para estudos comparativos (como por exemplo, os processos disponveis na iniciativa do Process Handbook do CCS/MIT).
lxv
Descrever contexto
Diagnstico
Decompor hierarquia de cima para baixo Identificar dependncias explcitas de baixo para cima Hierarquia de especializao
de cima para baixo
Identificar dependncias implcitas de baixo para cima Redesign das atividades de coordenao
Analisar coordenao Matriz de trocas
Reconciliar novas trocas Novo design do processo
Figura 6.6. Roteiro para anlise de processos. (Osborn, 1996:13).
Osborn (1996) utilizando tcnicas de anlise e diagnstico de processos baseados na teoria da coordenao, descreve o presente roteiro como uma abordagem de 10 passos para a compreenso dos processos. Os passos agrupam-se em trs fases: Representao
consiste na descrio do contexto do processo e no desenvolvimento de uma descrio multi-nvel, ou decomposio, das atividades dos processos atravs da lista de atividades;
Diagnstico
consiste no entendimento de quais grupos de atividades dos processos realmente representam tipos similares (ou especializaes) de processos mais genricos, e da descrio das dependncias entre as atividades do processo que so explicitamente compreendidas pelo atual design do processo. Esta fase termina com uma descrio das opes atualmente utilizadas nos processos para gerenciar as suas dependncias-chave, incluindo uma anlise de trocas inerentes a estas opes;
Inovao
consiste no entendimento das dependncias implcitas, o que oferece a oportunidade de sugerir novas estratgias de coordenao que resultam em novos e inovadores designs de processo.
2.9.1.1.
DESENVOLVENDO A LISTA
DE ATIVIDADES
lxvi
Para iniciar a fase de representao do processo, Pentland et al. (1999) sugere o desenvolvimento de uma lista de atividades atravs da realizao de entrevistas semiestruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. A pergunta inicial, denominada de grand tour, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: O que voc faz em seu trabalho? A resposta obtida fornecer elementos para a realizao de perguntas mais especficas a respeito dos processos e atividades. A seqncia de questes sugerida seria a seguinte (Pentland et al., 1999:06): Questes a respeito dos processos (do geral para o especfico)
Voc pode falar a respeito das atividade em que est envolvido? Voc pode citar quais as atividades compem este processo? Quais prazos voc tem que cumprir? Quais documentos voc encontra no seu trabalho dirio?
Questes a respeito das atividades

Quem desempenha estas atividades (atores)? Quais so os objetivos desta atividade? O que voc tenta realizar? Quais so os objetivos dos departamentos ou indivduos envolvidos nesta atividade? Que formulrios, relatrios ou outros papis voc tem que preencher ou ter dis ponvel para esta atividade? Quais formulrios ou relatrios esta atividade produz? Que mais (produtos etc.) esta atividade produz? Quais fatores contextuais so de importncia crtica para a realizao desta atividade (questes, problemas, excees, medidas, incentivos ou
interdependncias)?
As respostas obtidas nestas questes serviro para montar o quadro resumo de atividades (ver Quadro 6.2), que serve para organizar as informaes e estimular uma seqncia de questionamento do tipo o qu-quem-quando-onde-como da forma
representada abaixo (Osborn, 1996, Pentland, 1999):

Atividade 1. 2. Atores Objetivos Recursos/ artefatos Contexto
lxvii
Quadro 6.2. Quadro resumo de atividades (Osborn, 1996)
desenvolvimento
desta
lista
de
atividades
descreve
organizao em seus principais passos de forma a atingir algum objetivo, sendo que alguns cuidados devem ser tomados ao preencher este quadro (Osborn, 1996):
O nome dado atividade deve estar no formato verbo-objeto (Ex: elaborar projeto); Os atores podem ser unidades organizacionais ou pessoas, dependendo do nvel em que se est analisando o processo e a atividade; O objetivo inferido atividade aquele que o ator expressa estar tentando atingir; Os recursos ou artefatos identificados so aqueles que especificamente esto sendo utilizados na atividade (so identificados pelo acompanhamento da produo ou do fluxo de papis); Contexto so aquelas informaes que ajudam a entender quando a atividade necessria e realizada, de forma a facilitar o desenvolvimento da anlise.
Com a lista pronta, deve-se observar as atividades que foram citadas e tentar realizar um agrupamento do que representa efetivamente uma atividade e o que ser enquadrado como tarefas das atividades em anlise. Assim, o passo seguinte consiste na tentativa de generalizar a seqncia de atividades para criar um processo-pai, gerando, assim, uma hierarquia que permite decomposio e especializaes dentro de critrios consistentes e coerentes. Esta abordagem permite desenvolver um entendimento
compartilhado da situao, alm de controlar a complexidade da descrio do processo e manter a fidelidade s informaes fornecidas pelos atores, fornecendo uma lista concisa que servir de apoio s fases seguintes (Osborn, 1996; Pentland et al., 1999).
2.9.1.2.
ANALISANDO DEPENDNCIAS
As dependncias entre as atividades identificadas na lista so as chamadas dependncias explcitas, ou seja, aquelas que a organizao j escolheu uma estratgia de coordenao para gerenci -las. As dependncias implcitas so as que no foram
lxviii
ainda percebidas, mas que surgiro ao longo da etapa de inovao. Para identificar as dependncias utiliza-se uma combinao de duas tcnicas de anlise: a anlise ou decomposio de objetivos de cima para baixo e a anlise ou identificao de baixo para cima. Essas tcnicas, segundo Crownston (1991), levam ao entendimento das atividades e de suas dependncias quando so associadas anlise de alocao de recursos, seqenciamento e sincronismo. Esses elementos de anlise so apresentados resumidamente a seguir.
2.9.1.2.1.
ANLISE DE CIMA
PARA BAIXO
Em qualquer processo, a anlise de cima para baixo segue uma hierarquia de objetivos que serve para encontrar as dependncias e quais as atividades envolvidas. Essa anlise inicia-se com a seguinte lista de passos, proposta por Osborn (1996:04-05):
1. 2. Identificar as fronteiras do processo de nvel mais alto que est sendo considerado; Considerando a decomposio a partir deste nvel, perguntar: Qual o objetivo deste processo? Quais so os inputs? Quais so os outputs? Quais recursos so utilizados em termos de trabalho, equipamentos, materiais, oramento e tempo? Usando as respostas das questes, sugerir dependncias que cruzem as fronteiras do processo e sugerir processos de coordenao candidatos para cada dependncia; Quebrar cada dependncia em subpartes, identificando as restries associadas; Localizar as atividades dentro da hierarquia de decomposio que gerenciem cada uma das restries dependentes pela coordenao de partes desta dependncia.
3. 4. 5.
Estes passos daro origem ao desenho das representaes das dependncias na hierarquia do processo e a um quadro (ver Quadro 6.3) com as respostas das questes de anlise.
Q u e
Respostas
lxix
s t e s r o n t e i r a s d o p r o c e s s o b j e t i v o s d o p r o c e s s o u t p u t s d o
lxx
p r o c e s s o n p u t s d o p r o c e s s o e c u r s o s Quadro 6.3. Quadro resumo da anlise de cima para baixo (Osborn, 1996:05).
2.9.1.2.2.
ANLISE DE BAIXO
PARA CIMA
A anlise de baixo para cima serve para identificar as atividades e as dependncias que elas gerenciam, devendo-se realiz-la a partir da coluna de artefatos da lista de atividades da seguinte maneira (Osborn, 1996:10):
Nos nveis mais baixos do processo, examinar o fluxo de papel ou outro recurso fsico de forma a identificar sistemas de rastreamento, relatrios, oramentos, encontros, ou outros mecanismos que paream estar focados na coordenao;
lxxi
Examinar a estrutura organizacional atravs de quais processos movem-se verificando se pessoas especficas possuem responsabilidades que predominantemente representam coordenao; Estas pessoas devem ser identificadas, suas atividade examinadas de acordo com o que contribuem e perguntar quais dependncias estas atividades coordenam; Para uma hierarquia de processo que esteja completamente especificada ao nvel do fluxo de trabalho fsico, possvel examinar rvores de processo de baixo para cima para identificar um pequeno nmero de atividades que devem ser completadas de forma a completar o processo. Estas atividades podem ser normalmente identificadas utilizando o critrio de transformao ou existencialismo; Uma vez que as atividades crticas do processo tenham sido identificadas, perguntar quais dependncias as afetam. Procurar por atividades individuais que coordenam restries e atributos destas dependncias.
Geralmente, este tipo de anlise emerge de um gerente que testemunha que as atividades de dois processos podem ser combinadas para atingir um novo objetivo, o que termina gerando uma nova ncora para o processo. Estas observaes devem ser registradas no quadro resumo da anlise de baixo para cima (ver Quadro 6.4) (Crownston, 1991; Pentland et al., 1999).
C r i t r i o E v i d n c i a Comentrios
Quadro 6.4. Quadro resumo da anlise de baixo para cima (Osborn, 1996:12).
neste ponto, onde estabelece-se uma nova ncora para o processo, que deve-se diferenciar as atividades principais das secundrias e transversais, de forma a poder trabalhar as variveis na anlise de coordenao e na matriz de trocas da especializao (Crownston, 1991; Pentland et al., 1999) .
lxxii
2.9.1.2.3.
ANLISE DA COORDENAO Ao iniciar a anlise da coordenao, deve-se primeiro identificar as atividades principais respondendo s seguintes perguntas (Pentland et al., 1999:11):
O que esta atividade produz (ou consome)? Quais recursos ela compartilha? Esta atividade parte de outra maior, ou ela possui secundrias e transversais associadas? Existe algum output que esta atividade produz em conjunto com outra atividade?
Pentland
seus
colaboradores
(1999),
apontam
para
necessidade de diferenciar se a atividade principal em questo crtica central ou de produo, e para tal, sugerem uma anlise baseada em dois critrios: o existencialismo (para
sua existncia? ) qualquer das atividades possvel imaginar alguma forma de completar o processo sem a
e a transformao (a atividade produz uma

output input?).
alterao fsica direta no produto ou servio, ou seja, o

muito diferente do
Para eles, esta distino leva a
questionamentos sobre a tangibilidade e fronteiras do produto e processo, que terminam fortalecendo o aprendizado sobre a organizao e seu ambiente. J as atividades secundrias e as transversais, so identificadas ao responderem apenas a pergunta (Pentland et al., 1999:11):
Qual dependncia esta atividade gerencia?
Para realizar a anlise da coordenao deve-se considerar os critrios de alocao de recursos, de seqenciamento e de sincronismo das atividades principais associados aos tipos de mecanismos de coordenao de dependncia existente. Estes critrios so apresentados por Crownston (1991) da seguinte maneira:
Alocao de recursos
escassos;
(gerenciamento das interdependncias) provavelmente o uso
mais comum dos processos de coordenao, onde so utilizados para distribuir recursos
lxxiii
Seqenciamento e sincronismo (gerenciando
dependncias de tempo) o problema
mais comum quando trabalha-se com mltiplas atividades. O seqenciamento refere-se ao tempo necessrio para cada atividade de forma a evitar e minimizar conflitos, enquanto o sincronismo visa garantir que os recursos estejam posicionados de forma a permitir que as atividades ocorram simultaneamente.
Assim, o quadro da anlise da coordenao (ver Quadro 6.5) pode ser preenchido da seguinte forma:
Dependncia Entre Gerenciada por Variveis/atributos chave
Quadro 6.5. Quadro da anlise da coordenao (Osborn, 1996:08).
Feita a anlise das dependncias e das coordenaes torna-se fcil montar uma matriz com as opes de troca de mecanismos de coordenao para os processos-filhos deste j analisado. Nesta matriz (ver Quadro 6.6), as variveis so as atividades que so acrescentadas ou que diferem entre o processo-pai original e o processo-filho especializado, sendo montada da seguinte forma:
Variveis Especializao
Comentrios Quadro 6.6. Matriz de troca (Osborn, 1996:08).
Com a anlise desta matriz de troca encerra-se a fase de diagnstico do processo e suas atividades. Deve-se dar continuidade a anlise, seguindo para a sua prxima fase: a inovao. Nela so realizadas a identificao das dependncias implcitas com a utilizao das anlises de cima para baixo e de baixo para cima, o que oferece oportunidades de redesign dos mecanismos de coordenao das atividades, que resultaro em novas matrizes de troca e novos designs de processos.
lxxiv
Descrever os processos
esclarece onde a coordenao
necessria, e esta informao ajuda a avaliar o quo adequado o design da organizao. Assim, faz sentido ter as necessidades do negcio determinando a estrutura ao invs de ter a estrutura ditando como o trabalho coordenado. Em outras palavras, a forma deveria seguir a funo (Davis e Weckler, 1996:20). Estas anlises favorecero o aprendizado organizacional, atravs do questionamento dos processos, da estrutura e dos objetivos organizacionais entendimento pela do equipe de da trabalho, levando e ao ao
funcionamento
organizao
estabelecimento de novos designs organizacionais.
7. Reestruturando a Organizao
so interdependentes e onde a coordenao e a comunicao so especialmente importantes (Davis e Weckler, 1996). Segundo Galbraith (1977) o design organizacional um processo de deciso consciente e contnuo que busca ocasionar ou manter uma coerncia entre os objetivos ou propsitos da organizao, sua estratgia, seu padro de diviso do trabalho e de coordenao entre as unidades e as pessoas que iro trabalhar.
ma vez trabalhados os processos, existiro informaes essenciais para serem utilizadas no processo de design organizacional, j que a equipe agora consegue ver quais partes do trabalho da organizao
lxxv
2.10.
REALIZANDO O DESING ESTRATGICO
2.10.1.
PORQU FAZER O DESIGN
Para Nadler e Tushman (1997), a importncia de trabalhar com o design organizacional consiste no fato dele ser uma das poucas alavancas de mudana disponveis para a maioria dos gerentes e administradores. Para eles, a mudana estratgica geralmente responsabilidade de um pequeno grupo de executivos seniores, e no pode ser empregada muito freqentemente sem levar a organizao confuso generalizada. J, as mudanas na cultura organizacional so complexas e levam muito tempo. Em contraste, o design pode ser feito em diversos nveis e ser completado em um perodo de tempo razoavelmente curto, com relativamente pouca dor e desconforto para a organizao. Alm do mais, alteraes no design levam a grandes mudanas no padro de performance da organizao, pois focam a ateno da organizao em algumas questes especficas, permitindo, ainda, aos gerentes e administradores, personalizar o estilo de operao do trabalho (Nadler e Tushman, 1997).
2.10.2.
INFLUNCIA DAS DECISES DE DESIGN NA REESTRUTURAO
Afirmando que os designs freqentemente so amarrados s funes, Monge (1995) comenta o conhecido ditado forma segue a funo (ou, o equivalente, estrutura segue a estratgia), que sugere a existncia de uma conhecida relao entre design e o que se pretende realizar ou como se pretende operar. Ele afirma que este ditado especifica que a equipe de design deve primeiro saber o que deve ser realizado para depois especificar o design. Porm, na realidade, a equipe
lxxvi
de trabalho deve assumir que muitas vezes um design atende muito bem a uma determinada funo e no to bem a outras, devendo existir um compromisso entre as partes conflitantes para que os objetivos sejam conseguidos. Este tipo de negociao de decises de design que o tornam um processo interativo que visa melhorar a efetividade organizacional por aproximao sucessiva, como observado por Huber e Glick (1995). Assim, as decises de design definem onde a organizao ir canalizar os seus recursos, pois determinam o trabalho, moldam os processos de trabalho, motivam a performance e configuram os padres de interaes informais e os relacionamentos que sero desenvolvidos ao longo do tempo (Nadler e Tushman, 1997).
2.10.3.
ROTEIRO PARA O DESIGN ESTRATGICO
Nadler e Tushman (1997:169-179) sugerem um roteiro para as etapas de ao que a equipe de trabalho realizar na tomada de deciso de um processo de design estratgico. Este roteiro consiste nos passos apresentados abaixo: Passo 1 Gerar critrios de design:
Criar uma srie de afirmaes que possam servir como critrios para avaliar os diversos designs. Estes princpios devem direcionar os esforos e descrever precisamente o que se quer alcanar. Eles nascem das perspectivas e oportunidades de mercado percebidas pela organizao e na sua prpria anlise de foras competitivas, devendo refletir o diagnstico dos obstculos a serem enfrentados. Um princpio de design deve comear com O design organizacional deve..., seguindo-se por um verbo de ao e de um objetivo bastante especfico.
Passo 2 Gerar alternativas de agrupamento:

Criar um grande nmero de alternativas de agrupamento diferentes, projetadas de acordo com os critrios de design. A nfase na criatividade, ainda no devem ser levantadas as questes
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de
implementabilidade,
viabilidade
praticabilidade.
Deve-se
tomar
cuidado
para
as
alternativas no serem variaes do que j existe.
Passo 3 Avaliar as alternativas de agrupamento:

Avaliar as alternativas de agrupamento em termos de atendimento dos critrios de design, eliminando, modificando e redefinindo alternativas, conforme necessrio. Esta etapa serve ao grupo como o entendimento dos pontos fortes e fracos de cada design e das trocas envolvidas em cada opo. O objetivo combinar, refinar, repensar e rejeitar os designs apresentados conforme as decises da equipe.
Passo 4 Identificar as exigncias de coordenao:

Para cada alternativa de agrupamento, identificar as necessidades de processamento de informaes, trabalhando a partir dos critrios de design. Ser uma anlise preliminar do relacionamento e da estrutura hierrquica em relao aos designs. Deve-se pensar como o trabalho e o fluxo de informaes devero ser coordenados entre os vrios grupos, como o seriam nas diversas opes e quais as suas necessidades no contexto de cada objetivo.
Passo 5 Gerar mecanismos de unio estrutural:

Para cada alternativa restante de agrupamento, criar um conjunto de mecanismos de unio estrutural que ir ser sensveis aos critrios de design e melhor a extenso com que o design atende aos seus critrios.
Passo 6 Avaliar os mecanismos de unio estrutural:

Avaliar cada alternativa em termos de critrio de design; eliminando, modificando e refinando alternativas. Combinar alternativas se necessrio e pontu-las de acordo com os critrios.
Passo 7 Conduzir a anlise de impacto:

Avaliar como positiva ou negativa cada alternativa de design sobrevivente em termos de previso de impacto ou ajuste com outros componentes organizacionais (tarefa, indivduo, estrutura formal e informal).
Passo 8 Refinar e eliminar designs:

Baseado na anlise de impacto, eliminar designs, resultando na primeira opo de recomendao de design e assim, refin-lo. Cada design remanescente deve possuir suas foras e fraquezas relativas e o impacto potencial sobre a organizao como um todo.
Passo 9 Identificar questes sobre o design operacional:

Baseado na anlise de impacto, identificar onde o design operacional necessita ser feito com questes que sejam direcionadas pelo design estratgico. Qual deles far funcionar melhor a estrutura e seus processos?
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Passo 10 Identificar questes para implementao:

