MENSAGEM DOS REALIZADORES DO MPE BRASIL Prezado(a) Empresrio(a) Este relatrio decorrncia de sua participao no MPE Brasil - Prmio

o de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas ciclo 2012 realizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Movimento Brasil Competitivo (MBC), Gerdau e Fundao Nacional da Qualidade (FNQ). Os comentrios nele apresentados foram elaborados com base na autoavaliao respondida atravs do site www.premiompe.sebrae.com.br, ou no questionrio encaminhado aos contatos estaduais do Prmio em seu estado, por conta de sua candidatura. Ele est estruturado em partes, conforme sua autoavaliao, podendo conter os seguintes contedos: 1. 2. 3. Parte I Devolutiva sobre a Gesto da Empresa retratando o grau de maturidade da gesto de sua empresa em relao ao Modelo de Excelncia da Gesto adaptado para a realidade das micro e pequenas empresas, na forma de pontos fortes e oportunidades de melhoria; Parte II Devolutiva sobre as Caractersticas de Comportamento Empreendedor apresentando quais caractersticas esto mais desenvolvidas e quais ainda precisam ser aprimoradas para que o desempenho do empreendedor possa ser maximizado; Parte III Devolutiva sobre as Prticas de Responsabilidade Social destacando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria na relao com o meio ambiente, partes interessadas e comunidade em que a empresa est inserida; Parte IV Devolutiva sobre as Prticas de Inovao informando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria que tornam o ambiente organizacional mais favorvel inovao de produtos, servios, processos e forma de gerir a empresa.

4.

Nossa expectativa que os comentrios e informaes apresentadas neste Relatrio possam contribuir para a definio de aes de melhoria pessoais e para a conduo do negcio e, consequentemente, torn-lo mais competitivo e sustentvel. Gostaramos de agradecer sua candidatura ao Prmio, ciclo 2012, e de nos colocarmos disposio para qualquer esclarecimento, atravs do Portal do Prmio: www.premiompe.sebrae.com.br. Atenciosamente, Realizadores do MPE Brasil

DADOS DA EMPRESA
Razo Social: Nome Fantasia: Categoria: Atividade Econmica (CNAE): Principal Atividade: Tipo de Empresa: CPF/CNPJ: Faturamento anual (2010) em R$ (Reais): Nmero de Colaboradores: Data de Abertura: Endereo: Nmero: Complemento: Bairro: Cidade/Estado: CEP: CANGABA SO PAULO - So Paulo 03712-001 RUBENS VIEIRA DA SILVA SERVICOS - ME ELO SERVICOS TECNICOS CONTABEIS SERVIOS 16920601 - Atividades de contabilidade SERVIOS DE CONTABILIDADE Empresrio Individual 04.964.430/0001-84 R$ 0,00 a R$ 360.000,00 8 13/2/2002 CANGABA - de 2104 ao fim - lado par, AV 2940

Dados do Contato da Empresa Nome: Cargo: Telefone Fixo: Telefone Celular: E-mail: Respostas da empresa 1. Os dirigentes tm clareza do que a empresa dever ser no futuro? 2. Existem aes definidas para alcanar o que a empresa quer ser no futuro? 3. As necessidades dos clientes so conhecidas e atendidas? 4. As receitas e despesas so controladas para garantir a permanncia da empresa no mercado? Sim No No No RENATO MARINS GOMES ADMINISTRADOR (11) 2621-8726 (11) 9896-2822 renato@elospcontabil.com.br

RELATRIO DE AUTOAVALIAO MPE BRASIL PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CICLO 2012

PARTE I - DEVOLUTIVA SOBRE A GESTO DA EMPRESA

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas apresentadas na Parte I do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as prticas de gesto da empresa. Com base nos comentrios apresentados, voc ter a oportunidade de rever suas prticas de gesto e tomar aes para melhoria, buscando alinh-las ao Modelo de Excelncia da Gesto adaptado para Micro e Pequenas Empresas. O contedo desta devolutiva est estruturado da seguinte forma:
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Informaes sobre os Fundamentos de Excelncia e Modelo de Excelncia da Gesto da Fundao Nacional da Qualidade; Recomendaes de seu negcio a partir do ciclo PDCL (Planejar, Fazer, Executar, Controlar e Aprender); Pontuao obtida a partir do questionrio respondido sobre a gesto da empresa, apresentado no grfico Radar; Comentrios com Pontos Fortes e Oportunidades para Melhoria para cada questo respondida.

INTRODUO O questionrio de Autoavaliao do MPE Brasil baseado no Modelo de Excelncia da Gesto - MEG da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) adotado por inmeras empresas. O MEG tem como base os 11 Fundamentos de Excelncia da Gesto, que so conceitos reconhecidos mundialmente encontrados em empresas que j atingiram patamares de Excelncia, ou que esto caminhando nessa direo. Cabe destacar que esses Fundamentos so aplicveis a qualquer empresa, uma vez que tratam, de forma genrica, dos mais modernos conceitos de gesto. So eles:
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1. PENSAMENTO SISTMICO 2. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 3. CULTURA DE INOVAO 4. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS 5. ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES 6. VISO DE FUTURO 7. GERAO DE VALOR 8. VALORIZAO DAS PESSOAS 9. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO 10. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS 11. RESPONSABILIDADE SOCIAL

Para conhecer mais sobre os Fundamentos de Excelncia, sugere-se a leitura da publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto da FNQ, disponvel para download no Portal da FNQ www.fnq.org.br. Buscando o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, a FNQ vem disseminando os Fundamentos da Excelncia por meio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), apresentado em 4 verses de avaliao das empresas: MPE Brasil questionrio que apresenta o Modelo de Excelncia da Gesto simplificado e adaptado para a realidade das micro e pequenas empresas que esto iniciando a caminhada rumo excelncia da gesto; Compromisso com a Excelncia para empresas em fase inicial de adoo do Modelo de Excelncia da Gesto (adotado pela Rede de Prmios da FNQ) Rumo Excelncia para empresas em fase intermediria de adoo do Modelo de Excelncia da Gesto (adotado pela Rede de Prmios da FNQ) Critrios de Excelncia para empresas que j esto maduras para buscarem o reconhecimento de Classe Mundial (adotado pelas empresas participantes dos ciclos de avaliao do PNQ). Sendo o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) a aplicao dos Fundamentos de Excelncia, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, til, ento, para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de empresa no setor pblico e privado, com ou sem finalidade de lucro, e de porte pequeno, mdio ou grande. O MEG constitudo por 8 Critrios:
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Critrio 1 - Liderana: este critrio trata da forma como o empresrio conduz o seu negcio, define rumos, analisa o desempenho da sua empresa e aprimora o conhecimento dos seus lderes. Critrio 2 - Estratgias e Planos: este critrio trata da definio das estratgias da empresa (caminhos ou rumos escolhidos para se alcanar a sua viso de futuro), do desdobramento destas em metas e planos de ao, incluindo a definio de indicadores de desempenho. Critrio 3 - Clientes: este critrio trata do conhecimento que a empresa tem dos seus clientes e mercados, da identificao de suas necessidades e do seu grau de satisfao, e de como suas reclamaes so tratadas. Critrio 4 - Sociedade: este critrio trata da identificao dos impactos ambientais decorrentes dos produtos, processos e instalaes da empresa e ainda da sua prtica de aes relativas responsabilidade social. Critrio 5 - Informaes e Conhecimento: Este critrio trata da identificao e uso de informaes necessrias para a execuo das atividades da empresa, bem como de informaes comparativas para auxiliar na anlise e melhoria do seu desempenho. Critrio 6 - Pessoas: este critrio trata da estrutura organizacional, do reconhecimento, capacitao e desenvolvimento dos colaboradores e das aes voltadas para a qualidade de vida no trabalho, a fim de melhorar o desempenho das pessoas e da empresa. Critrio 7 - Processos: este critrio trata da definio e gerenciamento dos processos principais do negcio da empresa (produo, prestao de

servio, manufatura, comercializao) e daqueles necessrios para que a sua execuo ocorra sem problemas (processos de apoio); bem como do gerenciamento dos seus principais fornecedores e dos recursos financeiros da empresa.
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Critrio 8 - Resultados: este critrio solicita os resultados de indicadores de desempenho da empresa relativos a clientes, sociedade, pessoas, processos, financeiros e relativos aos fornecedores.

O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama abaixo; ele demonstra uma viso global da gesto da empresa.

Os resultados so mensurados, gerando informaes e conhecimento que sero analisados para buscar o aprendizado da empresa. A adoo do MEG faz com que a empresa obtenha:
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Melhorias em processos e produtos; Reduo de custos; Aumento da produtividade, e consequentemente, de sua competitividade; Aumento da credibilidade da empresa e o reconhecimento pblico; Maior flexibilidade frente s mudanas; Melhores condies de atingir e manter o desempenho desejado.

A melhor interpretao do desenho do MEG o do conceito de aprendizado do ciclo do PDCL (Planejar, Fazer, Checar e Aprender).> PLANEJAR (P): A sobrevivncia e o sucesso de uma empresa esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas dos CLIENTES (so as pessoas que compram os produtos ou servios da empresa), e atuao de forma responsvel junto SOCIEDADE ( a regio, o estado ou o pas onde a empresa est localizada) e s comunidades (so as pessoas e outras empresas vizinhas e que so afetadas pelas atividades da sua empresa) com as quais interage. De posse destas informaes, a LIDERANA (representa o proprietrio ou os dirigentes da empresa) formula as ESTRATGIAS (so as aes, ou os caminhos seguidos pela empresa, visando atender s necessidades de seus clientes, da sociedade e do seu proprietrio) e estabelece os PLANOS DE AO (so as aes necessrias para o cumprimento das estratgias, definindo os responsveis, os prazos e a maneira correta de executar as aes), e METAS para conquistar os resultados desejados. Os planos e as metas so comunicados aos colaboradores e posteriormente acompanhados por um responsvel. Feito o planejamento, necessrio coloc-lo em prtica. FAZER (D): As PESSOAS (colaboradores que trabalham na empresa) devem estar capacitadas e atuando em um ambiente adequado para que os PROCESSOS (so as atividades que transformam os materiais adquiridos, matrias primas, em produtos ou servios que vo atender s necessidades e expectativas dos clientes e da sociedade) sejam executados conforme o planejado, com o controle de custos, investimentos e a preveno de acidentes e riscos. importante, ainda, aperfeioar o relacionamento com os fornecedores, uma vez que as necessidades dos clientes sejam entendidas por aqueles que fornecero os insumos necessrios para a execuo dos processos. Na etapa do Fazer, os principais fatores no Modelo de Excelncia da Gesto so as PESSOAS e os PROCESSOS da empresa.

CONTROLAR (C):
Na empresa, de acordo com o MEG, so realizados procedimentos para conferir e controlar o que est sendo colocado em prtica. Para efetivar a etapa do Controle, so medidos os RESULTADOS (so decorrentes dos processos e demais atividades realizadas na empresa) em relao situao econmicofinanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao das prticas de gesto podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Na etapa do Controlar, os principais fatores no Modelo de Excelncia da Gesto so os RESULTADOS da empresa. APRENDER (L):

Esses resultados, em forma de INFORMAES (todos os dados gerados na execuo dos processos e demais atividades realizadas na empresa, somados s informaes comparativas da concorrncia e de mercado), e CONHECIMENTO (o saber realizar os produtos e servios que a empresa entrega para os seus clientes), retornam a toda a empresa, para aprender com os acertos e erros cometidos, e iniciar novamente o planejamento, recomeando novamente o ciclo. O aprendizado completa o ciclo PDCL de uma empresa. Essas informaes representam a inteligncia da empresa, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias. Por tudo o que foi aqui colocado, verifica-se que ao utilizar o Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, uma organizao pode modelar seu sistema de gesto, realizar autoavaliaes, e identificar onde melhorar o desempenho de seu negcio. Ao preencher a Parte I do Questionrio de Autoavaliao MPE Brasil, voc respondeu 37 questes, com 4 opes de resposta cada (a, b, c, ou d), dos critrios de 1 a 8. Os resultados relacionados s questes 32 a 36, que formam o oitavo critrio, estavam ao final do questionrio e, dependendo de sua resposta, foi necessrio apresentar os nmeros dos ltimos anos.

