IBP1118_12 ESTRUTURAO DE CARTEIRAS DE PROJETOS EM EMPRESAS

Jose Eduardo Modica1, Roberto Camanho2

Copyright 2012, Instituto Brasileiro de Petrleo, Gs e Biocombustveis - IBP Este Trabalho Tcnico foi preparado para apresentao na Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012, realizado no perodo de 17 a 20 de setembro de 2012, no Rio de Janeiro. Este Trabalho Tcnico foi selecionado para apresentao pelo Comit Tcnico do evento, seguindo as informaes contidas no trabalho completo submetido pelo(s) autor(es). Os organizadores no iro traduzir ou corrigir os textos recebidos. O material conforme, apresentado, no necessariamente reflete as opinies do Instituto Brasileiro de Petrleo, Gs e Biocombustveis, Scios e Representantes. de conhecimento e aprovao do(s) autor(es) que este Trabalho Tcnico seja publicado nos Anais da Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012.

Resumo
As organizaes rotineiramente identificam os projetos necessrios para o cumprimento dos seus planejamentos estratgicos. Como a quantidade de projetos desejveis em geral maior que a capacidade de realizao, essas empresas tem a difcil misso de montar as suas carteiras escolhendo o melhor conjunto possvel de projetos. Este trabalho tem o objetivo de descrever e analisar o processo de estruturao de carteiras de projetos em empresas. O mtodo de anlise qualitativa da pesquisa foi atravs de estudos de casos. A investigao entendeu e analisou como quatro empresas de grande porte da rea petroqumica, minerao, celulose e infraestrutura estruturam seus portfolios de projetos e qual a sistemtica de priorizao utilizada. As primeiras evidncias apresentou que a escolha dos projetos no uma tarefa simples de ser realizada, pelo contrrio extremamente complexa e deve ser baseada em mltiplos critrios de comparao. Portanto, primeiramente, as empresas precisam agrupar seus projetos de mesma natureza para poderem ser comparados e depois escolher uma sistemtica de priorizao. Os agrupamentos ou carteiras devem acomodar todos os projetos escolhidos e tem que contemplar as necessidades atuais e futuras da organizao. Concluiu-se que com a investigao possibilitou identificar os agrupamentos de projetos adotados e os critrios utilizados para a priorizao dos projetos pelas empresas investigadas. Fato que norteou a definio da carteira de projetos que tem atende aos objetivos estratgicos das organizaes. Esse estudo contribui com a disponibilizao de referenciais solues adotadas por empresas para os interessados, pois este assunto tem despertado a ateno da alta administrao das empresas.

Abstract
The organizations have to identify on a routine basis the projects which happen to be necessary to meet the targets of their strategic planning. As the quantity of the desirable projects is generally bigger than the capacity to execute them, these companies have the hard task of composing their portfolios by choosing the best possible groups of projects. The choice is not a simple task to be performed. On the contrary, it is extremely complex and should be based on multiple criteria for comparison. To begin with, the projects should be separated in groups of the same kind to allow them to be compared to each other. Afterwards, a methodology for prioritization has to be chosen. The groups or portfolios should accommodate all the chosen projects and have to take into account the present and future necessities of the organization. This paper presents the way by which four big companies of the petrochemical, mining, cellulose and infrastructure markets compose their portfolios and which methodology as used for prioritization. The ways the groups were formed and used criteria were identified.

______________________________ 1 Mestre em Engenharia Naval, Engenheiro de Petrleo, Engenheiro Civil, Project Management Professional (PMP) TRANSPETRO S/A 2 Engenheiro Mecnico, Professor Mtodos Quantitativos para o negcio da ESPM/SP Tipec Ltda.