Baseado na anlise de impacto, identificar as questes -chave a serem consideradas no planejamento de implementao do design. Quais os problemas a serem enfrentados na implantao?
A realizao e o sucesso dos trs primeiros passos esto condicionados prpria equipe de trabalho e ao seu nvel de conscientizao, entrosamento, criatividade e conhecimento da organizao e ambiente. J, os passos de 4 a 9 (para este estudo), so realizados conforme os princpios e roteiro da Teoria da Coordenao, apresentados no captulo seis do presente trabalho. Por sua vez, o passo 10 envolve a avalia o do andamento da transio entre o estado atual da organizao e o estado desejado, atravs da avaliao dos seguintes critrios (Nadler e Tushman, 1997:185):
A organizao realmente est movendo-se do estado atual para o desejado em outras palavras, o novo design est sendo realmente implementado. A organizao, aps atingir o estado desejado, est funcionando de acordo com as expectativas; isto , o novo design funciona na prtica da forma como foi desenhado no papel. A transio realizada sem custos excessivos para a organizao. Isto significa que o design foi implementado sem maiores danos para a organizao ou relacionamentos com consumidores, fornecedores ou reguladores. A transio realizada sem custos excessivos para os membros individuais da organizao.
No se espera que todos os itens sejam atendidos, mas eles do uma boa noo do rumo que a implementao est tomando e dos seus resultados, aumentando as chances de se atingir o estado desejado e seus benefcios.
2.11.
APRENDIZADO AO LONGO
DA REESTRUTURAO
Arie de Geus (apud Stata, 1997) argumenta que uma forma de aprendizado organizacional ocorre quando entende-se as mudanas que esto acontecendo no ambiente externo e adapta-se as crenas e comportamentos de modo a se tornarem
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compatveis com aquelas mudanas. Se o aprendizado um objetivo, ento a maneira pela qual ele estruturado e quem envolvido nesse processo pode fazer grande diferena, pois ajudar a diminuir os obstculos e a resistncia mudana. 2.11.1. APRENDIZADO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Peter Senge (1995, 1997) comenta que o aprendizado seria um processo de movimento contnuo entre o treino e a performance, que permite organizao fazer coisas que ela no podia fazer antes. Como o aprendizado organizacional ocorre atravs de percepes,
conhecimentos e modelos mentais compartilhados, as organizaes s podem aprender na velocidade em que o elo mais lento da cadeia aprende. A mudana fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos a tomar as medidas necessrias mudana (Stata, 1997). Desta forma, ao questionar-se a organizao e seus processos e realizar-se a reestruturao da organizao, pretende-se novas percepes e comportamento
modificado, o que favorecer o aprendizado da organizao e tornar-se- uma fonte de inovao. Stata (1997) comenta que o ritmo em que os indivduos e organizaes aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel, especialmente em setores intensivos em conhecimento. Os desafios, portanto, so: descobrir novos mtodos e ferramentas gerenciais para acelerar o aprendizado organizacional, chegar-se a um consenso para a mudana e facilitar o seu processo.
2.11.2.
APRENDIZADO E MAPEAMENTO
DE P ROCESSOS
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Forrester e Senge (apud Stata, 1997) sustentam que o papel dos lderes organizacionais est passando por uma mudana impressionante. Para eles, os futuros lderes devem ser tanto projetistas como operadores. Sua principal contribuio seria projetar o desenho da estrutura e das polticas organizacionais da forma mais apropriada para atender misso da empresa. Para eles, a percia em desenho organizacional constituiria uma habilidade em crucial relao a uma como habilidade analisar, que exigir e considervel simular o conhecimento tcnico modificar
comportamento de sistemas humanos complexos (Stata, 1997). Este conhecimento tcnico e a percia em desenho organizacional, devem ser necessariamente apoiados por uma linguagem comum e por tcnicas de captura, representao e anlise das atividades, que facilitaro a comunicao e possibilitaro um estudo sistematizado dos processos com comparaes ao longo do tempo. Com isto, o mapeamento de processos torna-se uma ferramenta essencial para os lderes
organizacionais e necessria organizao inovadora. O mapeamento dos processos tambm ganha importncia pela sua funo de registro e documentao histrica da organizao, pelo fato do aprendizado ser construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto , com base na memria. Desta forma, o aprendizado dependente dos mecanismos institucionais usados para reter o conhecimento e a memria dos indivduos (por exemplo, polticas, estratgias e modelos explcitos), pois a organizao no pode arriscar-se a perder lies e experincias conseguidas a duras penas, uma vez que as pessoas migram de um emprego para outro (Stata, 1997).
2.11.3.
APRENDIZADO E COORDENAO
A coordenao e seus mecanismos por tratarem do processamento de informaes e restringirem os nveis de comunicao desempenham um importante papel no aprendizado organizacional, visto que a comunicao deficiente entre pessoas e entre organizaes pode ser um importante impedimento ao aprendizado e melhoria
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da qualidade, afetando o grau de eficcia com que a empresa pode se adaptar e mudar, devido ao impacto sobre os valores e a cultura da organizao (Stata, 1997).
2.11.3.1.
DISTRIBUIO DE RECURSOS E P ODER
Os mecanismos de coordenao atribudos ao trabalho da organizao pela equipe de trabalho tambm geram impacto sobre a distribuio de recursos, bem como sobre a esfera de poder dos atores, que ficam com seus campos de influncia restritos. Deste modo, Coopey (1997) cita a anlise de Giddens, que acredita existir uma parcialidade institucional em favor de grupos dominantes no acesso e distribuio de recursos no ambiente institucional. Desta forma, os atores intervm no curso dos eventos, produzindo determinados resultados atravs do emprego de suas vrias habilidades, denotadas pelo termo capacidade transformativa. Estes nveis de parcialidade institucional e capacidade transformativa, baseados na estrutura e na ao respectivamente, so mediados atravs do controle sobre os recursos j existentes no ambiente institucional e nos recm-criados atravs da aplicao da capacidade transformativa. Assim, o poder expressado nas interaes, nas quais os atores lanam mo dessa capacidade para fazer com que outros satisfaam suas expectativas. Poder, nesta acepo interativa, refere-se capacidade dos atores de assegurar resultados quando a consecuo daqueles resultados depende da ao de outros. Seu uso na interao pode ser entendido em termos das facilidades que os participantes trazem e mobilizam como elementos na gerao daquela interao (Giddens apud Coopey, 1997). Neste contexto, a ao resultar de negociao e conciliao, levando os atores a recorrer capacidade de regular o uso produtivo de suas habilidades e a usar sua capacidade discursiva para impedir que outros atribuam e determinem significados inaceitveis aos eventos organizacionais. Nesta negociao pela ao, aqueles
indivduos ou grupos com acesso ao mais elevado poder recebero as maiores recompensas do jogo poltico (Pfeffer apud Coopey, 1997).
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Essa posio defendida por Kanter (apud Coopey, 1997) em sua descoberta de que, em novas formas de organizao desenhadas para lidar com a turbulncia externa, a ao poltica cresce consideravelmente e as habilidades polticas so altamente respeitadas. Tal desdobramento se coaduna com a viso de Clegg (apud Coopey, 1997) de que a atividade poltica instalada nas organizaes em locais de deciso e ao. Desta forma, a tomada de decises e a atividade poltica esto correlacionadas devido ao efeito que as decises costumam exercer sobre a alocao de recursos e, conseqentemente, sobre as relaes de poder da organizao.
2.11.3.2.
GERENCIANDO A REDE DE RELAES
Nas organizaes modernas, os atores, onde quer que estejam situados, tentaro articular seu conhecimento para desenvolver explicaes das atividades nas quais esto envolvidos, de forma a persuadir outros a aceitar suas raci nalizaes. o Assim, o nvel de capacidade discursiva dos atores e gerentes eleva a sua probabilidade de construir uma reputao de persuaso e de criar com sucesso novos conhecimentos atravs de suas habilidade de apresentao, argumentao e debate; o que termina por aumentar o engajamento em redes informais para conseguir influncia (Coopey, 1997). Neste processo de engajamento, surgem os chamados gerentes-chave, que possuem espao para a expanso de seus interesses por meio do controle da participao e do significado em alianas e coalizes porque operam em pontos nodais da organizao, ou seja, onde se cruzam os circuitos interno e externo de poder. A ocupao destes pontos nodais, o conhecimento obtido internamente e o controle do discurso aos quais os diretores e altos gerentes tm acesso, devem capacitlos a traduzir fenmenos em recursos, e recursos em redes organizacionais de controle, aliana, coalizo, antagonismo, interesse e estrutura (Clegg apud Coopey,1997).
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Desta forma, os altos gerentes esto quase que certamente localizados nos mais destacados ns da rede, habilitando-os a examinar decises estratgicas envolvidas na captao de recursos, garantia de novos mercados, acordos com grandes fornecedores e influncia junto ao governo. Os indivduos que operam nesses nveis podem usar os incrementos de conhecimento corporativo criados atravs do processo de aprendizagem decorrente de suas relaes com outras instituies do ambiente externo atravs de redes de stakeholders (Coopey, 1997). Os papis de fronteira propiciam uma variedade de raios de ao para acumulao de penetrao discursiva e para a obteno de influncia pessoal. por isso que Pedler et al. (apud Coopey, 1997) sustentam que todos os membros que operam nas fronteiras externas deveriam agir como agentes de varredura ambiental, trazendo suas interpretaes de eventos do mundo externo para dentro da organizao como conhecimento potencialmente til. Ao fazer uso de sua maior penetrao discursiva nos pontos nodais eles tendero a aumentar e salvaguardar seu poder. Outros que sintam seu poder ameaado provavelmente se comportaro de forma defensiva, colocando restries na
possibilidade de aprendizado coletivo produtivo (Clegg apud Coopey, 1997). A preferncia por determinados mecanismos de coordenao durante a
reestruturao ir restringir determinados nveis de comunicao, o que influir no desenvolvimento de redes informais, nas atividades polticas e na relao de poder dos atores. Com isto, a coordenao pode ser de importncia vital para o aprendizado e o sucesso da organizao.
2.11.4.
RESOLVENDO PROBLEMAS
Na transio do estado atual para o desejado, Nadler e Tushman (1997) citam que possveis problemas ligados estrutura de poder, ansiedade e controle
organizacional podem atrapalhar a implantao do novo design. Pela caracterstica de no possurem uma estrutura protetora e rgida, as estruturas organizacionais mais horizontais e fluidas terminam intensificando a
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comunicao informal, medida que os atores tentam resolver a incerteza criada por situaes ambguas e de relativa escassez de indcios estruturais para determinar o seu comportamento. Assim, cria-se tambm, uma grande quantidade de ansiedade e comportamentos defensivos s iniciativas de reestruturao, pois os atores temem perder seus poderes exclusivos sobre determinada coleo de conhecimentos
especializados. Desta forma, Nadler e Tushman apresentam uma seleo das melhores prticas administrativas para lidar com estes problemas e gerenciar a mudana organizacional. Esta seleo, apresentada resumidamente na Figura 7.1 a seguir, no pretende ser exaustiva sobre as prticas, porm serve de referencial para se agir nesta situaes.
Probl

Melhor Prtica
Gerenciamento da Poltica Dinmica
Ganhar apoio dos principais grupos de poder Demostrar o apoio da liderana mudana Usar smbolos Construir estabilidade
Motivando Comportamento Construtivo
Criar insatisfao com o estado atual Obter o nvel apropriado de participao no planejamento/implementao da mudana Recompensar o comportamento desejado em transio para o estado desejado Fornecer tempo e oportunidade para desvincular-se do estado atual
Gerenciando a Transio
Desenvolver e comunicar uma clara imagem do estado desejado Usar pontos de alavancagem mltiplos e consistentes Usar mecanismos de transio Obter feedback sobre o estado de transio e avaliar o sucesso
Figura 7.7. Gerenciando a mudana organizacional (Nadler e Tushman, 1997:195)
8. O Estudo de Caso
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este captulo so apresentados os dados e resultados da aplicao prtica dos conceitos e teorias apresentados na reviso bibliogrfica do presente trabalho.
Esta aplicao ocorreu entre os meses de abril e agosto de 1999, sendo a metodologia de pesquisa utilizada a Pesquisa-Ao. Este estudo foi realizado a partir das percepes da equipe de trabalho, e a narrao dos comentrios feita em primeira pessoa, pois representam o ponto de vista da pesquisadora e as opinies da equipe externadas ela durante a realizao do estudo. O estudo conta com as quatro grandes fases sugeridas por Thiollent (1997) e apresentadas da seguinte maneira: fase exploratria (tpicos
includos na seo 8.1 )
para a realizao desta fase foram
necessrias reunies com a equipe de projeto para que se seguissem os passos da fase de representao proposta por Osborn (1996) em seu roteiro para anlise de processos;
fase de pesquisa aprofundada (tpicos
da seo 8.2)
nesta fase foram necessrias
reunies, entrevistas e discusses com a equipe de projeto e com diversos integrantes da organizao de forma a realizar a fase de diagnstico proposta no roteiro de Osborn (1996). Aqui foram apresentados os resultados da realizao do mapeamento de processos da organizao em estudo;
fase de ao (tpicos
da seo 8.3 )
atravs de reunies e discusses, realizou-se o
processo de design estratgico sugerido por Nadler e Tushman (1997). Foi durante o design estratgico (passos 4 a 9) que realizou-se os passos da inovao do roteiro de Osborn (1996);
fase de avaliao (tpicos