GRFICO RADAR O grfico abaixo apresenta a distribuio das pontuaes por Critrio. Autoavaliao da Gesto - Desempenho Global das Empresas Desempenho da Empresa Comparativo Geral 2011

Critrio

Pontuao Mxima

Pontuao Obtida

Pontuao Classificadas 2011

1 - Liderana 2 - Estratgias e Planos 3 - Clientes 4 - Sociedade 5 - Informaes e Conhecimento 6 - Pessoas 7 - Processos 8 - Resultados Total Interpretao Padro do Grfico Radar

15,00% 9,00% 9,00% 6,00% 6,00% 9,00% 16,00% 30,00% 100,00%

3,86% 2,36% 4,32% 3,50% 1,20% 1,08% 1,20% 0,00% 17,52%

11,24% 6,16% 6,64% 4,49% 4,44% 6,31% 11,54% 15,02% 65,83%

Quando a empresa apresentar pontuaes para os critrios 1, 2, 3, 4 e 5, abaixo do intervalo 4060, importante rever como esto sendo planejadas suas prticas. Pontuaes obtidas no intervalo 40-60 demonstram que a empresa vem planejando suas prticas, porm faz-se necessrio um maior controle e comunicao desse planejamento. O intervalo 60-100 sugere que a empresa est no caminho certo no que se refere ao P do PDCL, devendo ficar atenta apenas para no descontinuar o que j vem fazendo. Quando a empresa apresentar suas pontuaes para os critrios 5, 6 e 7, abaixo do intervalo 4060, importante rever como esto sendo desenvolvidas suas prticas. Pontuaes obtidas no intervalo 40-60 demonstram que a empresa vem desenvolvendo suas prticas, porm faz-se necessrio um maior controle e comunicao do que vem sendo desenvolvido. O intervalo 60-100 sugere que a empresa est no caminho certo no que se refere ao D do PDCL, devendo ficar atenta apenas para no descontinuar o que j vem fazendo. Quando a empresa apresentar sua pontuao para o critrio 8, abaixo do intervalo 4060, importante rever como esto sendo controladas suas prticas. Pontuao obtida no intervalo 40-60 demonstra que a empresa vem controlando suas prticas, porm faz-se necessrio uma maior abrangncia desse controle. O intervalo 60-100 sugere que a empresa est no caminho certo no que se refere ao C do PDCL, devendo ficar atenta apenas para no descontinuar o que j vem fazendo. Pontuaes acima do marco 80 apontam que a empresa j est preparada para um novo patamar, devendo rodar seu ciclo PDCL por meio da reviso e melhoria dos padres de trabalho (como fazem) de suas prticas de gesto (o que fazem). A seguir est apresentada a Parte I do questionrio respondido por sua empresa, incluindo comentrios automticos gerados pelo sistema de avaliao, correspondentes s respostas dadas. Sempre que assinaladas como respostas as letras a, b ou c recomendada uma oportunidade de melhoria, diretamente relacionada necessidade do atendimento ao prximo marcador/letra. Exemplo: quando assinalado o marcador a) a Oportunidade de Melhoria mais imediata para a empresa est associada diretamente implantao de aes que levaro ao atendimento do marcador b e assim sucessivamente. Para a orientao de como implementar aes/prticas de gesto que atendam aos marcadores/letras das questes desta ferramenta de avaliao, sugerimos a leitura dos Cadernos Compromisso com a Excelncia, publicados pela FNQ e disponibilizados em www.fnq.org.br. Para cada questo respondida voc receber comentrios com Pontos Fortes e/ou Oportunidades para Melhoria para sua empresa. Os Pontos Fortes devem ser fortalecidos para a melhoria contnua do negcio. Para as Oportunidades de Melhoria devem ser tomadas aes corretivas e preventivas para a melhoria da gesto do negcio.

COMENTRIOS GERADOS PELO SISTEMA A PARTIR DAS RESPOSTAS APRESENTADAS SOBRE A GESTO DA EMPRESA

CRITRIO 1 - LIDERANA
1. A Misso da empresa est definida e conhecida pelos colaboradores? a) A misso no est definida. b) A misso est definida informalmente, sendo de conhecimento dos dirigentes. c) A misso est definida e registrada em forma escrita e conhecida por alguns colaboradores. d) A misso est definida e registrada em forma escrita e conhecida por todos colaboradores. Comentrio para a empresa: A Misso de uma empresa mostra porque ela existe e orienta os colaboradores na execuo do seu trabalho, contribuindo para que todos conheam, compartilhem e persigam os mesmos ideais e para a potencializao da contribuio de cada colaborador. Como oportunidade para melhoria, importante que a Misso da empresa seja definida e comunicada a todos os colaboradores. Desta forma a Misso conhecida e todos podem cumpri-la de forma adequada.

2. O comportamento tico incentivado pelos dirigentes nas relaes internas e externas? a) No existem regras para assegurar o comportamento tico. b) O comportamento tico promovido por meio de regras informais. c) O comportamento tico est definido em regras escritas. d) O comportamento tico est definido em regras escritas que so conhecidas e praticadas por todos os dirigentes e colaboradores. Comentrio para a empresa: Comportamento tico significa respeitar os clientes, os colaboradores e fornecedores, cumprir as leis e os compromissos assumidos pela empresa e por seus dirigentes. Como oportunidade para melhoria, o comportamento tico na empresa pode ser incentivado por meio de regras estabelecidas pelos dirigentes e cumpridas por todos os colaboradores.

3. O desempenho da empresa analisado pelos dirigentes? a) No feita a anlise do desempenho da empresa. b) A anlise do desempenho da empresa feita ocasionalmente, com foco principalmente no desempenho financeiro. c) A anlise do desempenho da empresa feita regularmente, mas de forma restrita a alguns aspectos, como, por exemplo, financeiro, vendas, atendimento e produo. d) A anlise do desempenho da empresa feita regularmente com uso de informaes abrangentes ao negcio: financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores, produo, sociedade e aspectos ambientais, considerando informaes comparativas, relativas aos concorrentes ou de outras empresas. Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: O desempenho adequado da empresa significa que sua Misso, seus objetivos e suas metas esto sendo conseguidos. A anlise do desempenho da empresa pode ser feita a partir do estudo dos resultados obtidos. Quando essa anlise feita regularmente e de forma organizada e disciplinada, usando indicadores que mostram os resultados das vendas, financeiros e da produo, os dirigentes tm uma ideia parcial do desempenho da sua empresa, que no suficiente para o acompanhamento do desempenho do seu negcio. Como oportunidade para melhoria podem ser considerados, tambm, os resultados relacionados aos colaboradores, aos fornecedores, aos clientes e sociedade, inclusive com relao ao meio ambiente ou aos aspectos ambientais. Esse desconhecimento da completa situao da empresa pode se constituir numa preocupao para seus dirigentes.

4. Os dirigentes compartilham informaes com os colaboradores? a) As informaes no so compartilhadas com os colaboradores. b) O compartilhamento de informaes com os colaboradores ocorre esporadicamente. c) O compartilhamento de informaes ocorre regularmente e abrange alguns colaboradores. d) O compartilhamento de informaes ocorre regularmente e abrange todos os colaboradores. Comentrio para a empresa:

Compartilhar informaes com os colaboradores significa mant-los informados dos resultados da empresa e outras informaes importantes. Quando esse compartilhamento ocorre regularmente, mas no abrange todos os colaboradores, somente uma parte das pessoas fica informada sobre a empresa e no permite que todos contribuam para o cumprimento dos objetivos e das metas. importante observar que esse compartilhamento de informaes somente para alguns colaboradores pode gerar insatisfaes para aqueles colaboradores que no receberam as informaes. Como oportunidade para melhoria a empresa pode compartilhar seus resultados e outras informaes importantes com todos os colaboradores desenvolvendo um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem os mesmos ideais e objetivos, potencializa a contribuio de cada um e aumenta o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores com a empresa.

5. Os dirigentes investem em seu desenvolvimento gerencial e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa? a) Os dirigentes no investem em seu desenvolvimento gerencial. b) Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, mas no aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa. c) Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa. d) Os dirigentes investem regularmente em seu desenvolvimento gerencial, e aplicam os conhecimentos adquiridos na empresa. Comentrio para a empresa: O investimento em desenvolvimento gerencial a busca pelos dirigentes de conhecimentos que os auxiliem na gesto da empresa. Quando os dirigentes no investem em seu desenvolvimento gerencial no ocorre a sua atualizao nas ltimas tecnologias disponveis no mercado relacionados ao negcio da empresa. Como oportunidade para melhoria os dirigentes podem buscar novos conhecimentos de forma regular e aplic-los na empresa, contribuindo para o seu desenvolvimento pessoal e para a melhoria continua do desempenho da empresa.

6. As prticas de gesto da empresa so controladas com base em padres de execuo definidos? a) As prticas de gesto so executadas informalmente. b) Algumas prticas de gesto so executadas com padres documentados. c) A maioria das prticas de gesto so executadas com padres de trabalho. d) A maioria das prticas de gesto so executadas com padres documentados e algumas so controladas por meio de indicadores. Comentrio para a empresa: O controle das atividades da empresa tem por objetivo assegurar o cumprimento dos seus requisitos e, como consequncia, a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Quando as atividades no so controladas, no possvel garantir o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas e a sua satisfao com a empresa.

7. promovida a melhoria dos produtos, dos servios, dos processos e dos mtodos de gesto da empresa? a) No so promovidas melhorias nos produtos, servios, processos e mtodos de gesto da empresa. b) As melhorias nos produtos, servios, processos e mtodos de gesto da empresa so promovidas em decorrncia da soluo de problemas ocorridos. c) As melhorias nos produtos, servios, processos e mtodos de gesto da empresa so promovidas regularmente a partir de contribuies de dirigentes e colaboradores. d) As melhorias nos produtos, servios, processos e mtodos de gesto da empresa so promovidas regularmente a partir de contribuies de dirigentes e empregados, e de informaes obtidas externamente, existindo entre as melhorias pelo menos um exemplo de uma inovao implementada na empresa. Comentrio para a empresa: A promoo da melhoria dos produtos, servios, processos e mtodos de gesto tem por objetivo aumentar a competitividade e garantir a continuidade da empresa. A promoo de melhorias como consequncia, unicamente, de problemas ocorridos na empresa, no contribui para o aumento da sua competitividade e tambm no assegura a sua continuidade no seu mercado de atuao. Como oportunidade para melhoria a empresa pode promover regularmente, e no apenas como soluo de problemas ocorridos, melhorias nos seus produtos, servios, processos e mtodos de gesto considerando contribuies dos dirigentes, dos colaboradores e informaes obtidas externamente, contribuindo para o aumento da sua continuidade e competitividade no seu mercado de atuao.

CRITRIO 2 - ESTRATGIAS E PLANOS

8. A Viso da empresa est definida e conhecida pelos colaboradores? a) A Viso no est definida. b) A Viso est definida informalmente, sendo de conhecimento dos dirigentes. c) A Viso est registrada de forma escrita e conhecida por alguns colaboradores.

d) A Viso est registrada de forma escrita e conhecida por todos os colaboradores. Comentrio para a empresa: A Viso da empresa mostra o que os dirigentes esperam no futuro e orienta as aes estratgicas. necessrio que a Viso seja claramente definida pelos dirigentes para que todos os colaboradores sejam informados e possam contribuir com os objetivos da empresa. Como oportunidade para melhoria a Viso pode ser definida formalmente pelos dirigentes considerando suas necessidades e expectativas futuras em relao empresa.