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1. Introduo
A fim de cumprir seus objetivos estratgicos, as empresas normalmente identificam uma grande quantidade de projetos para manter a continuidade operacional, bem como impulsionar a organizao na direo definida no seu planejamento estratgico. Como geralmente as organizaes identificam um nmero maior de projetos do que a sua capacidade de realizao, seja pelas restries financeiras, de recursos humanos, ou mesmo de tempo, essas empresas precisam identificar o melhor conjunto de projetos que atenda aos seus objetivos. Tendo caractersticas e finalidades distintas, os projetos precisam ser agrupados para que sejam elaboradas listas de priorizao ou de importncia relativa, identificando-se a contribuio de cada um deles no portfolio de projetos da empresa. Esse agrupamento deve ser definido de tal forma a acomodar os projetos identificados e facilitar a complexa tarefa de comparao entre eles, pois no se deve comparar projetos com objetivos diferentes, por exemplo, um projeto de disciplina de capital cujo objetivo pode ser a ampliao da produo, com um projeto de cunho legal, cujo objetivo pode ser o enquadramento de uma instalao legislao. Outro exemplo de projetos que no devem ser comparados o de um para melhorar o conforto de funcionrios, como a construo de novos banheiros ou a ampliao de refeitrios ou mesmo a construo de um recanto de lazer, com um para melhorar o desempenho de uma unidade de produo como a substituio de um equipamento por um mais moderno ou de menor consumo. Quando os projetos so agrupados, torna-se possvel compar-los, pois existem conjuntos de critrios de comparao que so comuns para cada grupo. Como exemplo, no grupo de projetos de disciplina de capital, os projetos podem ser comparados por critrios como: rentabilidade, que compara o retorno do investimento, imagem, que compara os impactos que podem ser percebidos pelos clientes, complexidade, que compara o nvel de dificuldade de execuo, e risco, que compara o risco do sucesso dos projetos. Ressalta-se entretanto, que no basta agrupar projetos por afinidades; os portfolios devem contemplar todas as necessidades atuais e futuras da organizao. A identificao dos portfolios, por sua vez, tambm uma tarefa complexa, pois, se por um lado a criao de um grande numero de portfolios com projetos parecidos torna mais simples a tarefa de compar-los, por outro, ela impe uma dificuldade para escolher os projetos que sero executados pois havero muitas listas de projetos priorizados. Pode-se citar o caso de um portfolio de projetos de sustentabilidade ou melhorias industriais, que pode ser subdividido em diversos portfolios, como: melhorias nas estaes de eltricas, substituio de motores, melhorias nos galpes de armazenamentos de produtos, automao de equipamentos, substituio de redes eltricas, etc. Neste caso, torna-se uma tarefa relativamente simples comparar os projetos de cada um dos sub-portfolios para a construo de um ranking de prioridades, pois como os projetos so semelhantes, utilizando-se critrios adequados, consegue-se fazer uma avaliao com pouco vis de subjetividade. Contrariamente, ao se comparar projetos de um portfolio mais amplo, como um projeto de melhorias nas estaes de bombeamento com um projeto de melhorias nos galpes de armazenamentos de produtos, utilizando-se o mesmo critrio, Impacto na qualidade do produto, a avaliao torna-se mais difcil, e pode vir carregada de um nvel maior de subjetividade. Utilizando-se um portfolio mais amplo sustentabilidade ou melhorias industriais tm-se uma nica lista ou ranking, com a contribuio individual de cada projeto para os objetivos estratgicos, enquanto que ao subdividir o portfolio, teremos vrias listas para a escolha dos projetos que sero adotados pela organizao. Um dos mtodos mais utilizados para priorizao o Analytic Hierarchy Process (AHP), que foi o utilizado pelas organizaes estudadas. Alguns direcionamentos tericos foram propostos por McFarlan (1984) e Ward (1990) para a estruturao de portfolios de Tecnologia da Informao (TI), porem, a literatura cientifica carece de estudos para a aplicao em portfolios de engenharia. Nesse sentido este trabalho procura disponibilizar solues de referncia adotadas por empresas pois este assunto que tem despertado a ateno da alta administrao das empresas. De acordo com a pesquisa realizada pela empresa de consultoria Booz & Company (Costa, 2008), de 13 empresas manufatureiras no Brasil, 46% demonstram algum grau de insatisfao com o seu processo de gesto da carteira de investimentos. Na pesquisa, tambm foi observado que as empresas que adotam melhores prticas esto apenas no inicio de um longo processo de implantao de melhorias. Assim, a questo de pesquisa deste trabalho : Como as empresas estruturam suas carteiras de projetos?, e o objetivo foi descrever e analisar o processo de estruturao das carteiras de projetos em empresas. A pesquisa foi desenvolvida em quatro organizaes para identificar o processo de estruturao dos seus portfolios de projetos de engenharia, bem como os principais critrios utilizados para a priorizao dos projetos. O artigo est divido em fundamentao terica, metodologia da pesquisa, descrio do caso, concluses e referncias bibliogrficas.