propostos neste trabalho.
da seo 8.4)
a avaliao foi realizada segundo os
critrios do passo 10 do design estratgico de Nadler e Tushman (1997) e demais critrios
Antes de iniciar a fase exploratria, ressalta-se que o produto de uma organizao que presta servios a interao entre o cliente e a organizao, e que a percepo dessa interao pelo cliente definida e redefinida cada vez que ele interage com os atores que prestam o servio. Com isto, o desafio bsico de uma equipe de projeto fazer com que os processos da empresa ocorram de forma que a interao entre clientes e atores leve os prprios clientes a crer que a organizao corresponde s suas expectativas (Spector, 1998).
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2.12.
FASE EXPLORATRIA
2.12.1.
A ORGANIZAO
A organizao em estudo uma entidade privada sem fins lucrativos, localizada na regio da Grande Florianpolis, estado de Santa Catarina, que realiza atividades de ensino e consultoria voltadas formao de lderes. A prestao de servios ocorre sob a forma de parceria com instituies empresariais, acadmicas e pblicas, tanto no Brasil quanto no exterior, buscando atingir objetivos comuns, atravs do desenvolvimento de projetos de educao, pesquisa e apoio tcnico. O trabalho com os institutos parceiros tem garantido o desenvolvimento de programas de apoio tcnico e educao de excelente qualidade nas reas em que atua. Desde 1996, sua equipe altamente qualificada j capacitou cerca de 10 mil pessoas, promovendo o crescimento integrado dos indivduos e das organizaes, e respeitando os princpios do desenvolvimento sustentvel. Sua fora motriz a necessidade de mercado, qual procura voltar seus projetos de forma a garantir um alto grau de excelncia educacional atravs dos seus valores: tica, competncia, lealdade, inovao, comprometimento, cooperao e satisfao dos grupos de relao. Sua misso : Desenvolver lderes atravs da atuao nas reas de Empreendedorismo, Excelncia Organizacional e Educao Ambiental, respeitando as liberdades individuais e buscando alcanar o desenvolvimento sustentvel. Como viso, esta organizao deseja:
lderes; Ser uma instituio slida, bem articulada com seu ambiente externo Ser reconhecido como um centro de excelncia no desenvolvimento de
e constituda por indivduos qualificados, motivados e comprometidos.
A sua estrutura (ver Figura 8.1) composta por uma diretoria, trs centros, divididos conforme as suas reas de atuao, e as equipes de staff, consultores e moderadores, que so comuns aos centros e organizadas conforme as necessidades do
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projeto ou do parceiro. O seu organograma (ver Figura 8.2) formado pelos seguintes nveis: um nvel de diretoria (composto por dois diretores), um nvel de staff (composto por cinco funcionrios), outro nvel composto pelos trs lderes dos centros e tendo por fim os seus consultores associados.
Diretoria Staff
CEE Consultores Associados
CEA
CEO
Projetos
Parceiros
Moderadores Clientes
Figura 8.8. Estrutura organizacional Diretor
Diretor Staff
Staff
Lder
Lder CEE
Lder CEA
Lder CEO Coordenador de Projeto
Consultores Associados (a) Trabalho dirio Figura 8.2. Organograma da organizao. Consultores Associados (b) Trabalho em Projeto Moderadores
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2.12.1.1.
CONHECENDO O P ROBLEMA
DA ORGANIZAO
Atravs de conversas informais com a diretoria da organizao, foram comentados diversos problemas relacionados ao rpido crescimento da organizao e a sua conseqente extenso de linha de produtos, que terminavam levando a organizao a atuar em reas muito diversas e a iniciar projetos que muitas vezes seriam deixados de lado, sem perspectiva de continuidade. Houve comentrios sobre a caracterstica marcante da sazonalidade na prestao de servios da organizao. Esta era de grande preocupao por parte da diretoria, pois muitas vezes, durante os perodos de baixa atividade da organizao, o contato com os consultores associados e parceiros era perdido. Esta falta de contato com a organizao, terminava ocasionando uma falta de perspectiva de continuidade de trabalhos, o que levava os consultores associados a assumirem compromissos com muitas das instituies parceiras, ficando indisponveis para trabalhar em outros projetos da organizao. Assim, a organizao terminava dissipando os seus esforos de treinamento, alm de grande parte da tecnologia e experincia adquirida durante o desenvolvimento dos projetos, dada a impossibilidade de participao do consultor. Na reunio inicial com os lderes dos centros foram comentados tais problemas e adicionados comentrios a respeito das dificuldades relacionadas aos perodos de sobrecarga dos centros, staff e equipes de projetos, que muitas vezes ocasionavam atrasos, elevao de custos e a sensao de abandono relatados por alguns clientes. Seguindo os critrios apresentados no captulo trs deste trabalho, convidou-se a participar da equipe de trabalho os dois diretores e os trs lderes de centro. Desta forma, os contatos preliminares foram essenciais para a escolha e realizao da Pesquisa-Ao como metodologia de pesquisa. Outro fato importante para a aplicao desta metodologia, foi o acordo entre diretores, lderes e pesquisadora de que, apesar da organizao possuir uma estrutura enxuta, ela apresentava problemas nos seus processos, na comunicao e na coordenao de prioridades. A reestruturao tornou-se, assim, necessria para permitir uma melhora destes aspectos e garantir um
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gerenciamento adequado das interfaces de contato entre a organizao e sua rede de parceiros, clientes e consultores associados.
2.12.1.1.1.
COMENTRIOS INICIAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO
Partindo destas conversas, fatos e observaes, como pesquisadora que iria intervir na organizao apresentada, busquei no mercado e na literatura disponvel, as metodologias, tcnicas e ferramentas que permitissem reestruturar uma organizao dinmica e que trabalhasse com equipes temporrias de projeto. Equipes estas que processam material altamente intangvel, representado por uma grande quantidade de contatos, informaes e conhecimento, e que possibilitam a formulao de projetos e cursos e a prestao de servios de assessorias e consultorias, satisfazendo as necessidades de seus clientes. Dadas as caractersticas especficas da organizao, fiz a opo pela linha do Aprendizado Organizacional, por possibilitar trabalhar com modelos organizacionais flexveis, estruturados por processos dinmicos e em constante mudana, e relativos metfora da organizao de aprendizado, que permite adotar e sustentar modelos estruturais to variados quanto os adhocrticos, virtuais, autopoiticos e cardicos. J a escolha pela Teoria da Coordenao aplicada aos processos organizacionais, em detrimento de outras mais conhecidas e utilizadas, deu-se pela necessidade de trabalhar os problemas de gerenciamento das interfaces da rede de relaes e de comunicao relatados nas conversas iniciais. Alm do mais, esta Teoria mostrou-se compatvel com os princpios da Pesquisa-Ao e do Aprendizado Organizacional. As outras teorias, na opinio desta pesquisadora, no apresentam uma forma sistematizada adequada de analisar processos de organizaes prestadoras de servios, sendo mais adequadas e bem utilizadas nos ambientes industriais e de manufaturas, onde so reconhecidas por apresentarem bons resultados.
xc
2.12.2.
A PRIMEIRA REUNIO
A primeira reunio com a equipe de trabalho, iniciou-se com a apresentao e discusso de um texto sobre o entendimento dos processos (ver Anexo 4), alm de instrues a respeito das diferenas entre uma estrutura funcional e uma processual. Foram apresentadas as metodologias que seriam utilizadas no trabalho, iniciou-se a discusso do papel da equipe no processo de mudana e a descrio do contexto em que se encontrava a organizao, de modo que todos tivessem conhecimento do mesmo quadro inicial de referncia conceitual da situao organizacional. Para tal, foi utilizado um roteiro semi-estruturado para discutir os diversos tpicos necessrios a este primeiro encontro (ver Anexo 5). Este roteiro serviu para coletar as informaes a respeito do histrico da organizao, sua misso, viso, estrutura, hierarquia, seus pontos fortes e fracos, para registrar os integrantes da equipe de trabalho e definir a sua misso, sua viso e seu lder, bem como para estipular as datas de incio e trmino dos trabalhos. No registro dos integrantes da equipe foi percebida a ausncia de um dos diretores, a qual foi justificada por motivos de trabalho, sendo assim o nome includo dentre os integrantes. A lista de pontos fortes e fracos (ver Quadro 8.1) apresentada pela equipe foi retirada do plano estratgico da organizao do ano de 1998. Nela, alguns itens foram destacados e comentados com a equipe, como o fato da lista de pontos fortes da organizao ser bem maior do que a de pontos fracos e que a estrutura estava listada como um ponto forte. Outro fato que chamou a ateno foi a existncia de um grande nmero de pontos fortes relacionados com a realizao do servio interno da organizao, enquanto existia uma quantidade expressiva de pontos fracos relacionados com contatos, divulgao e realizao do servio para cliente externo organizao. A percepo desta situao causou certo desconforto equipe, que salientou o fato do plano estratgico e a lista serem referentes ao ano de 1998 e que vrios dos
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pontos fracos j estavam sendo trabalhados pela organizao atravs de iniciativas como a realizao deste trabalho.
PONTOS FORTES
Viso clara de futuro Atuao em reas importantes e de demanda crescente Estrutura (3 centros)
PONTOS FRACOS
Pouco conhecido Marketing/comunicao visual Imagem institucional fraca Divulgao e relaes pblicas Poucos recursos financeiros Poucas relaes com instituies financiadoras Poucas relaes com instituies afins Definio esforos No definio clara de foco e metas No cobrana das metas Falta de um projeto pedaggico claro Sistemtica de desenvolvimento de produto no formalizada Poltica de RH pouco clara Comunicao entre o H-C e os moderadores Capacidade de venda Capacidade de negociao Pessoas (moderadores) em dedicao parcial Baixo comprometimento dos moderadores Imprevisibilidade e inconstncia das atividades Sistema contbil de prioridades para concentrar
Clara definio de identidade, forma de atuao e competncias Preocupao com o cliente Busca de uma viso de mercado Busca de um projeto pedaggico para a organizao Tecnologia moderna Acesso a informaes de vanguarda
Boas relaes com outras instituies nacionais e internacionais Bons contatos com profissionais qualificados Equilbrio e complementariedade no H-C Motivao e qualificao do H-C Comunicao eficiente no H-C Processo decisrio rpido Senso comum de responsabilidade Processo de planejamento leva aprendizagem Ambiente de trabalho Abertura para novas idias Estmulo inovao Pessoal motivado para se capacitar visando atender s demandas da organizao Pessoal qualificado em contedo (moderadores) Secretaria Assessoria de comunicao e informao Sistema administrativo-financeiro Boa localizao Boa infra-estrutura
Quadro 8.4. Pontos fortes e pontos fracos da organizao (Plano estratgico da organizao, 1998).
A seguir, iniciou-se a discusso dos problemas organizacionais percebidos pelos lderes e diretores, citando-se alguns dos comentados nas conversas preliminares e acrescentado-se de modo espontneo os seguintes problemas:
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Crescimento de escopo e tamanho; Extenso de linha de produtos (perda de sinergia, retrabalho, perda de tecnologia e sobreposio); Falta de continuidade dos projetos; Falta de clareza nos objetivos das reas e prioridades; Inconstncia de faturamento e objetivos; Definio de varejo ou atacado; Falta de foco no que deve ser feito; Falta de definio dos limites dos processos e do tempo de ciclo; Linha de trabalho muito aberta; Problemas de comunicao; Falta de estrutura de custeio e de definio de custos e preos; Falta de critrios para analisar viabilidade de projetos e relao custo/benefcio; Erro de briefing; Imagem no consolidada e pouco conhecida; No aplicabilidade de produtos desenvolvidos; Excesso de viso de produto; Falta de poltica de recursos humanos; Falta de vigilncia estratgica.
Quando questionados a respeito das principais reclamaes apresentadas pelos clientes, a equipe citou os seguintes:
Preo acima do mercado; Necessidade de resposta prtica; No entregar o produto/projeto em tempo; Abandono de cliente; Falta de visibilidade (marketing institucional); Fazer tudo; Problemas de comunicao e infra-estrutura.
Estas informaes serviram para delinear o quadro inicial do estado real da organizao que, segundo Fritz (1997), deve ser comparado com o quadro do estado desejvel da organizao. Esta comparao aumenta a percepo de que a situao atual da organizao desconfortvel e problemtica, gerando tenso estrutural e impulsionando o movimento para a mudana na tentativa de igualar os estados. O estado desejvel foi delineado pelo estabelecimento da viso da equipe de trabalho, elaborada a partir da questo Como vocs querem que a organizao se parea quando estiverem liderando-a? Desta forma, a equipe respondeu que desejava liderar: uma organizao efetiva e enxuta, com seus objetivos e coordenao claros, caracterizada por: fluxos pequenos, facilidade de comunicao, respostas rpidas ao mercado e aumento da sinergia. Com a comparao das listas de pontos fortes e fracos e das reclamaes dos clientes com a declarao de organizao desejada, foi estabelecida a percepo da
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diferena entre os estados real e desejvel. Assim, a equipe passou discusso do trabalho que teria pela frente, definindo sua misso pela resposta questo Por que essa equipe existe? da seguinte maneira: Definir e projetar os processos identificados no planejamento da organizao. A reunio concluiu-se com a nomeao deste trabalho pela equipe como H2, sendo selecionado como lder um dos diretores da organizao. Foi estipulada, ainda, uma data de incio e uma de trmino para as fases exploratria e de descrio do contexto organizacional.
2.12.2.1.
COMENTRIOS DA PRIMEIRA REUNIO
Nesta primeira reunio a equipe pareceu-me estar bastante motivada e ansiosa por iniciar e terminar o trabalho. Existiam muitas perguntas a respeito de como seria desenvolvido o trabalho e de quanto tempo levaria para concluir-se toda a anlise e implantao de mudanas. Alguns integrantes da equipe mostraram-se apreensivos quanto a quantidade de termos e nomenclaturas que foram apresentados na hierarquia dos processos, comentando que, na prtica, os limites era muito tnues e que a classificao basearia-se muito na percepo de cada um. Comentei que, em parte, a afirmao era correta, e por isto estava trazendo o material conceitual sobre processos, conversando sobre o assunto para tornar a percepo do grupo mais homognea e para todos utilizarem os mesmo termos para designar o que seria analisado. Percebi uma certa preocupao da equipe ao comentar que primeiro
realizaramos o estudo dos processos como eles existiam, para entender porqu a organizao estava enfrentando tais problemas e depois partiramos para reestruturao do que fosse necessrio. Um dos integrantes da equipe sugeriu pular a etapa de estudo dos processos existentes alegando: Estes processos que deram problema no existem mais. J foram encaminhadas mudanas e nos encontramos em um perodo de transio. Voc no vai conseguir que as pessoas descrevam o que faziam h dois ou
xciv
trs meses atrs... elas iro misturar com o que fazem agora! A informao no ser precisa e ns perderemos tempo! Prontamente refutei a idia, afirmando que alm de comprometer o resultado final do trabalho, correramos um grande risco de repetir os erros que deram origem aos problemas atuais ou at reproduzi-los em maior escala, passando-os para outros processos e comprometendo mais ainda o resultado organizacional. Pular esta etapa seria realizar a interveno sem o diagnstico. Um risco que eu achava desnecessrio organizao. Quanto informao sobre os processos no ser confivel ou ser confusa, afirmei que o risco existia, porm seria minimizado com o cruzamento de informaes dos questionrios. No caso de informaes conflitantes ou muito discrepantes, os envolvidos seriam consultados para esclarecimentos. Este tipo de situao serviria para diagnosticar problemas internos e necessidades de treinamento de pessoal. A justificativa foi aceita pela equipe, que achou justa a realizao do estudo do que eles chamavam de processos antigos, levando ao questionamento do tempo que estudaramos estes processos e a profundidade de tal estudo. O questionamento foi justificado por um integrante da equipe da seguinte maneira: No podemos deixar o trabalho da organizao em compasso de espera e nos determos indeterminadamente na anlise de algo que no ser implantado. (...) Temos pressa destas mudanas e nosso tempo escasso pois, em breve enfrentaremos um perodo de grande demanda e temos de estar preparados. Afirmei que levaramos o mnimo de tempo possvel. Porm, na bibliografia, autores como Carr et al. (1994) afirmavam levar no mais do que 3 a 4 meses no mapeamento do processo e planejamento criativo. Desta forma, se tudo corresse sem maiores contratempos e se a equipe trabalhasse integrada, levaramos aproximadamente este tempo. Esta afirmao gerou reclamaes quanto durao do trabalho. Tentei acalmar o grupo afirmando que muitas correes de problemas poderiam ser implantadas antes do final do trabalho da equipe, dada a natureza dos servios e projetos da organizao. Uma vez que todos os lderes estavam envolvidos na anlise do trabalho e na sua realizao, tornava-se quase impossvel no colocar em prtica as mudanas que estariam sendo discutidas nas reunies de anlise da equipe. Assim, os processos seriam
xcv
aperfeioados onde fosse possvel e substitudos sempre que necessrio, sem que o ritmo de trabalho da organizao sofresse um grande choque. A equipe aceitou a argumentao e a reunio correu sem maiores interrupes ou problemas at a apresentao da lista de pontos fortes e fracos da organizao. Nesta lista, a estrutura era percebida como um dos pontos fortes da organizao. Tal afirmao causou-me surpresa, levando-me ao questionamento da equipe quanto a sua validade. Prontamente os integrantes da equipe responderam que este ainda era considerado um dos pontos fortes da organizao, pois a estrutura organizada em trs centros facilitava muito o trabalho, alm de originar as linhas de projetos e cursos da organizao. Declararam, ainda, que no desejavam alterar esta diviso da estrutura e que, na verdade, necessitavam de entender o fluxo de trabalho da organizao e definir os processos de cada centro para que o trabalho ganhasse mais rapidez, eficincia e eficcia. Este fato, associado grande preocupao com a durao do trabalho, deixoume bastante preocupada quanto a verdadeira disposio da equipe em realizar mudanas nos processos da organizao. Porm, por se tratar da primeira reunio, considerei as reaes normais, sendo a vontade de manter a estrutura em trs centros uma limitao que no atrapalharia o andamento do trabalho.
2.12.3.
A SEGUNDA REUNIO
Nesta reunio, continuou-se a descrio do contexto da organizao. Retomando a lista dos problemas apresentados na reunio anterior, a equipe verificou que eram muito extensas, sendo clara a necessidade de separar-se quais seriam verdadeiramente os problemas e quais os sintomas decorrentes. Desta forma, iniciou-se uma discusso a respeito de como categorizar os problemas e agrupar seus sintomas. Esta discusso utilizou como material de apoio um mapa cognitivo desenhado pela pesquisadora (ver Figura 8.3) com o auxlio do software Decision Explorer (1997) que, por tratar-se de uma ferramenta computacional do tipo CASE, utilizada para estruturar e analisar estes mapas que auxiliam no processo de tomada de deciso.
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Este mapa cognitivo representava o entendimento da pesquisadora da situao exposta pela equipe na reunio anterior. No mapa, os problemas foram agrupados da seguinte maneira: cor preta cor cinza
os problemas centrais da organizao de acordo com a viso da equipe; os problemas relacionados com os produtos da organizao; os problemas atribudos estrutura da organizao; os problemas da estratgia da organizao;
cor vermelho
cor azul marinho cor verde claro
os problemas decorrentes de aes realizadas pela organizao; os problemas relatados pelos clientes da organizao.
cor verde escuro
xcvii
O mapa cognitivo foi, ento, submetido discusso, modificao e aprovao da equipe de trabalho, fazendo com que todos chegassem ao mesmo entendimento sobre a situao atual. O resultado da discusso pode ser apresentado da seguinte maneira (ver Figura 8.4): a falta de foco estratgico da organizao ocasiona falta de clareza nos objetivos das reas de atuao dos centros, levando falta de prioridades nos projetos e produtos a
Falta de foco estratgico Crescimento de escopo e tamanho FALTA DE CLAREZA NOS OBJETIVOS DAS REAS Falta de prioridades
serem desenvolvidos; o que responsvel na postura pela de
seria indefinio
atuao entre varejo e atacado. Assim, para de atender clientes s to faz e necessidades diversos, sua a
Linha de trabalho muito aberta
organizao de produtos
tudo, tornando muito aberta a

Fazer tudo Indefinio entre varejo e atacado
linha
necessitando de mais recursos (humanos e financeiros) e infra-
Figura 8.11. Ciclo do problema central da organizao.
estrutura para levar a cabo todos
os seus projetos, causando a percepo de um rpido crescimento em escopo e tamanho por parte dos seus diretores, lderes e clientes. Com base neste ciclo do problema central, que os demais problemas foram discutidos e relacionados pela equipe de trabalho sob a forma de ciclos secundrios, como apresentados na Figura 8.5. Estes ciclos secundrios foram estruturados pelos sintomas relacionados e aes decorrentes do ciclo do problema central. Sendo assim, a lgica da discusso para mont-los passou pelo constante questionamento da equipe sobre os problemas listados, da seguinte maneira: Este problema causa ou conseqncia? Causa de qu? ou Conseqncia do qu? Por qu o problema considerado a causa/conseqncia de outro?
xcviii
Estes questionamentos serviram para uniformizar a percepo do efeito de causa-efeito dos problemas organizacionais, gerando um modelo mental do problema comum a todos os integrantes da equipe.
Falta de visibilidade Problemas de infra-estrutura IMAGEM NO
CONSOLIDADA
Falta de poltica de RH Sobreposio
FALTA DE VIGILNCIA
ESTRATGICA
Problemas de comunicao
Falta de foco estratgico