9. As estratgias que permitem alcanar os objetivos da empresa esto definidas? a) As estratgias no esto definidas. b) As estratgias esto definidas como intenes e ideias, mas so de conhecimento apenas dos dirigentes. c) As estratgias esto definidas informalmente, considerando informaes internas e externas empresa. d) As estratgias esto definidas formalmente, por meio de mtodo que considera informaes internas e externas empresa. Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: Estratgias so caminhos escolhidos pela empresa para cumprir a sua Misso, alcanar a Viso estabelecida pelos dirigentes e assegurar a sua competitividade e continuidade no longo prazo. Quando as estratgias esto definidas informalmente, os colaboradores no as conhecem e ficam impedidos de contribuir para o cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade e a continuidade da empresa no longo prazo. Como oportunidade para melhoria a empresa pode definir seus objetivos e respectivas estratgias de forma planejada e disciplinada, segundo um mtodo estabelecido, considerando informaes internas e externas empresa e divulgando as estratgias e seus objetivos para os colaboradores

10. Os indicadores e metas relacionados s estratgias esto estabelecidos? a) No existem indicadores relacionados s estratgias. b) Os indicadores so estabelecidos para algumas estratgias, mas no existem metas relacionadas a esses indicadores. c) Os indicadores e suas respectivas metas so estabelecidos para algumas estratgias. d) Os indicadores e suas respectivas metas so estabelecidos para as principais estratgias e so comunicados aos colaboradores. Comentrio para a empresa: Os indicadores e seus resultados permitem avaliar a implementao e o alcance das estratgias, e as metas estabelecidas para esses indicadores permitem avaliar o desempenho do negcio da empresa. Quando no so estabelecidos indicadores e metas relacionados s estratgias definidas, no se consegue acompanhar a sua implementao, os resultados obtidos com as estratgias e o desempenho do negcio, comprometendo o cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade e a continuidade da empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer indicadores e suas metas para as principais estratgias e pode comunic-las para os colaboradores, assegurando, dessa forma, a implementao correta das estratgias, o cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade, a continuidade no longo prazo e a avaliao do negcio da empresa.

11. Os planos de ao, visando alcanar as metas da empresa relacionadas s estratgias, esto definidos? a) No existem planos de ao visando alcanar as metas da empresa relacionadas s estratgias b) As aes so definidas informalmente para o alcance de algumas metas da empresa relacionadas s estratgias. c) Planos de ao so estabelecidos para o alcance das principais metas da empresa relacionadas s estratgias. d) Planos de ao so estabelecidos para o alcance das principais metas da empresa relacionadas s estratgias, e so acompanhados por um responsvel. Comentrio para a empresa: Os planos de ao so estabelecidos para apoiar a implementao das estratgias definidas, contribuindo para a obteno dos resultados e o cumprimento das metas. Quando as aes so definidas informalmente, de forma no planejada e visando o cumprimento de apenas algumas metas, a efetiva implementao das estratgias fica comprometida e, da mesma forma, a obteno dos resultados e o cumprimento das metas esperadas e necessrias. Como oportunidade para melhoria a empresa pode elaborar planos de ao para o alcance das principais metas, com acompanhamento de um responsvel, contribuindo para a correta implementao das principais estratgias e para o cumprimento da Viso, a melhoria da competitividade e a continuidade no longo prazo.

CRITRIO 3 - CLIENTES

12. Os clientes so conhecidos e agrupados? a) Os clientes no so conhecidos. b) Os clientes so conhecidos intuitivamente. c) Os clientes so conhecidos e agrupados. d) Os clientes so conhecidos e agrupados de forma planejada e as informaes obtidas so utilizadas na melhoria do atendimento dos clientes atuais e na busca dos clientes potenciais. Comentrio para a empresa: Os clientes apresentam necessidades e expectativas que so prprias a eles e variam segundo fatores como sexo, idade, localizao geogrfica e outros. O conhecimento e o agrupamento feitos de uma forma intuitiva e sem uma clara definio dos tipos de clientes que so atendidos pela empresa certamente conduziro a erros no correto conhecimento e agrupamento dos clientes e no permitir um adequado atendimento das suas necessidades e expectativas e a identificao de novos clientes. Como oportunidade para melhoria, a empresa pode identificar formalmente seus clientes e agrup-los segundo os fatores que so aplicveis a eles. Alm disso, as informaes obtidas no agrupamento dos clientes podem ser utilizadas para melhor atender suas necessidades e expectativas e, tambm, para captar novos clientes. importante que o conhecimento e o agrupamento dos clientes sejam uma atividade sistemtica na empresa, uma vez que esses clientes, e as suas necessidades e expectativas, mudam continuamente.

13. As necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas? a) As necessidades e expectativas dos clientes no so conhecidas. b) As necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas de forma intuitiva. c) As necessidades e expectativas so conhecidas por meio de informaes obtidas dos clientes. d) As necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas por meio de mtodos formalizados. Comentrio para a empresa: A misso principal, ou obrigao principal, de uma empresa consiste na satisfao das necessidades e das expectativas de seus clientes. Quando essas necessidades e expectativas so identificadas e conhecidas com base em informaes obtidas dos clientes, fica assegurada a sua identificao e conhecimento. Como oportunidade para melhoria a empresa pode trabalhar as informaes obtidas dos clientes por meio de mtodos formalizados (maneiras claramente definidas e organizadas para atender s necessidades e expectativas dos clientes). Dessa forma fica assegurado o correto e completo atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e a sua plena satisfao com os produtos e servios da empresa. importante observar que as necessidades e expectativas dos clientes mudam com frequncia e, por essa razo, necessrio identific-las continuamente.

14. Os produtos e servios so divulgados aos clientes? a) Os produtos e servios no so divulgados aos clientes. b) Os produtos e servios so divulgados sem considerar os diferentes grupos de clientes. c) Os produtos e servios so divulgados para alguns grupos de clientes. d) Os produtos e servios so divulgados considerando os diferentes grupos de clientes e utilizando meios adequados para assegurar a efetividade desta comunicao. Comentrio para a empresa: A divulgao dos produtos e servios aos clientes e ao mercado assegura o conhecimento desses produtos e servios por parte dos clientes atuais (clientes que compram hoje os produtos ou servios da empresa) e, tambm, dos clientes potenciais da empresa (pessoas ou empresas que no compram os produtos ou servios, mas que podem vir a comprar no futuro). A divulgao para somente alguns tipos de clientes provoca um conhecimento limitado ou restrito para os produtos e servios da empresa. Este conhecimento limitado prejudica a venda dos produtos e servios oferecidos e no contribui para a identificao de novos clientes. Como oportunidade para melhoria a empresa pode divulgar seus produtos e servios considerando todos os diferentes tipos e grupos de clientes e o canal mais adequado (jornais, revistas, rdio, TV, Internet, por exemplo), contribuindo, dessa forma, para o correto e adequado conhecimento pelos clientes dos produtos e servios disponibilizados pela empresa.

15. As reclamaes dos clientes so registradas e tratadas? a) A empresa no disponibiliza canais para que os clientes apresentem suas reclamaes. b) As reclamaes apresentadas no so registradas e so tratadas ocasionalmente, dependendo do grau de insatisfao do cliente ou da gravidade da reclamao apresentada. c) As reclamaes recebidas so registradas e tratadas. d) As reclamaes recebidas so registradas e tratadas, e o cliente informado sobre a soluo dada sua reclamao. Comentrio para a empresa: Reclamaes em relao aos produtos e servios da empresa podem ocorrer e indicam uma insatisfao por parte do cliente. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode manter um registro (anotao) das reclamaes recebidas, no s como proteo para a empresa, como tambm para avaliar o nmero de reclamaes e insatisfaes apresentadas pelos clientes. Tambm muito importante que todas as reclamaes, independentemente da sua gravidade, sejam resolvidas. A soluo de uma reclamao inclui a eliminao imediata do fato que gerou o descontentamento por parte do cliente e, posteriormente, a identificao da causa que provocou a reclamao. A causa pode ser eliminada por meio de uma ao corretiva que impea a sua repetio, evitando nova reclamao por parte do cliente ou de outros clientes. O retorno ao cliente, por meio da comunicao das aes adotadas pela empresa para assegurar a no repetio da reclamao apresentada, demonstra considerao para com o cliente, e um fator gerador de confiana e respeito em relao empresa.

16. A satisfao dos clientes avaliada? a) A satisfao dos clientes no avaliada. b) A satisfao dos clientes avaliada eventualmente e de forma intuitiva. c) A satisfao dos clientes avaliada periodicamente por meio de mtodo formal. d) A satisfao dos clientes avaliada periodicamente por meio de mtodo formal, e os resultados obtidos so analisados e utilizados na melhoria dos produtos, servios e no atendimento aos clientes. Comentrio para a empresa: Os produtos e servios disponibilizados pela empresa objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes. Uma avaliao eventual (realizada de vez em quando) da satisfao dos clientes no assegura que os produtos e servios disponibilizados pela empresa atendem s necessidades e expectativas dos seus clientes. Como oportunidade para melhoria a empresa pode realizar uma avaliao peridica da satisfao dos clientes por meio de um mtodo formalizado (uma maneira claramente definida e organizada para verificar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes) e proceder anlise dos dados obtidos nesta avaliao buscando oportunidades para melhoria no atendimento aos clientes.

CRITRIO 4 - SOCIEDADE
17. As exigncias legais necessrias para o funcionamento da empresa so conhecidas e mantidas atualizadas? a) As exigncias legais aplicveis empresa no so conhecidas. b) Algumas exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas, mas no so mantidas atualizadas. c) As exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas, mas no so mantidas atualizadas. d) As exigncias legais aplicveis empresa so conhecidas e so mantidas atualizadas. Comentrio para a empresa: A empresa responsvel pelo cumprimento das exigncias legais aplicveis aos seus servios, produtos, processos e s suas instalaes. O conhecimento de todas as exigncias legais aplicveis e seu adequado cumprimento assegura um funcionamento correto e tico da empresa. A falta de atualizao das exigncias legais aplicveis pode expor a empresa a penalidades e multas, prejudicando a sua imagem em relao sociedade. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para manter atualizadas todas as exigncias legais aplicveis ao seu negcio.

18. Os impactos negativos que podem causar danos ao meio ambiente so conhecidos e tratados? a) Os impactos negativos ao meio ambiente no so conhecidos. b) Os impactos negativos ao meio ambiente no so conhecidos, mas algumas aes so tomadas para a proteo do meio ambiente. c) Os impactos negativos ao meio ambiente so conhecidos e alguns deles so tratados por meio de aes adequadas. d) Os impactos negativos ao meio ambiente so conhecidos e tratados de forma planejada por meio de aes adequadas. Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: A empresa responsvel pelos danos que suas atividades e instalaes causam ao meio ambiente. A identificao e o conhecimento dos impactos negativos gerados pelas atividades e instalaes da empresa e o seu tratamento por meio de aes planejadas configuram pontos fortes na empresa, pois asseguram a adequada e correta eliminao desses impactos, e contribuem para uma atuao tica da empresa perante a sociedade.