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2. FUNDAMENTAO TEORICA
As organizaes devem definir o seu portfolio de projetos visando atender aos objetivos estratgicos (PMI, 2006), e como normalmente identificado um nmero de projetos desejveis maior do que a capacidade de realizao, essas empresas tem a difcil tarefa de escolher o melhor conjunto de projetos para que sejam maximizados os resultados. Embora, primeira vista, a escolha dos projetos possa parecer de fcil soluo, por exemplo, escolhendo-se os projetos com melhor rentabilidade, o exerccio de montagem de um portfolio explicita a complexa tarefa de escolher projetos com finalidades e natureza distintas, usando mltiplos critrios de avaliao. Como comparar um projeto de disciplina de capital, cuja principal atratividade o aumento de receita, com um projeto para atender a satisfao dos funcionrios, ou um projeto para adequar uma instalao s normas legais, ou mesmo um projeto para garantir a continuidade operacional de uma instalao existente? No tocante portfolio de projetos de Tecnologia da Informao (TI), existem alguns estudos sugerindo agrupamentos de projetos que contribuem diferentemente para a organizao, Angrisano e Laurindo (2003) apresentaram uma grade, representada na Figura 1, mostrando o impacto desses projetos nas atividades presentes e futuras. Essa abordagem baseou-se nos estudos de McFarlan (1984) que considerou a contribuio de um portfolio de Tecnologia da Informao (TI) em funo do seu impacto para a organizao. Abordagem semelhante de grade de projetos foi apresentada por Neumann (1992) e Dye (1999).

Fabrica A empresa possui um conjunto de aplicaes de TI das quais depende o bom funcionamento do negcio Investimentos so mais voltados a incrementos de eficincia e eficcia de aplicaes j existentes, ao invs do desenvolvimento de novas Suporte O uso da TI no influi nas estratgias de negcio Novas aplicaes de TI tm poucas chances de causar impacto estratgico no negcio e no so alvo de investimentos da empresa

Impacto Presente

Estratgico As estratgias do TI e de negcio so tratadas conjuntamente O uso da TI tem alto potencial de modificar o negcio, bem como gerar novos negcios e formas de competio

Transio O portfolio de TI da empresa esta migrando de aplicaes com foco em eficincia para aplicaes com foco em eficcia e impacto estratgico no negcio Novas aplicaes de TI tm alto potencial de impacto estratgico no negcio

Impacto Futuro Figura 1: Grade estratgica Fonte: Gesto da Tecnologia da Informao em empresas industriais e de servios: estudo de casos (Angrisano, C. A., Laurindo, F. J. B.) Espera-se que uma organizao, para ser prspera, tenha sistemas de informao em todos os quatro quadrantes. Os projetos nessas quatro zonas tem de suportar todos os processos de negcio da organizao, bem como impulsion-la no futuro (Kahn e Swanborough, 1999). Ward et all (1990) apresentaram um exemplo tpico de portfolio de projetos de TI considerando o agrupamento proposto por McFarlan (1984) para uma companhia de fabricao. Os exemplos de projetos so alocados em cada um dos quatro quadrantes em funo da sua finalidade (Figura 2).

