UNIVERSIDAD FERMIN TORO VICERECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE ADMINISTRACION CABUDARE EDO.

LARA

Itegrante Yucelys Parra CI 13.991.816

CABUDARE 18 DE SEPTIEMBRE DEL 2012

Introduccin

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cmo actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Definicin de cambio Organizacional Se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. "La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

Caracterstica de Cambio Organizacional 1. Se da en alguna parte la empresa y afecta a toda la organizacin (dado su condicin de sistema), se perciba o no por sus integrantes. 2. Es un reto tanto en el mbito humano como en el tcnico. 3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes (individuos, grupos humanos, reas funcionales, sistemas y procesos) a las nuevas circunstancias. 4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. 6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio. 10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.

Tipos de cambios
Cambios de acuerdo a su magnitud: Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard9 sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham 11 citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables: a. La cantidad de tiempo que se requiere, b. El grado de planeacin, c. El tipo de participacin, d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de cambio. Cambio de tipo cultural Sealan Scott y Jaffe en su texto sobre Como Dirigir el Cambio en las Organizaciones, que el proceso de hacer un cambio de importancia en la cultura de las empresas, exige que las personas se olviden de cmo eran las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y que, las empresas que utilizan bien el proceso de modificar la cultura de la organizacin, reducen el tiempo requerido para hacer cambios similares en el futuro. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas no emergen de la noche a la maana.

Innovacin y Cambio

Las Empresas buscan la flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado. Las Personas quieren seguridad en el empleo para construir vidas ms equilibradas y satisfactorias. Ponemos al servicio de Empresas y Personas nuestra experiencia en el desarrollo de modelos que hacen compatibles flexibilidad y seguridad, a la vez que favorecen la participacin, la responsabilidad en el logro de las metas personales y empresariales. As, la Innovacin aplicada a las Empresas posibilita que stas incrementen su valor econmico a la vez que las Personas incrementan su capital humano.

El proceso de innovacin y cambio es muy comn en todas las empresas, organizaciones y unidades de trabajo. Es un proceso que conlleva muchos esfuerzos de parte de los administradores y de parte de los empleados y clientes y/o usuarios. Son varios los conceptos que debemos discutir cuando hablamos de este proceso.

Innovacin:

La innovacin organizacional se refiere a las nuevas maneras en las que el trabajo puede ser organizado y ejecutado con el objetivo de promover y fomentar la ventaja competitiva. Esta definicin abarca el cmo las organizaciones, y los individuos en particular, gestionan los procesos en reas como la relacin y fidelizacin de clientes, rendimiento de los trabajadores y gestin del conocimiento. El ncleo de la innovacin organizacional reside en la necesidad de mejorar o modificar un producto, proceso o servicio. Todo en innovacin gira alrededor del cambio pero no todo cambio es innovador. La innovacin organizacional anima a las personas a pensar de manera independiente y creativa aplicando el conocimiento individual a los desafos que se plantea la organizacin. As pues, la innovacin organizacional requiere de una cultura de innovacin que apoye la generacin de nuevas ideas, procesos y nuevas maneras de hacer negocio Cambio Gonzalo Retamal Maya (2006) nos orienta que el concepto se refiere; cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. Para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin, y as lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y efectividad en la ejecucin de acciones.

Etapas de cambio

Etapa Pre contemplativa No hay intencin de cambiar Consultan por presin de otros, cuando la presin desaparece, vuelven a conductas anteriores Un pre contemplador puede desear cambiar, pero ello es diferente a intentar o considerar seriamente el compromiso por un proceso real de cambio, o vislumbrarlo durante los prximos 6 meses. La principal seal de la etapa de la pre contemplacin es la resistencia a reconocer o a modificar un problema

Etapa Contemplativa Las personas son conscientes de que existe un problema y piensan seriamente superarlo, pero an no se han comprometido a pasar a la accin. Sensacin de saber donde se quiere ir, pero no encontrarse todava preparado para iniciar el movimiento hacia ello. Los individuos que consideran seriamente cambiar un comportamiento adictivo, en los prximos 6 meses, podran ser considerados como contempladores. En esta etapa, prcticamente, no se solicita ayuda

Etapa de Preparacin Momento en que se combina intencin y conductas de aproximacin a la realizacin de un cambio. Una persona en proceso de cambio, aunque ha hecho mejoras en sus problemas de comportamiento, an no ha alcanzado el criterio para una accin efectiva. Este es el momento que se podra definir como de toma de decisin

Etapa de Accin El individuo en cuestin modifica su comportamiento, experiencia o entorno con el fin de superar sus problemas. En esta etapa modifican con xito el comportamiento adictivo durante un perodo de entre un da a seis meses. Desde la modificacin de la intencin de cambio a una accin efectivamente realizable, con visibles esfuerzos significativos para cambiar, son las seales concretas para la accin.