Retrabalho
Preo acima do mercado
Crescimento de escopo e tamanho
Inconstncia de faturamento Falta de continuidade dos projetos Abandono do cliente Atrasos Inconstncia de objetivos Indefinio do tempo de ciclo dos projetos Falta de estrutura de custeio
INDEFINI O DOS
LIMITES DOS PROCESSOS
Linha de trabalho muito aberta
FALTA DE CLAREZA NOS OBJETIVOS DAS REAS Falta de prioridades
Extenso da linha de produtos Excesso de viso de produto
Fazer tudo
Necessidade de resposta prtica
Indefinio entre varejo e atacado
Perda de sinergia Erro de briefing do cliente No e tecnologia aplicabilidade do produto desenvolvido
Falta de critrios para analisar viabilidade dos projetos
FALTA DE DEFINIO DE CUSTOS E PREOS
Figura 8.12. Representao dos ciclos secundrios de problemas da organizao.
Aps estas discusses, ficou claro para a equipe de trabalho que o seu principal problema era a falta de foco estratgico da organizao, iniciando-se um amplo debate a respeito de suas competncias centrais e sobre a necessidade de reavaliar seu plano estratgico. Desta forma, foi sugerida a realizao de uma nova reunio de planejamento estratgico para realizar um plano mais adequado nova percepo da organizao. A reviso do plano tambm seria necessria para a realizao das fases do design estratgico da organizao. Assim, enquanto a equipe de trabalho realizava o seu planejamento,
paralelamente a pesquisadora realizava as entrevistas individuais necessrias ao levantamento dos dados para a elaborao da lista de atividades.
xcix
2.12.3.1.
COMENTRIOS DA SEGUNDA REUNIO
Na segunda reunio, o clima foi de participao e descontrao. Novamente houve a ausncia de um dos integrantes da equipe por motivos de trabalho, porm todos os presentes participaram da discusso de forma espontnea e animada. A equipe pareceu-me estar mais tranqila quanto ao andamento do trabalho, surgindo at algumas brincadeiras sobre os problemas da organizao. Acho importante comentar que tive algumas dvidas sobre a representao e apresentao do mapa cognitivo. A primeira dvida, foi se deveria realiz-lo sozinha ou na frente da equipe? Recorri literatura para responder minha dvida e, l estava (Eden et al. apud Pidd, 1998:141): A inteno deste mapas a utilizao por algum que esteja interessado em entender os elementos do pensamento de outra pessoa ou grupo, no interessando em um dado momento, se tais grupos possuem tais pensamentos. Aps traar o mapa, surgiu a minha segunda dvida: Ser que o grupo vai rejeitar o mapa, questionando a validade e a tcnica utilizada, ao invs de utiliz-lo como uma ferramenta de apoio para a reunio? Eu tinha que confiar no grau de maturidade da equipe e no seu nvel de conhecimento sobre a tcnica de mapeamento cognitivo, apresentar o mapa e esperar a reao da equipe. Deixou-me feliz o fato do mapa cognitivo no ter sido rejeitado. Sua correta utilizao como ferramenta de apoio serviu plenamente ao seu propsito o estabelecimento de um modelo mental organizacional comum equipe. Houve algumas perguntas a respeito do software utilizado, suas funes e como fora obtido. Para este mapeamento utilizei o Decision Explorer verso 3.0.6 (1997) que trata-se de um software que utiliza o sistema Windows e possui uma interface bastante amigvel (ver Figura 8.6). Ele serve para traar diversos outros mapas (hierrquicos, cognitivos, rvores, disperso etc.) e permite realizar vrios tipos de anlises de relacionamento de variveis e de caminhos lgicos. Ele mostrou-se uma ferramenta muito prtica, interessante e de fcil uso.
Cheguei at este software atravs de uma busca na internet e baixei a sua verso de demonstrao em www.banxia.co.uk, gratuitamente e sem limitao de tempo de uso. A verso de demonstrao possui algumas limitaes de funes e de impresso, porm permite testar muito bem todos os seus recursos. Mais relatos sobre a utilizao deste software podem ser encontrados no livro Making Stategy, The Journey of Strategic Management de Colin Eden e Fran Ackermann, lanado em outubro de 1998.
Figura 8.13. Vista de uma tela do "Decision Explorer".
Um dos critrios que utilizei para seleo foi a facilidade de utilizao do software, ou seja, um usurio normal de computador que resolver utiliz-lo no precisar ler o manual inteiro para comear. O uso intuitivo associado ao esclarecimento de dvidas nos prprios tutoriais, sites e arquivos de ajuda resolvem a maioria dos problemas iniciais. Outros critrios utilizados para selecion-lo foram: disponibilidade de verso de demonstrao gratuita, amigabilidade da interface, compatibilidade com Windows, disponibilidade de arquivos de ajuda, possuir custo acessvel, no necessitar de configuraes especiais de hardware para rodar, j ter sido referenciado em alguma literatura, alm de ser compatvel com os critrios deste estudo.
ci
Quando a reunio foi encerrada, sa com uma sensao de satisfao pois o trabalho estava tomando o rumo certo, tanto para os meus propsitos quanto para os da organizao. 2.13. APROFUNDANDO A PESQUISA
2.13.1.
AS ENTREVISTAS
As entrevistas para coletar as informaes necessrias ao mapeamento, estruturao e anlise dos processos organizacionais basearam-se no roteiro proposto no captulo 6 deste trabalho. Este roteiro foi adaptado pela mesma para a forma de um formulrio (ver Anexo 7), onde as respostas foram anotadas pela pesquisadora com a superviso e aprovao do entrevistado. Desta forma, foram entrevistados os integrantes da diretoria, os lderes de centros e os integrantes do staff da organizao, totalizando dez entrevistas individuais. As respostas foram utilizadas para elaborar a lista de atividades e o quadro resumo de processos e atividades.
2.13.1.1.
COMENTRIOS SOBRE AS ENTREVISTAS
A realizao das entrevistas trouxe o conjunto de informaes que eu necessitava para prosseguir o trabalho e as reunies com a equipe, mas trouxe consigo o primeiro conjunto de surpresas. A primeira surpresa foi o fato de diversos integrantes da organizao, inclusive toda a equipe de trabalho, terem alegado no possuir tempo para a realizao da entrevista. Eles afirmavam que poderiam responder as questes por escrito, em horrios de folga, e depois conversariam comigo a respeito do que haviam respondido. Insisti que isto daria mais trabalho a eles do que a realizao da entrevista. Porm, como
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ningum cedeu minha argumentao, aceitei que fosse realizado da forma como desejavam. Isto terminou gerando trabalho dobrado para eles e para mim, pois quando comeavam a responder as questes tinham muitas dvidas sobre o que realmente deveriam colocar em cada quadro. Com as dvidas vieram os telefonemas e e-mails de esclarecimentos, formulrios preenchidos erradamente e, finalmente, como havia
proposto desde o incio, as entrevistas individuais. Mesmo assim, continuavam a resistir realizao das entrevistas, atravs de diversas mudanas de horrio e data. A primeira entrevista realizada foi com um integrante do staff, que a princpio mostrou-se desconfiado quanto s perguntas sobre o seu trabalho e o dia-a-dia na organizao. Para tentar entender as causas da resistncia, resolvi perguntar o que esta pessoa sabia sobre o trabalho que eu estava realizando. A resposta foi: Sei que voc est trabalhando com eles (equipe de trabalho) num projeto de nova estrutura e que voc vai estudar os processos e mudar o nosso trabalho. Perguntei o que este sabia sobre a entrevista que iria realizar, e ele respondeu: Olha... o pessoal que tentou responder sozinho disse que pergunta um monte de coisas repetidas e que bem enrolado de fazer. Foi por isto que resolvi fazer a entrevista. As respostas confirmaram o que eu estava sentindo: uma enorme desconfiana quanto minha presena no ambiente de trabalho e uma resistncia s mudanas que surgiram em decorrncia do trabalho que estava sendo realizado. Percebi a minha primeira falha; no ter chamado todos os integrantes da organizao para participar de uma reunio inicial de sensibilizao. Eu havia confiado na informao da diretoria, de que no seria necessrio perder tempo com esta reunio, pois todos sabiam da situao da organizao, das mudanas que estavam acontecendo e do papel do meu trabalho nestas. Conversei com o integrante do staff a respeito do que estava acontecendo, garanti que, at onde eu sabia, ningum seria demitido em funo das respostas dadas na entrevista. Pelo contrrio, talvez fosse necessrio mais algumas pessoas. Corrigi a informao de que eu seria a responsvel pela mudana do trabalho. A equipe de trabalho que seria. Eu estava apenas auxiliando o trabalho da equipe com um conjunto de tcnicas e ferramentas para fazer o que era desejado, melhorar a estrutura da
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organizao e tentar reduzir os problemas de sobrecarga de atividades e tempo nos perodos de grande quantidade de trabalho. Eu s poderia sugerir o que fazer, no tendo poder nem autorizao para mudar a organizao. Isto caberia aos diretores e lderes de centro. Mais tranqilo, o integrante comeou a conversar a respeito do trabalho e a responder as minhas perguntas sobre seu cotidiano na organizao. A entrevista durou cerca de uma hora e ao agradecer a participao e colaborao, escutei o seguinte: Era s isto?! Foi mais fcil do que eu esperava... at que foi agradvel conversar com voc sobre o meu trabalho!!! Ao chamar outro integrante do staff para a entrevista pude escutar o comentrio: Pode ir... fiquei mais a vontade do que esperava! Fiquei feliz com o comentrio, havia conseguido quebrar a desconfiana sobre a minha presena na organizao, mas tinha dvida se havia feito o mesmo quanto realizao do trabalho do equipe. As entrevistas seguintes duraram cerca de 45 minutos e contaram sempre com uma conversa informal para quebrar o gelo entre entrevistado e entrevistadora, um esclarecimento sobre o trabalho que estava realizando e a realizao das perguntas do roteiro do mapeamento de processos. Uma caracterstica presente em quase todas as entrevistas foi a preocupao dos entrevistados com o fato de no preencherem todas as linhas do quadro de anlise de atividades e processos. Ao perceber que o quadro no estava completo, os entrevistados comeavam a aumentar a importncia de cada uma de suas atividades, explicando o quanto elas influenciavam no resultado final da organizao. Interpretei o fato como uma reao normal de insegurana frente ao quadro de mudana, alm da atitude representar uma tentativa de buscar alguma proteo e conforto. Desta forma, sempre que o comportamento se repetia, eu procurava concordar com a importncia das atividades desenvolvidas e perguntava onde o entrevistado aconselhava fazer alteraes no seu trabalho ou qual a atividade que menos gostava de fazer, pois as suas sugestes seriam consideradas na hora de analisar o trabalho e reestruturar os processos. Esta atitude deixava o entrevistado mais tranqilo e, sentindose no comando da situao, ele fazia observaes bastante proveitosas para o entendimento dos processos da organizao e seus pontos crticos.
civ
As respostas obtidas nas entrevistas foram utilizadas na elaborao da lista de atividades e do quadro resumo de processos e atividades da organizao. Tambm foram levantadas as principais dificuldades e as melhores caractersticas do trabalho de cada integrante da organizao, alm de algumas sugestes e observaes sobre a organizao e seu trabalho (ver Quadro 8.2). DIRETORES LDERES DE CENTRO
DIFICULDADES
Lentido na resposta clientes externos Falta de foco para dirigir melhor as atividades Pouco tempo para comunicar-se com as pessoas Muitas tarefas ao mesmo tempo Manuteno das pessoas na rede de relaes Baixa capacidade de venda (muito voltada para tecnologia) Interrupes trabalho Informaes incompletas Trabalho inacabado Pessoas no anotarem o que tem para fazer incompleto ou constantes no Falta de estrutura fsica Falta de agilidade da equipe do staff para dar respostas rpidas Sobreposio da estrutura funcional com as de apoio aos projetos Problemas de comunicao de prioridades de atividades Definio de tarefas e expectativas sobre o trabalho Falta de um local de trabalho silencioso e reservado Cumprimento de prazos Questionar as pessoas Grande linha de produtos escondendo as prioridades de ao (falta de Falta de tempo Falta de espao Excesso de barulho e interrupo Falta de treinamento Problemas de comunicao interno e com os clientes Falta de prioridades Sobreposio de tarefas Falta de privacidade Falta de planejamento Saber o por qu das atividades pedidas
STAFF
posicionamento) Retrabalho entre os centros Dificuldade de relacionamento com os moderadores Falta de programas e de formao, das
desenvolvimento equipes
remunerao
Viso acadmica do mercado Dificuldade de fechamento de negcios Falta de estrutura de determinao de preos e custos
MELHORES
Desafio Lidar com novidades Ambiente de trabalho agradvel Consultorias Trabalhar com equipe capaz e qualificada Dinamismo Tomar decises Coordenao geral das atividades Cristiane da Silva Santos Villela
CARACTERSITCAS
DO
TRABALHO Busca e acesso a informaes Atividades no rotineiras Assessoria da equipe (diretores e lderes) Realizar externos Horrio de trabalho Ambiente de trabalho agradvel Disponibilidade de equipamentos contatos com clientes
Autonomia nas decises Espao fsico individual Ritmo definido pela demanda Ambiente de trabal ho agradvel Equipamentos adequados Relacionamento com a equipe Criao de novos produtos Contato com parceiros e clientes externos Diversidade de atividades
cv
Relaes pblicas (contato com o cliente externo)
Negociao e fechamento de contratos Definio de estratgias de marketing Facilidade de relacionamento com
adequados Relacionamento lderes Organizao do trabalho com diretores e
diretores e lderes Inovao tecnolgica Flexibilidade
(atividades burocrticas) Possibilidade de desafios
S UGESTES E OBSERVAES
Melhorar capacidade de vendas Melhorar banco de dados Reduzir tempo de resposta ao cliente Desenvolver sistema de Fortalecer a cultura da organizao Fortalecer a imagem da organizao Flexibilidade estratgica alta Viso de futuro inovadora Realizar informtica Realizar cursos Fluxo de trabalho mais constante Aumentar trabalho o espao fsico de treinamento de
recompensas e motivao
Quadro 8.5. Lista das dificuldades, melhores caractersticas, sugestes e observaes do trabalho da organizao.
Durante as entrevistas, chamou-me a ateno o fato de todos reclamarem de excesso de barulho e interrupes constantes e somente os diretores no reclamarem de falta de privacidade e espao. Resolvi olhar com mais ateno o lay-out da organizao, que apesar de correto e bonito, realmente propiciava o tipo de problema relatado. Com suas paredes baixas e envidraadas e suas ilhas de trabalho, o lay-out tambm era responsvel pelo ambiente agradvel, considerado como uma das melhores caractersticas do trabalho na organizao, pois permitia a integrao da equipe. Comentei o fato com um dos diretores e sugeri o estudo de uma modificao no lay-out da organizao, o que seria apropriado s mudanas necessrias de fluxo de comunicao e trabalho da reestruturao de processos. O diretor achou a idia interessante e acrescentou o fato de que, muitas vezes, a equipe era indisciplinada quanto s interrupes de trabalhos e reunies. Ele achava necessrio estabelecer regras bsicas de convvio em comunidade e respeito individualidade, o que passaria por polticas e normas de recursos humanos tambm ausentes na organizao. Era uma iniciativa interessante, que no faria mal nenhum organizao, assim como o estudo de uma alterao no lay-out. Tambm percebi esta falta de uma poltica de recursos humanos, associada a um plano de recompensas e incentivos nos comentrios do pessoal do staff da organizao. Eles no possuam perspectiva de melhora ou objetivos de um futuro profissional da organizao, pois esta no oferecia opes. Desta forma, a maioria trabalhava motivada pelo clima descontrado e agradvel associado aos desafios e inovaes do trabalho,
cvi
enquanto outros eram motivados por amizade e lealdade a pessoas da diretoria ou lderes de centro. Este sentimento de lealdade nunca era dirigido organizao. Estas observaes sobre o staff, fizeram-me perceber que, apesar do grande conhecimento tcnico-cientfico, competncias e habilidades dos integrantes da
organizao, o estabelecimento das suas lideranas tinha forte base carismtica e personalstica, o que terminava sendo refletindo no estabelecimento de prioridades por parte do pessoal do staff. Uma vez que a organizao no possua critrios de prioridade para o andamento de seus trabalho e projetos, a influncia das pessoas, sua capacidade de argumentao e suas habilidades polticas acabavam por servir de critrios informais para se determinar o que deveria ser feito primeiro, com mais ateno e urgncia. Este problema tomava mais vulto, devido a organizao ter um funcionamento tipo matriz, o que por si s j propiciava sobreposies de trabalhos e hierarquias. Desta forma, uma pessoa com mesmo cargo e poder formal, porm sem as mesmas capacidades e habilidades, terminava vendo o seu trabalho deixado de lado, causando os to citados atrasos na concluso dos projetos e os abandonos citados pelos clientes. Esta situao tornava-se mais crtica em relao aos moderadores e consultores associados que desenvolviam projetos junto organizao. O fato deles no estarem diariamente na organizao, fazia com que os integrantes do staff no os considerassem parte da organizao e, desta forma, o seu trabalho no era visto como prioritrio. Percebi isto em afirmaes do tipo: Eles no so da organizao... ns sim!, Consultores e moderadores vm e vo ... eles no trabalham aqui! Eles no fazem parte do trabalho dirio, como podem chegar exigindo prioridade ou urgncia?! ou Cada dia surge um novo moderador ou consultor que acha que pode chegar mandando. Eu tenho o meu trabalho, que no vou deixar de lado, por causa d ele! O meu trabalho para os diretores... estes tem prioridade!!! Os outros que esperem!!! Estes comentrios mostravam uma percepo errada de quem era o cliente da organizao, pois consideravam a satisfao dos diretores e lderes como o objetivo do trabalho dirio. Assim, realmente, qualquer moderador ou consultor associado representava uma perturbao ao andamento do trabalho da organizao, no sendo prioritrio o seu atendimento.
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Terminei associando este fato ao problema de falta de foco da organizao, pois se a organizao no sabia exatamente onde concentrar seus esforos, as pessoas tambm no saberiam onde concentrar os seus e a quem deveriam atender. Resolvi perguntar aos entrevistados do staff como e onde eles viam os parceiros, moderadores e consultores dentro do organograma, claramente, voltaram a afirmar: Eles no fazem parte da organizao! S participam de alguns projetos. Desta forma, ao terminar as entrevistas tinha a ntida impresso que o desenho organograma da organizao, ao menos na percepo do pessoal do staff, era bem diferente do desenhado inicialmente. Pelas descries dadas nas entrevistas, a organizao possua duas diretorias (geral e tcnico-cientfica), trs centros, duas assessorias (comunicao social e de informao), um nvel de administrativo e outro de servios gerais (ver Figura 8.7).
Diretor Geral Assessoria de Comunicao Social
Diretor Tcnico-Cientfico
Lder CEE
Lder CEA
Lder CEO
Assessoria de Informao
Administrativo
Servios Gerais
Figura 8.14. Organograma da organizao aps as entrevistas.
Porm, as afirmaes que causaram-me mais preocupao foram de alguns lderes de centro, que relataram ter problemas de relacionamento com os moderadores e
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consultores associados, afirmando: Consultores e moderadores so arrogantes... so estrelas! No tenho que lidar com estrelas! Tenho que fazer o meu trabalho! Procurei conversar com um dos diretores a respeito destas afirmaes do staff e dos lderes. Expliquei que muitas pessoas que trabalhavam com a organizao no sabiam a sua misso, o que se propunha fazer e nem quem era o cliente da organizao. Desta forma, ficavam entretidos em fazer bem suas atividades-meio, esquecendo qual era de fato a sua contribuio para a atividade-fim da organizao, comprometendo os seus servios. Bastava verificar as queixas de falta de tempo, problemas com prazos e sobreposio de tarefas em todos os nveis da organizao, enquanto os consultores associados e moderadores ficavam longos perodos sem nenhum trabalho para realizar junto organizao. Este era, claramente, um dos sintomas desta inverso de percepo das atividades meio e fim da organizao. O diretor afirmou achar importante as minhas colocaes e que elas seriam discutidas na reunio de reviso do Plano Estratgico da organizao. Declarou que esta inverso de percepo realmente existia junto a alguns integrantes da organizao, porm, dadas as caractersticas do trabalho destes, no chegava a interferir no andamento e resultado do trabalho organizacional. Discordei do ponto de vista, afirmando que tanto os processos quanto a organizao necessitavam desta clareza. Afinal, uma organizao era o
compartilhamento de um conjunto de crenas sobre um estado a ser adquirido atravs dos esforos e relacionamentos padronizados das pessoas. Se este conjunto de crenas no fosse o mesmo para todos, existiriam muitas distores, e muitas pessoas seriam levadas organizao pelos motivos errados. Desta forma, a misso organizacional deveria ser o motivo da congregao de pessoas e organizaes parceiras aos seus projetos. O seu cumprimento motivaria o compartilhamento de filosofias e ideologias de trabalho, alm dos recursos financeiros, estruturais e humanos por parte dos parceiros. O desenvolvimento de lderes somente era possibilitado pela atuao dos moderadores e consultores associados, que eram peas fundamentais na elaborao dos projetos e operacionalizao dos cursos; os quais garantiam o cumprimento da misso.
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Assim, o fato de alguns integrantes da organizao no considerarem os moderadores, consultores associados e parceiros como parte da organizao, implicava em no entenderem a misso da organizao e o propsito do seu trabalho neste contexto. O diretor achou oportuna a minha colocao, afirmou que o assunto j tinha sido debatido entre os diretores e lderes da organizao e seria novamente abordado durante a reunio de Planejamento Estratgico da organizao. Desta forma, voltaramos a conversar sobre o andamento do projeto e outros temas da organizao aps esta reunio.
2.13.2.
ELABORANDO A LISTA DE ATIVIDADES
Neste ponto, a equipe deveria retomar as informaes das entrevistas e elaborar a lista de atividades, porm esta etapa foi deixada aos cuidados da pesquisadora em acordo com a equipe. Esta deciso foi tomada devido a falta de familiaridade da equipe com a nomenclatura e metodologia utilizada e, principalmente, pela falta de tempo dos integrantes da equipe, uma vez que estavam sendo negociados diversos projetos que necessitavam de viagens dos diretores e lderes, para acerto de contratos e detalhes entre parceiros e instituies. Assim, as reunies foram suspensas at que o momento fosse mais oportuno para a equipe de trabalho, permitindo a sua colaborao sem maiores interrupes durante as reunies e sem maiores prejuzos para a rotina de trabalho e negociaes caractersticas do perodo em que se encontrava a organizao. Para elaborar a lista de atividades conforme apresentado no captulo 6 e estrutur-la segundo o modelo do quadro 6.2., utilizou-se os formulrios preenchidos durante as entrevistas, confrontando-se as informaes fornecidas pelos entrevistados.
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Quando as informaes eram conflitantes, entrava-se em contato com o entrevistado ou com um dos lderes de centro para maiores esclarecimentos. Uma vez pronta a lista (ver Quadro 8.3), necessitava-se organizar os processos da organizao para iniciar-se o agrupamento do que realmente representava uma atividade bem como a excluso dos outros itens, originou-se, assim, um novo quadro resumo das atividades e um mapa de processos da organizao. Os itens excludos do mapa e do novo quadro representariam, atravs de fluxogramas, as tarefas e os procedimentos componentes de determinada atividade ou o micro-enfoque do trabalho da organizao, os quais foram deixados de lado por estarem fora do escopo de anlise proposto neste trabalho.
Atividade
Reunir com o cliente/parceiro Elaborar proposta do projeto
Atores
Diretores, lderes de centro, administrativo Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, comunicao social, administrativo Diretores, lderes de centro,
Objetivos
Recursos/ artefatos
Contexto
Negociar projeto
Briefing da reunio
Contato agendado
Definir e detalhar as linhas gerais do projeto
Documento escrito padro de proposta
Demanda
Qualificao, Compor equipe de Lista com a nominata da equipe convite e disponibilidade de horrio
Selecionar/ convocar equipe consultores, coordenador de projeto, comunicao social, administrativo Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, consultores, Desenvolver projeto coordenador de projeto, comunicao social, administrativo, assessoria de informao, servios gerais Diretores, lderes de centro, Negociar projeto coordenador de projeto, cliente/parceiro Negociar aspectos legais Negociar Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro,
trabalho
Elaborar o produto
Documento escrito padro de projeto
Negociao terminada
Ajustar o projeto s necessidades do cliente e organizao Acertar aspectos legais e clusulas do contrato Compensao Contrato, consultas jurdicas Contrato, dinheiro Proposta aceita pelo cliente Proposta aceita pelo Contrato Proposta aceita pelo cliente
cxi
remunerao
coordenador de projeto, cliente/parceiro
financeira
cliente
Apresentar projeto
Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, cliente/parceiro Acompanhar resultados cliente/parceiro Avaliar desempenho do projeto Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, Negociar local coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Negociar professores coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Estruturar disciplinas Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, professores, assessoria de informao Lderes de centro, coordenador de projeto, professores, administrativo, Preparar materiais assessoria de informao, comunicao social, servios gerais Lderes de centro, coordenador de Assessorar professores projeto, administrativo, assessoria de informao, comunicao social, servios gerais Lderes de centro, coordenador de Divulgar curso projeto, administrativo, comunicao social, servios gerais, cliente/parceiro Promover inscries administrativo, servios gerais, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, Coordenar curso coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Coordenador de projeto, Secretariar curso administrativo, parceiro/cliente, servios gerais Diretores, lderes de centro, Avaliar desempenho coordenador de projeto, cliente/parceiro satisfao com o curso/programa pesquisa, relatrios Controlar e verificar o andamento do curso/programa Realizar o apoio das atividades do curso/programa Definir o grau de Comunicao verbal, encerramento do curso/ programa (continua) Relatrios, comunicao verbal, documentao Comunicao verbal, documentao, relatrios, cadastros, certificados Desenvolvimento e Desenvolvimento e encerramento do curso/ programa Curso/programa em desenvolvimento Coordenador de projeto, Efetivar a demanda Ficha de inscrio, documentao Curso/programa em implantao Tornar conhecido e estimular a demanda Material de divulgao, mdia, mala-direta Projeto em implantao Auxiliar os professores nas suas atividades Pesquisa de informao, documentao Projeto em elaborao Definir ementas, programas e planos de aula do curso/programa Elaborar e disponibilizar os materiais a serem utilizados no curso/programa Apostilas, manuais, roteiros e textos Projeto em elaborao padro elaborao Documento escrito Projeto em Diretores, lderes de centro, Compor equipe de professores Currculo, lista com a nominata , dinheiro Proposta aceita pelo cliente para o curso/programa Garantir local adequado Contrato, dinheiro cliente Proposta aceita pelo Definir o grau de satisfao com o projeto Comunicao verbal, pesquisa, relatrios Projeto em implantao Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, Verificar o andamento do projeto Comunicao verbal, pesquisa, relatrios Projeto executado Esclarecer o projeto para o cliente Documento escrito padro de projetos Projeto elaborado
cxii
Recursos/ Atividade Atores Objetivos artefatos