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ESTRATEGICO TRANSIO fabricao integrada por computador intercmbio eletrnico de dados com atacadistas planejamento de recursos de fabricao planejamento de recursos humanos canal com fornecedores correio eletrnico controle de qualidade apoio deciso previso de vendas especialista em sistemas de diagnstico anlise de rentabilidade do produto processamento de imagem banco de dados empregado tempo de gravao programao de manuteno oramentao controle de cho de fbrica relatrios de despesas design de produtos com auxilio de computador contabilidade de custos banco de dados de produto folha de pagamentos contas a receber a pagar processamento de textos FABRICA SUPORTE Figura 2: Exemplo de aplicao tpica de portfolio de projetos Fonte: Strategic Planning for Information Systems (Ward, J., Griffiths, P., Whitmore, P.)

Estruturao de portfolios de projetos de engenharia, diferentemente de projetos de TI, carece de literatura tcnica cientifica, embora exista farto material sobre a priorizao ou escolha de projetos de mesma natureza. As empresas devem, aps definidos os agrupamentos, utilizar uma metodologia racional para identificar a importncia relativa de cada projeto, dentro de cada carteira. A necessidade das organizaes terem uma metodologia consistente se justifica, pois as pessoas tem uma tendncia de atribuir maior importncia aos projetos que impactam no seu trabalho. De acordo com Cleland e Ireland (2007), diferentes pessoas na organizao podem atribuir diferentes definies importncia dos projetos, essas avaliaes dependem mais da posio da pessoa na organizao do que das metas da organizao. O mtodo mais utilizado para priorizao o Analytic Hierarchy Process (AHP), que atualmente um dos mais comentados e aplicados na prtica das decises multicritrio envolvendo complexidade e subjetividade (Shimizu, 2010). O mtodo AHP, que foi criado por Saaty na dcada de 70 (Saaty, 1980), utiliza o conceito de hierarquia, ou seja, a partir de um objetivo principal (raiz) definem-se os sub-objetivos numa estrutura de rvore. A medida que se afasta da raiz, temos fatores mais especficos, e os extremos (folhas) representam os fatores ou critrios de avaliao (Shimizu, 2010). Na prtica, para a aplicao do mtodo AHP necessrio definir o conjunto de critrios, os pesos relativos desses critrios e as escalas de medio que ser utilizados para a priorizao dos elementos de uma carteira,. Os pesos relativos so calculados com o auxlio de softwares de apoio como o Decision Lens e o Expert Choise, ou planilhas do tipo Excel preparadas para essa finalidade, e levam em considerao a opinio dos participantes da sesso de avaliao. Um exemplo de escala de medio para o critrio viabilidade tcnica foi apresentado por Kendrick e Saaty (2007), Tabela 1:

Escala Trivial Altamente factvel Moderadamente Factvel Difcil Muito difcil

Definio A capacidade para executar este tipo de projeto bem conhecida e aparentemente no h riscos envolvidos. H capacitao necessria para executar este tipo de projeto, e outros projetos similares foram realizados com alto ndice de sucesso. Existem conhecimento ou experincia para executar este tipo de projeto, mas h riscos envolvidos. Existe pouco conhecimento ou experincia para executar este tipo de projeto acarretando em muita dificuldade de gerenciamento. No h capacidade ou experincia para executar este tipo de projeto, portanto o risco de insucesso muito alto.