Etapa de Mantenimiento Etapa en la cual las personas trabajan para prevenir una recada y consolidar los resultados obtenidos durante la accin. Es una continuacin, no una ausencia de cambio. Esta etapa se extiende por un perodo indeterminado posterior a la accin inicial y su evaluacin depender de las caractersticas de cada persona. La persona es capaz de mantenerse alejado del comportamiento adictivo y ser capaz de comprometerse consistentemente en su comportamiento. Estabilizar el cambio de comportamiento y evitar la recada son los signos de la etapa de mantenimiento

Cambio a nivel Micro y Macro La empresa se encuentra envuelta por una serie de fuerzas, las mismas que pueden afectar el entorno de la misma, de las cuales se puede aprovechar las oportunidades que presentan y prevenir las amenazas. As mismo, observar en qu puntos es fuerte y puede generar una estrategia adecuada y de igual manera analizar los puntos dbiles y contrarrestarlos oportunamente.

La Micro, podemos decir que son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en s, segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios, clientes y pblicos. Las relaciones entre los distintos departamentos son necesarias para disear plan.

Podemos darnos cuenta que los aspectos de la Macro no pueden ser modificables en el interior de los que es la empresa, sino que estos aspectos se modifican nicamente en todo el entorno, esto quiere decir que se modifica globalmente y la empresa no puede tener ni un solo tipo de control, estos aspectos pueden ser; la tecnologa, la cultura de la poblacin etc.

Resistencia al cambio.

La resistencia al cambio es un obstculo al desarrollo de nuevas metas, mtodos o cualquier otra variacin que se planteen. Vimos que entre las fuerzas que influyen sobre el cambio se encuentran las de resistencia, las que tienen una doble actuacin, negativa y positiva, aunque aparentemente no parezca acertada esta expresin, veamos: El sentido negativo lo constituye el freno que ofrece al desarrollo del cambio, ya sea para eliminar una amenaza o para aprovechar una oportunidad, esto hace que retrase este avance o en el peor de los casos que lo restrinja de tal manera que no permita su desarrollo. El sentido positivo es que acta como elemento estabilizador, ya que de no tener este fenmeno actuando el comportamiento seria catico y por supuesto podramos tener resultados desastrosos en lugar de favorables. La resistencia al cambio puede ser individual, del grupo o equipo o de la organizacin en general, puede manifestarse combinada o de manera conjunta. En el caso de resistencia individual, puede ocurrir por diferentes factores, entre ellos: intereses individuales amenazados (salario, seguridad en el trabajo, poder, costumbres, prestigio, condiciones de trabajo, y otras) ; miedo ante una situacin desconocida; conservador ante los riesgos; falta de informacin; variaciones en la cultura organizacional la cual es parte de la integridad del individuo; percepciones incorrectas sobre distintos aspectos como metas, resultados y objetivos, a lograr.

En cuanto a la resistencia grupal (o de la organizacin), puede ser originada la resistencia por las mismas causas anteriores manifestadas en el colectivo o en el grupo, unidas a otras como: la inercia del grupo u organizacin; la inercia de la estructura organizacional; as como determinadas amenazas contra el poder del grupo, a la experiencia del grupo, o contra los recursos que tenga asignado el grupo. La resistencia al cambio puede manifestarse de una forma abierta o sea, con franqueza e inmediatez o de manera cerrada o sea, solapada y diferida. Una adecuada atencin, en ambos casos, es fundamental, no obstante es preferible la resistencia abierta ya que la otra es mucho ms compleja su disminucin o neutralizacin, trayendo tambin desmotivacin, prdida de lealtad, indisciplinas en los trabajadores. Algunas de las manifestaciones tangibles de resistencia al cambio son: freno en el desarrollo del trabajo, ausentismo, rotacin (fluctuacin) de la fuerza laboral, elogios y reforzamiento de los aspectos del pasado, criticar o cuestionar inadecuadamente las acciones tomadas, o exceso de ellas, otras.