Diretores, lderes de centro, Agendar cliente coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Receber cliente Comunicar com cliente Administrativo, servios gerais Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Assessorar redao de projeto Administrativo, assessoria de informao, comunicao social Fornecer informaes, padronizar, correo, digitao Administrativo, assessoria de Secretariar cliente informao, comunicao social, servios gerais Garantir Manter a infraestrutura Administrativo, servios gerais funcionamento, limpeza e bem-estar da organizao Coordenador de projeto, Treinar o cliente administrativo, assessoria de informaes, comunicao social Diretores, lderes de centro, Elaborar briefing coordenador de projeto, comunicao social, administrativo Elaborar material de divulgao da organizao Prestar contas de projeto Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, comunicao social Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, cliente/parceiro utilizao dos recursos Organizar informaes passadas pelo cliente Promover a imagem da organizao e seus projetos Descriminar a Relatrio, oramento, dinheiro, notas fiscais, reembolsos Relatrio, oramento, Prestar contas da organizao Diretores, lderes de centro Descriminar a utilizao dos recursos dinheiro, notas fiscais, reembolsos Peridico Peridico Comunicao verbal, dinheiro, briefing necessrio ou evento Sempre que houver um contato externo Conforme Capacitar o cliente para atuar no projeto Comunicao verbal, informao, relatrios Solicitao Realizar o apoio das atividades do cliente Trocar informaes correspondncia, email Comunicao verbal, documento escrito, documento eletrnico Comunicao verbal, documentao, relatrios, cadastros, certificados Dinheiro, ordem de compra, ordem de servio, comunicao verbal Manter condies de trabalho Projeto em andamento Projeto em elaborao Realizar contato Preparar reunio telefone, correspondncia, email Comunicao verbal Comunicao verbal, telefone, Informao, comunicao Presena Contato Comunicao verbal,
Contexto
Relatrio
Quadro 8.6. Quadro resumo das atividades da organizao
2.13.3. COMENTRIOS SOBRE A IDENTIFICAO DE P ROCESSOS

E ATIVIDADES NA P RTICA
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Para identificar os principais processos da organizao, parti das perguntas formuladas por Harrington (1993), O que fazemos como empresa? e Como fazemos isto? A resposta s questes vai ao encontro do que os pesquisadores do CCS/MIT comentam em seus trabalhos utilizando a Teoria da Coordenao (Crowston, 1991; Osborn, 1996; Malone et al., 1998; Pentland et al., 1999), que o mapa de processos deve partir da competncia central da organizao, sendo o nvel imediatamente inferior composto pelos macroprocessos. Esta idia coincide tambm, com a observao de Hunt (1996) de que os objetivos dos processos so diretamente derivados dos objetivos da organizao. Um fato que preocupou-me por muito tempo, foi no ter localizado em nenhuma das bibliografias da rea o limite de identificao entre macroprocessos, processos e subprocessos e quando deveria iniciar a identificao das atividades da organizao. Localizei comentrios de Harrington (1993:66-70) a respeito deste problema, onde ele afirmava ser uma das atribuies do dono do processo estabelecer os seus limites superior e inferior de forma a limitar a complexidade, definir pressupostos bsicos e encaixotar o processo. Desta forma, a identificao destes limites seria um exerccio de percepo do dono ao realizar um andar mental pelo processo total. Baseando-me no estudo e observao de diversos mapas de processos, conclu que a identificao dos processos encerrava-se no momento em que no era mais possvel responder as questes formuladas por Harrington (1993). Ou seja, quando perguntava-se Como fazemos isto? e a resposta era Fazendo!!! , este fazendo era o incio de uma atividade, pois representava uma ao a ser efetivamente realizada por um ator. Novamente, ca na mesma dvida e no mesmo problema sobre o limite da identificao, desta vez entre as atividades e as tarefas. Analisando mapas de processos e atividades dos pesquisadores do CCS/MIT (Crowston, 1991; Osborn, 1996; Malone et al., 1998; Pentland et al., 1999), conclu que para identificar as atividades seria necessrio completar a seguinte frase: Para realizar este processo tenho que.... Assim, cada resposta seria uma atividade de modo a chegar-se ao produto entregue ao cliente, que seria o limite final da atividade. Devo salientar que a redao das respostas
cxiv
de todas as questes apresentadas devem conter o formato verbo-objeto, estando o verbo sempre no infinitivo.
2.13.3.1.
M APEANDO PROCESSOS
NA PRTICA
A identificao dos processos da organizao foi realizada a partir dos questionamentos descritos anteriormente neste trabalho, sendo apresentado o seu resultado no Quadro 8.4.
Questo O que fazemos como
Resposta
Processo
Desenvolvemos lderes
Desenvolver lderes
empresa?
Atravs da promoo da educao e do fornecimento de apoio tcnico. Atravs do desenvolvimento de
Promover educao Fornecer apoio tcnico Desenvolver projeto de curso Desenvolver projeto de consultoria Desenvolver projeto de evento
Como fazemos isto?
Como fazemos isto?
projetos de cursos, consultorias e eventos. Atravs do contato com o cliente, que apresentar as suas necessidade, que serviro para elaborar um
Contatar cliente Elaborar projeto de curso Realizar contrato Desenvolver projeto de curso Executar curso
Como desenvolvemos cursos?
projeto do curso que, se aprovado pelo cliente, dar origem um contrato e ao desenvolvimento do projeto. Aps desenvolvido o projeto, partimos para a sua execuo. Atravs do contato com o cliente,
Contatar cliente Elaborar projeto de consultoria Realizar contrato Promover consultoria
Como desenvolvemos consultorias?
que apresentar as suas necessidade, que serviro para elaborar um projeto de consultoria que, se aprovado pelo cliente, dar origem promoo do servio de consultoria.
cxv
promoo do servio de consultoria.
Atravs do contato com o cliente, que apresentar as suas necessidade,
Contatar cliente Elaborar projeto do evento Realizar contrato Promover evento
Como desenvolvemos eventos?
que serviro para elaborar um projeto de consultoria que, se aprovado pelo cliente, dar origem promoo do evento.
Quadro 8.7. Identificao dos processos da organizao.
Ao observar este quadro, pude perceber a grande semelhana entre os macroprocessos de desenvolvimento de projetos da organizao, o que tornou bastante fcil a generalizao da seqncia para desenhar um processo-pai. Este foi gerado a partir do processo de elaborao de cursos, por incluir todos os processos componentes dos demais macroprocessos, e nomeado como realizar projeto. Com o processo-pai organizado, passei a considerar os processos de desenvolvimento de consultoria e eventos como especializaes deste, ou seja, como processos-filhos. Assim, o mapa dos processos (Figura 8.8) apresenta este processopai representado dentro de uma caixa, para ser reconhecido como genrico, dando origem s demais especializaes. Este seria o incio da fase de diagnstico do roteiro proposto por Osborn (1996).
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Figura 8.15. Mapa de hierarquia dos processos da organizao.
Para desenhar o mapa de processos da organizao, escolhi uma ferramenta computacional de diagramao de fluxo. Assim, desenhei o mapa com o auxlio do software Inspiration 5 Pro (1997) que utiliza o sistema Windows e possui uma interface bastante amigvel (ver Figura 8.9). Por ser uma ferramenta baseada no processo de pensamento humano (Kettinger et al., 1997), este software serve para estimular a criatividade e acompanhar sesses de brainstorming, acelerando o aprendizado visual.
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Figura 8.16. Vista de uma tela do "Inspiration 5 Pro".
Encontrei a referncia deste software no artigo Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques and Tools de Kettinger e seus colaboradores (1997) e baixei a sua verso de demonstrao no site da empresa
(www.inspiration.com), gratuitamente e sem limitao de tempo de uso. Esta verso que utilizei, possui algumas limitaes de funes, como salvar e copiar para outros softwares, porm permite testar e avaliar muito bem todos os seus recursos, que somente no ano de 1999, conferiam sua equipe de desenvolvimento oito premiaes de melhor software da categoria. Os critrios utilizados para seleo deste software foram os mesmos utilizados na escolha do software Decision Explorer (1997).
2.13.3.2.
MAPEANDO ATIVIDADES
NA P RTICA
O mapeamento das atividades deu-se pela utilizao de um mtodo de mapeamento de baixa tecnologia, proposto por Ball (1997: 39-51), que utiliza cartes adesivos coloridos do tipo Post-it (3M) para trabalhar com atividades e tarefas. Nestes cartes so anotadas as operaes dirias de cada indivduo sob a forma de frases especficas e completas (contendo sujeito, verbo e complemento), de modo que
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representem as peas fsicas do processo que possam ser reorganizadas e manipuladas de maneira prtica, permitindo a reconstituio de um fluxo baseado na experincia dos participantes. O fluxo surge a partir do posicionamento do Post-it seguindo a especificao do autor, onde o processo do cliente esboado verticalmente, sendo cortado por cartes dispostos na horizontal, que representam o que a organizao faz. Na prtica, o fluxo inicia-se pelo posicionamento dos cartes pelo final e no pelo incio, de forma a evitar deixar algum passo de fora, conforme a especificao de Ball (1997): cartes azuis (pontos de input e output do processo), carto em ngulo de 45o (uma ramificao), carto vermelho (um problema).
2.13.3.3.
COMENTRIOS SOBRE O MAPEAMENTO DE ATIVIDADES

NA P RTICA
Iniciei o mapeamento das atividades estabelecendo o fluxo do processo do cliente, porm encontrei a primeira dificuldade e tive de fazer uma alterao na redao dos cartes, eliminando o sujeito das frases. A alterao foi necessria, pois cada atividade envolvia diversos atores da organizao. Algumas questes surgiram em minha cabea: Como cobrar metas e prazos se no existe um responsvel direto pela atividade? Esta deveria ser uma das causas dos problemas da organizao, como a sobreposio de atividades, a sobrecarga de determinadas pessoas, os atrasos e a no cobrana das metas? Voltei s anotaes da primeira reunio e percebi que a equipe de trabalho havia descrito como ponto forte da organizao o chamado senso comum de responsabilidade, que indicava o comprometimento da equipe com o andamento e resultado do projeto. Porm, aos meus olhos, esse passou a ser um sintoma da falta de determinao de atribuies de cada cargo. Sei que no ter atribuies rgidas confere flexibilidade organizao mas, se elas no forem claras ou no existirem, podem levar falta de comprometimento com o andamento do trabalho, alm de gerar problemas com prioridades, autoridade e responsabilidade.
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Anotei as questes sobre atribuies dos cargos para discutir com a equipe e retornei ao mapeamento de atividades modificado, utilizando a redao dos cartes com verbo no infinitivo e objeto. Para estabelecer o fluxo do cliente, tinha que pensar como um cliente encomendava os servios da organizao. Pensando desta forma, cheguei aos seguintes passos: percebendo a necessidade do servio, o cliente entra em contato com a organizao e, em uma reunio inicial, relata sua necessidade, originando a proposta de um projeto pela organizao. Esta proposta seria apresentada ao cliente, em uma segunda reunio, onde seria negociada sua aprovao. Se o cliente respondesse negativamente, a proposta seria arquivada. Se respondesse positivamente, seriam iniciados os processos de elaborao de projetos e realizao de contrato por parte da organizao. A seguir, seria desenvolvido o projeto e prestado o servio contrato pelo cliente, que avaliaria os resultados conseguidos. Este raciocnio foi responsvel pela elaborao do fluxo do cliente, apresentado na Figura 8.10. O fluxo do cliente foi representado na vertical, sendo cortado na horizontal pelo fluxo dos processos da organizao (ver Figura 8.11), ambos estruturados pela resposta ao questionamento sugerido por Ball (1997:47): O que o cliente faz? e O que a organizao faz?
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Figura 8.18. Mapa resultante da aplicao do mtodo do Post-it.

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O mapeamento das atividades da organizao foi realizado utilizando o questionamento Para realizar um projeto tenho que.... Selecionei as respostas da lista de atividades apresentada no Quadro 8.2 e organizei-as pelo mtodo de Ball (1997). Ao final do mapeamento, sobraram diversos cartes, que considerei como tarefas e rotinas relacionadas com o atendimento de clientes (externos e internos) da organizao, que ocorrem durante as atividades de realizao de projetos pelas equipes da organizao. Um mapa contendo a hierarquia dos processos, atividades e tarefas da organizao, pode ser analisado no Anexo 7 deste trabalho. Este mapa serviu-me para registrar, organizar e selecionar as atividades que deveriam compor as anlises seguintes. Deste mapeamento de atividades, elaborei o quadro resumo das atividades crticas da organizao (Quadro 8.5) e o seu mapa (ver Figura 8.12), que serviriam para continuao da anlise dos processos organizacionais primrios e da identificao de dependncias explcitas pela equipe de trabalho durante a prxima reunio. Ao terminar os mapas, preocupei-me com o fato de terem sido construdos a partir da minha percepo da organizao, ou seja, eu havia feito o papel de decisor do modelo e no uma pessoa da equipe de trabalho. Desta forma, o risco de rejeio aos mapas aumentava, pois eles haviam sido gerados por softwares que a equipe no conhecia, por uma metodologia que no dominava, pela viso de um decisor externo e utilizando informaes que eles no haviam analisado. Mesmo assim, resolvi arriscar a apresentao deste material equipe de trabalho na reunio seguinte.
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Figura 8.19. Mapa dos processos e atividades da organizao.