19. A empresa demonstra seu comprometimento com a comunidade por meio de aes ou projetos sociais? a) No so realizados aes ou projetos sociais. b) A empresa participa de aes ou projetos sociais esporadicamente e sem o envolvimento dos colaboradores.

c) A empresa participa de aes ou projetos sociais esporadicamente e com o envolvimento dos colaboradores. d) A empresa participa ou realiza aes ou projetos sociais que promovem o desenvolvimento local ou regional da comunidade com envolvimento dos colaboradores. Comentrio para a empresa: As aes ou projetos sociais, com envolvimento dos colaboradores, conduzidos de forma contnua e promovendo o crescimento econmico, social, humano e ambiental, apoiam a sociedade e contribuem para o desenvolvimento sustentvel (o desenvolvimento sustentvel promovido quando ocorre o crescimento econmico, social, humano e ambiental da comunidade). A realizao de aes e projetos sociais recomendada para assegurar uma imagem positiva da empresa em relao sociedade e demonstrar seu comprometimento em relao s comunidades. Como oportunidade para melhoria a empresa pode promover a realizao de aes ou projetos sociais com o envolvimento de seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento local e regional e demonstrando o comprometimento da empresa com a sociedade e suas comunidades vizinhas.

CRITRIO 5 - INFORMAES E CONHECIMENTOS

20. As informaes necessrias para o planejamento, execuo e anlise das atividades para a tomada de deciso esto definidas? a) As informaes no esto definidas. b) Algumas informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades para a tomada de deciso esto definidas. c) As principais informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades, e para a tomada de deciso esto definidas. d) As informaes para o planejamento, anlise e execuo das atividades, e para a tomada de deciso esto definidas e organizadas em um sistema de informao (quadro de aviso, computador ou outro meio). Comentrio para a empresa: As informaes relacionadas ao negcio, geradas dentro e fora da empresa, so muito importantes para a execuo das atividades, para a anlise dos resultados e para a conduo do negcio. A falta de definio, ou o desconhecimento, das informaes necessrias para administrar a empresa no permite a execuo correta das atividades e a anlise dos resultados obtidos. Nestas condies, a conduo do negcio fica prejudicada. Como oportunidade para melhoria a empresa pode identificar as informaes que so necessrias para a execuo e o controle das suas atividades e organiz-las num sistema de informao como, por exemplo, um quadro de avisos, um informativo interno ou uma rede interna de computadores.

21. As informaes necessrias para a conduo adequada do negcio so disponibilizadas para os colaboradores? a) As informaes no so disponibilizadas para os colaboradores. b) As informaes so disponibilizadas para alguns colaboradores. c) As informaes so disponibilizadas para a maioria dos colaboradores. d) As informaes so disponibilizadas para a maioria dos colaboradores de forma organizada e em sistemas de informao. Comentrio para a empresa: A disponibilizao ou a comunicao das informaes para os colaboradores necessria e importante para garantir a correta execuo das atividades, a anlise dos resultados obtidos e a conduo adequada do negcio. Quando as informaes so disponibilizadas ou comunicadas para apenas alguns colaboradores, fica comprometida a correta realizao das atividades e a anlise dos resultados no pode ser conduzida com a preciso necessria. Nessas condies, o sucesso do negcio pode ficar comprometido. Como oportunidade para melhoria a empresa pode disponibilizar para todos os seus colaboradores as informaes necessrias para a execuo e o controle das atividades. A disponibilizao das informaes pode ser feita por meio de sistemas de informao como, por exemplo, quadros de avisos, informativos e uma rede interna de computadores.

22. O compartilhamento do conhecimento promovido? a) No existem aes para promover o compartilhamento do conhecimento. b) Os colaboradores so incentivados a compartilhar o conhecimento adquirido. c) Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de mtodos formalizados. d) Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de mtodos formalizados e este conhecimento registrado. Comentrio para a empresa: Ao realizar as atividades e os processos principais do negcio da empresa, os dirigentes e os colaboradores adquirem informaes sobre as atividades e os processos, ou seja, aprendem com os processos, e esse conhecimento fica retido com cada dirigente e cada colaborador. O compartilhamento do conhecimento consiste na distribuio ou disseminao do conhecimento adquirido por cada dirigente ou colaborador para todas as demais pessoas da empresa, dirigentes, colaboradores e terceiros. Quando os dirigentes e os colaboradores so incentivados a compartilhar o conhecimento adquirido com as pessoas da empresa, esse conhecimento no fica na posse exclusiva de um nico dirigente ou colaborador e permite a sua utilizao por outras pessoas na melhoria das atividades e dos processos principais do negcio da empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para promover o registro e o compartilhamento do conhecimento adquirido para todos os seus dirigentes e colaboradores. O registro do conhecimento pode ser feito em documentos em meio fsico (papel) ou em meio eletrnico num computador. O compartilhamento do conhecimento pode ser realizado em reunies especficas com essa finalidade com apresentao das melhorias implementadas para os dirigentes e colaboradores ou por outros meios.

CRITRIO 6 - PESSOAS
23. As funes e responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores) esto definidas? a) No esto definidas. b) Esto definidas informalmente. c) Esto definidas e documentadas. d) Esto definidas, documentadas e so conhecidas por todos os colaboradores. Comentrio para a empresa: A definio das funes e responsabilidades das pessoas formaliza e registra sua participao no sistema de trabalho da empresa, promovendo sua eficincia e produtividade. A falta dessa definio impede que as pessoas conheam sua funo e suas responsabilidades, no oferecendo condies para a realizao do trabalho de forma correta. Como oportunidade para melhoria a empresa pode definir formalmente, registrar e comunicar as responsabilidades para cada funo do seu sistema de trabalho, representadas no organograma da empresa. A definio formal das funes e responsabilidades de maneira documentada e seu conhecimento por todos os colaboradores contribuem para a eficincia e a produtividade do sistema de trabalho. A comunicao para apenas uma parte dos colaboradores no contribui para a eficincia e produtividade do sistema de trabalho.

24. A seleo dos colaboradores feita segundo padres definidos e considera os requisitos da funo? a) A seleo feita de forma intuitiva. b) A seleo feita com padro definido para algumas funes. c) A seleo feita com padro definido para todas as funes. d) A seleo feita com padro definido para todas as funes, considerando os requisitos e responsabilidades definidas para a funo. Comentrio para a empresa: A seleo de colaboradores tem como objetivo o preenchimento de vagas na empresa com pessoas aptas a atender s suas necessidades atuais e futuras. Quando essa seleo feita de forma intuitiva e sem considerar as necessidades da empresa, as pessoas contratadas podero no atender s suas necessidades atuais e futuras e, dessa maneira, no vo contribuir para a eficincia e a produtividade do sistema de trabalho. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para selecionar novos colaboradores considerando os requisitos e responsabilidades para todas as funes e obedecendo a um padro definido. Nessas condies, as pessoas contratadas podero atender s necessidades atuais e futuras da empresa e contribuir para a eficincia e a produtividade do seu sistema de trabalho.

25. Os colaboradores so capacitados nas suas funes? a) Os colaboradores no so capacitados. b) Os colaboradores so capacitados eventualmente. c) Os colaboradores so capacitados regularmente. d) Todos os colaboradores so capacitados com base num plano de capacitao. Comentrio para a empresa: A capacitao dos colaboradores tem por objetivo desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessrios para o desempenho de suas funes, contribuindo para o cumprimento dos objetivos e das metas da empresa. Quando os colaboradores so capacitados eventualmente, o cumprimento dos objetivos e metas fica comprometido, bem como a eficincia e a produtividade do sistema de trabalho. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para capacitar regularmente seus colaboradores, com base num plano de capacitao contribuindo, dessa maneira, para o cumprimento dos objetivos e das metas da empresa e a eficincia e a produtividade do seu sistema de trabalho. O plano de capacitao assegura o planejamento e o controle das aes de capacitao.

26. Os perigos e riscos relacionados sade e segurana no trabalho so identificados e tratados? a) Os perigos e riscos no so identificados e no so tratados. b) Os perigos e riscos no so identificados, mas alguns deles so tratados. c) Os perigos e riscos so identificados formalmente por meio de mtodos que incluem PPRA e PCMSO, e so tratados apenas com aes corretivas. d) Os perigos e riscos so identificados formalmente por meio de mtodos que incluem PPRA e PCMSO, e so tratados com aes corretivas e preventivas. Comentrio para a empresa:

A identificao e o tratamento dos perigos e riscos relacionados sade e segurana no trabalho tm por objetivo corrigir e prevenir os fatores que possam ameaar a integridade fsica e psicolgica dos colaboradores no desempenho de suas funes. Quando esses riscos no so conhecidos, em decorrncia da sua no identificao e adequado tratamento, a integridade fsica e psicolgica dos colaboradores fica seriamente comprometida. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para a identificao e tratamento dos riscos relacionados sade e segurana no trabalho, cumprindo as exigncias legais do PCMSO Programa de Controle de Medicina e Sade Ocupacional e do PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais. Dessa maneira fica assegurada a integridade fsica e psicolgica dos colaboradores no desempenho de suas funes.

27. O bem-estar e a satisfao dos colaboradores so promovidos? a) No existem aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores. b) So adotadas aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores apenas quando problemas so detectados. c) So adotadas aes para promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores decorrentes de anlises eventuais. d) So adotadas aes para identificar e promover o bem-estar e a satisfao dos colaboradores decorrentes de anlises regulares. Comentrio para a empresa: O tratamento dos fatores de bem-estar e satisfao dos colaboradores tem por objetivo a promoo de um ambiente de trabalho participativo e agradvel que proporcione a motivao para a realizao das atividades. Quando so adotadas aes para tratamento do bem-estar e da satisfao dos colaboradores apenas quando os problemas so detectados, essas aes resolvem o problema naquele momento, mas no contribuem para a motivao e o comprometimento dos colaboradores na realizao do trabalho a longo prazo, com consequente perda da eficincia e produtividade no sistema de trabalho da empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para uma anlise regular da satisfao dos colaboradores com o ambiente de trabalho, e para a implementao de aes adequadas para promover a motivao e o comprometimento dos colaboradores na realizao do trabalho. A adoo de aes decorrentes dessa anlise regular da satisfao dos colaboradores contribui, no somente para o bem-estar e a satisfao dos colaboradores, mas, tambm, para a eficincia e a produtividade do sistema de trabalho da empresa.

CRITRIO 7 - PROCESSOS
28. Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, com padres documentados? a) Os processos principais do negcio no so executados de forma padronizada. b) Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, mas os padres no so documentados. c) Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, com padres documentados. d) Os processos principais do negcio so executados de forma padronizada, com padres documentados e definidos a partir de requisitos traduzidos das necessidades dos clientes. Comentrio para a empresa: Os produtos e servios oferecidos pela empresa, obtidos por meio dos seus processos principais do negcio, visam ao atendimento das necessidades dos clientes, da sua satisfao e das exigncias legais aplicveis. Os processos so constitudos por um conjunto de atividades executadas segundo padres que estabelecem a maneira correta de se executar essas atividades, os responsveis e o momento adequado para a execuo, entre outras informaes. Quando as atividades no so realizadas de acordo com padres definidos a sua execuo ocorre de maneira indiscriminada ou aleatria e, dessa forma, fica comprometido o atendimento das necessidades dos clientes, sua satisfao com a empresa e o cumprimento das exigncias legais aplicveis. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer padres documentados, por escrito ou em meio eletrnico, definidos a partir dos requisitos relacionados e traduzidos das necessidades dos clientes e das exigncias legais aplicveis, para cada um dos seus processos principais do negcio. Dessa forma fica formalizada a maneira correta de se executar as atividades que compem os processos, os responsveis e o momento adequado para a execuo, entre outras informaes, permitindo a sua repetio de maneira correta sempre que forem executados e, como consequncia, a satisfao dos clientes com a empresa e o cumprimento das exigncias legais aplicveis.