Tcnicas para la eliminacin de resistencia al cambio

Segn Robbins hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio: 1. Educacin y comunicacin 2. Participacin 3. Facilitacin y apoyo 4. Negociacin 5. Manipulacin y cooptacin6. Coerci

Cambio y el contexto ambiental:

Antes de entrar en el tema consideramos importante conocer la definicin de los siguientes puntos, como: Cambio: se le dice, a lo que se modifica o se transforma.

 Contexto: Donde se ejecuta un hecho de acuerdo a un conjunto de circunstancias Ambiente: conjunto de circunstancias sociales, culturales, econmicas, entre otros., que rodean a una persona o cosa. Ambiente organizacional: Es un conjunto de factores que influyen en la organizacin proveniente de fuentes tanto internas como externas a esta. Segn mltiples investigaciones realizadas, insisten en que ninguna configuracin estructura organizacional, es la mejor en todas las situaciones, por lo que se han considerado predominantemente la dimensiones de complejidad y estabilidad, que permiten establecer cuatro tipos de ambientes:

1. Los ambientes simples y estables, son adecuados para la aparicin de organizaciones con estructuras burocrticas y centralizadas, con un trabajo estandarizado.

2. Los ambientes complejos y estables, son favorables para estructuras burocrticas pero descentralizadas tanto vertical como horizontalmente. 3. Ambientes simples y dinmicos, son para las organizaciones flexibles y con estructura orgnica pero con centralizacin del poder.

4. Ambientes dinmicos y complejos, son para estructuras flexibles y orgnicas, favorecen la descentralizacin y la coordinacin mediante ajuste mutuo entre los miembros

Cambio tecnolgico.
Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro sern totalmente diferentes de las actuales, ms tecnologa, menos jerarqua y ms tica. Las crisis de las punto.com de los aos noventa y las actuales del sistema crediticio, inmobiliario y de materias primas han ralentizado los procesos de cambio, pero esto no es ms que un parntesis para tomar un impulso nuevo, algunos anunciaron que la organizacin ser como un trbol, una hoja central y otras muchas a su alrededor, otros apuestan por el outsourcing, otros por los contratos temporales. El Management Democrtico se hace eco de todas ellas pero de inclinarse lo hace por el modelo de empresa red. La aceleracin del desarrollo tecnolgico, hace que las empresas deban conectarse, quienes no lo estn se quedarn fuera del circuito, la tecnologa permitir operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante transformacin. En estas estructuras lo importante no es la unidad de mando o la jerarqua sino la tarea realizada, el desempeo o el proyecto en el que se est trabajando. Esto no quiere decir que las barreras

jerrquicas desaparecen, no, pero si descienden y adquieren otro significado, ms bien como una seal de servicio ms que de estatus y privilegio de poder. Las organizaciones actuales se crean con base relacional y en unidades de red, en la direccin del proyecto y en la misin para la que se crea, pueden desaparecer igualmente, pero tambin puede transformarse y redefinirse continuamente en un proceso creativo. La misin del Management Democrtico es desenvolverse en ese mundo, y hacer posible la organizacin de personas. En este entorno, el Management Democrtico, aplicar las tcnicas de outsourcing, la redefinicin de la estructura en busca de flexibilidad, el aprendizaje organizacional, el intento de hacer los costes siempre variables, la mejora de la competitividad requerir sistemas para mantener el ncleo de negocio, y el conocimiento dentro de la empresa, el cambio tecnolgico juega un papel muy importante en este cometido. Las nuevas empresas actan como centros de aprendizaje, muchas como universidades campus virtuales, las personas trabajaran y que realicen proyectos para estas obtendrn un talento y conseguirn una vez pasado por ellas sern un buen punto para su currculo vitae. El enfoque tico del Management Democrtico est relacionado con las distintas personas (Stakeholders) que participan en la empresa, lo exigen los empleados, los consumidores, los accionistas, la Administracin, y la sociedad. La Responsabilidad Social Corporativa ser una actividad normal de la que se dar cuenta en las memorias anuales, de la misma forma que ya se hace con el balance social o los estados financieros.

CONCLUSIONES En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.

Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.