cxxiii
Atividade Reunir com o cliente/parceiro
Atores Diretores, lderes de centro, administrativo Diretores, lderes de centro,
Objetivos Negociar projeto
Recursos/ artefatos Briefing da reunio
Contexto Contato agendado
Elaborar briefing
coordenador de projeto, comunicao social, administrativo Diretores, lderes de centro,
Organizar informa es passadas pelo cliente Relatrio
Sempre que houver um contato externo
Elaborar proposta do projeto coordenador de projeto, comunicao social, administrativo Diretores, lderes de centro, Selecionar/ convocar equipe consultores, coordenador de projeto, comunicao social, administrativo
Definir e detalhar as linhas gerais do projeto
Documento escrito padro de proposta
Demanda
Qualificao, Compor equipe de trabalho Lista com a nominata da equipe convite e disponibilidade de horrio
Diretores, lderes de centro, Desenvolver projeto coordenador de projeto, consultores, coordenador de projeto, comunicao social, administrativo, assessoria de informao, servios gerais Diretores, lderes de centro, Negociar projeto coordenador de projeto, cliente/parceiro Negociar aspectos legais Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, cliente/parceiro Negociar remunerao cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, Negociar local coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Negociar professores Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, cliente/parceiro Acompanhar resultados Avaliar desempenho do projeto Estruturar disciplinas Preparar materiais coordenador de projeto, professores, assessoria de informao Lderes de centro, coordenador de projeto, professores, administrativo, assessoria de informao, programas e planos de aula do curso/programa Elaborar e disponibilizar os materiais a serem padro Apostilas, manuais, roteiros e textos elaborao Projeto em elaborao coordenador do projeto, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, coordenador do projeto, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, Definir ementas, Documento escrito Projeto em do projeto Definir o grau de satisfao com o projeto pesquisa, relatrios Comunicao verbal, pesquisa, relatrios Projeto em implantao Diretores, lderes de centro, Verificar o andamento Comunicao verbal, Projeto executado Compor equipe de professores Currculo, lista com a nominata , dinheiro Proposta aceita pelo cliente Garantir local adequado para o curso/programa Contrato, dinheiro Proposta aceita pelo cliente Diretores, lderes de centro, coordenador de projeto, Compensao financeira Contrato, dinheiro Proposta aceita pelo cliente Ajustar o projeto s necessidades do cliente e organizao Acertar aspectos legais e clusulas do contrato Contrato, consultas jurdicas Contrato Proposta aceita pelo cliente Proposta aceita pelo cliente Elaborar o produto Documento escrito padro de projeto Negociao terminada
Apresentar projeto
Esclarecer o projeto para o cliente
Documento escrito padro de projetos Projeto elaborado
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comunicao social, servios gerais
utilizados no curso/programa
Lderes de centro, coordenador de Assessorar professores projeto, administrativo, assessoria de informao, comunicao social, servios gerais Lderes de centro, coordenador de Divulgar curso projeto, administrativo, comunicao social, servios gerais, cliente/parceiro Promover inscries Coordenador de projeto, administrativo, servios gerais, cliente/parceiro Diretores, lderes de centro, Coordenar curso coordenador de projeto, administrativo, cliente/parceiro Coordenador de projeto, Secretariar curso administrativo, parceiro/cliente, servios gerais Diretores, lderes de centro, Avaliar desempenho coordenador de projeto, cliente/parceiro satisfao com o curso/programa Controlar e verificar o andamento do curso/programa Realizar o apoio das atividades do curso/programa Definir o grau de Comunicao verbal, pesquisa, relatrios encerramento do curso/ programa Relatrios, comunicao verbal, documentao Comunicao verbal, documentao, relatrios, cadastros, certificados desenvolvimento Desenvolvimento e encerramento do curso/ programa Desenvolvimento e Curso/programa em Efetivar a demanda documentao implantao Tornar conhecido e estimular a demanda Material de divulgao, mdia, mala-direta Ficha de inscrio, Curso/programa em Projeto em implantao Auxiliar os professores nas suas atividades documentao Pesquisa de informao, Projeto em elaborao
Quadro 8.8. Quadro resumo das atividades crticas da organizao.
2.13.4.
A TERCEIRA REUNIO
As reunies foram retomadas quando o novo Plano Estratgico da organizao j estava elaborado, as entrevistas concludas e os primeiros mapas de processos da organizao esboados. Esta terceira reunio iniciou-se com uma recapitulao do que j havia sido realizado at o momento e continuou com a apresentao do primeiro mapa de processos da organizao, que foi a hierarquia de processos apresentada na Figura 8.8. A metodologia, os softwares e a lgica utilizados na elaborao deste mapa de processos foram detalhadamente explicados equipe. Ao final da explanao, algumas pessoas da equipe criticaram o fato da representao do trabalho da organizao estar elaborada em um tipo de mapa que no inclua ou se parecia com um fluxograma que consiste na representao mais comumente utilizada nas anlises de processos de outras abordagens.
cxxv
Esta crtica dividiu as opinies da equipe, surgindo questionamentos sobre a validade e a representatividade do que estava sendo apresentado, pois na opinio de alguns integrantes da equipe, o mapa apresentado era muito diferente do que eles imaginavam. O ponto principal da discusso passou a ser a viso e representao do trabalho da organizao atravs de um nico macroprocesso, composto por processos primrios bastante claros e simples. A equipe afirmava que a organizao fazia muito mais do que realizar projetos, pois diariamente outros servios vitais sua sobrevivncia eram realizados, os quais no estavam contemplados naquele macroprocesso apresentado no mapa. Os questionamento cessaram com a apresentao do mapa que continha os processos de apoio e gerenciais da organizao (ver Figura 8.13). A quantidade e diversidade de processos contrastava com a simplicidade do mapa anterior, porm satisfez equipe e respondeu aos seus questionamentos. Assim, a equipe terminou por aceitar a representao do macroprocesso central da organizao que, por
especializao, dava origem a todos os seus demais processos.
cxxvi
A reunio encerrou-se com a entrega de uma
Figura 8.20. Mapa dos processos e atividades de apoio e gerenciais da cpia do novo plano estratgico da organizao.
organizao para que a pesquisadora pudesse analis-lo e utiliz-lo nas etapas seguintes da elaborao deste trabalho. Para a prxima reunio foi definida a realizao da anlise da coordenao das atividades componentes do macroprocesso utilizando os princpios da Teoria da Coordenao (Crowston, 1991; Osborn, 1996; Malone et al., 1998; Pentland et al., 1999).
2.13.4.1.
COMENTRIOS DA TERCEIRA REUNIO
Novamente a reunio iniciou-se com uma equipe de trabalho muito ansiosa, s que desta vez os sinais eram muito mais visveis. Todos queriam ver os mapas de processo da organizao e apresentar o resultado do planejamento da organizao para poder repensar a organizao e definir a nova estrutura logo!
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Antes de mostrar os mapas, comentei a respeito da sua elaborao, da utilizao dos softwares como ferramenta de apoio e expliquei que os mapas pareciam mais com diagramas de blocos do que com fluxogramas. Os comentrios e explicaes foram ouvidos com interesse pela equipe, porm no reduziram sua ansiedade e expectativa. Ao apresentar o primeiro mapa (ver Figura 8.8) pude ver o desapontamento de toda a equipe. As opinies dividiram-se rapidamente, parte da equipe mostrou-se crtica em relao a representao de todo o trabalho da organizao em um nico desenho, considerando a interpretao muito simplista. Outra parte da equipe achou correta a representao, alegando ser esta a causa dos bons resultados dos projetos da organizao, afirmando: realizar projetos, exatamente isto que ns fazemos bem! Estas crticas associadas aos comentrios sobre a no utilizao de fluxogramas, no causaram-me surpresa. Eu esperava uma tpica reao de caixa preta, dadas as circunstncias da construo dos mapas, porm a reao foi um pouco mais branda do que o esperado, rapidamente cedendo uma aceitao receosa dos mapas apresentados. Parecia que a equipe estava muito desconfiada sobre o rumo do trabalho, questionando se a organizao realmente estava interessada no tipo de estudo que estava sendo realizado. Um integrante da equipe afirmou achar vital o estabelecimento dos fluxogramas da organizao para formalizar as tarefas, os procedimentos e as rotinas da organizao, estabelecendo um padro de comportamento necessrio ao treinamento e avaliao dos ocupantes de cargo. Quando frisei que no pretendia trabalhar com fluxogramas, pois no estavam no escopo do trabalho, alguns comentrios passaram a ser queixosos. Respondi s queixas, afirmando que este tipo de trabalho seria uma etapa muito posterior do trabalho e que levaria muito tempo para ser devidamente realizado. No discordava da importncia do estabelecimento dos fluxogramas, porm achava que deveriam ser traados em um estudo futuro, quando a organizao e seus integrantes estivessem com mais tempo. Comentei que os mapas dificilmente representariam a viso da organizao esperada pela equipe, uma vez que eu havia realizado os desenhos sozinha e sem a participao de um decisor da organizao. Neste momento sugeri a possibilidade de refazer os mapas na prxima reunio com a equipe, o que rapidamente foi afastado de cogitao pela equipe. A recusa por parte da equipe apoiou-se em duas afirmaes: O
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fato dos mapas serem diferentes do que imaginvamos no significa que no os achamos representativos e no dispomos de tempo para refazer as anlises e redesenhar estes mapas. Desta forma, a equipe decidiu por continuar o trabalho com os mapas apresentados na reunio, por achar que uma percepo diferente poderia levar concluses interessantes, trazendo contribuies valiosas para a equipe e
organizao. Encerrando-se, assim, a discusso em um clima desconfortvel de vamos ver onde este trabalho vai terminar entre os participantes da equipe. A reunio foi concluda com a entrega do novo Plano Estratgico da organizao para analise das modificaes realizadas, conforme o combinado. Pude perceber poucas alteraes entre os Planos da organizao, o que foi considerado natural pela equipe, uma vez que eram ajustes de correo, continuando os mesmos os objetivos maiores da organizao. Da anlise que realizei, as principais alteraes percebidas entre o Plano Estratgico da organizao estabelecido para o ano de 1998 e do estabelecido para o ano de 1999 foram:
Alterao do nome do Centro de Educao Ambiental para Centro de Holstica, como resultado das discusses a respeito da competncia central e pela deciso de trabalhar voltado para o mercado utilizando um enfoque de varejo. Esta alterao deve ser estendida misso, organogr ama e estrutura organizacional. Alterao no escopo de atuao, na linha de produtos e nas questes estratgicas da organizao, buscando definir o foco estratgico da organizao. Alterao da percepo de pontos fortes e fracos da organizao (ver Quadro 8. 6).
PONTOS FORTES
Viso clara de futuro Atuao em reas importantes e de demanda crescente Estrutura (3 centros)
PONTOS FRACOS
Pouco conhecido Marketing/comunicao visual Imagem institucional fraca Divulgao e relaes pblicas Poucos recursos financeiros Poucas relaes com instituies financiadoras Poucas relaes com instituies afins Definio esforos de prioridades para concentrar
Clara definio de identidade, forma de atuao e competncias Preocupao com o cliente Busca de uma viso de mercado Busca de um projeto pedaggico para a organizao Tecnologia moderna
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Acesso a informaes de vanguarda
No definio clara de foco e metas No cobrana das metas Falta de um projeto pedaggico claro Sistemtica de desenvolvimento de produto no formalizada
Boas relaes com outras instituies nacionais e internacionais Bons contatos com profissionais qualificados Equilbrio e complementariedade no H-C Motivao e qualificao do H-C Comunicao eficiente no H-C Processo decisrio rpido Senso comum de responsabilidade Processo de planejamento leva aprendizagem Ambiente de trabalho Abertura para novas idias Estmulo inovao Pessoal motivado para se capacitar visando atender s demandas da organizao Pessoal qualificado em contedo (moderadores) Sistema administrativo-financeiro Boa localizao Boa infra-estrutura
Poltica de RH pouco clara Resposta ao mercado Capacidade de venda Capacidade de negociao Pessoas (moderadores) em dedicao parcial Baixo comprometimento dos moderadores Imprevisibilidade e inconstncia das atividades Sistema contbil
Quadro 8.9. Pontos fortes e pontos fracos da organizao (Plano estratgico da organizao, 1999).
2.13.5.
A QUARTA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com uma ampla recapitulao da metodologia e do trabalho realizado pela equipe e pesquisadora nas reunies anteriores. Esta recapitulao teve a finalidade de colocar a par dos acontecimentos o diretor que havia estado ausente at o momento e desejava participar do restante do trabalho. Ao final da recapitulao, as fichas dos sumrios de processo e os mapas de processo da organizao foram apresentados equipe. As fichas de sumrio (ver Quadros 8.7 a 8.18) foram organizadas de forma a disponibilizar os dados existentes na lista de atividades da organizao de uma forma voltada realizao das anlises de cima para baixo, de baixo para cima e de coordenao, que haviam sido planejadas para esta reunio. O uso das fichas visava possibilitar um rpido andamento dos trabalhos de anlise da equipe.
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Ao iniciar a discusso dos mapas de processos utilizando os sumrios de processo, a equipe novamente questionou a competncia central da organizao, comentando partes dos resultados das discusses que ocorreram no processo de Planejamento Estratgico. Aps uma longa discusso, a equipe concluiu que a competncia central da organizao seria a capacidade de intermediar contatos, informaes e conhecimento, utilizando a sua rede de relaes, e apresent-los sob forma de projetos ou produtos que satisfaziam as necessidades dos seus clientes. Ou seja, a organizao se comportaria como um filtro ou como um portal de informaes. Este novo entendimento da organizao, salientou a importncia de sua rede de relaes, dando uma nfase especial ao processo de gerenciamento das interfaces organizao-parceiros e organizao-clientes de forma a garantir o bom funcionamento e sucesso das atividades da organizao. Desta forma, encerra-se a reunio com uma imagem clara do que realmente a organizao faz melhor que outras organizaes semelhantes ou concorrentes. Na nova percepo da equipe de trabalho, a competncia central seria: a utilizao da sua rede de relaes para elaborar projetos e gerar solues que atendam s necessidades de seus clientes. Assim, para a quinta reunio, ficou estabelecido o retorno discusso dos mecanismos de coordenao utilizados nas atividades dirias da organizao e o preenchimento das fichas de sumrio de processo.
Sumrio de Processo
Processo: Promover Cursos Sub-Processo: Contactar Cliente/Parceiro Atividades Reunir com o cliente/parceiro Atores Diretores Lderes de Centro Administrativo Diretores Elaborar briefing da reunio Lderes de Centro Comunicao Social Administrativo Diretores Lderes de Centro Elaborar proposta do projeto Coordenador de Projeto Comunicao Social Administrativo Objetivos Responsvel: Diretores e Lderes de Centro Artefatos Reunio Dependncias Coordenao Objetiv o: Estabelecer novo negcio
l l l l
Novo negcio
Relatrio Quadro 8.7. Sumrio de processo: promover cursos / contactar cliente/parceiro. Organizar informaes passadas pelo cliente
Apresentar documento da proposta para o cliente/parceiro
Documento escrito padro
= = ator comprometido
= ator envolvido
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Cursos Sub-Processo: Elaborar Projeto Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Consultores Administrativo Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Consultores Desenvolver projeto Comunicao Social Administrativo Assessoria de Informao Servios Gerais Objetivos Artefatos Responsvel: Lderes de Centro Dependncias Coordenao Objetivo: Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente
Convocar equipe
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Compor equipe de trabalho
Convite verbal, telefonema, e-mail
Elaborar produto
Documento escrito padro, reunies, informao, pesquisa
= ator envolvido
Quadro 8.8. Sumrio de processo: promover cursos / elaborar projeto.
l l l
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Cursos Sub-Processo: Realizar Contrato Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Cliente Diretores Lderes de Centro Negociar aspectos legais Coordenador de Projeto Cliente Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Cliente Lderes de Centro Coordenador de Projeto Administrativo Cliente Diretores Lderes de Centro Negociar professores Coordenador de Projeto Administrativo Cliente Objetivos Artefatos Responsvel: Diretores Dependncias Coordenao Objetivo: Legalizar relao
Negociar projeto
Negociar remunerao
Compensao, remunerao das equipes
Contrato, dinheiro
Negociar local
Garantir local para o curso
Contrato, dinheiro
Compor equipe de professores
Convite, contrato, dinheiro
= ator envolvido
Quadro 8.9. Sumrio de processo: promover cursos / realizar contrato.
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Ajustar projeto
Reunio , projeto
Acertar contrato e demais aspectos legais
Contrato, reunio, consultas jurdicas
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Cursos Sub-Processo: Desenvolver Curso Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Professores Assessoria de Informao Lderes de Centro Coordenador de Projeto Professores Preparar materiais Administrativo Assessoria de Informao Comunicao Social Servios Gerais Lderes de Centro Coordenador de Projeto Assessoria de Informao Assessorar professores Comunicao Social Administrativo Servios Gerais Objetivos Artefatos Responsvel: Coordenador de Projeto Dependncias Coordenao Objetivo: Elaborar o curso operacionalizar o projeto
Estruturar disciplinas
l l l l l l l l l l
Definir ementas, programas e plano de aula do curso
Documento escrito padro, reunio, pesquisa
Elaborar e disponibilizar os materiais utilizados no curso
Documento escrito padro, apostilas, manuais, recursos audiovisuais, papelaria, pesquisa
Auxiliar os professores nas suas atividades
Pesquisa, informao, digitao, documentao, outros
= ator envolvido
Quadro 8.10. Sumrio de processo: promover cursos / desenvolver curso.
74
Sumrio de Processo
Processo: Promover Cursos Sub-Processo: Executar Curso Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Coordenar curso Administrativo Servios Gerais Cliente/Parceiro Coordenador de Projeto Administrativo Secretariar curso Parceiro/Cliente Servios Gerais Diretores Lderes de Centro Avaliar desempenho Coordenador de Projeto Cliente/Parceiro Objetivos Artefatos Hierarquia, comunicao verbal, relatrios, informao, documentao, conhecimento Comunicao verbal, informao, comunicao escrita, relatrios, cadastros, documentao Objetivo: Coordenar e verificar o andamento do curso/programa e atividades planejadas Responsvel: Coordenador de Projeto Dependncias Coordenao
l l l
Controlar e verificar o andamento do curso e suas atividades de apoio
l l l l l
Apoiar a realizao do curso e suas atividades
Definir o grau de satisfao com o curso
Comunicao verbal, pesquisa , relatrios
= ator envolvido
Quadro 8.11 Sumrio de processo: promover cursos / executar curso.
75
Sumrio de Processo
Processo: Promover Consultoria/Evento Sub-Processo: Contactar Cliente Atividades Reunir com o cliente/parceiro Atores Diretores Lderes de Centro Administrativo Diretores Elaborar briefing da reunio Lderes de Centro Comunicao Social Administrativo Diretores Elaborar proposta do projeto Lderes de Centro Consultores Objetivos Responsvel: Diretores e Lderes de Centro Artefatos Reunio Quadro 8.12. Sumrio de processo: promover consultoria/evento / contactar cliente. Dependncias Coordenao Objetivo: Estabelecer novo negcio
l l l l
Novo negcio
Organizar informaes passadas pelo cliente Negociar as linhas gerais do produto e compensao/ remunerao Relatrio
Documento escrito padro
= ator envolvido
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Evento Sub-Processo: Elaborar Projeto Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Consultores Administrativo Diretores Lderes de Centro Consultores Desenvolver projeto Comunicao Social Administrativo Assessoria de Informao Servios Gerais Diretores Lderes de Centro Selecionar equipe/convidados Consultores Administrativo Cliente Objetivos Artefatos Objetivo: Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente Responsvel: Lderes de Centro Dependncias Coordenao
Convocar equipe
l l
Elaborar produto
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Compor equipe Convite
= ator envolvido
Quadro 8.13. Sumrio de processo: promover evento / elaborar projeto.
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Evento Sub-Processo: Realizar Contrato Atividades Negociar projeto Atores Diretores Lderes de Centro Diretores Negociar aspectos legais Lderes de Centro Diretores Negociar remunerao Lderes de Centro Diretores Negociar local Lderes de Centro Administrativo Diretores Lderes de Centro Negociar convidados Consultores Cliente Administrativo Objetivos Artefatos Reunio , projeto Contrato, reunio, consultas jurdicas Contrato, dinheiro Responsvel: Diretores Dependncias Coordenao Objetivo: Legalizar relao
l l l l l l l
Ajustar projeto Acertar contrato e demais aspectos legais Compensao, remunerao das equipes Garantir local para o evento
Contrato, dinheiro
Garantir equipe
Contrato, dinheiro
= ator envolvido
Quadro 8.14. Sumrio de processo: promover evento / realizar contrato.
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Evento Sub-Processo: Executar Evento Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Comunicao Social Divulgar evento Administrativo Servios Gerais Cliente Diretores Lderes de Centro Consultores Coordenar evento Administrativo Servios Gerais Cliente Diretores Lderes de Centro Assessorar Convidados Consultores Assessoria de Informao Comunicao Social Objetivos Artefatos Responsvel: Lderes de Centro Dependncias Coordenao Objetivo: Coordenar e acompanhar o andamento do evento
l l
Controlar e verificar o andamento das atividades
Hierarquia, comunicao verbal, relatrios, informao, documentao, conhecimento
l l
Apoiar a s atividades do convidado no evento
Comunicao verbal, informao, comunicao escrita, cadastros, documentao
= ator envolvido
Quadro 8.15. Sumrio de processo: promover evento / executar evento.
Comunicar interna e externamente , divulgao
Peas publicitrias, convites, comunicao verbal, e-mail (News)
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Consultoria Sub-Processo: Elaborar Projeto Atividades Atores Diretores Lderes de Centro Consultores Administrativo Diretores Lderes de Centro Coordenador de Projeto Consultores Desenvolver projeto Comunicao Social Administrativo Assessoria de Informao Servios Gerais Objetivos Artefatos Responsvel: Lderes de Centro Dependncias Coordenao Objetivo: Elaborar produto que atenda s necessidades do cliente
Convocar equipe
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Elaborar produto
= ator envolvido
Quadro 8.16. Sumrio de processo: promover consultoria / elaborar projeto.
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Consultoria Sub-Processo: Realizar Contrato Atividades Negociar projeto Atores Diretores Lderes de Centro Cliente Diretores Lderes de Centro Cliente Diretores Lderes de Centro Cliente Objetivos Artefatos Reunio , projeto Responsvel: Diretores Dependncias Coordenao Objetivo: Legalizar relao
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Ajustar projeto
Negociar aspectos legais
Negociar remunerao
Compensao, remunerao das equipes
Contrato, dinheiro
= ator envolvido
Quadro 8.17. Sumrio de processo: promover consultoria / realizar contrato.
Acertar contrato e demais aspectos legais
Contrato, reunio, consultas jurdicas
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Sumrio de Processo
Processo: Promover Consultoria Sub-Processo: Executar Consultoria Atividades Apresentar projeto Atores Diretores Lderes de Centro Consultores Diretores Lderes de Centro Consultores Coordenar implantao Administrativo Servios Gerais Cliente Diretores Lderes de Centro Acompanhar resultados Consultores Cliente Objetivos Responsvel: Lderes de Centro e Consultores Artefatos Reunio, comunicao verbal, projeto Hierarquia, comunicao verbal, relatrios, informao, documentao, treinamento, educao Quadro 8.18. Sumrio de processo: promover consultoria / executar consultoria. Dependncias Coordenao Objetivo: Realizar o servio contratado pelo cliente
l l l l l l l l
Apresentar o servio
Controlar e verificar o andamento das atividades
Definir o grau de satisfao com o servio
Comunicao verbal, pesquisa , relatrios
= ator envolvido
2.13.5.1.
COMENTRIOS DA QUARTA REUNIO
Esta foi a nica reunio que contou com a presena todos integrantes participantes da equipe de trabalho e, tambm foi, a reunio onde a equipe apresentouse menos ansiosa. Apesar da necessidade de recapitulao do trabalho que j havia sido realizado, a equipe no demonstrou sinais de preocupao com prazos, falta de tempo ou extenso e necessidade do trabalho. Todos os presentes mostraram-se motivados com o trabalho, havendo um clima de tranqilidade propcio produtividade. Creditei a mudana da equipe e do ritmo de trabalho presena do diretor, pois foi a nica alterao ocorrida entre esta e as demais reunies. Sobre esta reunio, resta-me apenas comentar sobre a elaborao das fichas de sumrio de processo. Estas fichas de sumrio so uma adaptao realidade organizacional de um modelo de sumrio apresentado por Almeida (1993) e da lista de atividades j organizada. Necessitei acrescentar uma coluna com marcadores ao lado dos atores, para identificar quais eram os atores comprometidos com o andamento do processo e quais os atores apenas envolvidos no processo em caso de necessidade. Esta adaptao foi necessria devido falta de poltica de Recursos Humanos da organizao, j comentada anteriormente. Acrescentei, ainda, um cabealho de
identificao e caracterizao do processo e sub-processo.
vi
2.13.6.
A QUINTA REUNIO
A quinta reunio iniciou-se com a recapitulao das fichas de sumrio e mapas de processos para a realizao da anlise de dependncias dos processos. Novamente, um dos diretores tornou-se ausente por motivos de viagem. Novos questionamentos surgiram a respeito da anlise a ser realizada. A equipe continuava questionando a elaborao do modelo, por no ter participado da sua construo. Porm, a equipe mostrou-se preocupada com a idia de abandonar a parte do mapa agrupada sob o processo atender cliente interno/externo (ver Figura 8.13) durante esta anlise. Este processo seria deixado de lado neste momento, por representar processos e atividades que aconteciam como apoio aos processos principais da organizao. O foco do trabalho seria nos processos e atividades responsveis pela realizao do servio contratado pelo cliente. A forma encontrada para entrar em acordo quanto a deciso de abandonar parte do mapa, foi a sugesto da sua unio ao macroprocesso realizar projeto atravs de uma linha tracejada (ver Figura 8.14), de forma a no diminuir a sua importncia ou esquecer da sua existncia. Ao final da reunio alguns integrantes da equipe procuraram expor pesquisadora sua preocupao com a demora em iniciar-se as etapas de reestruturao, explicando que muitos dos questionamentos realizados e anlises propostas equipe no eram vitais organizao, enquanto a escolha de um novo modelo de estrutura era, pois resolveria muitos dos problema de sobrecarga, sobreposio de atividades e prioridades dos perodos de grande quantidade de trabalho que seriam enfrentados em breve pela organizao. Assim, foi pedido pesquisadora no realizar a anlise da coordenao do trabalho mas, sim, passar s fases do design estratgico da organizao o mais rapidamente possvel. A pesquisadora consentiu, desde que a anlise da coordenao das atividades e processos da organizao fosse realizada juntamente com a anlise da coordenao da nova estrutura. Houve concordncia por parte da equipe, quanto proposta da pesquisadora.
vii
Figura 8.21. Mapa do macroprocesso, processos e atividades de apoio e gerenciais da organizao.