29. Os processos principais do negcio so controlados para garantir a satisfao das necessidades dos clientes? a) Os processos principais do negcio no so controlados. b) Os processos principais do negcio no so controlados, mas so corrigidos quando ocorrem problemas ou reclamaes dos clientes. c) Os processos principais do negcio so controlados com base em padres de execuo definidos e documentados. d) Os processos principais do negcio so controlados com base em padres definidos e documentados, sendo controlados tambm por meio de indicadores e metas. Comentrio para a empresa: O controle dos processos principais do negcio da empresa tem por objetivo assegurar o cumprimento das exigncias legais aplicveis e dos requisitos dos seus clientes, visando satisfao das suas necessidades. Quando os processos principais do negcio so controlados somente quando ocorrem problemas ou reclamaes dos clientes, no possvel assegurar o atendimento das exigncias legais, das necessidades dos clientes e da sua satisfao com a empresa. Os problemas precisam ser antecipados e no corrigidos aps a sua ocorrncia. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para o controle dos seus processos principais do negcio com base em padres de execuo definidos e documentados e com indicadores e metas estabelecidos para cada um dos processos. Os indicadores e metas definem os nveis dos resultados esperados e necessrios para cada processo, permitindo o seu

controle e, como consequncia, o cumprimento dos requisitos que buscam a satisfao dos clientes e o cumprimento das exigncias legais aplicveis.

30. Os fornecedores da empresa so selecionados e avaliados segundo critrios definidos? a) Os fornecedores no so selecionados segundo critrios definidos e no so avaliados quanto ao seu desempenho. b) Os fornecedores so selecionados com critrios definidos, mas seu desempenho no avaliado. c) Os fornecedores so selecionados com critrios definidos e seu desempenho avaliado apenas quando ocorre algum problema. d) Os fornecedores so selecionados com critrios definidos e seu desempenho avaliado periodicamente, gerando aes para melhoria do fornecimento. Comentrio para a empresa: A qualidade dos produtos e dos servios disponibilizados pela empresa para os seus clientes depende diretamente dos materiais e servios adquiridos dos seus fornecedores. Por essa razo, muito importante uma seleo cuidadosa e uma avaliao peridica dos fornecedores. Quando no feita nenhuma seleo dos fornecedores, ou quando so escolhidos de forma aleatria ou indiscriminada, e no so avaliados quanto ao seu desempenho, no existe nenhuma garantia para a qualidade dos materiais e servios fornecidos por eles, comprometendo a qualidade dos produtos e dos servios disponibilizados pela empresa para os seus clientes. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para a seleo dos fornecedores segundo critrios definidos assegurando, inicialmente, a qualidade dos materiais e servios adquiridos, e a avaliao peridica desses fornecedores, contribuindo para a manuteno e melhoria dessa qualidade inicial dos materiais e servios adquiridos do fornecedor.

31. As finanas da empresa so controladas a fim de otimizar a utilizao dos recursos? a) No existem controles financeiros. b) Existem controles financeiros, mas no utilizado fluxo de caixa. c) Existem controles financeiros com utilizao de fluxo de caixa. d) Existem controles financeiros com utilizao de fluxo de caixa e oramento com horizonte de pelo menos um ano. Comentrio para a empresa: Os recursos financeiros so fundamentais na empresa, uma vez que permitem a compra dos materiais e dos servios necessrios s operaes, o pagamento aos colaboradores e das despesas, e o investimento em equipamentos e instalaes. Se os recursos financeiros no so controlados, ou seja, se no existem controles financeiros na empresa, o destino das receitas geradas pelas vendas e das despesas para manter a operao no conhecido. Nestas condies a sobrevivncia da empresa fica seriamente comprometida. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para controle de forma planejada, disciplinada e organizada dos recursos financeiros, utilizando o fluxo de caixa e um plano oramentrio. O fluxo de caixa um instrumento que permite organizar e acompanhar as receitas geradas pelas vendas e as despesas para manter as operaes. O plano oramentrio outro instrumento que registra receitas geradas pelas vendas e as despesas para manter as operaes para um perodo de pelo menos doze meses frente. O controle financeiro realizado de forma planejada, disciplinada e organizada com a utilizao do fluxo de caixa e do plano oramentrio, assegura o permanente conhecimento da situao financeira da empresa e contribui para o sucesso do seu negcio.

CRITRIO 8 - RESULTADOS
32. Existem resultados relativos Satisfao dos clientes? a) No controlada e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel. c) controlada, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a tendncia favorvel. d) controlada, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com tendncia favorvel. Comentrio para a empresa: A satisfao dos clientes uma condio fundamental para que se mantenham fieis empresa e a indiquem para outras pessoas, contribuindo, dessa forma, para sua manuteno e crescimento no mercado e, como consequncia, a sua perenidade. Quando a satisfao dos clientes no controlada no se sabe, ou no se tem conhecimento, se as necessidades e expectativas dos clientes esto sendo atendidas, comprometendo de forma significativa os resultados da empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para controlar a satisfao dos seus clientes em relao aos produtos e servios disponibilizados.

33. Existem resultados relativos a Reclamaes de clientes? a) No so controladas e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel. c) So controladas, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a tendncia favorvel.

d) So controladas, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com tendncia favorvel. Comentrio para a empresa: As reclamaes dos clientes so uma indicao de que os mesmos no esto sendo atendidos nas suas necessidades e expectativas. Quando as reclamaes no so controladas a empresa no sabe, ou no tem conhecimento, dos problemas ou dificuldades que esto sendo encontradas pelos clientes com seus produtos e servios. Essa condio impede que os clientes se tornem fiis empresa e isso compromete seus resultados e a sua sobrevivncia. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para receber e solucionar as reclamaes de seus clientes relativas aos produtos e servios disponibilizados, identificando suas causas e eliminado-as por meio de aes adequadas.

34. Existem resultados relativos s Capacitaes ministradas para os colaboradores? a) No so controladas e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel. c) So controladas, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a tendncia favorvel. d) So controladas, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com tendncia favorvel. Comentrio para a empresa: A capacitao dos colaboradores necessria para assegurar que possam desempenhar suas funes com a competncia necessria. Quando a capacitao dos colaboradores no controlada, a empresa no sabe, ou no tem conhecimento, se cada um dos seus colaboradores est adequadamente preparado para a execuo das suas funes. Nessas condies a incidncia de erros na realizao das atividades geralmente alta, o que compromete os resultados da empresa e a motivao e a satisfao dos seus colaboradores. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para capacitao de seus colaboradores objetivando dar a cada colaborador a competncia necessria para o desempenho de sua funo.

35. Existem resultados relativos a Acidentes com colaboradores? a) No so controladas e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel (crescente). c) So controlados, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a quantidade de acidentes tem tendncia favorvel (decrescente). d) So controlados, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, sendo que a quantidade de acidentes tem tendncia favorvel (decrescente). Comentrio para a empresa: Acidentes no trabalho com colaboradores da empresa so eventos graves e que no podem, ou no devem, ocorrer. A falta de controle dos acidentes com colaboradores, por parte da empresa, indica uma condio de falta de respeito aos colaboradores e o no cumprimento de exigncias legais. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para manter controle de todos os acidentes relacionados com suas atividades e ocorridos com seus colaboradores. Em adio ao controle dos acidentes, necessrio que a empresa adote as aes necessrias para prevenir a ocorrncia de acidentes com os colaboradores no desempenho de suas funes.

36. Existem resultados relativos Produtividade no trabalho? a) No controlada e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel. c) controlada, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a tendncia favorvel. d) controlada, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com tendncia favorvel. Comentrio para a empresa: O trabalho de cada colaborador na realizao das diversas atividades da empresa, principalmente na execuo dos processos principais do negcio, visa satisfao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. A produtividade no trabalho consiste na sua execuo de forma correta e eficaz, produzindo os resultados esperados e necessrios em cada atividade ou processo da empresa. Quando a produtividade no trabalho no controlada a empresa no sabe, ou no tem conhecimento, se as necessidades e expectativas de seus clientes e das suas demais partes interessadas esto sendo adequadamente atendidas. Nessas condies, os resultados da empresa, de forma global, ficam comprometidos. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para controle de seus processos principais do negcio e demais atividades buscando, dessa forma, a otimizar a produtividade no trabalho e, como consequncia, a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

37. O resultado da margem de lucro calculado considerando a receita anual menos os custos e despesas anuais totais, divididos pela receita

anual, multiplicado por 100. {[receitas (despesas+custos)]/receitas}x100 a) No controlada e no existem informaes suficientes para avaliar. b) Existem informaes referentes a dois ou trs ltimos perodos anuais, mas a tendncia desfavorvel. c) controlada, existem informaes referentes a dois ltimos perodos anuais distintos e a tendncia favorvel. d) controlada, existem informaes referentes a trs ltimos perodos anuais distintos, com tendncia favorvel. Comentrio para a empresa: A margem de lucro, basicamente considerada como a diferena favorvel entre as receitas e as despesas, um indicador relevante na administrao da empresa. Uma margem de lucro favorvel possibilita a sobrevivncia da empresa no mercado e permite o seu crescimento, assegurando a satisfao das necessidades e expectativas das suas partes interessadas. Quando a margem de lucro no controlada, a empresa no sabe, ou no tem conhecimento, dos seus resultados financeiros, fundamentais para garantir a sua perenidade. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer aes para o controle das suas receitas, das suas despesas, da sua margem de lucro e de outros indicadores financeiros.

RELATRIO DE AUTOAVALIAO MPE BRASIL PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CICLO 2012

PARTE II DEVOLUTIVA SOBRE AS CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas apresentadas na Parte II do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as Caractersticas de Comportamento Empreendedor do respondente. Com base nos comentrios apresentados, o respondente ter a oportunidade de avaliar seu comportamento empreendedor, segundo as dez Caractersticas de Comportamento Empreendedor reconhecidas e legitimadas pela ONU - Organizao das Naes Unidas. Quanto maior for a pontuao em cada uma das dez caractersticas, maior tende a ser o desempenho do empreendedor, pois representa a sua forma de agir segundo a sua prpria percepo. Lembre-se de que o instrumento preenchido se trata de uma autoavaliao. A seguir esto identificadas as dez caractersticas:
q q q q q q q q q q

1. Busca de oportunidades e iniciativa 2. Persistncia 3. Comprometimento 4. Exigncia de qualidade e eficincia 5. Correr riscos calculados 6. Estabelecimento de metas 7. Busca de informaes 8. Planejamento e monitoramento sistemticos 9. Persuaso e rede de contatos 10. Independncia e autoconfiana

Voc deve considerar que no existe um perfil ideal. Portanto, esta uma referncia que poder utilizar para buscar melhorias contnuas no seu ambiente de negcio. Um fato relevante que voc deve considerar a combinao das dez caractersticas. Dessa maneira, voc poder ter uma viso mais realista em relao ao seu resultado. A anlise da combinao torna-se fundamental devido ao fato de que o desalinhamento de pontuao entre algumas caractersticas pode afetar de forma adversa o desempenho de um empreendedor. Portanto, antes de se preocupar com a intensidade do seu perfil, procure analisar a combinao das caractersticas. RESPOSTAS DADAS PELA EMPRESA Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece

1. Quando desconheo algo, no me importo em buscar informaes. 2. As pessoas concordam comigo baseadas em meus argumentos ou estratgias que adoto. 3. Escolho situaes em que posso controlar ao mximo os resultados finais, considerando as possibilidades de xito ou fracasso antes de agir.