Peso 100% (1,0) 85% (0,85) 40% (0,4) 20% (0,2) 0% (0)

Tabela 1: Escala de medio viabilidade tcnica Fonte: Use Analytical Hierarchy Process for Project Selection (Kendrick e Saaty, 2007) 4

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3. Metodologia da pesquisa
Para responder a questo, como as empresas estruturam suas carteiras de projetos?, desenvolveu-se uma pesquisa eminentemente qualitativa do tipo descritiva e a metodologia de estudo de caso mltiplos, por se tratar de investigao emprica que analisa um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos (Yin, 1993, p. 32). O objetivo do estudo foi descrever e analisar o processo de estruturao de carteiras de projetos em empresas, e para tal, , a pesquisa foi efetuada em quatro empresas de grande porte da rea petroqumica, minerao, celulose e infraestrutura. Os trabalhos foram efetuados de acordo com a Figura 3, primeiramente elaborou-se o planejamento da pesquisa, a seguir foi feita uma reviso na literatura especializada sobre a estruturao de portfolio de projetos e a identificao das possveis organizaes a serem pesquisadas. Definidas as empresas, entrevistou-se as pessoas que tinham participado dos trabalhos de estruturao dos portfolios de projetos dessas empresas. Em seguida consolidou-se os dados coletados nas entrevistas no estruturadas e finalizou-se a pesquisa com a emisso dos comentrios.

Figura 3. Fluxograma da pesquisa Fonte: desenvolvido pelos autores

4. DESCRIO DO CASO
A pesquisa apresentada analisa a estruturao de carteiras de projetos de quatro empresas dos seguintes setores: petroqumico, minerao, celulose e infraestrutura. Duas empresas implantaram a estruturao da carteira de projetos h mais de dois anos e as demais h um ano. Os projetos tinham como destinao a manuteno da capacidade produtiva dessas empresas, bem como, viabilizar a expanso do negcio para atender aos objetivos definidos nos seus planejamentos estratgicos. Uma preocupao comum em todas empresas, foi a avaliao dos seus equipamentos para saber se eles estavam trabalhando na sua capacidade tima e identificar os gargalos para que esta meta fosse atingida. A estruturao das carteiras de projetos foi realizada com base na anlise dos tipos de contribuies que os projetos geram para o negcio. Todas as empresas optaram pela adoo de quatro portfolios, investimentos compulsrios (fiscal e legal), sustentabilidade operacional, sustentabilidade administrativa e melhoria de processos. Para a implantao dessa estruturao, verificou-se nas quatro organizaes analisadas, que houve a necessidade de criar uma metodologia, bem como, de um processo para a sua implantao. Todas contaram com um membro da alta direo para apoiar as mudanas necessrias nos processos de trabalho. As fases para implantao foram as seguintes (Figura 4):

Figura 4: Fases para a implantao Fonte: desenvolvido pelos autores 5

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Para a definio da metodologia foram realizadas as seguintes atividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definio das carteiras de projetos que se adequam s necessidades do negcio; Descrio das caractersticas dos projetos que se adequam a cada carteira; Mtodo de priorizao dos projetos em cada carteira; Seleo dos critrios para priorizao que sero aplicados em cada carteira; Descrio dos critrios que sero aplicados em cada carteira; Criao dos documentos para a coleta das informaes dos projetos e de suporte ao processo de estruturao das carteiras.

Para a Estruturao do Processo as atividades foram as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. Definio da rea responsvel pelo processo e os gestores alocados em cada unidade de negcio; Definio das reas envolvidas e suas atividades; Desenho do fluxo do processo; Estruturao do cronograma para a realizao das etapas do processo; Documentao detalhada do processo e dos procedimentos para o preenchimento dos documentos que suportam o processo.

Na implantao do processo de estruturao das carteiras as atividades foram as seguintes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Realizao de uma oficina de trabalho para comunicar para a empresa a implantao do processo de estruturao de projetos; Estruturao de documentao para a capacitao das reas envolvidas; Capacitao das reas envolvidas; Suporte s reas envolvidas para o preenchimento da documentao requerida pelo processo; Acompanhamento do processo em todas as reas envolvidas; Avaliao dos pontos de correo do processo e adequao da metodologia.