viii
2.13.6.1.
COMENTRIOS DA QUINTA REUNIO
O clima de ansiedade voltou a reinar entre os participantes da equipe de trabalho. Desta vez, os questionamentos sobre a validade dos mapas tornaram-se mais abertos, com comentrios do tipo: no conseguir ver o trabalho fluindo da forma como representado no mapa ou para a afirmao fazer sentido o mapa teria de estar representado em trs dimenses. Frente aos comentrios e crticas, novamente sugeri equipe que utilizassem as ferramentas de anlise apresentadas para a construo de um mapa de processos segundo a interpretao da equipe. A idia dividiu a equipe, porm, novamente, foi deixada de lado devido ao tempo necessrio nova discusso de elaborao do mapa. Todos, novamente, concordaram em continuar a anlise do trabalho da organizao com o mapa que j vinha sendo utilizado. Quando recebi o pedido da equipe para abandonarmos a etapa de anlise da coordenao e passarmos s etapas do design estratgico da organizao, tive certeza do que estava acontecendo, era a reao de recusar-se a brincar com os modelos descrita na literatura (Geus, 1999). A percepo deste problema que levou-me a concordar em deixar de lado o trabalho que estava sendo realizado. Eu teria uma nova chance de aplicar a metodologia e utilizar as tcnicas e ferramentas durante as atividades de elaborao do design estratgico da organizao. Desta vez, eu deixaria a construo dos mapas aos cuidados da equipe, intervindo apenas quando solicitada, deixando o trabalho correr livremente.
ix
2.14.
FASE DE AO
2.14.1.
A SEXTA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com apresentao e discusso de um texto contendo os dez passos do design estratgico (ver Anexo 8). Estes passos serviriam de roteiro para a realizao do trabalho da equipe. Rapidamente a equipe realizou o primeiro passo, a gerao dos critrios de design estratgico, afirmando que: o design organizacional deve... cliente; ... aumentar o faturamento; ... reduzir custos da estrutura; ... criar, desenvolver e vender ... direcionar a organizao para a
necessidade de mercado; ... reduzir o tempo de resposta ao
produtos diferenciados; ... atrair e manter colaboradores
competentes, motivados e comprometidos. Na seq ncia iniciaram-se as fases de gerao e avaliao de alternativas de agrupamento, onde a equipe deveria criar e refinar um grande nmero de alternativas de agrupamento dos processos da organizao de acordo com os critrios de design selecionados. As alternativas, propostas e desenhos partiam sempre da competncia central da organizao. Por sugesto da pesquisadora, a equipe decidiu utilizar as informaes dos pontos fracos da organizao e as questes estratgicas registradas no Plano Estratgico, como critrios a serem considerados nas propostas de design.
No momento que a equipe passou a utilizar as informaes do Plano Estratgico, novamente surgiram os questionamentos sobre a competncia central da organizao. Esta discusso sobre a competncia tomou a maior parte da reunio, levando a pesquisadora a sugerir um roteiro de trabalho baseado em ferramentas de anlise propostas por Hammel e Prahalad (1995) em seu livro Competindo pelo Futuro. A equipe achou interessante, pois ajudaria a focar os esforos e trabalho, porm deixou clara sua preocupao com o tempo que esta discusso estava levando e com a continuidade do trabalho. Encerrou-se a reunio com a cobrana de que um novo modelo de estrutura deveria ser estabelecido o mais rpido possvel.
2.14.1.1.
COM ENTRIOS DA SEXTA REUNIO
Esta reunio teve o mesmo clima de ansiedade das precedentes, o fato de iniciarmos o design estratgico no tornou a equipe motivada ou tranqila, mas sim afoita pelo final do trabalho. Nesta reunio, destaca-se a ausncia de dois integrantes da equipe. A idia desta parte do trabalho era fazer com que a equipe apresentasse alternativas que no representassem variaes do design j existente. Por isto as minhas sugestes e recomendaes sobre a utilizao das informaes do Pla no Estratgico. Eu realmente no contava com o ressurgimento das questes envolvendo a competncia central da organizao, porm pude perceber que sempre o mesmo integrante da equipe era o responsvel pelos questionamentos, tanto neste momento quanto durante as discusses dos mapas de processo. Terminei por classificar o seu comportamento como uma paralisia por anlise, tornando a discusso um fim em si mesma.
xi
2.14.1.2.
RESOLVENDO ALGUNS
PROBLEMAS E DIAGNOSTICANDO OUTROS
No intervalo de uma semana, decorrido entre as reunies, fui chamada para conversar com um dos integrantes da equipe de trabalho. Este apresentou seu pedido para afastar-se dos trabalhos da equipe, por achar sua participao e contribuio nas discusses limitados devido dificuldades em entender a terminologia e a metodologia utilizadas nas reunies. Prontifiquei-me a conversar sobre o assunto e ajudar no esclarecimento das suas dvidas. Expliquei que a sua dificuldade era normal dada novidade da terminologia e o contraste entre informaes leva ntadas e modelo mental de organizao que a equipe possua. Este contraste era necessrio e benfico organizao, pois questionava as escolhas estratgicas o que interferia na consecuo dos objetivos organizacionais. O resultado do confronto destas informaes esclareceria a situao, possibilitando novas opes para a organizao e gerando aprendizado organizacional. Achei muito positiva sua iniciativa e postura, agradeci a franqueza em expor suas dificuldades. Desta forma, entramos em acordo sobre a realizao de esclarecimentos sempre que fosse necessrio, possibilitando a continuidade da sua participao nas reunies da equipe de trabalho. Claramente o grau de ansiedade da equipe crescia, sendo neste momento atribudo paralisia por anlise e rea o de caixa preta, porm o que mais preocupava-me, no momento, era o recusar-se a brincar com os modelos.
2.14.2.
A STIMA REUNIO
xii
A stima reunio iniciou-se com a presena de somente dois integrantes da equipe de trabalho, sendo a ausncia dos demais justificada por motivos de trabalho e negociao de projetos fora da organizao. O material para o trabalho de definio da competncia central da organizao foi entregue e explicado equipe (ver Anexo 8), que devolveu o material. A rejeio ao material foi justificada pela alegao de que todos os tpicos apresentados e questionados no roteiro haviam sido discutidos exaustivamente durante o processo de Planejamento Estratgico da organizao, dispensando sua realizao durante esta reunio. O roteiro foi, ento, abandonado e a equipe retomou os critrios de design gerados anteriormente. Desta forma, passou-se discusso da necessidade de gerao de alternativas de design inovadoras e diversificadas para a organizao. Na seqncia, apresentou-se um exemplo de modelo de estrutura pela pesquisadora (ver Figura 8.15), como forma de ilustrao e incentivo s crticas da equipe, para incio do processo de gerao de alternativas. Neste ponto da reunio, um dos integrantes da equipe afirmou no entender o por qu da gerao de alternativas de design para a organizao, uma vez que j haviam decidido qual modelo seria implantado. A pedidos da pesquisadora, a equipe apresentou o seu modelo (ver Figura 8.16).O qual rapidamente foi explicado por um integrante da equipe que afirmou t-lo desenvolvido a partir do material terico entregue nas reunies e utilizando as tcnicas e ferramentas apresentadas durante as reunies. A equipe comentou ter iniciado o desenvolvimento do modelo a partir da quinta reunio, quando a pesquisadora sugeriu a construo de um novo mapa pela equipe. Este mapa foi discutido e considerado pelos presentes como adequado realidade e necessidades da organizao. A equipe justificou no ter apresentado o modelo nas reunies anteriores, por no desejar comprometer os resultados da aplicao da metodologia deste trabalho, uma vez que desejavam ver os resultados de uma percepo muito diferente da mesma organizao. Outros argumentos apresentados foram: a escassez de tempo para a
xiii
continuidade das reunies e a urgncia da adoo de um novo modelo de estruturao, dada a proximidade de um perodo de grande quantidade de trabalho na organizao. Foram apresentados, ainda, um quadro entitulado Lderes no Processo
Principal (ver Quadro 8.19) e o Plano de Aes para Especializaes, esquematizado de forma genrica para um curso de especializao padro (ver Figura 8.17).
xiv
Figura 8.22. Exemplo de estrutura para gerao de alternativas para o design organizacional.
xv
Figura 8.23. Mapa da nova estrutura organizacional elaborado pela equipe de trabalho.
xvi
Cristiane da Silva Santos Villela Quadro 8.19. Lderes no processo principal.
xvii
Cristiane da Plano de Villela Figura 8.24. Silva Santosaes para os cursos de especializao.
xviii
Deve-se ressaltar o fato de que o responsvel pela elaborao do quadro contendo os lderes do processo principal, afirmou que a sua elaborao baseou-se nas fichas de sumrio de processo apresentadas e discutidas nas reunies da equipe. Assim, a fase de ao do trabalho foi encerrada, dando espao para a discusso e avaliao dos resultados do trabalho desenvolvido e apresentado durante as reunies relatadas neste estudo.
2.14.2.1.
COMENTRIOS DA STIMA REUNIO
Esta reunio iniciou-se com apenas dois integrantes da equipe de trabalho e um clima muito diferente das reunies anteriores. Encontrei uma equipe silenciosa, sria e desfalcada. Rapidamente associei a falta do resto da equipe ao telefonema recebido durante a semana, onde um dos integrantes pedia para afastar-se dos trabalhos da equipe. Perguntei aos presentes a respeito dos demais integrantes. A equipe, visivelmente constrangida, apresentou desculpas, explicando que estavam ocupados com assuntos de trabalho e que, infelizmente, no participariam da reunio. Aceitei as desculpas e sugeri o adiamento da reunio, que foi afastado pelos presentes com a afirmao: No se preocupe ns informaremos o que ocorreu na reunio. Eles ficaro a par da situao. O material preparado para a reunio foi, ento, entregue e comecei a explic-lo, porm o telefonema e as palavras da equipe continuavam a incomodar-me. Algo definitivamente no ia bem, porm naquele momento, no conseguia entender o que era. Enquanto falava equipe, comecei a associar o clima da reunio com o de um velrio. Ao trmino das explicaes, a equipe devolveu o material, afirmando que todas as questes j haviam sido suficientemente discutidas durante a realizao do Planejamento Estratgico da organizao. Por no ter participado das reunies de Planejamento, questionei a profundidade e abrangncia do debate, pois sempre que a
xix
competncia central da organizao surgia nas reunies, imediatamente gerava-se uma polmica. A equipe disps-se a conversar a respeito deste assunto fora do horrio da reunio, sugerindo retornarmos aos passos do design estratgico, demonstrando mostrando alguma ansiedade em relao ao trmino desta reunio. Neste ponto da reunio, passei a ter certeza de que era um velrio e que eu era a viva. Percebi que esta seria a nossa ltima reunio, o que tornou-me, tambm, ansiosa pelo trmino desta. Por mais que tentasse concentrar-me no que estava fazendo ou dizendo, meus pensamentos estavam completamente voltados para o julgamento interno de onde, exatamente, eu havia errado? Ao trmino da explicao das alternativas de desing, um dos exemplos apresentados chamou a ateno de um integrante da equipe. Este modelo (ver Figura 8.15), era o que colocava a organizao como um portal de informaes, inspirado em um modelo apresentado por Crownston (1991) para a estruturao lgica de um sistema de banco de dados de uma organizao utilizando a Teoria da Coordenao. O integrante da equipe comeou a fazer perguntas sobre o funcionamento do modelo. Seu interesse deu-me alguma esperana de salvao, bastava manter o foco da ateno no resultado do trabalho e no para o mtodo, tcnica e ferramenta que seriam utilizados para chegar l. Neste momento, fui interrompida pelo outro integrante da equipe, que pediu a palavra e afirmou no entender o que estava acontecendo e o por qu de estarem gerando alternativas de design para a organizao. Procurei manter o controle da situao, respondendo com todos os argumentos tericos, tcnicos e racionais, a respeito da importncia da diversidade de opinies na etapa que seria realizada. O integrante da equipe concordou com o que foi exposto, porm afirmou que a organizao j havia decidido o modelo que seria implantado na prtica. Esta deciso havia sido tomada durante a semana, em uma reunio entre diretores e lderes de centro, que encontravam-se extremamente pressionados pelos fatores tempo e proximidade de um perodo de grande quantidade de projetos em elaborao e execuo na organizao.
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Novamente, o telefonema que havia recebido durante a semana voltou minha mente. S que desta vez, entendi onde havia errado. Por s estar presente na organizao nos dias de reunio, eu no havia acompanhado a rotina da equipe para poder perceber e interferir corretamente em problemas relacionados a ansiedade, controle e poder. Agora entendia o telefonema que havia recebido e via quo errado havia interpretado os sinais e sintomas da equipe. Na verdade, o integrante da equipe queria conversar a respeito da reunio de deciso da estrutura e o seu desejo era de no participar desta ltima reunio. Percebi ter desperdiado uma oportunidade de calar e escutar o verdadeiro motivo da ansiedade da pessoa que conversara comigo ao telefone. Comecei a tornar-me impaciente e irritada com a durao daquela reunio. Pedi equipe que apresentasse o modelo elaborado, o que foi realizado rapidamente, junto com todo o material impresso, histrico e justificativas de quando a equipe havia comeado a trabalhar naquele modelo. Escutei tudo, ficando profundamente irritada com os meus erros de percepo do comportamento da equipe. Cheguei concluso de que na terceira reunio, quando foram apresentados os mapas da organizao, a equipe havia realmente rejeitado os mapas e modelos porm, por estar interessada na utilizao das tcnicas e ferramentas, omiti o fato. Como a equipe estava interessada em aprender para realizar o seu trabalho, permitiu a continuidade das reunies, onde esclareciam as suas dvidas sobre quais seriam as etapas seguintes e como deveriam proceder. Assim, a reao de caixa preta realmente ocorreu, dando origem a uma equipe de trabalho paralela, que terminou estabelecendo uma linha divisria entre o nosso modelo e o seu modelo. Resolvi analisar o modelo apresentado pela equipe e sugeri realizarmos uma anlise de impacto e possveis pontos fracos, de forma a criar um debate sobre quais pontos mereciam ateno durante a implantao e onde poderiam melhorar a estrutura. Esta discusso tornou-se acalorada e durou pouco, pois a equipe considerava as crticas apresentadas como sugestes para um modelo ideal e utpico enquanto o que estava apresentado era o possvel de implantao e real. Deixou-me preocupada o fato da equipe parecer acreditar que a nova estrutura aconteceria instantaneamente, bastando apresent-la aos demais integrantes da
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organizao na reunio marcada para a semana seguinte. Argumentei que mudar estrutura e processos levaria tempo, exigindo mudanas de hbitos, comportamentos e rotinas aos quais as pessoas tendem a relutar em abandonar. Com isto, diversas alteraes seriam realizadas no modelo que estava sendo apresentado a medida que fosse implementado na prtica. A equipe agradeceu as minhas observaes e, assim, passamos discusso da fase de avaliao caracterstica do encerramento das atividades do trabalho.
2.15.
FASE DE AVALIAO
Uma vez que a equipe considerou encerrada as suas atividades, passou-se fase de avaliao, destinada a resgatar o conhecimento produzido no decorrer deste trabalho. Desta forma, a pesquisadora questionou sobre quais foram as contribuies que a realizao do presente estudo trouxe equipe e organizao. A equipe achou vlida a realizao do trabalho, por ter levado a uma nova percepo da organizao, deixando claro quais eram os seus verdadeiros problemas e quais eram os seus pontos fortes e fracos. Foi considerado, ainda, que a dificuldade na definio da competncia central teria sido decorrente do perodo de mudana estrutural e estratgica vivido. O que na opinio do grupo no representava um problema da organizao, mas um problema de percepo de alguns elementos da organizao mais resistentes mudana. Desta forma, percebeu-se que haviam modelos mentais muito diferentes
servindo de quadro de referncia para a negociao e desenvolvimento dos projetos de cada centro. Porm, a equipe afirmou que esta percepo foi ajustada durante a realizao do Planejamento Estratgico da organizao, tornando as coisas claras para os lderes e diretores. Quanto ao exerccio de mapeamento, foi considerado interessante porm confuso e demorado, uma vez que no haviam participado do processo de raciocnio que originou o mapa apresentado pela pesquisadora. Consideraram que a percepo e utilizao da hierarquia de decomposio e especializao de processos e atividades
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ajudava a ganhar velocidade nas anlises, porm deixava de fora grande parte das caractersticas inerentes realizao de cada tipo de projeto, considerando tudo que a organizao fazia como sendo igual. A respeito da seleo e utilizao do conjunto de tcnicas e ferramentas sapresentado pela pesquisadora, eles consideraram adequados e de fcil aplicao, tanto que utilizaram-no durante a elaborao do nosso modelo de estrutura. Comentou-se o fato dos questionamentos e discusses levarem a concluses interessantes, porm eram muito demoradas e pouco elucidativas. O que foi atribudo inexperincia e temperamento da pesquisadora, por no tomar a palavra e redirecionar a reunio. Outra crtica foi relacionada a demora entre a realizao de cada reunio, sendo responsvel pela quebra do ritmo do trabalho, obrigando a realizao de uma repescagem de informaes a cada nova reunio. Esta demora foi atribuda problemas de ajuste de agenda entre equipe e pesquisadora. De forma geral, a equipe considerou vlida a aplicao da metodologia, tcnicas e ferramentas, pois elas realmente possibilitaram o aprendizado organizacional, atravs do exerccio de diferentes raciocnios sobre a organizao levando sua reestruturao.
9. Concluses
Esta parte do trabalho dedicada s concluses, percepes, observaes e recomendaes deste trabalho por parte da pesquisadora, o que ser realizado de forma muito particular e pessoal, sendo assim, redigido em primeira pessoa. As concluses, percepes, observaes e recomendaes deste trabalho por parte da equipe de trabalho foram apresentadas na fase de avaliao do captulo referente ao estudo de caso. Quanto s recomendaes, deve -se ressaltar que sero apresentadas em dois momentos. O primeiro momento, refere-se realizao de trabalhos futuros e de estudos complementares a este, por meio de novos testes do conjunto de tcnicas e ferramentas de mapeamento de processos e reestruturao organizacional. O segundo momento,
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refere-se realizao de novos estudos ou trabalhos complementares por parte da organizao estudada. Posto isto, apresento as minhas concluses. Realizar este trabalho assemelhou-se a um passeio em uma montanha-russa, cheio de altos e baixos, com momentos de euforia pelas descobertas e conquistas, e de pnico e pavor quando as coisas no tomavam o rumo desejado ou descrito na teoria. Passei quatro anos redigindo este trabalho, que mudou diversas vezes de rumo nas curvas desta montanha, porm, como esta, manteve o seu tema e a certeza que o passeio tinha um tempo certo para acabar. Este tema foi decidido em conversas com o orientador, onde decidi trabalhar com ferramentas para mapeamento de processos aplicadas s organizaes prestadoras de servios. Ao tomar esta deciso, ele sabiamente perguntou: Voc est preparada e consciente do que vem a seguir? Ento... mos obra!. Assim, entreguei o meu projeto, que serviu de ingresso para a jornada que vinha a seguir e, com muita satisfao, embarquei no meu carrinho. A realizao das disciplinas, a elaborao do projeto e a pesquisa bibliogrfica assemelharam-se ao incio do passeio. Uma longa subida percorrida em baixa velocidade e cheia de expectativas, onde as disciplinas, grupos de estudo, livrarias, bibliotecas e internet forneciam informaes sobre aquele emaranhado que estava minha frente. A beleza do visual de todas aquelas informaes distraia a ateno, de forma a no me importar com os gritos dos outros colegas que j estavam realizando o percurso. Teoria pronta, tcnicas e ferramentas selecionadas, equipe de trabalho
organizada, bastava compartilhar e aplicar todo aquele conhecimento adquirido entre dezenas de referncias bibliogrficas. Foi ento que tive a minha primeira queda, a primeira de seis. Exatamente uma para cada reunio pois, a stima representou um looping completo. Apenas um dos meus gurus bibliogrficos havia comentado o que ocorreu na stima reunio. Arie de Geus entre os relatos dos seus sucessos e insucessos na Shell, esclareceu exatamente o que estava acontecendo. Apesar da boa companhia, a sensao ao final da stima reunio foi de desapontamento.
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Eu continuava sentada no meu carrinho, perguntando: como o passeio tinha acabado, se eu nem tinha apresentado o que havia de melhor no meu trabalho? Relutante, sai caminhando e terminei encontrando uma amiga que perguntoume: voc atingiu o objetivo geral do seu trabalho? Voc cumpriu os seus objetivos especficos? Minha resposta foi positiva, mas acontece que no havia sido da forma como eu queria. Eu tinha imaginado fazer muito mais. Ela questionou se o problema que eu estava estudando era meu ou da organizao? Claro que da organizao. Mas, se a organizao chegou onde queria, ficou satisfeita com as tcnicas e ferramentas apresentadas, por que eu no deveria estar tambm? Qual era, ento, o meu problema? Ao redigir o estudo de caso, descobri o que havia de errado comigo. Na verdade, eu estava ignorando uma das minhas prprias escolhas... minha metodologia. A Pesquisa-Ao. Acostumada a utilizar outras metodologias de pesquisa, onde eu dominava e comandava a situao, tinha sido vtima da aplicao da Pesquisa-Ao. Voltei ao captulo dois deste trabalho e... estava l. Os atores da situao em estudo, interativamente com a pesquisadora, elucidaram a realidade em que estavam inseridos, identificaram problemas, buscaram e experimentaram solues em situao real e chegaram resposta que estavam procurando. Eram eles que tinham que chegar soluo do problema, no eu aplicar tudo que tinha preparado para o trabalho. Eu tinha que estar preparada para todas as eventualidades, mas isto no queria dizer que: tudo seria aplicado! Afinal, aplicar todo o contedo terico deste trabalho na organizao seria, como, matar o paciente j curado por excesso de vitaminas. Percebendo isto, fique satisfeita por ter seguido as recomendaes de outros dos meus gurus bibliogrficos. Eu havia seguido as recomendaes de Nadler e Tushman (1997) para lidar com a ansiedade do grupo o que deu certo mas, no tinha aprendido a lidar com a minha ansiedade de pesquisadora. Desta forma, fiquei contente por no ter: utilizado toda a anlise da Teoria da Coordenao, realizado todos os passos do design estratgico e modelado e simulado os
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processos da organizao atravs das ferramentas de simulao iThink e Stella (1997). Vou ter que aguardar outro caso para utilizar o iThink e poder comparar as minhas opinies, sobre o software e seus resultados, com as das equipes de pesquisadores e consultores de Peter Senge (1995) e Arie de Geus (1999). , o show de fogos de artifcio que eu tinha planejado para o final ficou para a prxima. No fico triste com isto pois, como o prprio Senge (1997:371) afirmou:
(...) A pesquisa sobre simulaes gerenciais mostra que, de modo geral, elas tm maior valor de entretenimento do que de ensino. Uma das razes parece ser que muitas simulaes no oferecem insights profundos de estruturas sistmicas que causam problemas organizacionais. Outra razo que elas no promovem o desenvolvimento de novas habilidades de
aprendizagem. Alm disso, no existe qualquer correlao entre os experimentos no laboratrio de aprendizagem e os
experimentos na vida real.
Fico satisfeita por ter conseguido os resultados apresentados, pelo aprendizado que a organizao teve e por no ter interferido no rumo das discusses da equipe e nem ter tomado a palavra para redirecionar as reunies. Se o tivesse feito, o resultado teria sido outro e no teria permitido equipe o processo de inovao. Sim, a equipe experimentou a inovao. Segundo Wheathley (1996), a inovao promovida por informaes reunidas a partir de novas conexes, por introvises obtidas pelas incurses em outras disciplinas ou em outros lugares, por redes ativas e cooperativas, por fronteiras abertas e fluidas. Para ela, a inovao advm de crculos de troca em processo, nos quais as informaes no so apenas acumuladas ou armazenadas, mas criadas. O conhecimento gerado novamente a partir de conexes que antes no existiam. Quando essas informaes se auto-organizam, surgem as inovaes, a prognie de ambientes ricos em informaes, ambientes ambguos. Ento, com grande satisfao e alvio, que olho para trs e lembro do meu passeio na montanha-russa. E assim, passo para os meus conselhos, ou melhor, s minhas recomendaes. Pois, segundo o dito popular: se conselho fosse bom... a gente vendia!
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2.16.
RECOMENDAES E OBSERVAES PARATRABALHOS FUTUROS
As recomendaes que tenho a fazer para quem for realizar um estudo sobre reestruturao de organizaes ou sobre processos organizacionais so as seguintes: Corra! Corra, pois a cada dia que passar vai aparecer mais material sobre o assunto. Ao entrar numa livraria ou biblioteca vai encontrar um livro novo, ou uma dissertao, ou uma tese recm-defendida sobre o assunto. A bibliografia sobre processos est se tornando vasta, porm em muitos casos, de qualidade duvidosa. Pacincia! Muita pacincia, para ler a bibliografia da rea. Ela no representa uma das literaturas mais leves e agradveis da rea organizacional. Cautela! Cautela, ao buscar informaes na internet. Existem milhares de sites com informaes sobre o assunto e nem todos representam referncias confiveis. Procure por sites ligados projetos de universidades renomadas ou consultores com credibilidade no mercado e meio acadmico. No meu caso, confiei nas informaes dos trabalhos divulgados no site do Center for Coordination Science do Massachusetts Institute of Technology (CCS/MIT). deles a parte sobre Teoria da Coordenao apresentada neste trabalho. Visite o site no seguinte endereo: http://ccs.mit.edu Acredito que uma anlise de processos que utilizando a Teoria da Coordenao renderia um estudo muito interessante para o pesquisador e rico em informaes teis organizao em e studo. Ela merece uma aplicao no Brasil, j que nos Estados Unidos est sendo bem utilizada e aproveitada. Desta forma, o presente trabalho pode ser continuado atravs do mapeamento da coordenao e das relaes dos atores envolvidos nos processos, bem c omo das relaes de poder organizacional formal e informal. Para tal mapeamento seria necessrio trabalhar com o comprometimento de decisores da organizao para cada processo a ser estudado. Este comprometimento permitiria verificar a influncia da estrutura processual e da comunicao na realizao
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de estratgias e na tomada de deciso, alm de tentar confirmar uma relao com a capacidade de adaptao organizacional. Outras variveis que resultariam em bons temas a serem estudados so: a influncia da cultura organizacional sobre os processos e a sua coordenao, as caractersticas da liderana nas organizaes processuais e a utilizao dos mecanismos de coordenao e, a relao entre poder e aprendizado organizacional. Quanto s ferramentas computacionais utilizadas, testei vrias que tambm eram muito boas, porm procurei selecionar as mais flexveis, amigveis e de fcil utilizao. Todas elas so softwares que rodam muito bem em qualquer computador e so facilmente encontrveis na rede. Voc pode ver e testar vrias delas de graa, como eu fiz, basta visitar o site da empresa e fazer um download. Alm do mais, elas ajudam bastante na hora de fazer as representaes e anlises, sendo fcil e rpido alterar os mapas e diagramas quando necessrio. Recomendo a utilizao das ferramentas em outros estudos similares. Sobre o uso da Pesquisa-Ao na prtica, recomendo nunca tentar controlar a equipe, suas iniciativas e os resultados. Sempre lembrar que interventor, quer dizer que pode-se participar das decises, sugerir procedimentos e recomendar aes ao grupo durante o andamento do trabalho, para que os objetivos sejam atingidos. Ser interventor no d direito a comandar e controlar as reunies, cortando discusses ou tomando a palavra do grupo. Esta a funo do lder da equipe de trabalho, no do pesquisadorinterventor. Fao uma observao para todos que desejarem desempenhar o papel de pesquisador-interventor nas organizaes. extremamente difcil conseguir
comprometimento e resultados da equipe de trabalho sem a utilizao da estrutura de poder formal da organizao. Desta forma, resta ao pesquisador, contar com um lder forte e que disponha de poder formal para levar adiante as mudanas resultantes dos esforos e trabalhos da equipe. Outra observao importante sobre a aplicao da Pesquisa-Ao, que a iniciativa deve partir do grupo e no apenas de pessoas que ocupam posies de topo do poder da organizao. No meu caso, o contato inicial surgiu por parte da diretoria e depois que conversei com os lderes de centro que concordaram com a necessidade da interveno.
xxviii
O que percebi mais tarde, era que o contrato de compromisso entre organizaopesquisadora, possua um elo principal que faltou em quase todas as reunies. Justamente a ausncia deste elo que confirmou a sua importncia A participao de um dos diretores em apenas uma das reunies, teve um peso significativo no andamento do trabalho, no clima da reunio e nos bons resultados obtidos nos trabalhos naquele momento. Portanto, se existir uma pessoa que tenha esta importncia no andamento do trabalho, deve-se tentar realizar as reunies com a sua participao, pois a sua iniciativa e participao que catalisam os esforos do grupo. Recomendo, ainda que o pesquisador-interventor por ser objeto transacional das metodologias, deve estar presente na organizao o maior tempo possvel. Este acompanhamento e a presena fsica do pesquisador so necessrios ao entendimento das reaes das pessoas, alm do diagnstico e correta interveno no caso de problemas relacionados com a metodologia, tcnica ou ferramenta em utilizao. Outra recomendao aos pesquisadores, nunca deixar a equipe delegar voc responsabilidades e tarefas que ela deve realizar. Por mais insistentes que sejam os pedidos ou justas as suas causas e nobres as intenes. O resultado nunca ser o desejado pelo grupo e pelo pesquisador. Se o grupo no tiver tempo para realizar todas as etapas propostas e o necessrio comprometimento com o andamento e resultado do trabalho, este tipo de interveno em processos no deve ser iniciado. Caso venha a iniciar a interveno e o grupo mude de comportamento, provavelmente tambm ter o prazer de confirmar na prtica, como eu, que os problemas citados em cada metodologia so to comuns e freqentes como afirmado pelos autores. Dentre os problemas apresentados nas bibliografias da rea encontrei todos os listado pelos autores. Desta forma, cerque-se de cuidados e tenha absoluta certeza de seguir todas as sugestes e recomendaes citadas pelos autores. Por menor que seja o deslize, ele sempre ir comprometer o trabalho e o resultado do processo. Para a organizao, recomendo repetir o processo de reestruturao, mas desta vez procurando redistribuir as atribuies dos atores. Se analisar os meus sumrios de processo e o quadro dos lderes no processo principal da equipe de trabalho, perceber que os diretores e lderes esto comprometidos ou envolvidos em quase todos os processos e atividades da organizao. Particularmente, acho que o envolvimento bom e
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necessrio, porm o comprometimento ou envolvimento direto em tudo, no saudvel. Ele pode ser a causa da falta de foco estratgico da organizao, pois se os diretores e lderes esto trabalhando a maior parte do tempo na operao, quase no lhes sobra tempo para analisar e repensar a parte estratgica do negcio. Este excesso de comprometimento pode, tambm, parecer uma tentativa de centralizar as decises, j que no existe definio de atribuies e poltica de R.H. na organizao. Estes problemas e a centralizao terminam por sobrecarregar
determinados indivduos, fazendo com que o trabalho da organizao sofra uma queda de ritmo. Neste caso, por mais que a pessoa trabalhe, sempre haver trabalho esperando ou atrasado, gerando um alto nvel de stress na equipe, principalmente nos lderes/gerentes de rea. Acho que organizao deve estabelecer uma poltica de R.H como uma das suas prioridades pois, se a sua rede de relaes e volume de projetos crescerem, ocorrero problemas srios de coordenao e conflito de atribuies, visto que no existem critrios de prioridade entre os projetos que esto em andamento e as relaes entre os atores so bastante informais. Da maneira como est, continuar valendo na hora de escolher um projeto prioritrio a capacidade de argumentao e negociao do ator interessado perante a equipe . Quanto nova estrutura de processos, ao menos no papel, ela continua com a viso centrada em produtos. Outro problema que continuou presente, foi a viso de marketing voltada para dentro da organizao, transparecendo uma mentalidade de empurrar a produo dos produtos e no de puxar a sua produo. Acho que a organizao deveria realizar mais estudos sobre os seus novos processos crticos: a prospeo de cliente, a anlise de mercados, o desenvolvimento de projetos e o gerenciamento da rede de relaes. Com as informaes apropriadas a respeito destes processos, a organizao trabalhar de forma mais eficaz e eficiente. Estas seriam as recomendaes da autora no momento. Assim, encerro este trabalho com uma ltima recomendao para quem vai fazer um trabalho deste tipo: torne-o uma diverso e no uma obrigao.
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xxxiv
Anexos
xxxv
Anexo 1
xxxvi
Anexo 2
xxxvii
Anexo 3
xxxviii
Anexo 4
xxxix
Anexo 5
xl
Anexo 6
xli
Anexo 7
xlii
Anexo 8