4. Diante das necessidades do mercado, implanto inovaes em meus produtos/ servios ou amplio a Dificilmente rea geogrfica de atuao de minha empresa. Acontece 5. Reconheo minha responsabilidade nas falhas e eventuais prejuzos financeiros e tomo providncias para corrigi-los. 6. Acredito que posso ser bem-sucedido em qualquer atividade que me proponho executar, mesmo sendo algo difcil ou desafiador. 7. Meu rendimento no trabalho bastante eficaz, pois fao as coisas de acordo com o que foi estabelecido, dando nfase otimizao do tempo. Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece

8. Para mim, mais importante a minha opinio do que a opinio de outras pessoas sobre o que fao Dificilmente e a maneira como eu fao. Acontece 9. Executo minhas atividades, bem como as atividades dos funcionrios, no dia a dia de minha empresa 10. Adoto, como parmetro nas negociaes, o ditado quem no arrisca, no petisca. 11. Busco toda e qualquer informao disponvel no mercado para utilizar em minha empresa. 12. Sei de forma clara o que quero alcanar no futuro breve, e estabeleo parmetros que permitam medir e avaliar o meu desempenho. 13. Fao as coisas preocupando-me com meus clientes, pois eles sempre tm razo e esto acima de qualquer coisa. 14. Defino, a cada dia, o percentual de lucro que quero obter em minha empresa. 15. Quando tenho um projeto de grande porte, divido-o em tarefas mais simples, com prazos estabelecidos antecipadamente. Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece

16. Mesmo que eu j esteja obtendo bons resultados em minha empresa, encontro formas de melhorar o que fao (agilidade, custos, qualidade etc).

Dificilmente Acontece

s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece s Vezes Acontece

Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece Sempre Acontece

17. Confio em minha capacidade de tomar decises e solucionar problemas desafiantes que encontro Dificilmente na rotina empresarial. Acontece 18. Na execuo das atividades, minha intuio e criatividade so suficientes para decidir como fazer. Organizao e controle so aspectos secundrios. 19. Identifico pessoas influentes e solicito apoio delas para alcanar minhas metas, pois somente assim consigo obter resultados positivos. 20. Insisto vrias vezes para conseguir o que pretendo. 21. Aproveito, sem restries, todas as oportunidades que surgem no mercado, pois elas trazem retorno financeiro. 22. Com objetivos comerciais, envio mensagens/ brindes aos clientes em datas especiais. 23. Fao controles financeiros por meio de registros e utilizo esses dados para subsidiar as minhas decises. 24. Quando encontro dificuldades na execuo de uma atividade, permito-me aguardar um tempo at que elas se resolvam. 25. Quando necessrio, trabalho muito e com afinco para completar uma tarefa ou alcanar um objetivo. 26. Fao coisas que, na opinio dos outros, so arriscadas. 27. Minhas aes dirias so fortemente influenciadas por meus objetivos de vida futuros. 28. Visito feiras e participo de eventos correlatos ao meu empreendimento para conhecer novos produtos/ servios e fornecedores. 29. Encontro oportunidades de novos negcios quando identifico necessidades ou diagnostico problemas reais. 30. Realizo vendas para clientes, ainda que no tenha lucro imediato, tendo em vista futuras possibilidades de outros negcios com eles. Legenda: 1 - Dificilmente acontece 2 - s vezes acontece 3 - Sempre acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece Dificilmente Acontece

Ao interpretar a sua pontuao no perfil empreendedor, voc deve considerar que a escala pontua o percentual de cada uma das caractersticas de comportamento empreendedor. Pontuao Obtida:
Caracterstica Empreendedora Pontuao Obtida Pontuao Mxima

Busca de Oportunidade e Iniciativa Persistncia Comprometimento Exigncia de Qualidade e Eficincia Correr Riscos Calculados Estabelecimento de Metas Busca de Informaes Planejamento e Monitoramento Sistemtico Persuaso e Rede de Contatos Independncia e Autoconfiana

36,00% 68,00% 36,00% 36,00% 36,00% 36,00% 52,00% 52,00% 52,00% 52,00%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

ANLISE DAS COMBINAES Analise em suas pontuaes e em seu grfico se existe alguma dessas situaes abaixo descritas, e identifique oportunidades de melhoria em seu comportamento:

Combinao entre as Pontuaes das Caractersticas Quando a pontuao obtida na caracterstica Persistncia resultar bem maior do que na de Estabelecimento de Metas.

Quando a pontuao obtida na caracterstica Planejamento e Monitoramento Sistemtico resultar bem maior do que na de Busca de Informaes. Quando a pontuao obtida na caracterstica Correr Riscos Calculados resultar bem maior do que na de Busca de Informaes.

Comentrio Provavelmente o empreendedor tender a persistir em atividades com uma intensidade superior e com objetivo / meta pouco ou no definida. Assim, a persistncia pode indicar uma propenso teimosia, uma vez que pode no haver parmetros claros aonde se quer chegar. medida que no se tem um rumo, muita energia pode estar sendo desperdiada na persistncia. Podero faltar dados e informaes para que o planejamento seja realizado e executado com eficincia e eficcia.

Analise como os riscos sero avaliados, pois o empreendedor poder estar envolvido em uma aventura, j que, provavelmente, as informaes no esto completas. Tendncia em avaliar a partir de suposies. Quando a pontuao obtida na caracterstica Independncia e A tendncia autossuficincia pode estar acontecendo e, dessa Autoconfiana resultar bem maior do que na de maneira, o empreendedor poder acreditar que no importante Estabelecimento de Metas. estabelecer suas metas/ objetivos de curto, mdio e longo prazos. Quando a pontuao obtida na caracterstica Estabelecimento Neste caso, o empreendedor poder estar focando de maneira de Metas resultar bem maior do que na de Planejamento e sistemtica as metas/ objetivos e no estar se preocupando em Monitoramento Sistemtico. traar o planejamento para alcan-las. Quando a pontuao obtida na caracterstica Persuaso e Rede Poder estar ocorrendo uma capacidade superior de convencer os de Contatos resultar bem maior do que na de demais, no valorizando os acordos de cumprir com o que foi Comprometimento. combinado. SAIBA MAIS SOBRE AS DEZ CARACTERSTICAS DE COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR (adaptado de fontes diversas) 1. Busca de oportunidades e iniciativa
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Faz as coisas de forma proativa, antes de ser solicitado ou de ser forado pelas circunstncias, ou seja, tem a iniciativa de se antecipar e fazer o que necessrio. Procura expandir o negcio em novas reas, mercados, produtos ou servios. Assim, desenvolve aes com o objetivo de ampliar a participao no mercado (aprimorar a rea fsica / local de trabalho ou diversificar a rea geogrfica de atuao, agregar valor aos produtos/servios j existentes, lanar novos produtos/ novos servios e atuar em novos segmentos ou nichos de mercado). Aproveita oportunidades detectadas de expandir ou comear um novo negcio, obter financiamentos, novos equipamentos, aprimorar o local de trabalho ou agregar valor. Est muito atento, como se possusse um radar ligado, para identificar e aproveitar oportunidades, alm da ideia original, que estejam alinhadas com seus objetivos empresariais.

O empreendedor algum que est sempre buscando e se deparando com novas oportunidades. Ao observar o ambiente interno e externo, costuma ter ideias que normalmente atendem s necessidades do mercado ou trazem solues para problemas existentes na vida dos consumidores. Essas ideias podem ser transformadas em negcios que geram resultados eficazes. Tambm necessrio ter a iniciativa para aproveitar as oportunidades que sejam importantes e alinhadas aos objetivos empresariais. 2. Persistncia
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Age diante dos obstculos significativos (eventos que acontecem e interferem ou interrompem o trajeto para se alcanar um objetivo/ meta). essencial se superar e, para isso, imprescindvel um esforo maior do que o cotidiano. Para transpor os obstculos encontrados, preciso tambm sair da zona de conforto para se alcanar um objetivo ou meta. Repete uma ao por duas ou mais vezes ou muda de estratgia, se necessrio, para enfrentar um desafio ou superar um resultado indesejado. Age de forma que o leve a abrir mo de algo que seja significativo e que tem valor pessoal, representando, portanto, um esforo extraordinrio.

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A persistncia uma caracterstica fundamental em qualquer empreendedor. Todo negcio tem seus momentos difceis, mas preciso persistir e buscar a superao sempre, levando-se em conta o aprendizado obtido e os objetivos/ metas a serem alcanados. 3. Comprometimento
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Assume a responsabilidade pessoal pelas aes praticadas, independentemente da natureza dos resultados (positivos ou negativos), comprometendo-se a corrigir os prprios erros. Em situaes no previstas, colabora com os colaboradores ou parceiros e at mesmo assume o papel deles, caso seja necessrio, para concluir um trabalho. Esfora-se para manter as partes envolvidas satisfeitas (clientes, parceiros) e coloca a boa vontade a longo prazo, acima de ganhos em curto prazo, ou seja, abre mo de ganhar no presente momento para ganhar no futuro prximo.

Estar comprometido significa ter envolvimento pessoal para que os compromissos assumidos sejam cumpridos. Isso fator-chave para o sucesso pessoal e profissional. Cumprir aquilo que se promete necessrio para garantir relacionamentos sustentveis, de qualidade e de longo prazo. 4. Exigncia de qualidade e eficincia
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Atua constantemente para reduzir o tempo, custos ou melhorar a qualidade dos produtos/ servios. Faz com que os produtos e servios superem as expectativas e surpreendam os clientes, fazendo alm daquilo que esperado por eles. Desenvolve aes ou procedimentos (rotinas, processos, check list, entre outros) para padronizar o trabalho, visando manuteno da qualidade/ eficincia.

A exigncia de qualidade e eficincia um importante diferencial em qualquer tipo de negcio. Quando os prazos e a qualidade esperada pelo cliente so garantidos e superados, conquista-se a confiana desse cliente. Lembre-se que, por maior e melhor que seja a qualidade que voc fornece, preciso estar sempre inovando nos produtos/ servios, para se adequar s mudanas tecnolgicas, comportamentais e,de tendncias de mercado, a fim de se destacar em relao concorrncia. 5. Correr riscos calculados

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Analisa e avalia, previamente, pelo menos duas alternativas (por exemplo, os recursos fsicos, organizacionais, financeiros e seus pontos fortes e fracos) e corre riscos intencionalmente. Age para minimizar as chances de algo no acontecer como previsto, reduzindo os riscos ou controlando resultados. Coloca-se em situaes que indicam desafios para si mesmo (ultrapassando a normalidade do dia a dia), envolvendo a possibilidade de riscos moderados.

Montar uma empresa ou investir para melhor-la implica riscos. Ser ousado muito importante para se ter um diferencial competitivo. No entanto, fundamental avaliar e calcular esses riscos para saber quando voc deve se arriscar, objetivando o crescimento de sua empresa. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar bem as possibilidades (pelo menos duas delas), tentar minimizar os riscos e controlar os resultados. O empreendedor, por natureza, opta por riscos moderados e no se predispe s aventuras que no o levam a lugar algum. Para correr riscos calculados, essencial buscar informaes previamente para que a situao seja analisada minuciosamente. Se, por exemplo, voc deseja investir em sua empresa para aumentar a produo e as vendas, importante realizar uma pesquisa para saber se existe mercado capaz de absorver a ampliao da produo desejada, bem como avaliar se a infraestrutura atual, os recursos de caixa e as competncias instaladas favorecem a deciso. 6. Estabelecimento de metas
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Estabelece metas e objetivos que sejam desafiantes, factveis e que tenham significado pessoal. essencial saber aonde se quer chegar e os motivos (de acordo com os prprios valores), tendo conscincia de que isso pode exigir um esforo adicional. Tem uma viso de longo prazo (acima de 5 anos) clara, especificando para onde e quando quer chegar, alinhada natureza da empresa. Define metas de curto ou mdio prazo com parmetros claros, realistas, mensurveis, coerentes e integrados viso da empresa.