As empresas tiveram dificuldades para definir as carteiras que melhor se adequavam as suas caractersticas. Uma delas considerou a carteira de projetos de TI como sendo projetos estratgicos, enquanto que as outras preferiram tratar esta carteira e forma isolada aos dos projetos de investimentos de capital. Embora com nomes distintos, todas as empresas adotam quatro carteiras, descritas na Tabela 2. Carteira Descrio Projetos para atender as demandas fiscais e legais impostas (externas empresa), principalmente demandadas pelas Projetos Compulsrios reas de Segurana, Meio-Ambiente e Sade Ocupacional (SMS). Uma das empresas tambm inseriu nesta carteira os projetos de demandas normativas (internas). Projetos destinados manuteno ou melhoria da Projetos de Sustentabilidade ou melhoria operacional eficincia e/ou otimizao dos processos produtivos. Projetos destinados melhoria ou manuteno dos processos e das reas que no impactam nos indicadores Projetos de Sustentabilidade no operacional ou operacionais nem no aumento da rentabilidade. Estes infraestrutura investimentos habitualmente promovem melhoria de clima organizacional, imagem da empresa e relacionamento com a comunidade. Projetos cujo objetivo o reposicionamento estratgico da Projetos de investimentos empresa, seja ampliando as instalaes existentes ou criando novos negcios. Tabela 2: Relao de carteiras Fonte: desenvolvido pelos autores 6

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Verificou-se que as caractersticas de cada carteira e suas destinaes foram claramente descritas e a rea de controladoria foi envolvida para adequar as apropriaes dos investimentos. Para facilitar a gesto, uma das empresas criou uma carteira para os investimentos referentes s peas de reposio de sobressalentes, pois esse tipo de projeto conta com benefcios fiscais diferenciados. Aps definidas as carteira as empresas analisaram, por meio de seus responsveis, a importncia relativa de cada projeto dentro das carteiras, utilizando a metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP). Como cada carteira tem objetivos diferentes, foram adotados conjuntos de critrios distintos, que melhor caracterizavam os projetos de cada uma, para poder compar-los, bem como escalas de medio apropriadas para cada critrio, na tentativa de diminuir a subjetividade das anlises. Os critrios escolhidos pelas quatro empresas foram muito semelhantes, e uma compilao pode ser vista na (Tabela 3): Projetos de investimentos Imagem da Companhia Retorno do investimento Risco do projeto Complexidade do projeto Projetos de Sustentabilidade ou melhoria operacional Garantia da estabilidade do processo Impacto na qualidade intrnseca do produto Eficincia operacional Segurana operacional Tabela 3: Critrios da carteira Sustentabilidade Fonte: desenvolvido pelos autores Utilizando esses conjuntos de critrios caractersticos para cada carteira, as empresas identificaram a importncia relativa de cada projeto para a organizao, resultando em quatro listas de projetos priorizados. Cabe ressaltar que a priorizao no o nico elemento que define as carteiras, mas um dos mais importantes. Outros elementos foram analisados pelas empresas para a definio de suas carteiras, como: ciclo de vida dos projetos, interdependncia entre eles, restries de recursos financeiros, humanos e de equipamentos, prazos, cronogramas, entre outros. Os pesos relativos de cada critrio, dentro de cada cesta, no foram divulgados. Entretanto as empresas informaram que estes pesos sofriam variaes em funo dos participantes das sesses de anlise, mas estas variaes no alteravam de forma significativa a priorizao dos projetos. Tambm no foram divulgados os valores de cada carteira. As escalas de medio dos critrios variaram de empresa para empresa, mas algumas foram muito semelhantes, como as dos critrios criticidade Tabela 4 e urgncia Tabela 5 mostradas a seguir: Escala Muito Alto Alto Mdio Baixo Muito baixo Definio A no execuo do projeto acarretara em paralizao das operaes e multa A no execuo do projeto acarretara em paralizao das operaes A no execuo do projeto acarretara em multa A no execuo do projeto poder acarretar em paralizao das operaes A no execuo do projeto poder acarretar em multa Tabela 4: Escala de medio do critrio criticidade Fonte: desenvolvido pelos autores Peso 1 0,9 0,7 0,5 0,2 Projetos de Sustentabilidade no operacional ou infraestrutura Satisfao das pessoas SMS Relao com expanses Compulsrios Criticidade Urgncia