Mapeamento de Processos Como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE REESTRUTURAO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA FLORIANPOLIS 2000

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CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA FLORIANPOLIS 2000

CRISTIANE DA SILVA SANTOS VILLELA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FERRAMENTA DE REESTRUTURAO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Prof. Ricardo Miranda Barcia, PhD. Coordenador do Curso Banca Examinadora

Prof. Cristiano Jos Castro de Almeida Cunha, Dr.rer.pol. Orientador

Prof. Luiz Gonzaga de Souza Fonseca, Dr.

Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr.

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Reengenharia de Processos e a Aprendizagem. Osborn (1996) afirma que estas abordagens

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Compreender e participar do processo de reestruturao de uma organizao prestadora de servios.

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sistematizada pode abrir as suas

portas no apenas para a inovao e mudana, mas para novos mais

Time / Maturity of Model

autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades ambientais.

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problemas coletivos, buscando e experimentando solues em situao real (Thiollent, 1997).

destacam-se (Thiollent, 1997:44):

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ESTRUTURAO DA P ESQUISA -AO

os pesquisadores e alguns membros da organizao na situao

investigada comeam a detectar os problemas, os atores, as capacidades de ao e os tipos de

Fase de pesquisa aprofundada a

situao pesquisada por meio de diversos tipos

de instrumentos de coleta de dados que so discutidos e progressivamente interpretados pelos

com base nas investigaes em curso, em difundir os resultados,

tem por objetivos: observar, redirecionar o que realmente acontece e

resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.

INICIANDO A P ESQUISA -AO

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LIMITAES DA P ESQUISA -AO

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3. A Organizao e a Deciso de sua Estrutura

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3.1.1. Influncia do Design e Estratgia Organizacional

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PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS PROCESSOS TRANSORGANIZACIONAIS

Figura 3.1. O prottipo da organizao horizontal (Spector, 1998:16).

3.2.1.1. Composio da Equipe

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Soluo: o estado desejado o mesmo que o estado real.

Estado desejvel: O que queremos

Figura 3.2. Tendncia de movimento (Fritz, 1997:32).

3..2..3. Mudando a estrutura

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