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Pode-se considerar que o estabelecimento de metas tambm uma caracterstica muito significativa para o empreendedor, pois significa um norte da bssola empresarial. Trata-se de uma referncia especifica de condies, tempo e aonde se quer chegar. Para atingir sua meta, interessante que voc crie estratgias e estabelea indicadores de resultados para avaliar se est se aproximando ou se afastando dela. Veja um exemplo: imagine que a sua meta aprimorar a gesto de sua empresa em 12 meses, realizando aes especficas e essenciais melhoria no desempenho e competitividade no mercado. A participao neste Prmio uma tima oportunidade para avaliar seu comportamento empreendedor, identificando seus pontos fortes e tambm as oportunidades de melhoria na gesto de sua empresa. 7. Busca de informaes
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Dedica-se a obter, pessoalmente, informaes econmicas, tecnolgicas, sociais, poltico-legais, tendncias de mercado, de clientes, atuao dos fornecedores e dos concorrentes. Todas as informaes devem ser necessrias e importantes empresa. Investiga, pessoalmente, como fabricar um produto ou fornecer um servio. Procura pessoas que, reconhecidamente, tm conhecimento tcnico e/ou experincia tcnica/ comercial (especialistas) ou organizaes que atuam em gesto empresarial para obter assessoria tcnica, econmica, legal ou comercial.

Conversar com colaboradores, clientes, fornecedores e concorrentes essencial para posicionar melhor sua empresa no mercado. inerente a um empreendedor querer saber mais e mais, porm, importante ter foco na busca de informaes para no investir tempo com temas ou assuntos que no sejam relacionados ao negcio. Saber identificar e filtrar as fontes de informaes ajuda a melhorar a percepo do seu negcio. Voc pode obter informaes de diversas fontes. Procure saber as opinies dos consumidores sobre o seu produto, fique atento s sugestes e observaes deles; pesquise maneiras de melhorar seu produto ou servio; identifique vantagens e desvantagens de sua empresa em relao concorrncia; leia jornais, revistas e publicaes setoriais atualizados, escolhendo temas relativos sua rea de atuao. Navegue na Internet com um olhar amplo, mas direcionado s oportunidades que sejam de maior impacto no setor de atuao de sua empresa. H sempre cursos e palestras e novas informaes no mercado. Visite feiras e eventos correlacionados sua rea empresarial. Conhea os concorrentes, experimentando e testando os modelos praticados por eles para verificar o que pode ser melhorado no seu padro. Sempre existem melhorias que podem e devem ser feitas. Buscando pessoalmente as informaes, possvel obter tambm dados confiveis e com fidelidade realidade do mercado. E, caso a sua pesquisa pessoal no seja suficiente, procure a ajuda especializada de um tcnico. Lembre-se de consultar o SEBRAE, Associaes Empresariais, o IBQP, a FNQ, dentre outros, pois so organizaes que possuem publicaes, cursos e servios relacionados gesto que podero lhe ser muito teis. 8. Planejamento e monitoramento sistemticos
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Planeja, antecipadamente, dividindo grandes tarefas em sub-tarefas, com prazos e resultados esperados, com a descrio detalhada da forma como o plano ser executado e os responsveis pela execuo para se atingir um objetivo/ meta. Acompanha sistematicamente a execuo do plano, revisando-o e flexibilizando aes, se necessrio, considerando os resultados obtidos, eventuais imprevistos ou mudanas circunstanciais. Faz controles por meio de anotaes ou lanamentos (movimento de caixa, contas a pagar/ receber entre outros) e utiliza os dados para dar suporte tomada de decises ou soluo de problemas.

Para se consolidar cada vez mais no mercado, o empreendedor bem-sucedido precisa aprender a planejar e acompanhar permanentemente seu planejamento, a fim de avaliar os resultados da empresa. Esse acompanhamento chamado de monitoramento sistemtico, imprescindvel para a adoo de medidas corretivas ou ajustes, sempre que necessrio. Dessa forma, indispensvel que voc programe suas aes futuras. Assim, padroniza-se tudo aquilo que funciona bem e aprimora-se o que for identificado como importante de ser alterado, gerando constante aprendizado. (Ciclo PDCA) 9. Persuaso e rede de contatos
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Cria e utiliza, intencionalmente, estratgias para convencer outras pessoas, sempre com pragmatismo e valores ticos comuns; Identifica, faz contato e mobiliza pessoas estratgicas e facilitadoras para atingir seus prprios objetivos; Desenvolve e mantm relaes e parcerias comerciais sustentveis e de qualidade, fortalecendo as redes de contato.

Um empreendedor est sempre em contato com vrias pessoas: clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, tcnicos, especialistas de diversas reas etc. Muitas vezes, so pessoas que no esto diretamente ligadas ao seu negcio, mas que, a qualquer momento, podem lhe ser muito teis. Busque, portanto, manter contato com as pessoas que podem se tornar fonte de informaes e/ou solues para voc. Todo empreendedor, alm da rede de contatos, precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que se espera delas. Por exemplo: convencer um cliente a experimentar o produto, argumentar e convencer um fornecedor a entregar um produto ou servio mais rpido. Mas, para convencer algum, preciso saber se comunicar de forma assertiva, ter bons argumentos, comprometimento com o que foi acordado e garantir que ambas as partes se beneficiem no

processo, preservando valores ticos comuns. 10. Independncia e autoconfiana

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Toma suas prprias decises, sem se sentir dependente das normas e controles impostos por outras pessoas, tendo liberdade de ao. Mantm seu ponto de vista, mesmo diante de opinies contrrias ou de resultados inicialmente desanimadores, se sua experincia de vida justificar tal deciso. Expressa, com convico e segurana, sua capacidade para executar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.

A independncia e autoconfiana uma caracterstica consequente da prtica de todas as demais, sendo uma fonte de inspirao para colaboradores e membros da rede de contatos (clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros, entre outros). Ela um dos fatores que asseguram o papel de liderana em uma organizao. RECOMENDAES GERAIS:
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Lembre-se que a devolutiva reflete uma autoavaliao. Portanto, ela demonstra a sua percepo referente ao seu prprio comportamento. Procure fortalecer as suas caractersticas mais fracas. Procure utilizar uma caracterstica forte para desenvolver uma caracterstica fraca. Por exemplo: caso voc tenha Persistncia como uma caracterstica forte e Planejamento e Monitoramento Sistemtico como uma caracterstica fraca, poder utilizar a Persistncia para desenvolver a capacidade de planejar. Quanto mais equilibrado resultar o seu perfil, melhor tender a ser o seu desempenho. Procure evitar a dependncia de uma nica caracterstica empreendedora para suas aes de negcio. Busque identificar se voc est praticando uma caracterstica com frequncia excessiva e de forma isolada, pois estar se comportando em um lado sombra daquela competncia. Por exemplo, caso voc tenha Persistncia como uma caracterstica bem forte e Estabelecimento de Metas como uma caracterstica bem fraca, faz-se necessrio avaliar se a teimosia est predominando, pois possivelmente voc no ter definido de forma especfica, mensurvel, relevante e temporal aonde voc quer chegar. O SEBRAE oferece capacitaes especficas, voltadas ao desenvolvimento de caractersticas empreendedoras. Caso seja do seu interesse, procure o SEBRAE local e inscreva-se no EMPRETEC, um curso que trabalha essencialmente os aspectos comportamentais do empreendedor.

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RELATRIO DE AUTOAVALIAO MPE BRASIL PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CICLO 2012

PARTE III - DEVOLUTIVA SOBRE AS PRTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas apresentadas na Parte III do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as prticas de Responsabilidade Social. Com base nos comentrios apresentados, voc ter a oportunidade de rever suas prticas de Responsabilidade Social e tomar aes para melhoria, buscando aprimorar as aes visando fortalecer a imagem de sua empresa. INTRODUO A Responsabilidade Social Empresarial definida pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona (partes interessadas), estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao. (Critrio de Excelncia/FNQ). Ao incluir a Responsabilidade Social nas estratgias e planos, a empresa agrega valor ao produto e ao servio, consolida ou refora a marca/imagem, fortalece a negociao com fornecedores, fideliza clientes, contribui para o aumento da receita e lucratividade, motiva colaboradores e traz muitos benefcios sociais. Portanto, estar atento e inserir processos e prticas de Responsabilidade Social deixaram de ser diferenciais, so pressupostos para o crescimento, a competitividade e a perenidade de uma organizao.

1. A Responsabilidade Social faz parte das Estratgias e Planos? a) A Responsabilidade Social no faz parte das Estratgias e Planos da empresa. b) A Responsabilidade Social no faz parte das Estratgias e Planos da empresa, entretanto existem algumas aes pontuais sendo executadas. c) A Responsabilidade Social faz parte das Estratgias e Planos da empresa e existem pessoas e recursos disponibilizados para sua execuo. d) A Responsabilidade Social faz parte das Estratgias e Planos da empresa e existem pessoas e recursos disponibilizados para sua execuo e indicadores de avaliao definidos. Comentrio para a empresa: A Integrar a Responsabilidade Social s estratgias e planos a empresa consiste em uma oportunidade para melhoria, pois isso permitir qualificar suas atividades e potencializar a produtividade, possibilitando, ainda, o fortalecimento da imagem e melhoria de condies para a sustentabilidade e competitividade. A implantao das aes mesmo que gradual, deve prever o acompanhamento e suporte aos seus executores.

2. Nos ltimos trs anos, a empresa recebeu alguma sano relativa aos requisitos legais, ticos, regulamentares e contratuais? a) Nenhuma providncia foi tomada em relao sano. b) Foram tomadas providncias corretivas em relao sano. c) Foram tomadas providncias corretivas e preventivas em relao sano. d) No recebeu. Comentrio para a empresa: Existe como oportunidade para melhoria demonstrar sua Responsabilidade Scioambiental ao adotar a gesto de riscos, pois isso possibilitar a anlise do processo de produo ou da prestao de servios e, desta forma, quando do recebimento de sanes permitir a agilidade de resposta (aes corretivas). Quanto mais cedo forem tomadas providncias corretivas menor sero os prejuzos, com o dano em si, ou com o comprometimento da viabilidade do negcio e da imagem da empresa.

3. Considerando a responsabilidade quanto aos seus produtos, como a empresa comunica e informa seus clientes e consumidores sobre estes produtos? a) A empresa no possui aes formais de comunicao e informao dos seus produtos. b) A empresa no possui aes formais de comunicao dos seus produtos, contudo, presta informaes quando solicitada. c) A empresa possui aes formais de comunicao e informao dos seus produtos, disponibilizando-as aos interessados. d) A empresa possui aes formais de comunicao e informao dos seus produtos, promovendo e realizando campanhas esclarecedoras sobre a procedncia dos insumos, a melhor maneira de utilizao e de descarte dos mesmos. Comentrio para a empresa: Existe como oportunidade para melhoria reconhecer sua responsabilidade nas questes econmicas, ambientais e sociais, ao informar e comunicar formalmente a seus pblicos, sobre o processo de produo ou prestao de servios, bem como, orientar quanto procedncia dos insumos, melhor forma de utilizao, maneira e os locais para descarte com menor impacto. Prestar informaes e esclarecimentos no o suficiente, pois nem sempre evita prejuzos financeiros ou danos ambientais, de sade e sanes referentes ao Cdigo do Consumidor. Atuar preventivamente impacta na imagem, na viabilidade do negcio e favorece a competitividade.

4. O fundamento da Responsabilidade Social o relacionamento da empresa com as partes interessadas (stakeholders) - proprietrios, pblico interno (colaboradores), fornecedores, consumidores, cliente, concorrentes, comunidade, organizaes da sociedade civil, rgos governamentais, entre outros. A existncia de aes planejadas indica o nvel de adeso e estgio de desenvolvimento em Responsabilidade Social da empresa, como por exemplo, a ateno na seleo de fornecedores que no comprometam produtos e servios ou a prpria imagem da empresa; escuta atenta e aes junto aos clientes fortalecendo os vnculos de confiana; existncia de aes preventivas ou corretivas sobre o impacto ambiental

do negcio; contribuio para sanar as necessidades da comunidade; monitoramento e retorno aos colaboradores sobre as atividades desenvolvidas de forma respeitosa e propositiva, entre outros. (marcar a coluna correspondente a resposta correta para cada parte interessada) a) No desenvolve aes. c) Possui articulao e aes planejadas, ainda no executadas com a parte interessada. d) Possui articulao e aes planejadas e executadas com a parte interessada.