Escala Muito alto Alto Normal Baixo

Definio O projeto precisa ser iniciado imediatamente para cumprir os prazos estabelecidos O projeto precisa ser iniciado imediatamente para cumprir os prazos estabelecidos, mas existe a possibilidade de adiamento do prazo O projeto precisa ser iniciado ainda no perodo para o atendimento do prazo O projeto pode ser iniciado no prximo perodo

Peso 1 0,9 0,7 0,4 7

Rio Oil & Gas Expo and Conference 2012 Muito baixo O projeto precisa ser feito, mas ainda no h um prazo estabelecido Tabela 5: Escala de medio do critrio urgncia Fonte: desenvolvido pelos autores 0,2

5. CONCLUSES
O processo de implantao da estruturao da carteira de projetos exigiu a gesto da mudana dos processos de trabalho existentes. No segundo ano houve a necessidade de se revisar as descries das carteiras e dos seus respectivos critrios para representar melhor o conjunto de projetos de cada carteira. A melhoria do nvel de detalhamento dos projetos tambm foi melhorada ao se constatar projetos alocados em carteiras erradas devido a documentao descritiva preenchida inadequadamente. Na fase de estruturao do processo foi observado que a participao das reas envolvidas em todas as unidades de negcio um fator predominante para o sucesso da implantao. Ao se estruturar o processo com todos os envolvidos, em todas as unidades de negcio, a adoo dos procedimentos foi mais rpida e causou poucos problemas entre os envolvidos. Na fase do processo de implantao da metodologia e da sua manuteno, o apoio do patrocinador foi muito importante, em todas as empresas. O processo de estruturao de carteiras de projetos est em sua fase inicial nas empresas estudadas. Duas iniciaram o processo dois anos antes das demais e notou-se que este processo tem um ciclo mdio de trs anos para atingir a sua estabilidade. No segundo ano foram observados atrasos na elaborao da documentao descritiva dos projetos refletindo na perda de qualidade da avaliao das carteiras de projetos. Um dos motivos do atraso e da baixa qualidade da documentao foi a menor participao do patrocinador no segundo ano. J no terceiro ano as reas envolvidas se planejaram melhor, as documentaes dos projetos foram elaboradas com maior preciso e o cronograma do processo foi respeitado. Embora as empresas no tenham divulgados os valores alocados em cada carteira, um exemplo de alocao da Vale S/A, cujos dados foram obtidos na internet, pode ser visto na Tabela 6:

Carteira Percentual (%) Crescimento orgnico 71,5 Projetos 60,5 P&D 11,0 Sustentao das operaes 28,5 Total 100,0 Tabela 6: Alocao de Investimentos para 2012 Fonte: Vale S/A (2012) Pode-se concluir que a investigao possibilitou identificar os agrupamentos de projetos adotados e os critrios utilizados para a priorizao dos projetos pelas empresas. O processo de estruturao da carteira de projetos foi de fundamental importncia para atender aos objetivos estratgicos das organizaes. Houve uma agilidade no processo, a subjetividade na deciso dos projetos foi minimizada com a definio dos critrios de comparao e respectivas escalas de medio, e a priorizao da carteira dos projetos atendeu as situaes atuais e futuras das empresas. A maturidade deste processo tem um ciclo mdio de trs anos, desde que tenha o apoio do patrocinador. A principal contribuio deste estudo a disponibilizao de referenciais de solues adotadas por empresas para os interessados, pois este assunto que tem despertado a ateno da alta administrao das empresas.

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