Parte interessada

b) Desenvolve aes ocasionais.

1. Colaboradores (Pblico interno) 2. Clientes 3. Consumidores 4. Fornecedores 5. Instituies governamentais 6. Concorrentes 7. Terceiro Setor 8. Comunidade

i j k l m n j k l m n i j k l m n i j k l m n j k l m n i j k l m n j k l m n i j k l m n

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5. A empresa possui procedimento formalizado pa ra a contratao, acompanhamento e desligamento de colaboradores de forma responsvel e tica ? a) A empresa no possui procedimento formalizado para a contratao, acompanhamento e desligamento responsvel e tico. b) A empresa no possui procedimento formalizado para a contratao, acompanhamento e desligamento responsvel e tico, contudo possui aes informais. c) A empresa possui procedimento formalizado para a contratao, acompanhamento e desligamento responsvel e tico. d) A empresa possui procedimento formalizado para a contratao, acompanhamento e desligamento responsvel e tico, assim como orienta e zela para a sua prtica sistemtica. Comentrio para a empresa: A Existe como oportunidade para melhoria a criao de um procedimento formalizado para a contratao, o acompanhamento e o desligamento dos colaboradores, pois sem ele sua empresa est suscetvel a aes geradoras de insegurana, instabilidade, afetando o clima organizacional, a produtividade e o recebimento de sanes trabalhistas.

6. A empresa conhece as necessidades e contribui com o desenvolvimento social da comunidade? a) A empresa no conhece as necessidades de sua comunidade. b) A empresa no conhece as necessidades da comunidade, contudo tem atividades que contribuem para seu desenvolvimento social. c) A empresa conhece as necessidades de sua comunidade e contribui para o seu desenvolvimento social. d) A empresa conhece as necessidades de sua comunidade e tem aes planejadas e acompanhadas que contribuem com seu desenvolvimento social. Comentrio para a empresa: A Conhecer as necessidades da comunidade onde est instalada consiste em oportunidade para melhoria, pois isso leva a empresa a compreender o contexto e ter a oportunidade de contribuir para melhoria, minimizando a vulnerabilidade social e ambiental da mesma.

7.1. Insira informaes referentes ao total de aes executadas (atendimento direto ao pblico beneficirio) ou promovidas (atendimento ao publico beneficirio por meio de apoio a organizaes ou projetos sociais ou atividades de parceiros). Atividade Nmero de aes sociais desenvolvidas diretamente ou das quais participa, na comunidade onde est inserida. Nmero de aes sociais desenvolvidas diretamente ou das quais participa, fora da comunidade onde est inserida. Nmero de beneficirios (pblico atendido). H quanto tempo vem realizando aes sociais (em anos). Qual a periodicidade (em mdia). Quantidade

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7.2. Quanto ao monitoramento e avaliao das aes sociais: a) A empresa no acompanha a execuo e no avalia os resultados da ao na comunidade. b) A empresa acompanha a execuo, mas no avalia o resultado da ao. c) A empresa acompanha a execuo e avalia o resultado da ao. d) A empresa acompanha a execuo, avalia o resultado e traa estratgias de continuidade. Comentrio para a empresa:

No acompanhar a execuo e no avaliar os resultados das aes consiste em oportunidade para melhoria, pois a empresa deixa de certificar-se da eficcia e efetividade do investimento, bem como, da permanncia das necessidades e das possveis adequaes nas aes a serem realizadas.

8.a. Das aes desenvolvidas pela empresa, selecione uma que considera significativa e descreva abaixo. NO H AES DESENVOLVIDAS. 8.b. Quando, para definir o pblico atendido, a empresa busca informaes sobre as necessidades locais e escolhe a que possui alguma interao com o negcio ou, ainda, pela proximidade fsica (vizinhana), as chances de obter os resultados e metas planejados e efetivamente contribuir com este pblico se ampliam. Seu atendimento pode ser direto, junto ao pblico selecionado (executora), ou indireto (promotora), por meio de uma organizao ou projeto social e, tambm, de outros parceiros. Forma de atendimento Atendimento Direto Atendimento Indireto Pblico beneficirio da ao social Quantidade

NO NO

0 0

8.c. Quais as necessidades identificadas e o objetivo definido diante destas necessidades? AS NECESSIDADES IDENTIFICADAS SO A TOMADA DE AO JUNTO A COMUNIDADE E SOCIEDADE. 8.d. Descreva sucintamente a ao. A AO AINDA EST SENDO PLANEJADA. 8.e. Diante da execuo da ao, a empresa tem estabelecidos monitoramento (durante a ao) e avaliao (concluso da ao ou de perodo)? Como estes dados so utilizados? NO TEMOS ESSES DADOS DISPONIVEIS. 8.f. Qual o resultado alcanado para os participantes da ao? (empresa, pblico beneficirio e parceiros). NO TEMOS RESULTADOS AINDA.

RELATRIO DE AUTOAVALIAO MPE BRASIL PRMIO DE COMPETITIVIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS CICLO 2012

PARTE IV DEVOLUTIVA SOBRE AS PRTICAS DE INOVAO

Esta parte do Relatrio de Pontos Fortes e Oportunidades de Melhoria foi gerada a partir das repostas apresentadas na Parte IV do Questionrio do MPE Brasil, que avalia as prticas de Inovao. Com base nos comentrios apresentados, voc ter a oportunidade de rever as prticas de Inovao em sua empresa, e tomar aes para melhoria, buscando promover um ambiente mais propcio para aumentar a capacidade de adaptar-se criativamente s mudanas que afetam o contexto empresarial em que ela est inserida. INTRODUO Uma empresa pode introduzir muitos tipos de mudanas que incorporam inovao. Essa pode ser tanto de carter tecnolgico associada a produtos e processos, quanto em seus mtodos de trabalho, no uso dos fatores de produo e nos tipos de entregas que reflitam sua estratgia, as oportunidades conquistadas junto aos clientes e no mercado, com reflexo no desempenho nos negcios. A inovao o instrumento de valor para o empreendedor do pequeno negcio, a qual possibilita s empresas se diferenciarem no mercado, estabelecendo um novo patamar em que a concorrncia e a manuteno de contratos ocorra em funo do conjunto de atributos importantes, atrativos para o cliente. A inovao pode acontecer, por exemplo, na melhoria da equipe, na ampliao das condies de venda, no aperfeioamento dos produtos, aprimoramento de um servio, nos processos de trabalho com novos materiais, equipamentos e fluxos, bem como na criao de um novo modelo de negcio, pois adiciona algum tipo de novo valor para a empresa.

1. As informaes e conhecimentos so obtidos nos relacionamentos externos para identificar oportunidades de inovao? a) As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao no so obtidos nos relacionamentos externos. b) As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos ocasionalmente nos relacionamentos externos. c) As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos regularmente nos relacionamentos externos. d) As informaes e conhecimentos para identificar oportunidades de inovao so obtidos formalmente nos relacionamentos externos, permitem a cooperao com outras entidades e so compartilhados com os colaboradores. Comentrio para a empresa: H oportunidades de melhoria na considerao regular das informaes e conhecimentos voltados inovao, que influenciam os negcios e so obtidos nos relacionamentos externos, bem como na anlise e compartilhamento interno das tendncias que tragam benefcios para o negcio.

2. promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e da comunicao entre colaboradores para implementar as inovaes? a) No promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas e de comunicao entre colaboradores. b) promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas, predominando a comunicao informal entre colaboradores. c) promovido um ambiente favorvel de estmulo ao surgimento de ideias criativas, predominando a comunicao formal entre colaboradores. d) promovido um ambiente favorvel de estmulo continuado ao surgimento de ideias criativas e de comunicao estruturada entre colaboradores. Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: Estimular as inovaes com promoo de um ambiente favorvel para o compartilhamento e troca de ideias criativas extremamente importante. Existe a oportunidade de avanar ainda mais, por meio da comunicao estruturada e continuada entre os colaboradores sobre as inovaes que podem ser implementadas para alavancar os negcios.

3. Os dirigentes apoiam e estabelecem condies de experimentao de novas ideias pa ra implementao de inovaes em qualquer assunto da empresa? a) Os dirigentes no apoiam a experimentao de novas ideias e no estabelecem condies prticas para a sua implementao. b) Os dirigentes apoiam a experimentao de novas ideias e, ocasionalmente, estabelecem condies prticas para sua implementao. c) Os dirigentes apoiam a experimentao de novas ideias e, frequentemente, estabelecem condies prticas e recursos organizados para sua implementao. d) Os dirigentes apoiam a experimentao planejada de novas ideias e estabelecem condies prticas, com definio de responsabilidades e recursos para implementao, em alinhamento com as estratgias.

Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: O apoio dos dirigentes experimentao planejada de novas ideias e o estabelecimento de condies prticas com iniciativas estruturadas, recursos e responsveis para implementao das atividades e de produtos inovadores em alinhamento com as estratgias, so pontos fortes da empresa. Essas prticas contribuem para o xito e a sustentabilidade do negcio.

4. A empresa mantm as condies de implementao das inovaes e faz a divulgao junto s partes interessadas? a) A empresa no mantm as atividades de implementao das inovaes e no faz a sua divulgao junto s partes interessadas. b) A empresa mantm as atividades de implementao das inovaes e faz sua divulgao restrita a algumas partes interessadas. c) A empresa mantm as atividades de implementao das inovaes e faz sua divulgao ampla junto s partes interessadas. d) A empresa mantm e controla as atividades de implementao das inovaes e faz sua divulgao de forma estruturada junto s partes interessadas. Justificativa: SEM INFORMAES ADICIONAIS. Comentrio para a empresa: A prtica de manter condies de implementao das inovaes pode ser aprimorada com o controle nas reas envolvidas. Estabelecer uma divulgao estruturada da inovao entre as partes interessadas poder contribuir ainda mais para sustentar a aceitao e o uso das inovaes.

5. A empresa acompanha os esforos realizados e avalia os benefcios da implementao das inovaes? a) No so acompanhados os esforos realizados e no h avaliao dos benefcios da implementao de inovaes. b) Os esforos realizados so acompanhados e os benefcios da implementao de inovaes so avaliados esporadicamente. c) Os esforos realizados so acompanhados regularmente e os benefcios da implementao de inovaes so avaliados formalmente. d) Os esforos realizados so controlados regularmente e os benefcios da implementao das inovaes so avaliados formalmente, com indicadores de melhoria do desempenho da empresa. Comentrio para a empresa: B Existe como oportunidade de melhoria o acompanhamento regular dos esforos realizados de implementao das inovaes. Essa prtica pode ainda ser reforada ao se fazer uma avaliao formal, para se assegurar dos benefcios que podem ser obtidos para o negcio.

6. A empresa reconhece a contribuio dos colaboradores envolvidos com as inovaes? a) No h o reconhecimento da contribuio inovao junto aos colaboradores. b) O reconhecimento da contribuio inovao junto aos colaboradores feito sem distino das demais atividades. c) O reconhecimento da contribuio inovao junto aos colaboradores feito formalmente. d) O reconhecimento da contribuio inovao feito formalmente e os resultados so em parte compartilhados com os colaboradores. Comentrio para a empresa: Reconhecer de forma geral alguma contribuio dos colaboradores envolvidos com as inovaes consiste em oportunidade de melhoria. O reconhecimento especfico pela participao na implementao de inovaes poder reforar ainda mais o ambiente favorvel, bem como o conhecimento que atesta o carter inovador da empresa.